長いこと会計事務所へのコンサルティングをしていて思うのは「この業界の職員は、新たな付加価値業務をしたがらない」 という事です。 むろん全員ではありませんが、結構な割合で「付加価値業務」 に積極的ではないようです。 現在、当社では会計事務所に対して、

• 「経営承継の可視化」
• 「KPI監査」
• 「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書」

の3点の付加価値を職員教育しています。 

１、付加価値より、ミスをしない事を選択

積極的な付加価値はしないが、ルーチンの重視やミスやトラ ブルは回避する事には意識が高いようです。 仕事の性質上、仕方ないかも知れません。 しかし、クラウド化やRPAがどんどん進み、「付加価値」以外に 存在価値が見いだせない時代が、もう目の前まで来ているのに、 動こうとしない。 まさに、タイタニック号が氷山にぶつかり、徐々に浸水しているの に、パーティーの準備や段取りばかり考えている支配人みたいな 状況かもしれません。 今すべきことは、そんなことではないはずです。  

２、何回行っても経営計画書支援をしない、業を煮やした所長の決断

経営計画書の支援が事務所の生命線だと日頃から、職員に言っているある 会計事務所の所長。 しかし、笛吹けど踊らずの職員。 私もコンサルタントとして、あの手この手の職員研修を繰り返しています。 でも、やっぱり日常業務優先で、３つの付加価値業務（経営承継可視化、 KPI監査、SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書）がなかなか、進みま せん。 何も、３つすべてをしてほしいとは言っていません。どれか一つを選択して やって欲しいと指導しているんですが。

ある日、所長と話していると、所長からこんな相談がありました。 「先生、待っていてもうちの職員は動きません。こうなったら、強制的で させるしかありません。どうしたら良いでしょうか？」と。 そこで、私が答えました。 「所長が言おうが、私が言おうがやらない。仮にインセンティブをぶら下げても やらない。最後の手段は、関与先社長から『依頼される』ようにもっていく ことかもしれませんね」」と。 即ち、経営承継可視化も経営計画書も、KPI監査も、関与先経営者から 「〇〇を具体的に指導して欲しい」と言ってもらうのです。 まさか、顧客からの要望に対して、無視する事はクレームになるので、否が応でも 監査担当者が動かざる得ないというわけです。  

３、ある意図を持った関与先向けのセミナーを実施

ある意図とは、関与先経営者にとってプラスになるセミナーだけではなく、 「当事務所の監査担当者は、今日学習した〇〇を具体的に支援するので、遠慮なく 相談してください。」と告知する事です。 講義の中に、 「この進め方は職員に既に教育しているので、聴いてください」 「これは、職員が聴きながら、パソコンに入力します」 「具体的なモニタリングは職員が聴きながら、次月の対策を文書化します」　　 等を伝えました。 簡単に言うなら「職員がやりますから、ちゃんと依頼してください。と参加経営者 にセミナーで何回も伝えた訳です。 セミナーアンケートでは、早速 「KPI経営の件をアドバイスして欲しい」 「経営承継10か年カレンダーを作って欲しい」 「職務権限移譲計画を協力して欲しい」 「役員の職務責任の明文化を手伝って欲しい」 などに記述がありました。 監査担当者には、次回の監査を待たず、即アクションを起こすように指示 しました。  

４、顧客の要望なら、職員がやらざる得ない

顧客に対してセミナーで知識を与え、顧客から職員に要望を言ってもらう。 その流れを作ることで、「職員のやらざる得ない仕組み」を作ったのが、今回 のセミナーです。 このセミナーは大量に集める必要はありません。 10社未満の関与先経営者を集めて、3時間程度のセミナーにします。 私の関与先会計事務所や検定受講の事務所なら、私が講師をする事も可能ですが 所長や幹部が講師をしても良いと思います。 職員はプレッシャーが大きいでしょうが、経験を積ませることが大事です。