SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

「経営計画書は社長の仕事」

それが本質であり、最終責任を担う経営者の役割です。

ただ、「社長だけが作る経営計画書」だと、その目標はなかなか達成されません。

何故か？

社長だけのマンパワーには限界があるわけで、幹部や従業員を巻き込んで「計画経営」を行わないと土台無理な話です。

しかも従業員が10名以上いる中小零細企業ならなおさら。

そこで大事な事は社長が考える経営計画書に、どこまで幹部従業員に真剣に取り組んでもらうかです。

今回は「銀行説得の為の経営計画書」の前に「社員が積極的に動く経営計画書」について解説します。

１，何故、幹部社員は経営計画の内容にネガティブなのか

幹部従業員から見た経営計画書を「社長事・会社事」として見るか、「自分事」として捉えるかでは大きな差があります。

多くの経営者は幹部従業員に「経営計画書」を「自分事」として捉えて欲しいと願っています。

しかし、それがなかなか難しい。

その最大の原因は「自らの行動計画にコミットメントさせていないから」です。

●乗り気ではないが、上から指示された目標

●別に絶対しないといけないと思っていない目標

●表立って嫌とは言えないからそこそこやったふりする目標

●それをやった所でこれと言ってベネフィットがない目標

●弱みの改善、苦手な行動の強要がたっぷり入った目標

こんな目標ばかりの「経営計画書」に「モチベーション」は働きません。

社長がいくら「笛吹けど踊らず」なのです。

所詮、中小零細企業での経営者とそれ以外の意識の違いってそんなものです。

「銀行から経営改善を要請され、実現できないと融資が厳しい」

「このままだと賃金も上げられない」

「皆の生活の将来も保証できない」

こんな事を言って、幹部従業員を鼓舞する社長がいますが、これって逆効果です。

会社が危うくなれば、従業員は辞めていくだけ。泥船に最後まで付き合うのは同族位です。

 

２，経営計画書作成のそれぞれに役割が

企業規模によって多少の違いはありますが、経営計画書作成には社長以下幹部、社員それぞれに役割があります。

従業員が3名でも、実は役割が必要で、その役割を与えないまま「社長だけが作成した経営計画書」はその実現が難しくなります。

●社長の役割

経営計画の根幹である収支目標、財務改善目標という数値計画とそれを実現する「商材戦略」「顧客戦略」を考えます。

中期ビジョン（中期計画）も社長の仕事です。

大元の方針や戦略、収支改善計画を作り、社員、金融機関に説明するのも社長の仕事。

更にその経営計画書が進捗しているか、外部コンサルタントや税理士の支援を受けならPDCAを回すのも社長の仕事です。

 

●役員幹部の役割

社長が出した方針や戦略、収支目標に対して、担当する自部門の貢献を具体的に決めるのが役員幹部の仕事です。

いわゆる「戦術」という部分で、社長が出した方針、戦略の「方法論」「具体論」「プロセス」を出していくことです。

この戦術がないと、末端の社員は動きが取れず、社員を上手に使わないと役員幹部はいつまでの現場実務から抜け出せません。

 

●社員の役割

社員は経営計画書のアクションプランで決められた具体策をスケジュールに沿って行動する事です。

また現場のリアルな声や顧客の声を役員幹部に報告し、会社方針との整合性をチェックする役割もあります。

社長が「方針」「戦略」

役員幹部が「戦術」

そして社員が「戦闘」

を担うのです。

 

３，社員にその経営計画書を信じてもらうには

しかし肝心要の経営計画書の内容が、社員から「無理だ」「出来っこない」「荒唐無稽だ」「社長は現実を知らないからあんな馬鹿な事を計画書に入れるんだ」と思われたらどうでしょう？

その経営計画書は最初から諦められたもので、社長の手前「無理です」と言えないから、渋々「やってるてい」で動きます。

そんな状況では成果は出ません。

また経営計画書の中身が自分たちの考えが考慮されず、社長や一部の幹部、又は外部コンサルらと勝手に作った計画書には最初からロイヤリティがありません。

だから、前向きな提案もなく、現場での変化や気づきがあっても報告せず、いつも通りの作業を連綿と続けていきます。

これは経営計画書に書かれた事に何の関心も興味もないし、「上の方で何か言っているね」程度のスタンスなのです。

何故、社長以外の従業員が経営計画書を他人事と思うのか？

それは、その経営計画書の数値目標の達成や戦略の実現性を信じていないからです。

例えば、

●毎年同じような方針戦略しか言わないで前年対比もいかないのに、収支目標だけは右肩上がり

●同じ商品、同じ顧客、同じ売り方、同じ作り方なのに、収支目標は「いかねばならない数字」になっている

●毎年、弱み、苦手な課題、ボトルネックが改善されないのに、新たな具体策がない

●頑張ったところで給与も賞与も増えてないし、会社がじり貧

こんな事が数年続けば、社長か声高に経営計画を叫んでも、組織は動きません。

何か「日本の失われた30年」の縮小版が今企業内で起こっているのです。

経営計画書からして、エンパワーメントが発揮できない訳です。

 

４，経営計画書作成の前に「強み分析研修」を

従業員が「この会社の未来戦略はいけそだうだ」と感じれば、当然モチベーションも上がるし行動力も上がるでしょう。

今大事な事は「社員、幹部に自信を持たせる事」です。

しかし、「弱み改善」「努力不足」を言われ続けた幹部社員は、最初の一歩が踏み出せません。

そこで「心に火をつける着火剤」が必要になります。

それは無意味な精神研修でも、スプリチュアルや洗脳教育でもありません。

今の会社にある「強み」を事実として把握し、それを活かす事が「可能性の高い戦略行動」だと認識させる事です。

そこで「強み分析」研修を実施します。

弊社が行う「強み分析研修」のカリキュラムはこんな感じです。

我々がファシリテーションしながら、いろいろな角度から「潜在的な強み」を引っ張り出すと、「そんな事に可能性があるなんて思わなかった」「結構自社のアドバンテージって多い」と幹部・社員からポジティブな意見が出てきます。

詳細は下記のサイトからご覧ください。

「わが社ってまだまだいけるじゃん」を再発見する　「強み分析研修」プログラム - SWOT分析と経営継承可視化の専門コンサルタント RE-経営 (re-keiei.com)

 

今ある「強み」が活かせて、仕事がしやすい行動なら、幹部社員のメンタルブロックは外せます。

「顕在的な強み」はもともと認識しているし、「強み発見研修」で「潜在的な強み」まで確認出来たら、誰だった可能性を感じて前向きに取り組むものです。

 

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