「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

ある会計事務所の職員が、昨年早期経営改善計画を顧問先に提案しました。

顧問先も承諾し、金融機関も了承。早速早期経営計画書に着手。

財務面の分析や返済資金をベースにした利益計画を立て、中期の収支計画は予定通りに出来ました。

そして、「主要な経営課題」の作成に入りました。

問題はそこから、迷走が始まりました。

１、経営者が答える経営戦略に根拠がない

「主要な経営課題」とは、「どんな儲かり具体策を出すか」という事です。

コスト削減対策ばかりでは、「儲かり具体策」は成り立ちません。

担当者は一生懸命、経営者の具体策を聴いたそうです。

すると、経営者からは

「こんな商品を取り扱えば、売上が増える」

「この商品を値上げして利益率を改善すれば、収益が変わる」

「今のこの商品を、他地域に新規開拓すれば可能性が広がる」

「この作業のムダを防げば、原価率は下がる」

といくつかの意見が出てきたので、それをそのまま「主要課題」に記載したそうです。

しかし、その職員はちょっと疑問が出てきて、それぞれの具体策や方針ができる根拠は何かと再質問しました。

すると、経営者からは具体的な根拠は出ず、

「こうあって欲しい」みたいな思いだけの「タラレバ」意見が多くを占めたそうです。

２、具体性と根拠がない主要経営課題は、アクションプランが書けない？

あるべき論、タラレバを主要な経営課題の経営戦略に書いたとしても、アクションプランを各段階で、中身がなく抽象論になる筈です。

もし、経営者がこうありたい、タラレバを言ったら、その根拠づくりに議論をしないと本当に形式的な「早期経営改善計画」のなりがちです。

今ならそれが「事業再構築事業計画書」だと言っていいでしょう。

私たちはアクションプランの具体性や独自性、また仕掛の状況を見れば、その経営戦略の可能性がだいたい判断できます。

監査担当者は「経営戦略の中身」に、関心をもって「それって、本当に実現できるのか」と問題意識をもって、突っ込んで質問をすべきです。

３、アバウトな経営者に気付きを与える「質問メソッド」

経営者のアバウトな方針、深掘りしていない具体策をそのまま「経営計画書」に書くだけならそこに付加価値はありません。

だいたい、そんな中身は実行されないはずです。

経営計画書を支援する監査担当者に確実に質問して欲しいのが

「商品戦略」

「顧客戦略」

「価格戦略」

「人材戦略」

の４つのカテゴリーの質問です。

これら４カテゴリには、「収益改善の根拠」が全部含まれています。

しかも、「社長、今後どんな商品で儲かろうと思ってますか？」のようなバカみたい質問ではダメです。

　●社長、今一番売れている商品は何ですか？

　●誰が買うんですか？

　●なぜ御社で買うんですか？

　●その顧客を拡大しようとしたら、どんな可能性がありますか？

　●そのためにはどんな仕掛けが必要ですか

みたいな、経営者が「うーん」とリアルに考えさせる質問です。

４、収益改善の根拠ある具体策は「商材の積み上げ」

経営改善計画であれ、通常の経営計画書であれ、「収益改善の根拠は、商材具体策の積み上げ」になります。

商材とは、商品開発や顧客開拓、既存商品の新たな売り方、新規企画、既存顧客への深耕対策を考え、そこに数量と価格を掛け合わせて売上が出ます。

また、コスト対策を考える場合は、原価別、経費別に「そのコスト削減ができる根拠」を詰めていきます。

商材の積み上げは、商品の可能性、顧客の可能性を自社商品の「強み」を掛け合わせて具体策を出します。

それがまさに「SWOT分析」の手法です。

SWOT分析を使う事で、経営者の曖昧な表現、アバウトな方針に「具体性という切込み」を入れます。

だから、「商材の積み上げ」にはSWOT分析が有効なんですね。

但し、一般的なSWOT分析ではダメです。

当社の提唱している「クロスSWOT分析」を使う事をお勧めします。

５、早期経営改善計画の主要経営課題の中身を聴きだすヒント

まだ、弊社の「早期経営改善計画のアクションプランの聴き方書き方ヒント集」を無料ダウンロードしていない方は、「無料書籍ダウンロード」から是非ダウンロードしてください。

先ほどの「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」「人材戦略」について、３３個の具体的な聴きだし方ヒントと書き方を書いたPDF（A4版8ページ）が即入手できます。
早期経営改善計画書策定のアクションプランの聴き方、書き方ヒント集

事業再構築補助金の事業計画も、早期経営改善計画書も本質は同じ。

業績が上がる具体的根拠を明確にすることこそ、事業計画書の本質です。

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