リーダー管理職の資質の見分け方と登用基準

１、 中小事業所（病院、介護）幹部登用の実情

1. 「現場経験で評価が高いから」の順当昇格
2. 「部下やメンバーからの信頼が高いから」のリーダーシップ期待昇格
3. 「特定のプロジェクトや貢献が高かったから」の貢献度尊重昇格
4. 「もう実務経験が長いから」と経験序列昇格
5. 「同期入社のあの人も昇格させないとまずい」と横並び昇格
6. 「管理者が辞めたから誰かに役職をさせないと」という空席回避昇格
7. 「あの子は若いけど実務で評価が高いから」という抜擢昇格
8. 「役職者にすれば意識が変わるのでは」という期待型昇格
9. 「経営者・役員が気に入っている人材だから」という情実昇格
10. 「本人から役職が欲しいと言われたから」という本人意思過剰尊重昇格
11. 「転職してくる前の職場で管理者だったから」と前例踏襲昇格

２、 幹部登用が裏目に出たケース

1. 職場経験も数年あり、実務評価の高い若手を抜擢
   • 根が真面目で、何事も一生懸命、俗にいう「若いのにしっかりしていい人材」だった
   • 仕事はできたが、徐々に過分の責任感に押しつぶされた
   • 仕事ができるから、とその上の経営幹部も安心して任せたが、実は孤独感いっぱいで相当なストレスだった
   • 結果、体と心を壊し長期入院となった（本人の性格にも起因）
2. 実務能力や責任感が今一にも関わらず年功序列で昇格させた
   • 精神面の問題はなかったが、これまでの職場でこれと言った貢献がなかったのに昇格したので、旧来のやり方を変えないタイプだった
   • 本人も「管理者になった」という意識ではなく、「今までの仕事に役職がついただけ」と自分の仕事だけをした
   • 部下の相談には乗ったが、「自分が責任者」という気持ちがない為、一緒に組織に悪口を言うだけの始末
   • 抵抗勢力の管理者を作ってしまっただけだった 
3. 同期入社、同世代、同経験だから昇格させないとモチベーションが下がるから昇格
   • 陰で「同期のあいつは昇進したのに　何故、俺を昇格させてくれないのか」と言っている事が経営幹部の耳に入り、仕方なく昇格した
   • 特定の部門長になったのではなく、今の職場で役職名だけがついただけだった
   • 実際の責任もなく、今まで通りの仕事をし、給料だけが上がった形
4. 前職場で管理職だったから、実務経験も少ないままいきなり昇格
   • 同業種の事業所から転職してきており、前職では課長（部門長）だったので、実務も管理能力もあると、淡い期待が経営幹部にはあった
   • 同業種と言いつつも、そのやり方は固有のものがあり、本音のところではなかなか慣れてない状況だった
   • まだ慣れる前にいきなり幹部になったことで、日々のマネジメントでは、彼より実務経験が豊富な部下から突き上げを食らうようになった
   • 登用した経営幹部も次第に「意外に使えないね」と思うようになり、言葉の端々に「期待通りの仕事をしてない」ようなニュアンスが度々でるようになった
   • 信頼感を失ったと思うようになり　結果、1年で退職となった
5. 仕事ができる女性を部門の責任者である課長に登用
   • 仕事が好きで人事評価も高いし、女性が多い職場だからと登用した
   • ただその職場には、老獪なベテラン女性もおり、陰の権力者だった
   • 課長もはじめは一生懸命、部門をまとめたり、新たな行動をするような努力をしていたが。ことごとくその老獪なベテランから邪魔され、自信を無くした
   • 課長は「老獪なベテランの行為」を経営幹部に相談
   • 経営幹部から、老獪なベテラン職員に指導が入る（そのベテランはその経営幹部の言うことは聞くから）
   • しかし、老獪なベテランは告げ口した事を根にもち、今度は表立ってではなく暗躍しながら、課長のやることなすことにネガティブ意見をぶつけ、他のメンバーにも強要
   • 次第に課長だけが孤立するようになった。その後退職
   • 老獪なベテランはその後も新たな責任者が来ても、似たような態度を取っている（そんな老獪なベテランに限って実務能力が高く、問題職員だとわかっていても降格や解雇ができない）

３、 こんな管理職を昇格させると「失敗確率が圧倒的に高い」

1. 実務に研究熱心で、なんでも自分でやらないと気が済まない人（権限移譲やサポート支援ができないので部下が育たない）
2. 人間的に信頼感がない人（どこか胡散臭い、どこか暗さがある、陰で何をしているか不明、言葉に真実性がないなど）
3. 短気でヒステリックな人（職場がギスギスする、部下が管理者の顔色ばかりに気を遣うようになる）
4. 自分の上司（経営幹部）への態度と部下への態度がかなり違う人（二面性は危険）
5. 仕事（実務）はできるが、自分の事しか見えず、周囲の状況を客観的に見れない人
6. 部下や後輩に威圧的態度をとる人（幹部になるとその傾向がますます強くなる）
7. 精神が繊細でストレスに弱い人（メンタルの問題になりやすい）
8. 過去、メンタルで入院や通院した経験のある人（また繰り返される可能性が高い）
9. 病弱な人（リーダーとしてここぞという時、頼りにならない）
10. 報告連絡相談をせず自分勝手に物事を決めつけてしまう傾向の人（チーム運営が難しい）
11. すごく人柄はよい人間だけど、自分の意見をはっきり言わない人
12. 組織や経営者のやり方を批判するだけで、建設的提案がない人（ネガティブ意見で組織の意欲をそぐ）

４、 年齢、経験に関係なく管理者に昇格してよい資質10か条

※責任感で押しつぶされない事と、自己中かどうかを見る

1. まじめ過ぎはダメ、適度な遊び心、適度のいい加減さがある方が潰れない
2. 上にも横にも、下にもコミュニケーションが苦にならない人が良い（何でもメールで済ませようとする人は要注意）
3. 自分だけで何でも片付けようとせず、他人から協力がもらえる気さくに依頼できる人
4. 今の職場で実務経験が3年以上あり、職場の癖も重々承知している人
5. プロジェクトや何かの委員長を経験し、それなりに成果を出した人
6. プライベートも気兼ねなく付き合える人
7. 多少の妥協、相手の不手際もすぐ怒らずあり程度は許容できる人
8. 困った時、悩んだ時上長や同僚に相談できる人（自分だけで悶々とする人は潰れやすい）
9. 1つくらいは実務の職務能力が部門で秀でている人（実務の地力がないと自信を無くしやすい）
10. 失敗したり、叱られたり、恥をかいても影響が長引かない人

５、 「管理者資格基準」の作成と運営方法

1. 職位別に「管理者要件（資格基準）」を決める
   • 各職位に必要な実務経験年数を決める
   • 各職位に必要な他部署経験（複数部署等）を箇条書きにする
   • 各職位に必要な実績、貢献度を箇条書きにする
2. 「管理者資格基準」を全員に説明する
3. 年度目標時に、昇進昇格認定期間の該当者に希望を聴取
   • 入社5年以上なら　「給与はこうなり」「責任はこうなり」「求める成果はこうなる」が「主任」になりたいか
   • 「主任」なら、「課係長」なれば、「給与はこうなり」「責任はこうなり」「求める成果はこうなる」が「課係長」になりたいか
4. 昇進昇格希望者に対して
   • 今の業務状況や人事評価の結果を明確に伝え、この1年間で結果を出す項目（目標）と期待値（ここまでやってくれればOKというライン）を説明し、本人に納得させる
   • 目標に基づいて本人から行動工程表【アクションプラン】を提出させる
   • 「目標」の達成度は、何らかのアウトプットが条件になる
5. 昇進昇格辞退者に対して
   • 何故、昇進昇格を望まないのか、理由を具体的に深く聴く
   • 今のままでの立場、給与、技能で5年後10年後の自分の姿を想像させる（コーチング質問で問いかけをする）
   • それでも今のままが良いと願う職員には、出世を無理強いしない

６、 段階的に管理者を育てる実務

1. 【現実的昇格試験】
   • 一般的な大組織が行うような昇格試験（テスト）は中小組織には不似合い
   • 管理者になるには、現状の課題の原因と対策がより具体的に分かっているかどうかで判断する
   • 昇進昇格認定期間の該当者にロジカルレポートを出させる
   • ロジカルレポートの内容は「現状の課題」の原因分析（何故を3回のWhyロジック）、「原因分析」から出た対策を、どうすれば可能か（Howロジック）をプロセスまで入ったロジカルレポート
   • ロジカルレポートを元に経営幹部が面談する
   • ロジカルレポートから様々な角度で質問し、経営幹部の合点がいくならOK
   • 合点がいけば、ロジカルレポートの行動計画をコミットメントとして取り扱う（コミットメント結果は最長1年間で結果が出るものに限定）
2. 【管理者予備軍実務研修】
   • 昇格予備軍として昇格前にプロジェクトリーダーや各種委員長に任命し経験させる
   • プロジェクトの期待成果や期待値、各種委員の長としての期待成果や期待値、文書化し説明する
   • その評価で昇進昇格が可能になる事を理解させる
   • 各種プロジェクトや委員会を推進する為の企画やマネジメントを経営幹部や外部機関を招いて数回の研修を行う…そこで進捗状況のチェックと再行動対策のアウトプットを出す
   • 初級管理者研修（外部セミナー）、内部研修に参加
   • 研修後レポート（感想文）はロジカルレポート
   • 自学でのマネジメント研修（DVD研修等）
3. 【管理職インターンシップ制度】
   • 昇進昇格可能性部門（自部門）の副長として臨時に任命、0.5～1年間機能する（スポット任命）
     • すでに副長である主任係長がいれば、その人たちと一緒に部門幹部会等に参加し、役割を担う
     • 副長として、業務をしながら特別の任務（評価がしやすい事項）を部門長から指示される
   • 異なる部門の副長として臨時に任命、0.5～1年間機能する（スポット任命）
     • 他部署を知ることで自部門の客観的な見方ができる
     • リフレッシュできる。
   • 昇格予備軍として昇格前にプロジェクトリーダーや各種委員長に任命し経験させる