01
監査担当者は経営者と世間話はできるが、経営情報を聴きだし、経営者から考えを引き出す「コーチング面談」ができない
●監査後面談ヒアリングロープレ、コーチング面談研修
02
MAS業務を何とか行いたいが、職員からの抵抗や「やれない理由」があり、無理強いできない
●KPI監査モニタリングで、MAS業務を定型化
03
金融機関に提出する「経営改善計画書」の中身や具体的な根拠をしっかり打ち出し、金融機関からも評価されたい
●SWOT分析からの根拠ある経営計画書作成を複数回の研修で習得
●実際の顧問先に事務所に来てもらい「公開コンサルティング」の実施
04
社長塾や後継者塾をしたいが、職員に意欲も少なく、集客もできない
●社長塾、後継者塾を集客しやすくするプレセミナー「経営対策セミナー」の実施
●カタチに残る社長塾、後継者塾は半日を5回コースで、実際に仕上げる作業
05
事務所としての具体的な差別化やブランディング、USPを打ち出しい
●事務所のＵＳＰ、ビジョンをSWOT分析を使って打ち出す
06
ITクラウドの加速、AIがもっと浸透すれば、事務所の価値がなくなる。今のうちに新たな付加価値を見出したい
●監査担当者でもできるMAS業務で、しかも定型化され再現性のある「KPI監査モニタリング」を商品化
07
規模の小さな顧問先が多く、手間はかかるのに報酬は少ない。規模の大きい中小企業を顧問先にしたい
●規模のある中小企業に評価の高いSWOT分析、KPI監査、採用サイトコンテンツコンサルティング、事業承継「見える化」を事務所の付加価値として訓練する
08
MAS業務ができるのは所長だけ。ノウハウが属人的で再現性がないから、他の職員に任せられない
●監査担当者でもできるMAS業務で、しかも定型化され再現性のある「KPI監査モニタリング」を商品化
09
相続税案件を受注する時、非財産相続承継全般の提案がしたい
●事業承継10か年カレンダー、会長、社長の職務権限移譲計画、役員幹部の役割責任とコミットメント明確化、後継者と一緒に作る経営判断基準書作成
10
毎月の監査で計画的に提案や自計化の指導を工夫、経営計画のPDCAをして欲しい
●決算報告会時に提出する「年度業務スケジュール」の仕組み化
●監査後面談のロープレ研修
