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コンサルタントの形態はさまざまで、どこに自分のエッジを立てるかは

重要なことです。

例えば

①特定業界の生産性向上に強いタイプ

②全業種対応の特定機能(製造とか法人営業とか、開発とか、設計とか)に強いタイプ

③全業種対応の専門知識(Web、SNSのマーケティングや人事賃金、市場調査等)に強いタイプ

④全業種対応のモチベーション教育、研修に強いタイプ

⑤全業種対応のテーマ別課題(後継者教育、4S、接客、経営戦略等)に強いタイプ

これらの中で、①だけが業種特化型です。

業種特化型とは、「飲食店チェーン経営専門」「病院経営専門」「パチンコチェーン経営専門」

等の、特定業界の知見と経験が深く、その分野のクライアントを全国各地で指導するイメージです。

 

1、業種特化型の知名度を上げる広報戦略

業種特化型は、マーケットが全国規模にならないと、地域限定ではあまりに見込み客数が少ない

傾向にあります。

そこで、Web、SNS、出版が有効な手段になります。

私の経験では業種特化型のノウハウについて、ブログで半年間で100記事位書いて、メルマガも

同じ100回位出したころから反応が出ています。

ブログ、メルマガでため込んだノウハウや記事を、そのままSNS(主にfacebook)で公開します。

そして、早い段階で「業種特化の中でも、〇〇分野のノウハウ」について出版をすることをお勧め

します。

出版は売れないと言われつつも、いつの時代もブランディングの象徴であることは今でも変わりません。

できれば、出版は同業界向けのノウハウの深掘りで、3年以内に立て続けに3部作位出すと「〇〇業界の△△分野では◇◇先生が第一人者だ」とブランディングができていきます。

 

2、ノウハウは積極的にホームページにアップ

今のご時世、「詳しいノウハウは会ってからお話しします」では、誰も相手にしてくれません。

むしろ、無料で「そこまでノウハウを公開して良いのか」と思うくらい、どんどんノウハウをホームページなどで掲載しましょう。

見込み客は「詳しいノウハウを見てから、じゃあこの先生にコンタクトをとってみて、指導してもらおうか」と思うものです。

「ホームページにノウハウを掲載すると、そこだけパクられて依頼が来ない」

「同業者にタダでノウハウを教えることになる」

と、「ノウハウ公開に懐疑的」なコンサルタントもいます。

しかし、私の経験でも「素人がノウハウ見ただけで、自分でやってしまう比率は20%程度」だと分析しています。

残り80%は、それを見て指導してもらおうという健全な方です。

また、同業者からパクられる事は大いに結構ではないですか。

いかにパクられようとも、オリジナルノウハウ作成者の思い、熱量、ノウハウの裏に隠れている事実はパクりようがありません。

自信をもっていきましょう。

 

3、業種別ノウハウとは結局「見える実例資料」

ある特定業種に対して、「自分は強い」「日本でも有数のコンサルタント」だと公言して、ホームページの自己紹介欄に「〇〇業界コンサルティング経験100社」とか書いても、「すげー」とはなりません。

そんなことは根拠がなくても、誰でも書けますから。

それよりも、ホームページには具体的なノウハウ事例を掲載しましょう。

コンサルティングの考え方や進め方を丁寧に書いてるサイトは多いですが、「だから何?」と一蹴される時代です。

だから、

「〇〇業界の◇◇の課題に対して、△△のようなツール、文書化をして教育したら、□□のような効果が出た。そのツール・文書化実例は、下記です。」

のような掲載だと、見込み客は食い入るように見ていきます。

何故なら、見込み客は「概念論ではなく、具体的な解決策を提示してくれるコンサルタント」を探している訳です。

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会計事務所、コンサルタントの為の【コンサルティングノウハウ市場】では、豊富なコンサルティング実例・ノウハウ記入済みテンプレートを豊富に掲載しています。

あなたが、明日訪問するクライアントや見込み客に対して、『見せる実例』を提示すれば、受注につながる説得力になります。

また、「コンサルティングのマンネリ化防止の新たな切り口」が見つかります。

【コンサルティングノウハウ市場】には、こんな実例が掲載されています。

●具体策中心の経営計画書実例

●具体的な職務分掌、行動評価型人事評価項目

●業種別マニュアル

●医療介護の人事系マニュアル

●会計事務所の人事評価や職員教育用ツール  等々

あなたがコンサルティングの幅を広げる「コンサルタントのドラえもんのポケット」があります。

【コンサルティングノウハウ市場】サイト

 

 

昨日も、当社が主催するSWOT分析検定 マスターコースの方と半日、じっくりコーチングSession

をしました。

この方は、金融や再生に詳しく生保業界にも多くの知見と人脈があります。

私の知る限り、この分野において国内ではTOPのコンサルタントの方です。

その方と、「事業承継コンサルティングビジネス」について、いろいろ画策しています。

その中で、私が現在仕込み中の「事業承継の可視化」コンサルティングのツールとコンテンツを見て頂

いたところ、

「嶋田先生、事業承継で、こういう切り口はほかにないですよ。これなら生保の営業も経営者との会話

の切り口にもなるし、新ジャンルですね」と。

むろん、この「事業承継の可視化」コンサルティングは、保険業界だけでなく、金融会、会計事務所

業界も「狙える分野」です。

 

1、事業承継の相続対策、M&Aもどこの事務所も一緒

事業承継を全面に打ち出している会計事務所はあまたあります。

しかし、どのホームページを見ても、ほぼ中身は同じです。

相続対策、財産管理その為のモニタリング。

M&A仲介会社と組んで、後継者がいないなら紹介するビジネス。

こういっては申し訳ないが、その事務所でなければならない理由が、どこにも見当たらないのです。

「うちの事務所の事業承継は、他の事務所と比べて、ここが違う」

明確に言えるものが見えないのが実態です。

 

2、会計事務所こそ、「事業承継の可視化」コンサルティングで差別化すべき

事業承継の可視化とは、経営承継の場面に必要な計画やルールを事前に「見える化」「文字化」すること

です。

それも、経営者や後継者と議論しながら、一緒に作り上げて行きます。

イメージとしては、PCとモニターをつなぎ、チェックリストとフレームを使って、ヒアリングしながら、

見せながら、フレームに文字を記載して行きます。

ヒアリングが済めば、何らかの「見える化」されたルールや計画ができあがるというものです。

関与先には、事前に「見える化」をする予定のフレームの説明、実例の説明を行い、あらかじめイメージを

持ってもらってヒアリングを進めます。

やはり、議論しながら出来上がった計画やルールは、「自分たちで決めたこと」という認識になり、その後

の徹底度が全く違います。

 

3、事業承継の可視化に必要なフレームとは?

今、当社が仕込んでいる「事業承継の可視化」コンサルティングのフレーム・コンテンツは

①事業承継50のチェックリストによる現状認識

②事業承継10か年カレンダー(これ1枚で、この10年間何をすべきか固有名詞で分かるシート)

③SWOT分析による中期経営計画(後継者時代の具体的な経営戦略とビジョン、中期数値)

④会長、社長、取締役に役割責任範囲の文書化(曖昧な業務責任を職務分掌として明文化)

⑤社長から後継者への権限移譲計画(どの職務権限をいつ渡すか、文書化)

この5つを経営者、後継者と議論しながら、「見える化」事で、承継後も深い関係性を維持しよう

とするのです。

しかも、これは時間も手間もかかるので、有料のサービスです。

これらの「見えるアウトプット」は、有料のサービスに相応しいし、経営者も納得しておカネを払って

くれるでしょう。

 

ブログではここまでしか書けませんが、事業承継の可視化コンサルティングツールが完成したら、

ご紹介しようと思っています。

事業承継の可視化で「事業承継ビジネス」の差別化、あなたはどう思いますか?

 

 

事業承継特例税制を提案しようと、多くの会計事務所や金融機関がセミナーを実施し、顧問先や融資先に

提案しています。

しかし、どこも同じような内容です。

税理士から「特例税制」の提案を受けた知り合いの経営者から、こんな話を聞きました。

「相続税が軽減されるのはありがたいが、その後気の遠くなるようなモニタリングもあるし、

申請書を書くのも結構大変だよね。それに、その申請書に「承継後の経営計画」を書く欄があるけど、

ここが一番大事だよね。だって、承継後の業績不振やつぶれるようなことがあったら元も子もないしね。

でも、税理士もそこのところは言ってくれないんだよ」

と。

1、経営戦略を指導できない会計事務所は、時代遅れ?

経営計画ソフトを使って、資金繰りや利益などの数値だけで経営計画作成をしている会計事務所がほとんどです。

ローカルベンチマークを使って、数値の詳細比較をしても、やはり「数値分析」の域を出ません。

その目標利益になる為の売上の根拠、現在ベースとの差額対策などの商材戦略、マーケティング戦略などは、

「会計事務所はタッチしなくてもよい」

「戦略なんて、門外漢で自分に分からない事は言わない方が良い」

と、思っている職員が多いのも現実です。

しかし、一部の会計事務所では「経営戦略にも強い事務所」を目指して動いているところも増えています。

でもまだまだ少数派です。

だから差別化もできるのですけれど。

でも、既に経営戦略を指導を「強み」にしようとしている会計事務所から言わせると、旧態依然の会計事務所

の数値分析のみの指導は、「時代遅れ」だと喝破します。

2、事業承継後の経営戦略を指導できないと、関与先は満足しない

事業承継特例税制の申請書の中に「承継後の5か年経営計画」を記載する欄があります。

こここそ、まさに現社長も後継者も関心のある箇所です。

しかし、この中身を素通りしたり、関与先任せの抽象的な表現で終わらせると、

この事業承継計画自体への興味が減るかも知れません。

目標売上や目標利益を達成する為の「具体的な根拠」が、経営戦略です。

しかも、その関与先の実情、経営者の思いを冷静に分析し、

「実現可能かつ差別化・独自化につながる戦略」を導きだすサポートが必要です。

「その分野は経営コンサルタントの仕事であり、自分たちのフィールドではない」

と割り切る時代ではなさそうです。

 

3、SWOT分析を武器に、新規関与先開拓をする会計事務所

これから開業する税理士、既存の会計事務所の在り方に一石を投じたい若手の会計士の中には、「経営戦略に

具体的に関与する」姿勢を鮮明にしている方もいます。

この経営戦略をサポートするには、ツールが必要です。

私のセミナー受講者やネットワークの会計事務所関係もこぞって「SWOT分析メソッド」を、事務所の看板

ブランドとして挙げているところも増えてきました。

武器がなければ、経営戦略支援の進め方に法則性と再現性ができません。

思い付きの経営戦略コンサルティングほど、危ないものもありませんから。

 

4、事業承継の提案は「SWOT分析による経営戦略」から

そこで、事業承継の提案時に「後継者時代に勝ち残るための独自戦略と中期計画を先に議論しましょう」

ということにします。

考えてみれば、承継後の経営の安定化なくして、相続税も経営者退職金もない訳です。

ここで現経営者と後継者が共に、議論して「未来戦略」を決めることをサポートする為に「SWOT分析」

の機会を作るのです。

承継後の「未来戦略をSWOT分析メソッドで支援」と言うなら、他の会計事務所とも差別化できると

思います。

 

「未来会計」という言葉を使う会計事務所は多いですが、「未来戦略があっての未来会計」なのに、

「未来戦略」が抜けている事務所は多いものです。

今こそ、SWOT分析メソッドを使って、「未来戦略」にも強い会計事務所を目指しませんか?

 

 

 

あなたは、どんな経営計画書作成の指導をしていますか?

いろいろなパターンの経営計画書作成をコンサルティングしてきましたが、

最近実施している「4枚のシートで出来上がる経営計画書」は、かなり「理詰め」

なので、コンサルティングをしていても結構な負担があります。

しかし、数値の根拠や理屈が明確なので、「抽象論経営計画書」や「勢いだけの

経営計画書」と違って、達成可能性は格段に上がります。

「理詰めの経営計画書」とはどんなものでしょうか?

1、必要最低経常利益+必要経費=必要粗利

先ず、いくらの経常利益が必要かを出します。

前期赤字の企業がいきなり「経常利益率5%」なんて言っても現実的でありません。

しかし融資の元本返済から逆算すると「最低、これくらいは必要」という経常利益の目安

は出ます。

次に必要経費です。

ここで単純にコストカットばかりの話ではなく、時短経費上昇、最賃アップ、広告費アップ、

償却費アップなどの「必要経費」のアップを読みます。

役員報酬の削減はこの段階では決めません。

中小零細企業では、役員報酬削減は最後の手段です。

すると必要経常利益+必要経費=必要粗利が出ます。

2、原材料や原価の上昇を見て「最低粗利率」をはじく

次に昨今の原料面の上昇や労務費、外注費の上昇圧力を鑑み、粗利率を設定します。

ここで、原価対策を検討します。

購買先への交渉対策、人員の適正配置、外注費と内製化のバランス、調達先の切り替え等々。

原価対策で、3%のコスト削減を図るなら、その具体策も同時に検討し、その根拠を明確に

します。

3、売上ベースと必要売上の差額をはじく

この3か年の実績を分析して、このまま通常の努力をした場合、いくらの売上なら確保が可能か

を「ベース」といいます。

このベース売上は努力をしていない訳ではなく、いつものように努力をしたうえでの数字です。

そこで、必要粗利を粗利率で割って、「必要売上」が捻出されます。

すると「必要売上ー売上ベース=差額対策」

という構図ができます。

この差額を埋める対策が、「通常努力以上の新たな対策」として根拠になっていくのです。

4、新具体策ごとの売上を決める

新たな対策とは、通常以外の売上対策です。

新たな販促を掛けるとか、新たなチャネルに販売するとか、新たな商品を開発する、

新たなエリアを開拓する、値上げ戦略、をする  等々

しかも、来期中に結果が出るような対策です。

すると、ここで商品別新対策、顧客別新対策を具体的に検討し、差額が埋まるような

商材の積み上げを作業が必要です。

中小零細企業では、ここも経営者、役員、幹部が当事者として議論をして頂きます。

5、新具体策には原価も経費も反映させる

この新具体策をどんなものであれ、新たな経費発生や原価面で加減が生じます。

その作戦を実施するなら、そこで原価、経費を修正します。

すると、また原価経費の上昇で経常利益が目減りします。

また売上対策を新たに考えるか、原価対策を一段と厳しくするかの具体策を検討

します。

6、理詰め経営計画書はやることが多くなる

そうやって、具体策と数値、売上と原価経費のシミュレーションを繰り返すうちに、対策の

数が増えていき、人手が少ない企業では、経営者役員、幹部の負担が増えます。

実施事項が増える事を毛嫌いする中小企業も多いです。

「出来ない事をたくさん書いても、最初から絵に描いた餅だから」と。

しかし、理詰めで検討すると、当たり前に実行具体策は増えます。

それをやるかやらないか、

それをやらせるか、やらせないか 

の経営判断が必要になります。

7、理詰め経営計画書作成はきついけど、可能性が見える

この理詰めの経営計画書は、指導するコンサルタントも経営者も役員幹部の相当な頭を使い

仕上げるのには相当な所要時間と精神的な疲弊が生まれます。

だから、この検討後に役員幹部に感想を聞くと

「恐ろしいほどの具体策がないと、利益が出ない事が分かった」

「やれるかどうか分からないが、やるしかない」

「ただ、これまでの精神論でのやる気ではなく、根拠の具体策があるから、道筋は見えている」

こんな答えが返ってきます。

数字だけを積み上げる経営計画書なら、正直誰でもできるし、時間もかかりません。

しかし、その根拠をクライアントと一緒に作り上げる作業は結構きつい作業です。

しかし、「経営計画書のプロ」を自認している方なら、そこまで首を突っ込む必要がありそうです。

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「経営計画書の根拠ある具体策指導ができるコンサルタントを目指す方」へ

経営計画書の作り方指導方法は、コンサルタントによって千差万別です。

いろいろな経営計画書のパターンを知っていると、コンサルティング現場で融通が利きます。

【コンサルティングノウハウ市場】では、様々なパターン、業種の経営計画書事例と作成マニュアル

を掲載しています。

あなたの「経営計画書コンサルティングのバリエーション」をもっと増やしませんか?

詳細はこちら

【コンサルティング市場】経営計画書実例テンプレート集

 

 

 

 

今年10月18日、19日秋葉原で開催されている「会計事務所博覧会2018」

に㈱RE-経営として出展することが決まりました。

この博覧会は全国から会計事務所、税理士の方々が、新しいIT情報や会計業界

のトレンドを求めて来場される国内随一の「会計事務所業界イベント」です。

 

今回は当社も、

会計事務所職員の「経営計画書作成力向上」「監査後面談力向上」「事業承継の見える化提案」

と「SWOT分析スキル検定」について、いろいろな提案をする予定です。

是非、当社のブースもおいでください。

18日は私も常駐しています。

詳しくはこちらまで。

【会計事務所博覧会2018】公式サイト

多くの中小企業経営者、大なり小なり幹部に不満を持っているものです。

「幹部らしい仕事をしていない」

「部下の教育をしていない」

「仕事の管理をしていない」

「実務ばかりして、マネジメントができてない」

「幹部として提案がない」等々

 

そして、幹部自身に「あなたの仕事を教えてください」

と質問しても明確な答えを出せない人も少なくありません。

そこで、幹部の仕事の型決めをするコンサルティングを提案してみましょう。

 

1、幹部の定型業務を文書化

定型業務とは

「毎日の実務と管理」

「毎週決まった曜日の行う業務と準備作業」

「毎月決まった日に行う業務と準備作業」

「スポットで行う業務」

です。

毎日の仕事とは、「出社してから退社するまで」ほぼ行っている業務です。

毎週の仕事とは、月曜日は〇〇ミーティングがあるとか、木曜日に〇〇会議の準備打ち合わせなどの曜日で決まっている作業です。

毎月とは、初旬の何日に〇〇のチェックとか、中旬15日に〇〇の提出などです。

スポット業務とは、毎年〇月末に行う研修とか、イベントなどです。

この定型業務は誰にもあるはずなので、それを整理します。

 

2、定型業務の中に「クリエイティブ業務」「マネジメント業務」を入れる

定型業務だけなら、「仕事の型決め」にはなりません。

経営者が望んでいるのは「幹部の実務」ではなく、マネジメントやクリエイティブ業務です。

一般に幹部の業務は「仕事」と「作業」に区分けされます。

この作業が定型業務です。

そこで仕事とは、クリエイティブ業務を指します。

クリエイティブ業務とは、創造的な仕事です。

具体的には

●今の業務を効率化する為の企画立案

●部下が育つための教育訓練

●年度計画や目標設定業務

●業務改善への取り組み

●部門業績を上げる戦略立案

●顧客調査  等々

これらは一般社員ではなく、管理職が行う仕事です。

このような「クリエイティブ業務」を行うことで、部門の未来を作りあげることです。

 

3、幹部の仕事一覧表を研修で作成

これらの定型業務やクリエイティブ業務、マネジメント業務を幹部研修(半日から終日)

で作り上げることを経営者に提案します。

多くの経営者は幹部の「マネジメント業務」「クリエイティブ業務」に対して不満を

持っているので、この「幹部の仕事の『見える化』研修」は受け入れられます。

私の一般企業や介護施設でこの「幹部の仕事の『見える化』研修」を相当数実施して

きました。

この「見える化」は幹部自身も、「自分が何をすべきか棚卸ができた」とポジティブに

考える人も多いですね。

 

幹部は

「仕事をしているのか」「作業をしているのか」

この手の研修は3年に1回くらい提案してもいいかも知れません。

あなたも新たなコンサルティングアイテムに加えてみては?

 

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いろいろな研修パッケージをコンサルティング商品に追加しませんか?

企業独自の研修を提案するには、研修提案書(企画書)から、講義テキスト、ワークシート

などの資料一式が必要です。

一から独自で製作するのが一番ですが、もし実践済みの研修パッケージが低料金で手に入るなら

それを活用した方が得策ですよね。

【コンサルティングノウハウ市場】の【研修企画運営ノウハウテンプレート】には、中小企業

用の研修運営パッケージを用意しています。

一度覗いてみてください。

【コンサルティングノウハウ市場】研修企画運営ノウハウテンプレート」ページ

 

 

 

 

前回からの2回にわたり、「問題部下のパターン別対応法」をご紹介しました。

今回はその3回目最後です。

これまで2回では、下記の10点の問題部下への対象法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

⑥ 【何を考えているのかつかみどころのない部下】

⑦ 【職場・チームよりまず、自分優先で協調性のない部下】

⑧ 【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

⑨ 【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

⑩ 【自分の仕事の管理さえできない部下】

 

今回は全15の内の最後の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

第11番目は【職場ミーティングで発言のない部下】です。

但し、この場合その職員ばかり責めるわけにはいきません。

管理者サイドが『発言しやすい環境』を整えているかが重要です。

例えば、「部下の返答や発言を否定したり茶化したりしていないか」

「部下が答えやすい質問を投げかけるように意識しているか」

「答えなければならないように指名しているか」

「発言するまで待っているか」 

「発言しないと会議が進まない事で迷惑を掛けている事を理解させているか」

管理者がブレーンストーミング手法を学習する事も必要かもしれません。

管理者のスタンスとしては、「発言しない職員が問題なのではなく、発言を促せない管理者のスキルと姿勢に問題がある」と認識した方が改善の糸口はつかめそうです。

 

第12番目は【聴いているふりで、人の話を真剣に聞こうとしない部下】です。

指示した事を上の空で聞いているのか、後から「あれ、なんでしたっけ」のように聞き返す部下がたまにいます。

この手の部下への一番の指導方法は、指示時に復唱させる習慣を作る事です。

「復唱してご覧」「○○の場合、どうするんだったかな?」等と、その場で確認してみましょう。

更に、「今のメモに書いて」とメモを義務付け、更に「今書いたメモを見せて」と書いた内容をチェックしてみます。 ここまですると、この手の部下も学習して、適当な態度は取れなくなります。

 

第13番目は【やりかけの仕事の途中でも平気で退社したり、段取りもせずに休日を取る部下】です。

仕事も途中なのに「お先に失礼します」と勝手に退社している事が多い部下には、「業務時間中に何故、仕事が終わらないのか」の理由を真剣に考えさせなければなりません。

「やりかけの仕事のまま退社した結果、どんなに周囲が迷惑したか、段取りがどう狂ったか」を説明し、「そういう事をしたことについて、君はどう思うか」と、迷惑を被った相手の立場にたって考えさせます。

段取りもせずに休日を取り、残ったスタッフが迷惑を受けた事も事実を話し、そのスタッフを呼んで、その人の前で謝らせる事も必要です。

具体的に周囲に迷惑を掛けた以上は、とにかくケジメをつけさせる事が大事です。

 

第14番目は【職場内会議や集まりにいつも遅れてくる部下】です。

何回注意しても会議に遅れる部下は、その会議の重要性の認識が低いという事です。

どこかのタイミングで「その部下が参加するまで皆待って、到着したら始める」と言う事も必要かもしれません。(「○君が到着したから、今から始めよう。時間単価にして何万円のロスだ」等と真剣に迷惑な事を知らしめる)

会議の進め方や決定事項の出し方を見直す事も同時にしてみましょう。

会議を重要視していないのは、中身の問題かも知れません。

単なる報告会だけや、管理者の独演会なら、遅れても構わないと思う心情は働きやすいものです。

 

最後、第15番目は【他人とチームを組ませるとトラブルを起こす部下】です。

他人と組ませてペアやチームで仕事をさせると、いつも仲間からクレームが出て、「もうあの人とは組みたくありません」と懇願される場合があります。

自己中心的な業務をするトラブル部下から迷惑を被ったスタッフからの悲鳴が、そこにはあります。

放置すればまともなスタッフが精神的に参ってしまい、単独プレイヤーにさせれば本人が楽をするだけであり、業務配分が難しいパターンです。

複数のスタッフから上がったクレームを事実として伝え、

「どうして、そんな声が複数から上がると思うか」

「君の反省点は何か」と具体的に自己反省をさせてみましょう。

もしかしたら、本人はそんな思われ方をされている事を知らない場合もあります。

また、その本人の思いもしっかり聴かないといけませんが、こういうケースの場合、自分の非をなかなか認めない事が多いようです。

管理者は事実を積み上げて、論理的にトラブル部下の改善ができるように、本人にも考えさせるようにしましょう。

 

いつの世も、どの職場も人間が働く組織では、トラブル人材はいるものです。

しかし、管理者がそのトラブルから目を背けて、放置したり、できる職員とだけ物事を進めると、必ず後からしっぺ返しが来ます。

粛々と必要なマネジメントを取組み、管理者だけが奮闘するのではなく、他の職員も巻き込んで、問題部下へ対処する事が今、求められています。

前回からの続きです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、多くの病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

前回は、下記の5つの問題部下への対象法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

 

今回は全15の内の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

 

第6番目は【何を考えているのかつかみどころのない部下】です。

何を聞いても自分から話さず、質問しても明確な返事が返ってこない部下はつかみ どころがありません。

そんな部下に多い特徴は、「いきなり質問されて答えられない」と 言うタイプです。

どんな人間でも自分の意思は持っているので、言葉で言えない場合は、具体的に 質問形式のレポートでも書かせ、その内容について質問をする方法を徹底してはどう でしょうか。

 

7番目は【職場・チームよりまず、自分優先で協調性のない部下】です。

先ず管理者が部下に求める協調性が理にかなっているかを確認しましょう。

場の空気を読むとか、「みんながやっているんだから、君の業務じゃないけど 協力しなさい」等の浪花節的な協調性は強制すべきではありません。

また、自分優先で協調性のない場合でもやるべきことをしっかりやった上なら、「君の協力があれば、 皆も助かるから、協力してくれないか」と、自尊心をくすぐりながら、協調性を出すよう指導します。

しかし、自分の仕事も中途半端なのに自己中心的な態度なら、厳しく指導しなければなりません。

業務の指示で期限があるのに、その期限の約束より、自分のプライベートを優先し、他のスタッフに 迷惑を掛けるようなら、「誰が、いかに迷惑を受けたか」を説明し、本人に謝罪させる位の厳しさで臨む べきでしょう。

 

8番目は【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】です。

こういう部下には、指示した時に、どういう配慮まですべきか、具体的な指示をしたかを先ず管理者が 自己反省する必要があります。

もし部下に気配りが足りないのは、

「経験してない為か」     

「頭がそこまで回らないのか」     

「経験していても意識が浅いのか」

に分かれます。

どのケースも指示した時に、可能な限り、考えられる配慮を詳細に言うべきです。

同じような事を何回も経験しているなら、「こういう場合はどうした方がいいと思う?」と、指示時に 多面的な質問をして考えさせるようにしましょう。

 

9番目は【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】です。

しかし、一方的に事情も聴かずにいきなり報告連絡相談の漏れを責めてはいけません。

「何故、報告をしなかったのか」「これからは、どうしたら漏れなく報告連絡ができるか」を部下に考え させる作業が先になります。

そして、部下が「メモしておきました」「メールで送りました」と言って、口頭報告を怠る場合、明確に 「メールだけでなく、詳細な状況を知りたいから、必ず口頭報告をするように」と厳命しなければなりません。

 

10番目は【自分の仕事の管理さえできない部下】です。

散らかったデスクや現場、仕事も整理整頓されてない部下は、自分の仕事なのに漏れ・ロスがあり、 他人に迷惑を掛けることが多くなります。

正直、面倒臭いが「部下の仕事管理」がある程度できるようになるまで、管理者が意識して個人チェック をさせるしかありません。

「仕事の見える化」を進め、今週の業務計画、今日の業務を書かせるか、そういうソフト(アプリ等)を使い、 都度管理者に報告を義務付けるようにもっていきます。

問題部下は管理者にとってストレスの元かもしれませんが、そこの少しでも変化と改善が見られれば、 管理者のマネジメントの成功例にもなります。 飽きずに懲りずに頑張っていきましょう。

 

次回は残りの5点を紹介します。

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。

そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きく変わりません。

ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

 

「問題部下」に向き合う管理者としての基本姿勢とは、下記の6点を提唱しています。

(1)問題部下を職務権限で強圧的に指導しても、根本解決にならない

(2)問題部下を育成する為に管理者だけで悩まず、他のスタッフの協力を貰う

(3)問題部下の行為を妥協せず、「辞めても構わない姿勢」で厳しく、ケジメを付けさせる

(4)問題部下には、問題行為の事実を教え、何が悪いか、その理由を明確に指導する

(5)問題部下には、その問題行為を起こす原因を何回も聞き出し対策も本人に考えさせる マネジメントを行う

(6)問題部下を育成するのは「人間研修の機会」を貰ったと前向きに捉える

この6点をベースにおいて、「問題部下別に対応法」を紹介したいと思います。

基本的には「問題職員を放置しない」という事です。

管理者の中には、問題職員と向き合いことが面倒臭いとか、無関心で突き放した態度をとる人も いますが、それは「問題職員の問題の幅」を広げる事になります。

 

今回は5つのパターン別の対応法を紹介します。

先ず、第1番目は【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】です。

もし、その部下の経験や知識、意欲、資質から、考える能力や経験がない場合、詳細な指示が 常に必要です。

また、レベルが低い部下の場合「そんな事位自分で考えろ」と突き放してはいけません。

もともと 考える能力がないのですから、毎回答えを教える覚悟が必要となります。

しかし、多少の経験があるのに、イチイチ聞いてくる部下には、「君はどうしたいんだ」「次に何を したらいいと思うか」を質問し、部下に答えさせ、考えさせる教育を行うように仕向けます。

 

2番目は【分からない事を聞いてこない部下】です。

この手の職員には、聞いてこない理由を把握する必要があります。

「聞きにくいのか」「何を聞いていいか分からないのか」それによって管理者側のあり方も変わっ てきます。

先ずは面談で分かっているという前提でいろいろ質問し、把握度を確かめてみます。

そして、管理者の質問に答えられない場合は、「何を聞いていいのか分からない」レベルなので、 一つ一つ把握度を確認しながら、詳細な指示を出す事が必要になります。

 

3番目は【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】です。

中には、思いもかけない異常行動に出る部下がいます。 しかし立腹して「そんな事位常識で分かるだろう」と感情的にならないようにしなければなりません。

一つ一つの常識知らずの行為に対して「どうして、そんな事をしたのか」を深く何回も聞き出す事 から始めます。

異常行動の原因が分かれば、指導方法も判断できます。

その後、その常識知らずの行為が「何故、いけないのか」を論理的に説明します。

しかし、ここで終わってはいけません。

本当に理解したのかどうかを確認します。

最後に、「次に●●のケースが起こったらどうするか」と理解度を確認する質問をして、本当に分 かったのか確認をします。

それで、また変な回答をするようなら、再発可能性が高いので、もっと丁寧に相手の真意を聞き 出し、再説明が必要でしょう。

 

4番目は【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】です。

こういう職員は、注意した時「はい、分かりました」と軽く返事をします。

ただではそこで許さないようにします。

「何が、【はい】なのか、何が分かったのか、具体的に言いなさい」と、返事に対してしつこく聞く 事です。

また、「今回の間違いは、何が原因だったか」 「前回の間違いと共通しているところは何か」 「自分自身の問題が分かるか」とトコトン何故を繰り返します。

相手が黙っていたら、答えるまで 待ち、次の質問はしないように答えるのを待ちます。

そして、真剣に答えているなら、次に 「次にその間違いを再発させない為に、私や先輩は君に何をすればいいか」と、本人のミスを チームでかばう為の対策を考えさます。

失敗をただ謝って、その場を切り抜けようとしても、許さ ない姿勢を出すことです。 

本人の不注意が他人に具体的に迷惑を掛けている事実を考えさせ、本人に、他のメンバーがす るべき対策を考えさせるのです。

 

5番目は【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】です。

本人は一生懸命にやっているつもりだから、単に責めるだけではやりがい低下にもなるだけに、 一工夫が必要です。

管理者が、部下に仕事を振る時、他のスタッフにも「この部下にはこんな仕事をさせている」 と情報公開する事を心がけましょう。

情報公開する事で管理者のチェックがなくても、他のスタッフからその職員にチェックされる場合 があります。

「仕事の見える化」を進めてみましょう。

時間のかかる仕事なら先にチェックリストやスケジュールをホワイト ボード等に書かせ、進捗状況が分かるようにすます。

そうすることで抱え込んでいる職員は誰か、何を抱え 込んでいるかを第3者の目に公開し、チームで助け合うマネジメントをする事です。

 

次回は他の5点の問題部下のマネジメント方法を紹介します。

ある日、有能な若手の看護師が「辞めたいんですけど」と師長に相談してきました。

「どうして?」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。

それは、かねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。

そのベテラン看護師に悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。

ただ言い方がきついのです。

それで、今までも多くの若手職員が潰れていきました。

こんな事例はどんな病院にも介護施設にも良くある事でしょう。

 

私たちが人事システムを入れて施設や病院で、人事考課の訓練や評価者面談を一緒に 行うと、管理者の相談事として

「こんな場合、どうしたらいいんでしょうか」と良く尋ねられます。

このベテラン看護師が間違った事をして問題行為をしているなら、それは懲罰行為ですから 厳正に処分できますが、言い方の問題と人格の問題を、即懲罰行為に適応するわけには 行きません。

そこが、難しい問題なのです。

しかし、放置しておけば、採用も難しい状況で今後も若手職員が離職するような状況は看過 出来ません。

そこで、私たちが指導しているのは以下のことです。

1、 まず、上から一方的に「あなたの責任で若手がまた辞めようとしている。態度を変えてほしい」 と直球で言えば、相手は心外であり、逆上する可能性もある。

2、 精神的被害を受けた職員の実名は伏せて、「職員が辞めたいと言っている。思い当たる節は あるか。」と、一つ一つそのベテランにかかわる事を本人に言わせる。

3、 ポイントは相手を責めずに、「何故そういう言い方をしたのか」「その言い方の時、若手はどんな 思いだったと思うか」「自分のどこに改善の箇所があるか」等、こちらから、答えを言わず、その人 に考えさせる。

4、 要は、こういう人間関係的な問題は、「事が起こったら、即指導」ではなく、コーチング指導をしな がら、本人に一つ一つ考えさせる機会を与えることです。

それでも、「私は悪くありません。悪いのは若手だから指導したまでです」と自己主張するようなら、 配置転換も考慮しなければなりません。

 

また同時に若手にも、どういう考え方で問題のあるベテラン に接するかを指導しなければなりません。

子供のいじめと違い、「正しいことを言っているのに、自分が悪いと言われた」と被害者意識を持つ 場合が、こういう場面です。

決して、ベテランだけが一方的に悪いとは言えない事も多々あります。

だから、ベテランも離職したがっている若手も同時に「現象面ではなく、どうしてそうなったのか」「どうして そう言われたのか」を論理的に考えさせる事が重要だと思います。

部下の感情論だけに流されない、冷静さが管理者には必要だという事です。

当社が主催している「SWOT分析スキル検定」には、多くのコンサルタントの方が受講されます。

受講生の多くは

「自分のスキルアップ」

「コンサルティングアイテムのバリューアップ」

「生産性アップ」

を目指して、参加されます。

中には「これからの自分のブランディングをSWOT分析メソッド」に置きたいと感想を書かれる方も

います。

これは大いに結構な事です。

しかし、そんな方は少数派で、多くの受講生は「クライアントの為」にSWOT分析を学びたい訳です。

 

1、コンサルタント自身のUSPを出す為のSWOT分析

しかし、SWOT分析はクライアントの為だけでなく、コンサルタント自身の為に使うべきメソッド

です。

コンサルタントが、「どの地域で、どの分野でどんなターゲットに対し、どんなニーズに、どんな

メソッドで、どんな効果を出すか」を導くには、コンサルタントが自身の「自分SWOT分析」が

先ず先ではないでしょうか?

もし、コンサルタントであるあなたが、ある見込み客経営者から、

「先生は、何が『強み』ですか?この地域で一番のノウハウって何ですか?」

と質問されたら、何と答えるでしょうか?

USP(ユニークセリングプロポジション)とは「独自のウリ」という意味です。

「この地域であなたでなければならない理由」それがUSP。

だったら、SWOT分析の「機会分析」と「強み分析」から「積極戦略」を導きだし、育てていく

USPを作ることをお勧めします。

 

2、コンサルタントのSWOT分析の順番はまず「強み」から

一般のSWOT分析では「機会」からの検討を推奨しています。

コンサルタントの「機会」も、今後の可能性や成長しそうなニッチニーズを探し出します。

しかし、闇雲に広く「機会」を探しても意味がありません。

そこで、コンサルタントの場合は「強み」から入るケースがあります。

何故なら、「強み」の多くは過去の経験に起因するからです。

では「強み分析」で自身に問うてほしい項目は?

①過去の職歴で、長い経験がある作業名とそこで何が秀でていると思うか?

②持っている経験、ノウハウはどの業界、どんなクライアントの属性やニーズに役立ちそうか?

③職歴や経験がない場合、どんな技能・スキル・習慣がクライアントにとっての「強み」といえるか?

④知り合いや友人から「君のこれがすごいね」よく褒められる事で、ビジネスに使えそうな事は何か?

⑤興味がある事で、それに関連する書籍、セミナーなどを積極的に学んでいるものは何か?

⑥コンサルタントを目指そうとしたきっかけになったのは、何か?

⑦その他、自分では強みとは思ってないが、他人から指摘された強みは何か?

この7つを冷静に固有名詞を出して、箇条書きにします。

3、この「強み」が使えそうな「機会分析」の仕方

「強み」が見えたら、その「強み」が活かせそうな業界、ビジネスにおいてどんなニッチ市場があるか

をチェックします。

「機会分析」のポイントは

①経験のある職種の今のニッチニーズは何か

②自分のスキル・ノウハウが活かせる業種・クライアント属性のニーズはどこか

③自分が興味あるビジネス分野・業種業態で、今後ニーズが増える分野は何か

④自分のスキル・経験・ノウハウは、どんなクライアントのどんな困り事に活かせそうか

⑤自分のスキル・経験・ノウハウを特定業界、特定分野で出版しようとしたら、どんな絞り込みをするか?

この「機会分析」は、あなた自身の「強み」から、ある程度フォーカスした内容にします。

4、「積極戦略」からUSP立案

「強み」×「機会」からいくつかの「積極戦略」を導き出しましょう。

「積極戦略」は超具体的な固有名詞で書かれます。

それは先述の

「どの地域で、どの分野でどんなターゲットに対し、どんなニーズに、どんな

メソッドで、どんな効果を出すか」

を表現してください。

この中身がそのままUSPになり、それを育てる為にブランディングを考えていきます。

 

コンサルタントはクライアントに「SWOT分析」を指導する前に、自身のSWOT分析で、自身の

USPを立てて、自信をもって指導に生かすべきだと思います。

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『SWOT分析スキル検定 初級講座』では、『自分SWOT分析』のワーク時間があります。

しかも、そのSWOT分析【機会・強み・積極戦略】は、提出して頂いた方に限り、無料で私嶋田がその後

添削してお返しします。

第1期もこの添削結果に大変喜ばれた受講者がかなりいらっしゃいました。

この「SWOT分析スキル検定」で学ぶ一番のポイントは、「固有名詞の表現の仕方」だと言っても過言では

ありません。

受講者の「自分SWOT分析」も、どこか総花的な表現が多く、「超具体的な固有名詞」の意味合いを添削して

返すと、お礼のメールには

●「指摘されて反省した。自分の表現が抽象的だった」

●「固有名詞の意味が分かった」

●「自分SWOT分析が抽象的だったら、クライアント先での指導も抽象的になると反省した」 等々

が送られてきました。

また、感想文でも「自分の進むべき方向性が見えた」という方が10名近くいたのも、SWOT分析スキルと

言うメソッドだけの学習ではないことを物語っています。

この「SWOT分析スキル検定初級講座」で、あなた自身のUSPが見える可能性があります。

是非あなたもご参加ください。

今回の第1次締め切りは2018年8月31日までです。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】

 

 

この話は、私の知り合いのコンサルタントのドキュメントです。

彼は長年コンサルタント業界にいますが、どうしてもクロージングが弱く、

低単価受注に困っていました。

新規の見込客との接点開発も上手く、面談でもラポール(融和状態)づくりも

決して下手ではありません。

いろいろ提案して、いつもいい所まで行くそうです。

ところが、最後のクロージングでガタガタになり、受注が決まってもスポットや

低価格のコンサルティングが多いということです。

 

1、経営計画書作成コンサルティングを提案する話法が・・・

彼は会計事務所出身ということもあり、経営計画書の提案とそのコンサルティングを主体に

営業しています。

緻密な計画で収支計画だけでなく、商品別得意先別の売上計画も仕上げています。

また、収支の予実のモニタリングも心得ています。

中小企業の経営者に彼が推進している経営計画書の作成方法の提案をします。

ところが、多くの経営者は大なり小なり自前の経営計画書はもっています。

彼の財務から作成する経営計画書には、必要性は感じても、それ以上の行動にまで行きません。

また彼が使う話法にも、経営者がなかなか首を縦に振らない原因もあります。

それは、「経営計画書の必要性」が、一般論の域を出ない事です。

彼は真剣に

●経営計画書がないと金融機関の眼が厳しい

●経営計画書がないと行き当たりばったりになる

●経営計画書がないと、従業員も目標を出しづらい

●経営計画書がないと、経営者の夢や行動に弾みがつかない  等々

こんな「あるべき論」を言うそうです。

しかし、中小零細企業の経営者は、そんな総論では食いつかない事もわかっているけど、

なかなか新たな話法の組み立てができない、というのです。

挙句の果てには、経営者が納得も関心も示してない中で

「社長、経営計画書を一緒に作りませんか?」

と焦ったクロージングを掛けて失敗したこともかなりあるそうです。

2、ある経営者から言われた言葉で、気づく

彼のクロージングが大きく変わるきっかけになったのは、ある経営者の言葉だそうです。

それは

「先生のご提案はごもっともだが、経営計画を立てると具体的にどんな結果が出るか

イメージが沸かない。融資も計画書がなくても問題ないし、数値は結果だから、それを

後からああだこうだと言っても、あまり生産性的でないですよね」と。

更にこんなことも言われたそうです。

「経営計画書作成のプロセスも方法もわかるが、その結果どんなアウトプットがあり、

それで何がよくなるのか、分からない」と。

そこで、初めて彼は、経営計画書受注のクロージングで、アウトプットをイメージさせて

なかったから、思い通りの高価格の継続コンサルティング契約にならなかった、ということ

に気づいたそうです。

3、受注成功率が高いシンプル経営計画書のあるパターンとは?

私は日頃から多くのクライアント先で使っている「経営計画書4シート」というノウハウツールが

あります。

それを彼にプレゼントしました。しかも、提案トークも添えて。

4シートとは

①中期ビジョンシート

   (3か年の経営方針、戦略などを具体化。時間とコストをかけるならここでSWOT分析を実施)

②前期反省と事業概況シート

   (前期の出来事、反省、数値結果の中身を整理。決算書では見えない昨年1年間の通簿)

③今年度収支計画とその根拠一覧

    (売上、原価、経費予定とその数値なる根拠の具体策、商品対策、顧客対策、原価対策、経費対策

     を固有名詞で整理)

④計画達成の為のアクションプランシート

    (今年度の収支につながる具体策を、四半期単位で行動プロセスに落とし込み、期限、担当

     どの会議でチェックするかまで記載。行動のモニタリングができるもの)

です。

4、経営者が関心を示した「アクションプランシート」を徹底して説明した結果・・

彼の今までの経営計画書は数値中心の計画書であり、行動具体策が欠けていたわけです。

行動具体策をアクションプランでモニタリングでできる事例を見せて説明する習慣をつけるように

した結果、彼の経営計画書の受注単価と成約率が大きく変化したというのです。

彼曰く

「これまで経営計画書の必要性とあるべき論、数値中心の計画書に対して、経営者の反応はいま一つでした。

しかし、独自の戦略の見つけ方と事例、アクションプランの書き方と事例を見せて説明した結果、

経営者の反応が以前とまったく違ってきました。だから成約が増えてんですね」と。

5、クロージングは「見せる実例」と「こういうものが合ったらいいと思いませんか?」

コンサルティング受注のクロージングは、実際の経営計画書の実例を見せて、その使い方と効果を解説。

そして先方が興味を持ってきたら「社長、こんな形式で御社独自で計画書、アクションプランを作りませんか」

と切り出すと、多くの経営者から

「この作成のお手伝いをしてもらうには、期間と費用はだいたいどれくらいかかりますか?」

と、先方から言われるようになる訳です。

そして、こんな効果がありそうなものなら、結構高いんじゃないのかなと思わせる事が、大事です。

実際の価格が「そんなに高くない」と思われれば、成約可能性は一気に高まります。

彼はこれまで「見せる事例」が少なかったので、見込み客の経営者にイメージさせることが上手くいかなか

っただけでした。

能力もあり、人間としても尊敬されるコンサルタントなら、誰でも「実例」を自分なりに咀嚼して解説する

事で成約率は高まると思います。

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●経営計画書のパターンをどうすべきか?

●モニタリングしやすい経営計画書ってどんなもの?

●経営者が納得する経営計画書の中身とは?

こんな疑問をお持ちのコンサルタントや会計事務所職員は、「コンサルティング現場実例ノウハウ」を

低価格でしかもデータでダウンロードできる【コンサルティングノウハウ市場】のサイトをご覧下さい。

経営計画書の事例では、製造業、観光ホテル、仕出し業、調剤薬局、社会福祉法人の各事例を掲載。

更にこの事例の使い方から、トークマニュアルまで記載されています。

詳しくは

 【コンサルティングノウハウ市場】経営計画書実例テンプレート集

 

 

 

【逆SWOT分析】という言葉は聞きなれないと思います。

それもそのはず、私が作った造語ですから。

この「逆SWOT分析」はどんな意味で、どんな場合に使うのか

ご紹介します。

 

1、SWOT分析をせずに中期経営計画が独り歩きしている

SWOT分析という手法を使わずとも、中期経営計画や経営戦略はできます。

何故なら、経営者や幹部に自分なりのイメージがある場合、それが思い込み

であれ、「SWOT分析」みたいな面倒くさいことをしなくても、戦略表現は

あるわけです。

中期ビジョンや中期経営計画を見ると、そこそこの企業なりの差別化戦略や独自

戦略を打ち出しています。

だから、「SWOT分析をしないと、中期経営計画の根拠はできませんよ」みたいな

傲慢な気持ちはありません。

 

2、中期計画作成後に「SWOT分析」で検証

中期計画の中身が決まって、それに沿ったアクションに伴い目標が数値化されます。

しかし、面白いものでどんな戦略も最初から勢いよくロケットスタートを切ることは

ありません。

むしろ、「あれ、この戦略でよかったかな?なかなか成果が出ないけど…」と思うこと

の方が多いはずです。

そこで、その「中期計画」の根拠となった戦略を「SWOT分析手法」を使って、再度検証

してみようというのが「逆SWOT分析」です。

だから、後からSWOT分析をして、「先に立てた戦略の検証」をするということです。

 

3、実際に「SWOT分析」の時間が取れない場合が多い

中小企業の経営計画作成を支援すると、SWOT分析に十分な時間が取れないケースも

少なくありません。

また経営者自身がSWOT分析の必要性をあまり感じていない段階で、

「SWOT分析をした方が正しい戦略が選べますよ」

と提案しても、経営者自身が思い込んでいる戦略が間違っていないと思っているなら、

わざわざそんなSWOTなんてやらなくてよいと、考えているかもしれません。

しかし、経営者の思い込みの戦略がなかなか成果が出ない場合は、「第2・第3の戦略」

のアンテナを張り出します。

 

4、「逆SWOT分析」で検証し、今の戦略にお墨付きを出す

「逆SWOT分析」は、今の戦略を一旦わきに置いて、ニュートラルな気持ちで「機会」

×「強み」を見ていきます。

もしかしたら、今取り組んでる戦略が優先的だという答えになるかも知れません。

というのも「逆SWOT分析」をしても今取り組んでいる戦略が既に潜在的にも、顕在的にも

頭の中で大きくシェアされているはずです。

結果、今の戦略で問題なしという答えが出れば、その「逆SWOT分析」はそれなりに効果が

あったかも知れません。

何故なら、疑心暗鬼になっていた戦略が「やっぱりこの戦略しかない。皆で集中しよう」と

モチベーションアップになるからです。

 

「逆SWOT分析」は使い方次第で結構面白いし、バージンのSWOT分析の経験がない人は

この「逆SWOT分析」から経験を積むのも一つの考え方です。

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「第2期SWOT分析スキル検定 初級講座」の第1次締め切りは8月28日です。

まだご検討中でお申込みされてない方は、お早目にお願いします。

今回から募集人員を減らしていますので、現在70%の席が埋まっています。

月末には申込が増える可能性がありますが、満席になるとまた次回にお願いすることに

なります。

次回は2019年春ですので、今年中に学習したい方は、今回をお見逃しなく。

第2期SWOT分析スキル検定初級講座

 

コンサルタントや会計事務所、経営者向けの営業の新規見込み客との接点は

①セミナーフォローによるアポ面談

②紹介によるアポ面談

③見込み客からFAX、WebやSNSを通じてのコンタクトによるアポ面談

などが挙げられます。

見込み客からのせっかくの「ファーストコンタクト」です。

ところが、間違ったアプローチをすると、そんな機会をみすみす捨ててしまいことに

なります。

経営者とのファーストコンタクトには、原則というものがあります。

その原則を守らず、「無手勝流」で大事なファーストコンタクトをロスしている方は

意外に多いようです。

では、ファーストコンタクトの原則や順番とはどんなものでしょうか?

1、課題を聞きだすコーチングから実施

一通りの挨拶や社交辞令(アプローチ)が終わったら、徐々に本題に入ります。

コンサルタントで失敗するケースは、ここでいきなり「自説の解説」「売り込み」

に入る事です。

ここでは売り込みや自説の解説は我慢し、先方のいろいろな課題を聞き出します。

課題を聞いている段階で、原因追及もできていないのに解決策を長々と述べることは

避けましょう。

とにかくこの段階では、即問題を絞り込まない事です。

問題を絞り込むのは、次のステップです。

2、課題に対する対応策の実施状況の質問

課題を絞り込むには、各課題に対して今何をしているか、また過去何をしたかを先に

聴く必要があります。

その事実を先に聴取せずに、自説の提案をすると

「先生のおっしゃった〇〇はやっているんですが、いまいちでして・・・」

と反応が出る場合があります。

だから、まず課題に対する自社の取り組み状況と効果を聞き出すことが大事です。

3、課題への取り組み対策がうまくいかない、または課題自体の原因追及

課題へ取り組んでいるにも関わらず効果が出てないなら、その原因(Why)を聞き出します。

この時、最初のWhyに対する原因はまだ本当に原因ではありません。

それは表面的な原因であり、複数のWhyの質問に対して、「真因」を聞き出すのです。

経営者がコンサルタントに何とかして欲しいと依頼する場合、「真因」を解決したいからです。

表面的な原因への対処策は、多くの経営者は自身で何とかしていますが、真因について

自分だけでなく第3者の手を借りたいと思っている訳で、そこのフォーカスします。

この段階ではコーチング話法が主体になります。

4、「真因」が分かったら、初めてその解決策の「見える」ツールを提示

経営者が気にしているある課題の真因が分かった段階で、初めてその解決策の「見える事例」を

解説します。

その時は、経営者は一番気にしている課題の「見える事例」ですから、真剣のその実例はツールの

を見ながら、説明を受けるでしょう。

「見える実例」とは、プリントやノートパソコンのWord、Excel、PDFなどに書かれたフォームや

記入実例です。

どんなに解決策を口頭で説明しても、相手の理解は総論の域から抜け出せません。

総論意識では、コンサルティング受注はままなりません。

5、「この実例にようにしたいか」意思確認

コンサルティング実例を見せた後、先方のニーズを聞かない事には次のステップには進めません。

それは、「見せた実例のようなものを自社でもやりたいか」確認する事です。

経営者は「この実例のような研修、仕組みがあれば、今の課題はかなり解決する」とイメージ

できれば、ほとんどコンサルティング依頼が決まったようなものです。

プレゼンテーションで重要なことは「見込み客経営者にイメージさせること」です。

6、次回企画書を出す為の「予算幅」を確認

どんなに見込み客がこちらの提案を気に入って「先生、是非ご指導ください」

と言われても、最後の難関である「価格の共通認識」が必要です。

ここでもポイントは

「こちらは100万円位で提案しようと思っている」

「先方は10万円ならお願いしようと思っている」

この格差がないようにすることです。

次の面談で価格や進め方が入った企画書を提出する際に、

相手が価格を見て「目ん玉が飛び出る」感じだと、それは契約は不可能です。

だから、

●過去コンサルタントを使った経験があるならいくら投資したのか?

●この提案でこれくらいの時間工数がかかることで、どれくらいの金額だと思うか?

●もしこのコンサルティングを受けるとして、どれくらいの予算なら取れそうか?

を、最後の段階で聴きだします。

これは企業規模や利益が大きい企業ほど高額はしやすい傾向があります。

 

7、次回企画書提出の面談のアポ

最後には、次回に企画書を出す旨を伝え、アポを取ります。

アポ日程はあまり明かせないことが大事です。

経験的に言えば、遅くても2週間以内です。

どんなに他のスケジュールが入っていても調整してでも、優先的することをお勧めします。

何故なら、期間が空きすぎると、相手の心が冷める可能性が高くなるからです。

 

経営者との初回面談(ファーストコンタクト)は大事です。

上記のような段取りを意識し、先方経営者に明確なイメージをさせることに注力すれば、受注

確率も上がっていくでしょう。

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「見せる実例」があれば「経営者にイメージさせる面談」が可能だと思いませんか?

「見せる実例」とは、

①研修提案なら、その研修で作成されるアウトプット

②経営の仕組みなら、その仕組みを作り上げるフォーマット、ルール事例

③特定課題解決のプロジェクトなら、報告書に書かれた実例

こういうものを提示できるから、相手は理解度が進む訳です。

そこで、

「コンサルティングノウハウ市場」では、約200超のケース別課題のコンサルティング

実例、フォーム記入実例を掲載しています。

「コンサルタントのドラえもんのポケット」として、実際に私が32年間にコンサルティング

経験の中で作成したものばかりです。

これを活用したコンサルタントや会計事務所の方から、「効果の声」もドンドン増えています。

まず、下記サイトを覗いてください。

無料で「実例テンプレートを使ったコンサルティングの進め方」が無料でご覧いただけます。

【コンサルティングノウハウ市場】実例テンプレート集

 

 

 

 

長年、病院・介護施設でコンサルティングをしていると、「間違ったリーダーシップ」を

自らとっているのに、『部下が育たない』と嘆く管理職リーダーがいます。

彼らの日頃の部下指導の実態を研修などで検証すると、だいたい下記のようなリーダーが

圧倒的に多いですね。

①部下からの問い合わせ、質問には即答えを教える

②部下のやり方が自分のやり方と違うと、すぐ修正するよう指示する

③部下が間違ったことをしていると、理由も聞かず叱責する

これらのリーダー管理職のスタイルは、「部下が育たない」ということを全く意識

してないのでしょう。

「即答えを教える」「即自分のやり方を指示する」発想を転換する必要があります。

1、即答するから、部下が考えない

どんなにマニュアルを整備しようが、研修を経験しようが、一つとして全く同じ現場

トラブルや課題はありません。

職員の現場での適正な判断力の有無が重要になってきます。

しかし、マニュアル通り、上司の指示通り動く部下は、この現場での判断力が育ちま

せん。

部下が困って質問したり、解決策を上司に聞いてきた場合、即答せず、部下自身に

考えさせる習慣をつけるべきです。

 

2、考える部下・自発性のある部下を育成する「コーチング会話」

自分の頭で考えて、自分なりの解決策をもって、上司に聞く部下を育成するには、

日頃からどんなマネジメントをすべきでしょうか。

それは「コーチング会話」を上司が意識し、緊急場面以外で、習慣化させることです。

「コーチング会話」とは、コーチング理論を日頃の会話に使うことです。

一番違うのは、「上司も部下も着座して、じっくり面談」というスタイルではありません。

忙しい医療介護の現場で、じっくり個人面談が取れる時間も機会もそう多くありません。

朝礼やミーティング、カンファレンスでも、そんな悠長な時間は取れないですよね。

 

3、効果的な「立ち話コーチング」

コーチングにもいろいろなパターンがあるでしょうが、私が医療介護の現場のリーダー

育成にお勧めしているのが「立ち話コーチング研修」です。

これは廊下ですれ違った際の普通の会話をモデルにしています。わずか3~5分のSessionの

ロープレを何回も繰り返します。

廊下ですれ違った際、部下から

「主任、〇〇が起こっています。どうしましょうか」

と何気ない会話から始まります。

普段だったら上司は、「じゃあ、〇〇しといて」

と答えるところを、「立ち話コーチング」では

「〇〇が起こったんだね。それでAさんはまず何をすべきだと思う?」

と即答せず、逆質問します。

すると、部下が自分の意見を言うか、無言になるかです。

無言になったら、

「Aさん、起こった原因を時系列で教えて・・」などと、部下が答えやすい

質問を多用し、どんどん部下に話させます。

そして、適切な答えを導き出させ、上司はそれを承認するというものです。

 

4、どんな部下でも答えを持っている

リーダーや管理職の中には、

「うちの部下は考えないんだよね」とか

「与えられたことしかしない、指示待ち族ばっかり」

なんて愚痴をこぼす人が少なくありません。

それは上司が部下の考えを聞き出す能力が欠如しているからです。

それが新卒であれ、無口な職員であれ、皆何らかの意見と事実を知っているはずです。

リーダー管理職は、コーチングをベースとして、即答せず「質問力」を磨くことが

重要なスキルだと最近、痛感しています。

「立ち話コーチング」をいろいろな病院や介護施設で研修をしますが、即効性のある

研修として、高い評価を頂いています。

あなたの職場でも考えてみては?

 

 

 

また、今年も夏の賞与が支給されました。

しかし、いつも例年通りの横並びで、何とかしたいと思っている管理者や事務長は多いのでは?

「また、今年も査定の仕組みを入れなかった。間に合わなかった。仕方ないから例年通りで・・」

これは、ある事務長の反省の弁です。

「ちぐはぐな賃金制度」を何とか、理屈付けしたいと考えてから、既に数年が過ぎたそうです。

理事長(院長)は、ただヤレと言うだけで、「いつまで時間が掛かっているんですか」とつめられるそうです。

師長や科長などの現場管理者からは「評価に差をつけないとモチベーションが上がらない。何とかして…」

と文句を言うだけ。

頭を抱えた事務長は、いろいろなセミナーの顔を出し、本を読んだり、事務長なりに勉強したそうですが、

どれも何かしっくりこないまま、現在に至っているようです。

思い切ってコンサルタントにも相談したそうですが、どうも一般論の域を出ないもので、中小病院の実態をあま

りご理解してないようだったとのことです。

そんな事務長が数年前の私のセミナーに参加し、その後相談会にも参加されました。

この経緯を聞いて、私は 「事務長はどんな賃金や人事制度が欲しいのですか」と聞きました。

すると、事務長は

「理屈さえ合えば良いんです。今の賃金は経験や評価を反映しておらず、矛盾だらけです。

他の職員に説明ができないんです。職員同士がもし明細書を見せ合ったら、ぞーっとします」

と。

そして、人事評価については 「今使っている人事考課票は一般的なもので、管理者は職員へ自信

をもってフィードバックできません。

私は、人事評価は査定の為の評価ではなく、教育の為の査定であるべきと考えているんです。

でも、そんな内容のものはなかなか探せずにいます」

と。

この事務長の悩みは、至極当然で的を射た考え方です。

事務長は先ず、賞与だけでも収支状況や評価を入れたかったそうですが、賞与だけ、部分的に

評価や計算制度を導入するのは、無理があります。

実際に、経営陣の理解、現場への根回しや合理性あるフレーム、評価内容等の準備を前回の冬

の賞与後に進めたそうですが、制度の整合性や月例給の何も踏み込まずシステムはできないと

断念したそうです。

それで何とか打開策はないか、とセミナーに来られた訳です。

 

私は面談で次の事を提案しました。

先ず、2か年の大まかなスケジュールを作成し、半年を1つのクールとして、最初の半年間で行うこと、

次の半年で行うこと・・・と、計画を「見える」スケジュールにすることをお話ししました。

例えば、最初の6か月間は、大きな方針の決定です。

目指すべき人事制度の決定、賃金の方針の決定、評価に関する考え方の決定です。

これは6か月間もいりませんが、根回しや文書化で承認作業が必要です。

それに後からの設計段階で、矛盾やちぐはぐにならない為です。

但し、ここでもあまり理想的な事だけを書かず、現実的な表現を組み入れることです。

そしないと、経営陣も現場も過度な期待を持つからです。

我々はこれを『賃金憲章』と呼んで、冊子化して、管理者や職員向け勉強会をする場合があります。

とにかく突然、人事賃金のシステムが変ると現場管理者や職員クラスは面食らい、いらぬ反発を食

う可能性があるので、この根回しは大事です。

 

次の6か月間で、具体的な作業に入ります。

等級要件や仮等級の決定、モデル賃金、個別賃金シミュレーション、評価を賃金に反映させた場合の

シミュレーションなどです。

この段階で、本給や手当がある程度決まってきます。

次の6か月間は、人事評価や職能評価の中身の決定と仮運用です。

人事評価表も一般論なら、どこかの本からコピーすれば簡単ですが、教育効果を狙う人事考課票だと、

それなりに時間が必要です。

更に、職種別等級別の職能要件書を作り、職員の等級を客観評価するとなると、やはり6か月間は見て

おきたいですね。

そして、最後の6か月間が、新制度の切り替えに伴う準備、動機づけ、1回目評価と賃金への反映です。

ここでは、実際に導入に入っていきます。

進め方は各法人の実情で多少異なりますが、こういう準備と計画で行うことが、根付き仕組みだと言えます。

ご参考にしてください。

2018年9月29日㈯開催の「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」の早期申込で、

ビッグな特典をプレゼントします。

それは、「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル)」

のノウハウ解説講義です。

このドキュメントは、地方の観光ホテルが赤字に悩み、資金不足で金融機関に追加融資

を依頼した際に、銀行から「経営改善計画書提出が条件」と言われ、作成したものです。

SWOT分析と経営計画との関連性を知るには、うってつけのドキュメント動画です。

動画講義は60分。

実際に作成した各種書式も掲示しながら解説。

経営改善計画書の構成は

①破局のシナリオ

  このまま通常努力を継続した場合、3年後にどこまで収支悪化が進むか、予想収支

  を出した

②借入返済に必要な利益確保に必要な売上、粗利

  返済をしていくには、最低必要経常利益を決めて、それを実現するにはいくらの粗利

  や売上が必要かシミュレーション

③現状ベース売上と必要売上の差額を捻出する戦略立案(SWOT分析)

  通常努力での売上(破局のシナリオ)と返済の為に必要な売上の差額を埋める為に、SWOT分析

  で積極戦略、致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略、差別化戦略を詳細に作成。しかも一つ一つの

  具体策に予想数値まで入れた

④経営改善の為の基本方針・戦略整理

  SWOT分析から、基本戦略や具体策を整理し、一覧化

⑤SWOT分析を反映した中期収支計画作成

  SWOT分析の各種戦略を数値に入れ込み、4か年でどう収支改善をするかシミュレーション。

  赤字幅縮小と3年後に黒字転換の中身が明確になった。

⑥中期ロードマップ作成

  中期収支計画に沿った今後3か年の行動計画を立案。何年後何をどう実現するか、SWOT分析

  の改善戦略をベースにアクションプラン化

⑦単年度アクションプラン作成

  当初の1年間の詳細なアクションプランをモニタリングできる書式で作成

この「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント」が視聴できるのは、

7月31日㈫までにお申込みいただいた方限定です。

既にお申込みの方にも、8月1日以降視聴できるようご案内します。

この動画は「コンサルティングノウハウ市場 動画版」で24,000円(税別)でダウン

ロード販売される予定のものです。

この機会をお見逃しなく。

 

PS 現在「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル版)」

  はテンプレートのみ「コンサルティングノウハウ市場」で入手できます。

  下記からお入りください。

  SWOT分析を使った経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル版)

そういえば、これまで採用面接では新卒、転職含めて数百名、新卒社員向け

導入時研修では約2000名位触れ合ってきました。

クライアントが中小中堅企業中心だから、大企業のようなものではないにしろ、

面接官としてダメな求職者の態度や行動はだいたいわかります。

その経験を踏まえて、息子に渡したA4の「就活戦略アドバイス」を特別に掲載

します。

転職面接にも有効だと思います。

 

1、 就活戦略にあたって 

① 皆が読んでいる「就活マニュアル」は、人事担当官も読んでいる。マニュアル通りにすると、悪印象

② 面接担当官の立場と視点で、戦略を練る(先輩の就活成功物語はあてにならない。採用された理由を

知っているのは人事のみ。先輩の思い込みに左右されない)

③ 「何故、その企業を選択したのか」明確な理由と論理的根拠を揃える

④ 企業側が求めているのは、「頭でっかちの屁理屈」より、「素直さ」「話を聴く能力」

2、 ターゲット選定編

① 「その業界に興味があるか」

② 「将来のライフプランを考えた業種や職種、地域か」

③上場企業・有名企業と中小中堅企業の特性を分かった上で選択する

④ ネームバリューや大企業というだけでの選択は失敗しやすい

3、 ターゲット選定のロジカル

① 業種・職種のターゲティングを決めたら、「何故、その業種なのか」をロジカルに整理

② ロジカルのポイント

●この業種に興味を持った学生時代の出来事

●この業種に興味を持った過去の経験や趣味

●この業種に興味を持った、将来的な理由

●この業種に興味を持った子供時代、親からの影響

●この仕事を通じて、こんな事ができたら幸せだと思う事

●この仕事を通じて、どんな未来に自分は貢献したいか

●この仕事を通じて、自分の達成したい人生観とどうリンクさせるか

③ ロジカルが面接時に「どうしても御社に入りたい理由」として、面接官に好印象を与える

4、 個人面接編

① たくさん喋らない。ポイントを深く話す

② 質問に対して、『結論→根拠・背景・出来事→それに対する自分の思い』

のこの順番が大事→この順番を守れば、「言いたい事」が伝わる。

これがビジネスWordの基本

●まず、質問の答えを先に言う

●その後、その答えになった背景、根拠、出来事「事実」を言う

●最後に、その結論や出来事に対して、自分の感想や思いを言う

③ 誠実さは、一言一言を丁寧に、ゆっくり話す。ダラダラはダメ、

常に②を意識 ④ 自己アピールでは、学生時代の経験を数値で語る

例●大学時代〇〇でバイトをして、責任者になりました→3年間バイトの中で、1年目の終わりに、

バイトの中でも10%しかなれない「責任者」の指名を受けました。

結果的にそのバイトが性に合っていたのか、3年間、毎週平均4回を続ける事ができました。

例●体力に自信がある⇒3年間、週に3回5kmを通い続けてきましたので、体力に自信があります。

⑤ 記憶が飛んでも、キーワードを押さえて、連想して答える

⑥ 感覚的なワードが多い場合、「例えば」「事例」を入れる

5、 グループディスカッション編

① ファシリテーターとして、まとめ役みたいにしゃしゃり出ない⇒「まとめ役」が好印象とい

うのは誤解。リーダー争いはマイナス

② 他人の意見に対して否定と批判はNG、すべて尊重し、「Aさんの意見はもっともだ。私は

更に●を加えたいと思う」のように

③ 誰かの話に興味を持ったら「何故」「それで」と更に聴きだす質問をする→「ヒアリング力」

が高い事が証明できる

④ 一人一人の意見をしっかり把握し、メモがあれば書き、それをもとに自分の意見を「結論→背景→対策」

の順番で話す

⑤ 見られているのは、自己主張の強さよりも、チームワーク。他人の話を聴き、他人の話しに賛同と追加、

そして適切な質問を繰り返し、その中に自分の意見を入れる事。

6、 インターンシップ編

① 挨拶(テキパキ ハキハキ)

② 指示されたらメモ取りと復唱(これは基本)

③ 疑問点を質問する(それはジェスチャーではなく、純粋な疑問)

④ 面接、グループディスカッションと同じで、「結論→背景→対策」で報告と質問をする事

 

ありきたりなことですが、短期集中の就活戦略では、掲載されたようなことを徹底的に行うことが

面接突破になるのではないでしょうか。

決して就活ノウハウ本に書かれてるような、付け焼刃の対策ではない訳です。

先週の日曜日に、再度息子と就活戦略検討会を実施した。

息子は「経営コンサルタント会社」を就活ターゲットにすることに腹が決まったようだ。

ただ、まだ3年生の夏ということ、在京の大学ではないことから、いまいち、真剣みが薄い

とも感じたが。

それでも、今後の戦略は大事だ。

そこで、どんなことをアドバイスしたかと整理する。

「ブラック企業」で学べ

学生はブラック企業を敬遠する。また社会もブラック企業に対して厳しい。

しかし、息子が目指す「経営コンサルタント業界」は、私の経験則から言えば、ブラックそのもの

だと思う。

時間は不定期、休日はクライアントの研修、やっと取れた休日休暇も自己啓発や学習、遊びや買い物を

しながら市場状況を見る、残業は規制されても在宅作業は当たり前・・・

恐らく、ブラック企業のカテゴリーではコンサルタント会社には十分な要素が入っている。

そこで、息子に言ったことは

「ブラック企業で学べ」

と。

すると息子は

「えー、ブラック企業なんて嫌だ。なんでブラック企業を目指すの?」

と。

私の答えは

「ブラック企業になるには理由があり、ブラック企業で働く社員がどういう精神で

どんな苦労や課題があるか、目の当たりすることはコンサルタントとして重要だ。

何故なら、お前が目指す中小企業経営コンサルタントは、そういうブラック企業

が多い企業ばかりだから。だったらきれいごとではなく、リアルな体験をすれば

それだけ、経験とコンサルティングのスキルも磨かれる」

と。

すると息子は

「でも、ブラック企業に入って心も体もガタガタになったら、元も子もない。先輩で

ブラック企業と知らずに入って、メンタルで退職した人が何人もいる」と

私は

「お前はメンタルにはならない。なぜなら元々独立するための修行として、いろいろな

ことを吸収する為にあへてブラック企業に入るのだから。

目的を持たず、社内の人間関係や負担感に苦しむと人はメンタルにでも、身体面でも

不調が出る。しかし、最初から「辞めるつもりで、経験を吸収するつもりで行う仕事

への取り組みならそうはならない。

人は期限のない苦しみ、逃げ場のない苦痛が続くことで、おかしくなる訳だ。」

と。

これを聞いた息子は

「敢えてブラック企業に入る理由が分かった。中小企業の社長になる為だから当たり前だよね。」

私は

「そうだ、世間はブラック企業の内容や社内事情やメンタルに侵された社員の適性や仕事の質の

ことは差し置いて、企業側の問題ばかりあげつらう。しかし、経営コンサルタントは、『なぜ

そうなのか」「組織の何がそこまで追いやったのか」「誰に何が原因だったのか」と冷静に診る

必要がある。空気や一般論は違う視点を持たないといけない」

将来構想と合致しないコンサルタント会社

仮に新卒で入社した経営コンサルタント会社がブラック企業でも構わないが、そのコンサルタント

会社が、今後の独立に際して十分な条件を満たしてない場合は、選択しないように指摘した。

それは将来構想とリンクしないからだ。

将来構想とは

①九州で独立開業。いずれ地元に帰り、父の会社を継承する

②中小企業中心のコンサルタント会社にする

③クライアントとは長期信頼関係のビジネスモデル

である。事業内容はいろいろ変化してもいいが、どこに住むかは、相続や墓の問題などで

あらかじめ親子で取り決めをしておいた。

そういう構想から、当てはまらないコンサルタント会社が浮き上がった。

例えば

①大企業中心のクライアントへのコンサルティングが多い会社

②業種限定のコンサルタント会社(歯科専門、飲食専門等)

③コンサルティングで収入を得てない会社(システムや物販がメインでコンサルティングが補助)

④コンサルタント育成指導ノウハウのない会計事務所系コンサルタント会社

⑤教育研修中心のコンサルタント会社(経営顧問ではないモデル)

こういう条件で、コンサルタント会社をピックアップして、まずは訪問して情報を収集するように

指示した。

 

まだまだ始まったばかりで、最終的にコンサルタント会社に就職するか絶対ではないにしても、

戦略の絞り込みは徐々に進んでいるようだ。

 

 

 

ちぐはぐ賃金になった理由は前回ご紹介しました。

では、ちぐはぐ賃金を解消するには、どうすべきか?

間違った手法を導入すると、「ちぐはぐ賃金」解消の為に、人件費が増えたという

ケースも少なくありません。

私たちがコンサルティング指針してやっているのは、

「人件費を上げずに、不公平感の是正を3年間で行う」

というものです。

今回は、マル秘ノウハウ部分も公開します。

 

1、今の基本給レベルの職能等級を合わせる

間違った進め方の中に、「今の職員の技能で等級を決める」ことがあります。

高賃金なのに、低職能だから「低等級」からスタートするということです。

すると、その人は低等級で評価されるので、高賃金が下がる要素がなくなり、

「低職能なのに高賃金の高止まり現象」になります。

そうではなく、高賃金に相応しい高等級に指定して、その指定する高等級の技能

や評価がなければ、理論的に等級ダウンを図って、是正していきます。

それに3年はかかる訳です。

 

2、情意評価と技能貢献評価は分ける

ともすれば、年に1回の人事考課で、技能評価も一般的な情意評価も一度にやってしまい

昇給判断をする事業所もあります。

しかし、それでは評価の誤謬をきたします。

能力評価と人間性評価を分けて考えるのが自然だと考えます。

具体的に言えば、

月例給に影響する昇給昇格は「技能」「職務能力」で

賞与は人間性・基本動作を評価する「人事考課」で

を基本に据えます。

だから3月末は「基本給評価」の為の「技能」「職務能力」評価を行い、

6月と11月に人間性や基本動作の一般的な「人事評価」を行います。

例えば、

Aさんは人はいいけど、仕事ができないなら、賞与では評価するけど、

基本給昇給は少ないということになります。

またBさんは、非協力的で自分勝手だけど、技能は高いなら、基本給昇給

はされるけど、人事考課では低い評価になるでしょう。

職能も高い、人事考課も高いというスーパーマンだけが評価される仕組みは

人材育成のバランスを欠いていると言わざる得ません。

 

3、新賃金体系はどれも、思ったほど下げられない

ちぐはぐ賃金の中で、昇給するのはどんどん出ますが、減給対象者への減給処置

は思ったほど進みません。

それは、本人へのモチベーションダウンや離職可能性などで、管理職も思い切った

ことができないからです。

制度や評価の結果というロジックがいかにあっても、それを受け入れる人間とそれを

言い渡す人間の感情が入り込みます。

更に昨今の人手不足の折に、「少しくらい評価が低い職員でも十分なスタッフ」なら

余計に辞めてほしくないから。

だから、「ちぐはぐ賃金」を新賃金体系で整備すると、人件費の上昇につながりやすい

のです。

 

4、賞与で人件費上昇圧力を是正

従業員にとって月例給の高は、生活基盤にかかわるし、求職者の基礎的条件になります。

だから人件費是正策で月例給を下げるのは愚策だと考えます。

それよりも、賞与から上昇分の人件費を持ってくる方が現実的ですね。

そこで、賞与の基礎倍率(例 夏1.5カ月、冬2カ月)を正規としたら、それに業績倍率

を掛けます。業績(収支結果)を反映して、50~150%程度です。

例えば普通評価のAさんの場合、通常なら

基本給(20万円)×基礎倍率(2カ月)×業績倍率(100%)×個人評価(100%)=40万円

しかし、同じ基本給でも、人件費率が上昇し収支が悪化。またAさんの評価が芳しくない

場合なら

基本給(20万円)×基礎倍率(2カ月)×業績倍率(80%)×個人評価(90%)=288,000円

となります。

この場合、部門業績率を掛ける場合もありますが、それは慎重にしないと人事異動が進まない

ようになりますので。

 

まだまだ「ちぐはぐ賃金」の是正策はありますが、こういう工夫を積み上げて、賃金の適正化

につなげていくわけです。

 

既に経営顧問としていちいち計画書も不要な間柄なら、「年間コンサルティング計画書」は

不要です。

しかし、まだ関係性が浅かったり、先方が費用対効果を確認する為に

「先生はどんな計画でご指導をされるのか予定表を出してくれませんか」

と言われるケースは結構多いものです。

私の経験から、4年以上の経営顧問からはそういう依頼はあまりないですが、それまでの期間

では出したケースも結構あります。

クライアントは「いくらで、何をしてくれるのか」といつも思っているのです。

クライアントがこちらのコンサルティングスタイルを理解し、何も言わなくても付加価値を感じて

くれるまでは、この「年間コンサルティング計画書」は必要でしょう。

 

1、行き当たりばったりは不信感のもと

零細企業相手なら、行き当たりばったりのコンサルティングでもクレームは出ないかも

しれません。

しかし、しっかりした中小企業以上になると、そういう甘えやいい加減さは通用しないと思った

方が無難です。

今から25年ほど前、某大手コンサルティング会社のコンサルタントが、こんな会話をしたことが

原因で解約されました。

そのクライアントとは、私も研修等でお付き合いしており、経営者からこんな苦情を聞きました。

●某コンサルタント会社から毎月1回2名のコンサルタントと助手が来て指導してもらってる。

●まず企業診断してもらい、その後経営協力と称して25万円/月払っている。

●1年位経った頃、経営会議の前に社長から「今日は何をするんですか」と聞くと、「そうですね。

何をしましょうかね」と返事があった。

●そして、そのコンサルタントは会議の報告内容によって、やるべきことを決めます、といった。

 

その経営者は、その2か月後解約したそうです。

このコンサルタントはプロではないですね。

コンサルティング計画がなくても、事前にテーマアップは必要だし、提案のないコンサルタントは

ダメです。

 

2、年間コンサルティング計画を出すタイミング

年間コンサルティング計画を出すタイミングは、

●クライアント企業の経営計画書作成指導時

●決算報告会前後で翌期がスタートする前

●契約開始月の2カ月前

です。そこで経営者とじっくり課題を話し合い、コンサルタントが感じている課題や対応策も入れて

提案します。

 

3、年間コンサルティング計画の立て方

年間コンサルティング計画は、経営者が見やすく、「何をしてくれるのかイメージしやすいフォーム」

に記載します。

おススメはExcelでA3横で書いた感じです。

①月ごとにコンサルタントが参加する定例経営会議での実施事項を掲載(毎月同じ内容)

②各会議ではスポットや臨時の課題が必ず出るので、経営計画書の重点課題のチェックを四半期単位

 で記載

③特に経営会議での重点チェック事項は、毎月違うテーマにはしない。1つのテーマを2~3か月しない

 となかなか進まず、取りこぼしがでる(経営者は課題が解決されないまま、次々新たな課題をする事を

 快く思わない)

④幹部教育、営業教育、開発などのテーマ会議も四半期テーマを設定して、そのテーマに沿った講義や

 重点指導内容を記載

⑤コンサルタントのノルマとして、四半期ごとに「どんなアウトプットがでるか」を明記してもよい。

こういう年間コンサルティング計画は、クライアントに対する「コンサルタントのコミットメント」と

言える。

 

4、クライアントが指導を受けたいという受け身の場合

クライアント経営者が課題を出し、それをベースに年間プログラムを組むことは、難しくありません。

相手の要望を具体化すればいいのですから。

問題はクライアント自身が受け身で、「指導を受ける」というスタンスの場合です。

その場合こそ、年間スケジュールが必要です。

しかも、相手が飽きないようにしないと、3年以上継続しません。

飽きるのは、講義一辺倒の場合です。

私が知っている継続しないコンサルタントの話です。

そのコンサルタントは私より5年先輩で、元のコンサルタントファーム時代の上司でした。

そのコンサルタントはとにかくクライアントとの関係性が続かないのです。

最初の勉強会等では、「いい話が聞けた」とクライアント評価も上々です。

2回目の「まあまあ」という評価。

3回目に「なんか講義ばっかり」という不平

4回目は「違うテーマでもっと参加する研修にしてほしい」という苦情

5回目は「もう結構です」と解約

私に言わせれば「変化球がなく、ネタが少なすぎる」ということです。

それでも、彼がそのコンサルタント会社でしばらく在籍できたのは、彼の部下が頑張った

おかげでした。

まあ、それはともかく、コンサルタントには引き出しの多さは大きな武器です。

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経営チェックリストがたくさんあると、コンサルティングの幅が広がる

「チェックリスト」は経営者や幹部役員に考えさせ、経営会議や幹部会のテーマアップにも

貢献します。

企業診断でもチェックリストに沿って、問題点を出すように、定期的に経営者や幹部に

いろいろな角度から「チェックリストに沿って課題整理」をしてもらいましょう。

そうすることで、コンサルティングのネタも広がります。

【コンサルティングノウハウ市場】では、いろいろな経営場面で40以上のテーマ別チェック

リストを用意しています。

これで、コンサルタントのネタが一気に広がります。

下記に詳細がチェックリストの解説があります。

経営場面別 ヒアリングチェックリスト テンプレート

 

 

 

 

 

 

 

 

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