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ヒトはそれぞれ影響し合います。

時に強い個性や意思があれば、どんな人間と付き合っても、干渉されることもなく、自分スタイルを貫くでしょう。

しかし、「朱に交われば赤くなる」で、出来の悪い後継者や若手社長と付き合う後継者も、変な影響を受けてしまいます。

 

後継者が付き合うべきではない人達のタイプ

これから示す事は、後継者以前に人としての資質の問題です。

①陰口、愚痴、ネガティブな思想の人

②親(社長)の悪口を平気で誰にでも話す人

③酒癖、女癖のわるい人、家庭不和の人

④二枚舌

⑤陰日向が大きい人

⑥私生活が乱れている人

⑦直ぐ激昂する性格の人

⑧直ぐ部下の責任や第3者の責任にする人

⑨常に言い訳が先行する人

⑩問題があると、逃げ腰になる人

⑪嘘をつく人

⑫時間を守らない人

⑬カネに汚い人

⑭約束をすぐ忘れる人

⑮ハッキリ方針や意見を言わない人

⑯目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふりをする人

⑰自分が悪い事や間違いをしても素直に謝らない人

⑱やたらとプライドが高い人(人の話も聞かず、自分の意見が正しいと思っている人)

⑲セミナー受講や勉強はして知識はあるが、実行しない人

⑳ギャンブル、賭け事が好きな人

 

後継者のレベルを上げてくれる付き合うべき人のタイプ

①親(社長)の悪口は言わない

②現地・現場・現品で物事を判断している人

③感覚や概念ではなく、いつも数字で判断したり、物事を考える人

④セミナーや勉強会に積極的に参加し、経営の参考にしている人

⑤ビジネスに関する読書をする人

⑥新たな事、新規の取り組みにいつも挑戦している人

⑦物事の現象面でとらえず、「何故」を追求する人

⑧感情的にならず、物事の本質を考える人

⑨酒癖、女癖が適正範囲

⑩従業員を大事にする人、従業員を守る人

⑪経営者との報連相を自ら行う人

⑫業界の既成概念に捕らわれない人

⑬嫌な事、厳しい事は従業員に振らず、自ら矢面に立つ人

⑭家族仲がいい人

⑮基本動作ができる人(カネ、時間、整理整頓)

⑯人の話をよく聴く人(物事をしっかり聴いてから判断する人)

⑰褒めてくれる人、労ってくれる人

⑱健康管理で自らに厳しい人

⑲人の話を聴いて、参考になったらよくメモを取る人

⑳生き銭と死に銭の使い分けができる人

 

このように列挙すると、「そんな立派な人はいませんよ」と思うでしょう。

誰だって一癖二癖ありますから。

ただ、出来てる出来ていないではなく、「そういう思想があるかどうか」が大事ですね。

今は出来ていなくても、「それが大事なんだ」「常に目指そう」と思っている人は、いずれそうなっていきますから。

特に後継者は、常に誰彼から見られている事を意識しなければなりません。

 

私が過去触れ合った後継者で、その後優秀かつ信頼される社長になった人達は、「素直に人の話をよく聴くタイプ」が多いですね。

変なカリスマ型や有能だけど強権型の後継者の社長は、組織的に問題を抱えているようですね。

後継者であれ、一般の社員であれ、はたまた小学生や中学生であれ

「復習」しない人間は成長しません。

中小企業の経営者は「言いっぱなし」「指示しっぱなし」の方が多く、後継者へのフォローが本当に少ないですね。

「以前指示したあの事はやっているのか」

「何故、報告しない」

「勝手に進めるな」

「役員の合意を得たのか」等々

思い出した経営者は、矢継ぎ早に指摘と叱責をします。

こういう状況では、後継者はなかなか育ちません。

そこで、これまで数社の後継者に対して、実践した事で、効果があったメソッドが、

『面談録・会議録の掘り起こし』

です。

これは、社長指示の面談や会議を録音(スマホやICレコーダー)し、それを文字化するという事です。

決して、難しくもなんともないですが、この効果は結構偉大です。

1、会議や面談の言いっぱなしが減少

多くの会議では社長や役員に「言いっぱなし」「決めっぱなし」が横行しています。

会議の決定事項のケアもしない会社も多いものです。

しかし会議録を掘り起こす事で、後継者が何をチェックし、何を確認しなければならないか分かります。

決定事項や決裁事項、保留事項、宿題事項が整理され、各方面への指示忘れも防止できます。

 

2、反復する事で記憶に留まる

やはり何と言っても、復習・反復する事で指示事項や検討事項、議論事項が脳に留まるという事です。

書記を総務か誰かにさせて、その議事録を見て云々・・・の人も多いですが、自分で記述したものが確実に頭に残ります。

 

3、社長の言いたい事の言葉の本質が分かるようになる

例えば、社長との面談から、指示や叱責があると思います。そしてその指示を言われた時は、感情的に反論したり、「また同じことを言いやがって・・」などと冷静な聴き方ができない場合があります。

しかし、後から録音を掘り起こす事で、

「何故、社長はこういう事を言うのか?」

「自分に何を期待しているのか?」

「あれもこれもやれというが、本当に外してはならない仕事は何なのか?」

冷静にゆっくり考える事ができます。

それが、大変意味がある訳です。

 

確かに、この録音方式を後継者に指導したら

「イチイチ面倒くさい」

「ちゃんとメモを取ってるから大丈夫」

「掘り起こすようなそんな時間がない」

と否定された方もいます。

しかし、

「面倒くさいけど、やってみます」

と言って、習慣化した後継者は、成長速度が速かったですね。

だまされたと思ってやってみては?

 

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どの世界にも、世間から評価を受けるプロがいます。

そして、そのプロに共通していることは、「仕事の型」を持っていることです。

実務におけるアマとプロの違いは、「再現性のある型」をもっているかどうかの重要な要素だと思います。

翻って、「誰でもなれるコンサルタント」の世界はどうでしょうか?

いろいろなコンサルタントのタイプがいますが、「再現性のある型」を持っていることは、「継続できる条件」といえます。

 

1、型がなく 経験、知識切り売り型コンサルタントが続かない理由

コンサルティングで「再現性ある型」のないコンサルタントはやはり長続きしません。

毎回、行き当たりばったりで「コンサルティングにおいて一貫性がない」状態です。

特に、自分の経験や知識の切り売りでコンサルタントをしているタイプや、基本的なコンサルティングノウハウを学ばず、「自分流」でやっているタイプです。

そういう人は、その時の思い付きや、勘でクライアントに提案したり、話題を変えたりします。

それでも、そのコンサルタントに特別のノウハウや知識があり、その教えを乞うというスタンスのクライアントなら、受け入れてくれます。

しかし、一貫性のない指導は、徐々に「不信感」へと変貌していきます。

だから、1年位は続きますが、5年や10年続きのはまずムリでしょう。

 

2、コンサルタントの型とは何か

「コンサルタントの型」とは、「再現性のパターン」という意味です。

専門ノウハウや固有知識の情報の提供内容ではなく、「コンサルティングスキル」に該当するものです。

例えばに「コンサルティング受注面」で言えば、

  ①初回面談でヒアリング…面談録も取り方

  ②2回目は企画書提出…クライアントの課題とコンサルティング内容と成果、費用、期間などの仕様書

  ③現状認識…課題の抽出と現場把握で原因分析

  ④提案書(診断書)提出…何をどう変えれば、良いのかプランの提出

  ⑤経営顧問として、月次指導開始    等々

こういう流れも、どのクライアントに対しても行うなら、「再現性のあるパターン」です。

いろいろなコンサルティングの場面で「再現性のあるパターン」が、「コンサルタントの型」というものです。

 

3、経営者面談・会議支援の型

多くのコンサルティングでは経営者面談、会議参加、プロジェクト指導などがあります。

経営者面談における「再現性のあるパターン」とは、

  ①面談録を見ながら「前回確認事項の進捗状況」のチェック

  ②新たに発生した課題の聴きだす

  ③具体的な解決策又は、経営会議や幹部会に諮る内容確認  等々

会議参加における「再現性のあるパターン」とは

  ①前回決定事項のチェック

  ②事前の役員会や経営会議からの検討指示事項の確認

  ③コンサルタントが司会と書記(単なるコメンテーター参加は「再現性のあるパターンになりにくい)

  ④今回決定事項の確認  等々

経営者面談も会議参加も基本パターンがあり、それにクライアントを慣れさせる必要があります。

そうしないと、毎回、進め方の違う、「世間話会議」になりかねません。

 

4、経営計画書の型

経営計画書は毎年、決算期前から検討に入ります。

経営計画書のフォームは骨子は毎年変えてはいけません。一部フォームの修正や追加は良いですが。

決算前2か月から、新年度の初月までは、毎年同じ流れを作ります。

私たちのパターンは、

  ①前期反省と現状の課題分析

  ②来期数値計画のシミュレーション

  ③来期の経営対策、部門別具体策の整理

  ④経営部門、各部門のアクションプラン

  ⑤経営計画発表会実施

この流れを所定書式に沿って、毎年繰り返します。

すると、クライアントから「先生、そろそろ来期計画を考えないといけませんね」と先方から言われるようになります。

この状態は仕組みが定着したことを意味します。

 

5、社内研修の型

社内研修をする場合も「コンサルタントの型」が必要です。

社内研修は、どんなテーマであれ、そのコンサルタントが行うものは必ず「〇〇になる」状態を作ることです。

私たちの場合は、「研修=アウトプット」と定義しています。

どんな研修であれ、研修後に「眼に見える成果物ができる」状態にします。

ただ講義を聞いて、議論して、最後に懇親会で酒飲んで、研修内容を忘れる(笑)事にしてはならないのです。

「研修=アウトプット」なら、何らかの書式への書き込みやマニュアル化などになります。

すると、コンサルタントはそのフォームを用意します。

しかし、昨今の研修効果を上げるには、フォームだけでなく、リアルな記入実例が必要です。しかも、「このような書き方をしてほしい」という要望が分かるものです。

こういうのも「研修の型」といえます。

 

とにかくプロは「再現性のあるパターン」を持っています。

それがない限り、「行き当たり」「成り行き」「思い付き」のコンサルタントだという事です。

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後継者の育成については多くの経営者の課題です。

私のこれまで32年間のコンサルティング人生では、その特性から1社とのお付き合いが10年以上に及ぶものが多く、当然、後継者も絡めたコンサルティングが中心になっています。

実際に20社以上の事業承継前から、承継後のコンサルティングで現経営者と後継者の「橋渡し経営顧問」をしてきました。

また研修やスポットコンサルティングで具体的に支援した後継者は、100人位はいますね。

その中から、中小企業の後継者育成について、机上論ではないノウハウをつかみました。

今回から数回に分けて、ご紹介しましょう。

今回は「客の声を集めさせる」 です。

1、客の声に組織を動かす大義がある

後継者は自分に都合に良いような組織にいじりたがります。

勿論、後継者の時代にはそれに相応しい人材配置や組織にするのは良いのですが、その組織再編に「大義があるか」という事です。

大義なき組織再編では、従業員は言う事を聞かないし、ましてや先代経営者時代の番頭や幹部も納得しないなら行動しません。

後継者がどんなに組織理論や先進の経営ノウハウを論じてもダメです。

しかし、唯一旧態依然の組織でも幹部や社員が従う理由があります。

それは「お客様が求めている」という事です。

お客様(業績に影響がある主要な顧客)が具体的に自社の組織や課題について、提案してくれること、苦言を言ってくれることなら、何らかの対応が必要です。

お客様の声をベースとした組織再編なら、従業員もあまり文句が言えないですね。

 

2、客の声から各種の戦略を決める

自社の都合の良い経営戦略や商品開発、値決めなど、顧客の声を無視したものは早晩行き詰ります。

優秀な後継者は、常に顧客からアイデアやヒントをもらっています。

それも営業マンレベルの話ではありません。

経営者レベルで顧客の経営者や発注責任者から、ニーズやライバル情報を貰い、戦略に反映しています。

こういうスタンスの後継者にはあまり大きなミスはないようです。

一番ダメなのは、「裸の王様」状態の後継者です。

社内の意見も大事ですが、顧客の声は「天の声」です。

 

3、客の声の聴き方にも一工夫

顧客の声を聞くといっても、後継者が下手な聴き方をすれば、価値ある情報は何も入手できません。

戦略判断にあまり使えないのは、「アンケート」です。

顧客満足度調査には、それなりに意味がありますが、顧客の声は「ヒアリング」で行うべきです。

しかも、質問は「仮説」をしっかり立てたものの「検証」というヒアリングです。

例えば、

「当社の製品で、何かご提案はありませんか」

と聞いても、苦情や不満か要望が出るだけです。

そのニーズも大事ですが、お客様のニーズはケースや使用方法によって千差万別です。

ニーズ調査と割り切って聞くならそれもOKですが。

ここで

「実は、これからこういう機能をつけて、こういう顧客メリットを出したいと思います。しかし、価格はこれ位上がりますが、それを買っていただけるとしたら、どんな工夫が必要でしょうか」

「今後、この分野の顧客に対しての〇〇強化を考えていますが、社長は業界の地図がどう変化すると思いますか」

こういうこちらの仮説に対して、検証というカタチのヒアリングを、後継者が経営の立場で聞いていきます。

こういうヒアリング結果は、経営会議や役員会に報告して、組織を動かし、新たな経営戦略に活かす訳です。

 

後継者は「顧客の代表たれ」

 

 

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そう多くないケースですが、クライアントから経営顧問契約を解除されるのではなく、

コンサルタントから契約解除の提案をする場合があります。

私も長年コンサルタントをやっていますが、数回、このケースがありました。

「せっかくの仕事なのに、コンサルタントから契約解除を言い出すとは何事だ。けしからん」

と思う人もいましょう。

しかし、我々も自分を守らねばなりません。

こちらから契約解除をしたいと思う場合は、コンサルタント自身が相当のストレスを感じていたり、割に合わない仕事の状態です。

そういう状況は、メンタルヘルス上好ましい状況ではありません。

では、どういう場合に「コンサルタントから契約解除」を言い出すのでしょうか。

今回は、スポット契約のコンサルティングではなく、顧問契約などの継続指導における場合でご紹介します。

 

1、お互いマンネリだが、長年の付き合いからクライアントからは言いにくい

これは「長年連れ添った夫婦」みたいなものです。過去からのしがらみや、存在自体が当たりまえな状態です。

クライアントも、もうそろそろ、このコンサルタントから「卒業」したいと思っているけれど、なかなか自分から言えない。当然コンサルタント自身もそう思っている訳です。

状況打開のためにいろいろ提案したり、新規の取り組みを試みても、このマンネリ状況から抜け出せない。

いろいろと努力した上で、関係が改善できない状況で、コンサルタントとして自分の貢献や存在価値がないなら、自ら身を引く事も考えねばなりません。

 

2、クライアントとコンサルタントの価値観のズレが随所に出る

クライアントの経営者とコンサルタントの関係が良い時は、単純に価値観があっている訳です。

しかし、方針のズレ、戦略のズレ、認識のズレ、優先順位のズレなどを経過するうちに、「価値観のズレ」を感じるようになります。

人間関係は「価値観のズレ」が生じると、共に取り組む気持ちが恐ろしく減退します。

一度「価値観のズレ」を感じると、いろいろな経営判断の場面で、クライアントとコンサルタントの認識違いやズレが生まれます。
そうすると、もう顧問としてはムリですね。

 

3、クライアント先でのコンサルタントが苦痛

私も過去、何回かありました。

苦手なコンサルティングを依頼され、その成果を追求されたり、

やってもやっても効果がない事、同じことの繰り返しの継続を要求されたり、

経営者からコンサルタントも幹部と同じ扱いを受け、一緒に説教や罵倒されたり、

せっかく作成した資料やいろいろな提案をいつも否定されたり、

当然、そのような事が続くと、コンサルタントと言えども、モチベーションは下がります。

いくらおカネをもらっているからと言って、出口の見えないこういう状況を放置すると、コンサルタントのストレスは高止まりして、心身に影響していきます。

本来なら、そういう状況を作らないようにするのがコンサルタントの力量ですが、「苦手意識」ができてしまうと、なかなか修正が難しいですね。

 

4、切りたいなら、その前に増やす

正直、コンサルタントから契約解除を申し出る事は、そう難しくありません。

これまで言ってきた状況の中でなら

「コンサルタントは切りたい、クライアントは何とか続けてほしい」

という事は少なく、クライアントも

「そうですね。ここでいったん休憩しましょう」

と言ってくれるはずです。

何故なら、「コンサルティング料に見合う成果と内容ではない」から。

ただ、安定した顧問料収入が減るという事は、それに見合う対策を事前に取り、

「不安感なく、契約解除をする」状態にしなければなりません。

イメージとしては、1.5社増えたら1社を契約解除するみたいな感じです。

1.5社とは中途半端な数字ですが、顧問数が1社以上増えた状況下で、1社の解約をするのです。

コンサルタントに顧問数のキャパがどれくらいあるかで多少異なりますけれど。

厳しい言い方ですが、顧問数が増えていないのに「あのクライアントは嫌だから解除する」という姿勢は

そのまま収入ダウンとじり貧を意味するので、よく考えて行う必要があります。

 

マザーテレサのある言葉が深くて、心にズシリと来たので、今回はそれをシェアしたいと思います。

マザーテレサにはいろいろな格言・名言があるようですが、今回、ここで取り上げたいのは

 

●思考に気をつけなさい。それはいつか言葉になるから

●言葉に気をつけなさい。それはいつか行動になるから

●行動に気をつけなさい。それはいつか習慣になるから

●習慣に気をつけなさい。それはいつか性格になるから

●性格に気をつけなさい。それはいつか運命になるから

 

この言葉を読んで、自分なりに注釈をしてみました。

 

●思考に気をつけなさい。それはいつか言葉になるから

まさにそうですね。やはり日ごろ思っている事が、咄嗟の時に言葉として出てしまい、思わぬトラブルの原因になります。

 

●言葉に気をつけなさい。それはいつか行動になるから

言葉として出すという事は思っていることなので、それは行動に転嫁しやすい訳です。その言葉を繰り返していけば、当然行動になるでしょう。良い言葉は良い行動になるし、悪い言葉は悪い行動を起こすという事ですね。

 

●行動に気をつけなさい。それはいつか習慣になるから

悪い行動をしていれば、それが習慣になり定着するし、反対に良い行動をし続ければ、それが習慣になるという事です。

 

●習慣に気をつけなさい。それはいつか性格になるから

この言葉はある意味ショックでした。「そうか、悪い習慣というのは、悪い性格、悪い人格を生むんだ」と改めて思いました。

 

●性格に気をつけなさい。それはいつか運命になるから

これは分かる気がします。悪い性格・人格はその人の人生にも悪影響するでしょう。

 

ただ、これを本人が気づいているかどうかです。

もしかしたら、私を含めて「言葉では分かっているけど、この忠告を無視した生き方をしてないか」反省ですね。

 

 

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コンサルタントにもいろいろなカタチがあります。

以前にもこのブログで紹介したように、

〇研修系コンサルタント

〇システム系コンサルタント

〇財務系コンサルタント

〇マーケティング系コンサルタント

〇Web系コンサルタント

〇コーチ・メンター系コンサルタント

〇専門業種系コンサルタント

〇専門機能・ノウハウ提供系コンサルタント

そして、何でも対応する「総合経営コンサルタント」です。

この「総合経営コンサルタント」は別名「ゼネラルコンサルタント」と呼ばれ、一つの専門性を追求した後、いろいろなノウハウを取得し、経営全般のコンサルティングができるようになる方です。

まあ、この経営コンサルタントの業界で、「ゼネラルコンサルタント」と言われる方は、かなり少数派でしょうが。

 

因みに、私はまだ「ゼネラルコンサルタント」の基準には到達できていません。

いろいろなコンサルタントのカタチがある中で、

「コンサルタントらしい仕事の姿は何か?」

「コンサルタントとして格好いい瞬間は何か?」

といえば、

やはり「経営戦略を提案するコンサルタント」の姿ではないでしょうか。

これは最初から答えがない「無から有を作り出す」非常にクリエイティブな仕事であり、且つそれだけ難しい訳です。

 

経営戦略コンサルタントに必要なスキル

経営戦略コンサルタントは、クライアントの実態に即した独自の戦略を提案したり、分析したりします。

すると、最低限必要なスキルは「フレームワーク」です。

どんな戦略も、フレームワークを使って、分析しない事には、明確な答えが出ません。

このフレームワークには、いろいろなモノがあります。

無論、私はSWOT分析がイチ押しですが、他にも有力なフレームワークとして、

①KJ法

②3C分析

③Whyロジックツリー、Howロジックツリー

④PEST分析

⑤PPM

⑥5FORCE

⑦オズボーンのチェックリスト

他にもいろいろありますが、目的によって使い分ける事が必要ですね。

全てを使いこなすようなスーパーマンはいませんから、どれか一つでも追及して強くなることが大事です。

 

フレームで分析もせずに経営戦略をコンサルタントが教える矛盾

あまりフレームワークを使わず、「貴方の会社はこんな戦略を導入すべきだ」と指導するコンサルタントがいます。

これは

「この業界には、この戦略が今風だ」

「この業界はいずれ、こうなると大手も予測している」

「この戦略を取れば、この問題が解決するから」

とコンサルタントの過去の知見や常識から、戦略指導をしているようです。

しかし、クライアントにはクライアント独自の強み弱みがあり、また歴史と経営資源、内部要因や外部環境があります。

だから、フレームワークで分析もせず、指導するコンサルタントは問題だし、それを直ぐ受け入れる経営者も問題といえます。

 

経営戦略コンサルタントは何を導き出すか

経営戦略コンサルタントというけれども、実際には何をクライアントの為に導き出し、誘導し、支援し、行動させているのでしょうか?

大きく分けて、経営戦略、営業戦略、組織戦略に分けられます。

①経営戦略

これは、経営面すべてですが、主に新規事業参入の可否判断、事業の縮小撤退などのリストラ、ビジョン構築、M&A・業務提携戦略などの大きな経営判断が必要な戦略です。それらに付随する設備投資や事業規模に必要な項目を分析議論します。

 

②営業戦略

主に商品政策、顧客政策、価格政策に伴う戦略判断を提供します。トータルでいうと「マーケティング」になります。

商品政策は、重点商品を今後どうするかの判断や商品開発・改良のコンセプトや開発メソッドの提案など

顧客政策は、顧客の棚卸や重点顧客の選別、新規開拓の戦略判断、顧客の地域政策、顧客管理対策など

価格政策は、利益率を考えた収益商品と売上や新規開拓重視の価格訴求商品、値付け・値上げ対策のメソッドなど

営業戦略は、細かい売り方やセールスプロモーションなどの指導と言うよりは、営業戦略の大枠やマーケティングのフレームをつくる感じです。

 

③組織戦略

これは人事配置、採用、登用、組織図やマネジメント体制など、各経営戦略や営業戦略を実現する為に必要な組織について、提案します。

これら経営戦略、営業戦略、組織戦略もコンサルタントが一方的に指導することはなく、クライアントとひざ詰めで議論し、分析した結果、提案するものです。

 

ベテランの経営戦略コンサルタントは教えず、聴きまくる

このように書くと、「経営戦略コンサルタントなんて、誰でもできやしない。難しいですね」と思われたでしょう。

確かに、経験が少ないコンサルタントがいきなり「経営戦略コンサルタント」を名乗ってコンサルティングを行うにはリスクもあります。

正直言うと、ベテランの経営戦略コンサルタントと駆け出しのコンサルタントとの違いは、知識でもノウハウでもありません。

冷静なヒアリング能力と「何故」を何回も確かめ仮説と検証を繰り返す「忍耐力」ではないかと思います。

若くて、自分のノウハウに自信があると、どうしても「指導しよう」「教えよう」とします。

一番大事なのは、「教える」ことより「聴く事」なんですね。

「聴いて、様々なヒントを出して、クライアントにも考えさせ、クライアントが納得し行動に写せる結論を導く事」が経営戦略コンサルタントという事でしょうか。

 

 

 

 

女性の職場には大なり小なり「影のボス」と言われる人がいます。

経営者や上司は気づきませんが、隠然とした力があり、その人の意向を無視したり、意見を言おうものなら、あの手この手で、「いじめ」や「いやがらせ」をしてきます。

しかし、他のスタッフも自ら火中の栗を拾うことはせず、「見て見ぬふり」という構造です。

そして、それに耐えられなくなった人はやむなく退職か、精神的な病になります。

この問題は有史以来、組織というカタチができてから連綿と続いていることですが、「やられた方」の当事者はたまったものではありません。

この「人材潰しをする問題職員」には、意識的にしている人と無意識でしている人に分けられます。

どちらも、ある社内制度を構築することで、陰ではなく、白日の下にさらし、悪さができないようにすることは可能です。

 

1、時間単位の業務・担当・組合せの見える化

よく夜勤などで分かる事ですが、人数が少ない場合、「問題行為をしたヒトを特定しやすい」です。

陰で悪さやいじめをする人が、どの時間帯に誰と組んでいる時、起こったかをハッキリ事実として把握するには、細かい管理が必要です。

作業日報に細かく書かせる事もできますが、そうすると事務量が増えます。

ホワイトボードなどに、都度記入させ、それを逐次写メを取り保存しておくことです。

これは、被害者から訴えがあった時、「いつ何時何分に、どこで、誰から、どんな」を人材潰しの問題職員に言う事ができます。

事実は白日の下にさらされているという事は、抑止力が働くので、問題職員も勝手な事は出来ないという自制心にもつながります。

 

2、定期個人面談で問題職員とその行動を把握

個人面談を定期化することで、問題職員の動向や陰の言動の情報も増えやすくなります。

しかも、「誰が悪いか」を探す為の情報を得る為の手段ではダメです。魔女狩りの情報収集は、その問題職員にも伝わり、ますます陰での行動になっていくし、そのスタッフが問題職員の仲間だったら、筒抜けです。

そこで、「〇〇さんを助ける為に、もっと精神的にも落ち着いて仕事ができる為に、どんな事ができるかな?」と、言う視点から情報収集します。

これは定期面談だから、言いやすいのです。

もし、これが問題が起こった後の臨時面談だったら「事情聴取面談」になり、問題職員サイドの情報も集まらないでしょう。

この場合の面談相手は、直属の上司より、2つ位職位が上の方や、違う部門の責任者の方が、聞きやすいし、言いやすいでしょう。

 

3、問題職員は異動させる

問題職員が自発的に言動を抑制し、行動を変えてもらう事が一番ですが、人間はそう簡単に行きません。

やはり現実的な解決策は、異動でしょう。

被害者を異動させるよりも、問題職員を異動させる事です。多くは被害者を異動させますが、それは問題解決につながりません。

どこの部門も欲しくないかもしれませんが、何回も短期間で異動している問題職員は、退職していく確率が高くなります。

無論、異動理由は明確にしなければならないし、口頭注意や指導した日時を手帳に記載したり、人事評価結果も保存しておかねばなりません。

 

4、監視カメラもその一つ

最近は監視カメラをいたるところに配置し、患者や利用者の監視だけでなく、職員の行動が分かるようにしている場合もあります。

そんな時代なんですね。

これも抑止力を狙った対策といえます。

また、本気で問題職員と対峙するなら、被害者職員と相談して、いじめや言動を言わせるように隠し録音という証拠を取ることもできます。但し、運用は慎重に。

 

実際には「問題職員」にも言い分があります。

被害者職員に問題があって、問題職員が厳しくしているケースもあるので、冷静な状況分析の後の判断が必要でしょう。

 

 

ある日、有能な若手の准看が「辞めたいですけど」と師長に相談してきました。

「どうして?」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。

それはかねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。

そのベテラン看護師の悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。

ただ言い方がきついのです。 

それで、今までも多くの若手職員が潰れていきました。

 

こんな事例はどんな病院にも介護施設にも良くある事でしょう。

私たちが人事システムを入れて施設や病院で、人事考課の訓練や評価者面談を一緒に 行うと、管理者の相談事として「こんな場合、どうしたらいいんでしょうか」と良く尋ねられます。

このベテラン看護師が間違った事をして問題行為をしているなら、それは懲罰行為ですから 厳正に処分できますが、言い方の問題と人格の問題を、即懲罰行為に適応するわけには 行きません。

そこが、難しい問題なのです。

しかし、放置しておけば、採用も難しい状況で今後も若手職員が離職するような状況は看過 出来ません。

そこで、私たちが指導しているのは以下のことです。

1、 まず、上から一方的に「あなたの責任で若手がまた辞めようとしている。態度を変えてほしい」 と直球で言えば、相手は心外であり、逆上する可能性もある。

2、 精神的被害を受けた職員の実名は伏せて、「職員が辞めたいと言っている。思い当たる節は あるか。」と、一つ一つそのベテランにかかわる事を本人に言わせる。

3、 ポイントは相手を責めずに、

「何故そういう言い方をしたのか」

「その言い方の時、若手はどんな 思いだったと思うか」

「自分のどこの改善の箇所があるか」等、こちらから、答えを言わず、その人 に考えさせる。

4、 要は、こういう人間関係的な問題は、「事が起こったら、即指導」ではなく、コーチング指導をしな がら、本人に一つ一つ考えさせる機会を与えることである。

 

それでも、「私は悪くありません。悪いのは若手だから指導したまでです」と自己主張するようなら、 配置転換も考慮しなければなりません。

また同時に若手にも、どういう考え方で問題のあるベテラン に接するかを指導しなければなりません。

子供のいじめと違い、「正しいことを言っているのに、自分が悪いと言われた」と被害者意識を持つ 場合が、こういう場面です。

決して、ベテランだけが一方的に悪いとは言えない事も多々あります。

だから、ベテランも離職したがっている若手も同時に

「現象面ではなく、どうしてそうなったのか」

「どうして そう言われたのか」を論理的に考えさせる事が重要だと思います。

部下の感情論だけに流されない、冷静さが管理者には必要だという事です。

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よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と

言われることがあります。

私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか?」

と逆質問します。

すると、いろいろな返答が返ってきますが、経営者には「具体的と抽象的の違いの基準」があるようです。

では、どういうことが「抽象的」で、どういうことなら「具体的」と評価されるのでしょうか。

 

1、こんなタイプのコンサルタントは抽象的と言われる

多くの経営者から言われることは、こんなことです。

  ①抽象的は、大企業の例を直ぐ引っ張り出す

   社員10名の会社に、大手が使うようなシステムを提案したり、事例で出すことです。 

   ヒントならいいのですが、この規模ではとても出来そうもないことを平気で言います

  ②抽象的は、あるべき論の下の戦略論が少ない

   あるべき論とは、いわゆる総論です。「人材育成のシステムが必要」「選択と集中が不 

   可欠」「やりがいのある会社づくり」「グローバルな展開」等々 問題はそこから
   「も
う少し突っ込んだ固有戦略」の話がないことです。

   評論家っぽい言い方をするヒトです。

  ③抽象的は、分析をしない

   分析とは事実の傾向を把握することです。なのに、いろいろなフレームを使った事実

   分析をせずに、方向性を提案することは危険なことです

  ④抽象的は、方法論を語らない

   あるべき論や目指す方向性は、誰でも知っています。問題はそのゴールに向けた「細

   かいプロセス」を提案しないことです。

   方法論や段階的な行動を指導しないから、イメージが沸きません。

  ⑤抽象的は、精神論が多くなる

   総論の極みが、精神論オンリーです。研修系のコンサルタントに多いタイプです。
   た
だこの精神論を喜ぶ営者もいるので、否定されるものではありません。

  ⑥抽象的は、組織や人材レベル、人間関係などのテーマに行きたがる

   固有戦略の知識や思考能力の乏しいコンサルタントは、組織論、人間関係などの「俗

   人的なテーマ」に時間を割きます。これは答えがないテーマなので、誰でも入れる訳  

   です。戦略論は答えが必要なので、それが苦手な人はここに集中します。

 

2、具体的コンサルティングのポイント

では、「具体的」と言われるコンサルティングはどういう事がポイントでしょうか。

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントが「具体的」と言われるのは、当たり前です。

専門外であれ、なんであれ「具体的」と言われることが重要です。

  ①具体的は、戦略をメインに考える

   戦略とは「何を、どこへ」が基本なので、明確化された方向性で議論されます。

   当然、固有名詞による議論になります。方向性的な表現は、議論が絞り込まれず、

   空回りしますが戦略議論は、是々非々がハッキリするので、リアルです。

  ②具体的は、経営者に行動のイメージが分かる表現にする

   プロセスを具体的な表現にすれば、経営者は行動のイメージがつきます。人は行動の

   イメージと結果がリンクしないと、行動を起こしてくれません。

  ③具体的は、固有名詞で表現する

   固有名詞とは、その名の通り「具体的な名詞」で議論することです。具体的な名詞

   は、出来る出来ないのイメージが沸きます

  ④具体的は、結果までのプロセスが分かる表現にする

  結果に導くためのプロセスが、段階的で分かりやすく、それが言葉化されていることで  

  す。

 

3、コンサルタントがあまりに細かい戦術を指導すると、逆効果

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントに多い傾向が、「ノウハウを知っているが故に、細かく指導するタイプ」です。

一見良さそうですが、ノウハウありきで、分析や実状が後回しになる場合があります。

大事な事はクライアント自身が行動して、経営改善してもらう事なのに、「箸の上げ下げ」まで指導することは必ずしもいい事ではありません。

 ①コンサルタントは具体的なヒントが大事

  コンサルタントに取って「具体的」とは、ヒントや考え方、参考例が「具体的」と言わ

  れることです。ヒントはクライアント自身に熟慮を促し、自己決定力を高めます。その

  ヒント自体が答えの参考になる事もいません。

 ②コンサルティングの経験則で、具体的な戦術指導まですると、クライアントのレベルが

  上がらない

  コンサルタントが強い過去経験から、細かい戦術指導までする事は、必ずしもクライア

  ントの為にならない場合もあります。

 ③クライアントの経営資源や環境分析をせずに、経験則で指導するとほとんど行動されない    

  多くのクライアントは、専門性の高いコンサルタントの提案には、自社のレベルを抜きに  

  して、受け入れようとする方が多いです。

  しかしその結果、思ったほどの成果につながらないとか、行動しないという事が起こり

  ます。 これは、クライアント自身が深く考え、納得していないからです。

 

  そういう意味でも、あまりに細かく戦術指導し、それを鵜呑みにさせる事は、いかがなもの

  かという事ですね。

 

10月28日東京開催 【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が残席20席となりました。

10月早々には締め切らざるを得ない状況です。

まだの方は、お急ぎください。

10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

  

 

20170906 105605

9月11日の大手書店やネット書店で、SWOT分析シリーズ第4弾「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されました。

この本は過去のSWOT分析3部作から、更に実践的なノウハウを掲載しています。

例えば、

①SWOT分析を使った経営改善計画の立て方とその具体例

②SWOT分析を使った商品開発、コンセプトづくりのヒント

③SWOT分析を使った新規事業参入の可否判断の仕方

④SWOT分析を使った事業の縮小撤退の判断のポイント  等々

実際にコンサルティング現場で活用したものばかりです。

更に、そのタイトル通り、後継者が事業承継後も「勝ち残るための戦略」を作る為の、考え方や思想についても詳述しています。

是非、ご一読ください。

 

 

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後継者、特に直系の2代目、3代目をどう育成するか、親である現社長の大きな課題です。

身内であるがゆえに、対処法が難しく、また幼年期の現社長との関係性、性格などもあり、他人を評価するようには簡単に行きません。

でも、本気で後継者を育てたいと思う現社長の気持ちはわかりますが、後継者も生身の人間ですので、やってはならない言動や行動はあります。

今回は、私の事業承継税制コンサルティング30年の経験と約30社の事例から、後継者育成の為に「社長、それやったらアウトですよ」という物を10項目紹介します。

(1) 頭から押さえつけて、『お前が分かってない』『まだ苦労がないから、そんな理想論を言うんだ』世間はそんなに甘くない』などと、公衆の面前(会議等)で後継者の意見も聞かずに叱りつけない。

これは短気の社長やカリスマ型社長に多いですね。後継者(息子)を厳しき育てるのですが、公衆の面前の罵倒は「百害あって一利なし」です。

 

(2) 社員より、働かせる事は必要だが、現場作業ばかりさせて、広い知識や経験の場、『考えさせる時間』を与えなければ、『思考停止型』になりやすい。

「後継者は社員の模範だから」と早朝から深夜、休日まで働きバチにさせる社長がいます。しかし、これは今は逆効果です。結局「働き疲れで、物事を考える能力が欠落していきます。冷静な思考とは、適度な休息が必要です。そうしないと、息子も潰れます。

 

(3) 社長自身の過去と比べて「お前はなってない」と否定しない。後継者は、過去の経験則に捕らわれた社長に対して、論拠がなければ反発する。また社長の過去も結構美化しているのだから。

現社長の過去と後継者の現在の姿も能力も相当開きがあるでしょう。でも、社長も若い時分は相当失敗して、ノウハウを積みあげてきたはずです。その結果の現在と後継者を比較するのは酷な話です。また、勘と経験と度胸で経営判断してきた現社長の手法について、論理的な後継者は、論拠がない事に反発します。

 

(4) 自分が存命で、頭もしっかりしているうちに、同族問題はけりをつける。同族問題の放置は、社長の死後、ほとんど禍根になる。

 

これは、相続問題が争族にならない為に、早めに税理士と相談すべきです。

(5) 後継者なりのビジョンや戦略を認める。本人がやりたい事は財務が許す範囲でやらせる。何でも否定しない。

後継者がやろうとすると、否定的な見解から入る現社長がいます。経営とは責任を取ることです。だったら早めに後継者が考える戦略をやってみて、是非の責任を取らせてみましょう。これこそ生きた教育です。但し、財務が許せる範囲内で。

 

(6) 逆に、後継者が「やりたい」からと言っても鵜呑みせずに、その戦略に合理性があるか、トコトン理詰めで質問し、それに対する思いの熱意があるかを見る。熱意がなければ認めない。

これもあります。後継者が根拠なく「あれやりたい」「これやりたい」という事をすべて鵜呑みにせず、理詰めをしましょう。本気なら理詰めでも何回もトライしてくるはずです。

 

(7) 後継者が自信を持っている事や、是非とも成功させたい対策には、「影ながら支援」し、必ず成功させる。それが、社内での信頼感につながる。

後継者が考える戦略は取り組みは、できれば社員に見えないように支援して、成功経験させたいですね。ただ現社長の応援があからさまだと逆効果です。

 

(8) よく話し合いながら、後継者に任せる権限や項目を詳細に文書化する。思い付きや、感覚では、後継者もスタンスが決まらない

私が現社長と後継者の職務権限の委譲や責任の明確化については、必ず文書化、明文化をします。そして、それを公式文書にするようにしています。そうしないと言葉だけの権限移譲なんて、誰も信用しないし、経営者も忘れますから。

 

(9) 自覚がない後継者には、早い段階の小さな失敗をさせ、その度に「何が原因だったか」をよく反省させる(理詰めで反省させる。これが本人に成長に大きく寄与する)

ダメな後継者なら、承継する前に何回か、経営にダメージのない範囲で経験させましょう。そしてその原因分析をさせます。しかもが言う要因や社内資源の問題ではなく、後継者自身も姿勢、取り組み、行動における原因追及を徹底させます。すると、これも生きた教育になります。

 

(10) 社長が考える将来像と後継者が考えるビジョンの摺り合わせを行い、ある程度のベクトル合わせを行う(特に、商品戦略、顧客戦略、社員の処遇や配置等) 

ビジョンがずれていると、そのまま経営者同士の不信感に発展します。だから承継前にビジョンや戦略、古参幹部の処遇などはしっかり話し合い、文書化しておきます。

 

このように、後継者を育てる為には、現社長もそれなりの、抑制行動や支援が求められます。

その現社長の行動と、それに答える後継者の行動で、「結果のでる事業承継」になっていくわけです。

 

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9月上旬に「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されました。

いろいろ反響を頂いています。

この本のテーマが「経営承継を成功させる実践SWOT分析」という事で、後継者を中心に社内で経営戦略立案を促す内容になっています。

そこで、本題です。

よく、

「強みに絞ったことをヤレ」

「強みを更に伸ばせ」

「強みが自信の源泉だ」

と言われます。

でも、実際には後継者と言っても、普通のビジネスパーソンです。

「私の強みって、先生なんでしょう」

「強みって言われるけど、それが分からないんです」

「私には、人に自慢できる強みなんてありません」

と、こんな答えが多く返ってきます。

そうなんです。

皆、そんなに分かりやすい強みを持っている人は、少数派なんです。

多くの後継者は

「自分の強みが分からず、模索しながら経営をしている」んですね。

そこで、強みを発見する為の分析手法というか、チェックリストを15カ条 私たちは作成しています。

それを一つずつ紐解きましょう。

それに丁寧に答えて、整理すると、強みを発見できるでしょう。

 

1.直観的な思考が得意か、論理的な思考が得意か

 思考方法の傾向により、得意な分野が変わってきます。直感型ならアイデアや工夫が求められる「営業企画」や「商品開発」、論理型なら、経営のどこでも機能できます。論理型は理屈っぽいとか言われますが、そうではなく「根拠重視型」なので、これから求められる能力です。

2. 営業・開発・製造・設計・管理などで、自分に向いていると思われる機能は何か(他人からも言われても自分ではそう思わない場合は削除)

経営の要素別に、自分の性格や思考から判断する。「最初から製造畑だったので・・・」という事で、得意分野を判断してはいけない。だったら、他の職務も経験して「フィーリングがあう部門」が強みの部門である。

3 .過去の業務経験から「時間を忘れて没頭できる業務・作業」は何か

これは何でも良いです。昔プラモデル作りに没頭することが好きなら、設計や企画、開発、工夫といったものが性に合っているかもしれません。

4 .昔から友人や知り合い、現在の関係者から言われた、あなたへの褒め言葉は何か

他人はよく見ているものです。自分では思っていなくても、多くの人間から言われることなら、ほぼ正しいと認めたらいいでしょう。

5 .今の企業の中で好きな商品、好きな顧客は何か(何故、好きなのか)、その理由が強み

ただ「商品が好き、あの顧客が好き」ではなく、何故「好きなのか」、その理由が自分の「強み」の傾向に大きな判断を提供してくれます。

6 .この分野・この商品だったら、自分が責任者になって開発・製造から販売までプロジェクトマネジメントしたいものは何か

これは5.とも関係しますが、人任せにせず、自分だったらこうやって、こう成果を出し、没頭するけどなあ・・という分野です。

7. 顧客に説得力がある話ができる自身の経験や知識・ノウハウは何か

説得力があり、他人を納得させられるという事は、根拠や思いの強さがハッキリしているからです。それはそのまま「強み」に転換できます。

8 .様々なタイプの顧客の中で、自身が一番得意な顧客層や顧客属性は何か(こんな顧客なら提案もしたいし、自社の優位性を伝えられる)

これも5.の関連です。やはり「苦手な客」と「得意な客」がいます。この属性を決める訳です。くれぐれも「お客様の性格や人格で好き嫌い」を言わないように。それを言ったら、分析できないので。

9 .社内や同業他社も見て、この分野においては、自分がトップレベルと思っている事は何か

後継者は何であれ、社内で「この分野は若社長には誰もかなわないもんな・・」と言われるものがないと、精神状態は不安定になります。だから、そのジャンルを徹底して学習し成果を出す事です。

10 .自社の今の経営資源(ヒト・モノ・カネ・カンリ)や歴史的に培ってきた要素の中で、理屈抜きに好きな要素、これからも大事にしたい事は何か

過去は財産です。過去の積み上げの中で、自分が好きな出来事やモノ、ヒトがいるはずです。その理由は理屈抜きであれ、何故好きなのか考えれば、論拠はあります。その社内の歴史的な事で好きな事を強みにもっていきます。

11 .「この分野なら自分でマニュアルをつくれる」と自負している実務作業や職務能力は何か

これは9.との関連です。本当に好きで、自信がある項目なら、それをアウトプットできるはずです。そのアウトプットが他の社員に役に立つはずです。それが文書のマニュアルなのか、動画のマニュアルなのか。

12. 社内の業務改善で得意な分野は何か

社内を見渡してみて、好きなカイゼン項目は何かを決めて、それから強みを展開します。例えば、「作業時間短縮の時間分析」が好きなら、それを強みにしてもいいし、片づけが得意なら4S(整理整頓清潔清掃)活動を強みにしても良いですね。

13. 社内の誰もが反対しても、これだけは絶対やりたいと思っているビジネス(商品開発や事業開発等)は何か

これは、思いの強さです。但し、根拠ある思いの強さです。論拠がなければ、ただの思い込みとして、反対する他人を説得できません。

14 .最近の新たな市場の変化から、このマーケット(ニッチ)なら、自社に可能性がありそうな分野はどこか

これはSWOT分析の「機会分析」で議論するテーマです。特定市場だけに絞った場合、どんな自社の優位性があるかを議論します。

15. 自分の子どもに継がせようとしたら、どの分野を強化したいか

率直に自分の子どもに継がせるなら、「勝ち戦」の状態やその仕掛けをしたうえで、承継したい筈です。だったら、どこに重点的に戦略投資をして、勝てる状況を作るかです。これを自分の強みとリンクして考えたいですね。

このように、いろいろな角度で、後継者自身の「強み」を掘り下げていきましょう。

 

10月28日開催の【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が、残席20となりました。

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コンサルタントは、クライアントの現場に訪問し、分析や提案を行うものです。

そして会議に出席して意思決定に参加。時には、社内研修などの勉強会の講師もします。

いずれにしても、「クライアントの現場に行かないと生産性を産まない」のです。

もし、「通信教育ではないが、現場に行かずに付加価値収入が挙げられる」としたらどうですか?

結構、魅力的ですね。

 

それが「添削サービス」というコンサルティングです。

 

1、勉強会や会議での決定事項を振り返りや感想文の提出

この添削サービスとは、社内勉強会や会議参加者に、感想文のような振り返りシートを提出してもらいます。

このメリットは、「忘れさせない」ためです。

せっかくの研修も会議の決定事項も、「喉元過ぎれば熱さを忘れる」では、何の効果もありません。

ましてや、会議決定事項を忘れて、実行しないとなると、コンサルティングの価値も疑われます。

ベストセラー「7つの習慣」で知られるコーブィー博士は、

「知りえた知識は48時間以内に誰かに、話さないと忘れる」と言われています。

だから、2日以内に提出させます。

 

2、単なる感想文ではない内容とは

これは単なる感想文ではダメです。

目的は、学んだこと、決まった事を実行する為の振り返りですから。

記載内容は

①決定事項を推進する為のアクションプラン(プロセスと期限、担当)

②学んだ事を実行する為のアクションプラン(   〃      )

③この学びや決定事項を実施した結果、得られる具体的なメリット(実行後のイメージを描かせる)

④学んだ事、決定事項を具体化する為に協力を貰う為の仕掛けとスケジュール管理(自分だけで効果がないなら、他人、他部門を巻き込む為にスケジュール)

⑤今回の研修、会議の感想

A4 1枚位のシートで結構です。

 

3、その感想文はコンサルタントへ提出してもらい添削

この書かれた感想文(ほとんどExcelかWordのデータ)を、顧問である我々コンサルタントに提出してもらいます。

そこで、我々が赤ペンでコメント入れの添削をします。

何故なら、コンサルタントが講師をした研修や参加した会議だから、中身が分かっています。

そして、自分なりの各幹部への期待や、意欲への評価などもあります。

また、毎回決定事項を管理しているなら、以前の出来事からの流れもあります。

また、各幹部のアクションプランを見る事で、その幹部の動きもだいたい把握できます。

そういう意味で、この感想文をがっちりコンサルタントが管理するのです。

そして、添削後、経営者へ渡します。

その時、課題整理一覧みたいなものも提出と喜ばれます。

 

4、長期継続コンサルティングへの仕掛け

この添削サービスを継続する事は、そのクライアントや経営者の身内みたいなものです。

長期継続につながるものです。

元々、議事録だけあり、その活用や管理が曖昧なクライアントには、この手法は効果的です。

コンサルタントとして、クライアントへの付加価値サービスとして認められるだけでなく、クライアントの幹部の実情把握もできる一石二鳥の取り組みといえます。

私も今、ある介護施設でこの添削サービスコンサルティングを行っています。

そこでは、毎月1回幹部研修という講義をしています。

受講した幹部は所定の感想文を書き、私に提出。そこで赤ペンのアドバイスをして返送。

毎月約40名が提出します。

これを続ける事で、幹部個人個人の実情や悩みが手に取るように分かります。

 

貴方も考えてみては。

 

 

10月28日開催の【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が、残席20となりました。

まだお申込みでない方、悩んでいる方はお早めにお申込みください

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10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

 

 

「コスト削減していますよ。とにかく今は何も買わず辛抱です。職員も仕方ないと思っていると思います」

ある介護施設の責任者の声です。

多くの介護施設では、人件費の上昇を受けて、自分達でできる範囲のコスト削減をおこなっています。

 

でも 「何も買わず辛抱する」ことが、果たしてコスト削減と言えるのでしょうか?

必要なものも買わず、変な節約をすれば、それは介護品質に影響するばかりか、職員のモチベーションダウンに確実につながります。

「当たり前でしょう。コスト削減しているんだから、モチベーションは少し位下がりますよ」と、

言いたくなる管理職もいるかもですね。

でもそれは全然違います。

管理職がそういう発想で、コスト削減をするから、コスト削減と引き換えに介護品質の低下やチームのムードまで暗くなるのです。

 

昨今、製造業でもコスト削減は「我慢する」事からは、むしろ悪影響の方が大きいと言うことで、発想を変えています。

どういうことか?

「楽しくコスト削減しよう」と言う運動をしているのです。

良く考えてください。 嫌々ながらしたコスト削減による効果は、そう長く続きません。

我慢はいつしか限界を迎えます。

そこで、私が介護事業所でコンサルティングしているのは、「楽しみながら、コスト削減と職員負担の軽減、そして介護品質の向上」が同時に実現できる「RE式カイゼン活動」です。

何故、「RE式カイゼン活動」が三方良しとなるのでしょうか?

それは、カイゼン活動を徹底して教育し、自発的に意見を出す仕組みを作り、改善効果が少しでも出たら皆の前で褒める制度を設けるからです。

それには、用意周到に準備が必要です。

また指導する側もカイゼン活動に関する見識と、他事業所での実例を持って説明しないと、相手は分かってくれません。

このメルマガでも何回も伝えてますが、私がこの「RE式カイゼン活動」をコンサルティングした介護事業所での、成功率は95%です。ほぼ成功しています。

これが決して自慢ではなく、カイゼン活動自体にそういう機能があるからです。

さすが「輸出される日本経営の仕組み」だと思います。 我慢したコスト削減を追究するのではなく、カイゼン活動で自発的にコスト意識が高まる手法を取った方が賢明です。

「接遇品質のアップ」

「看護・介護品質のレベルアップ」

「患者・利用者満足度の向上」

どの病院・介護施設も似たような標語を掲げ、いろいろな取り組みをしています。

で、実際に「○○の向上」と言う目標は、達成しつつあるのでしょうか?

総じて患者・利用者満足度は向上したのでしょうか?

ちょっと逆説的に言うと、そういう標語を掲げ、経営陣や管理者が強く言っている事業所ほど、実は反対の事が起こっているのではないかと思うことがあります。

反対の事とは、職員の離職や管理者のマネジメント不足で、むしろ品質の低下になっているのではないか、と言うことです。

何故、そう思うのか?

実は「接遇品質向上」「看護・介護品質向上」「患者・利用者満足度の向上」と言うのは、「上から言われて取り組む事ではない」からです。

むしろ、職員自身が自然に自ら感じて取り組む事で、上から指導されたから行うのとは違うのです。

所詮、上からの指示でやっている事は長続きしないし、その内ぼろがでます。

 

で、私がこれまで触れ合った介護事業所で

「職員の気配りが隅々まで徹底されている事業所」

「職員が自ら気づき、いろいろ工夫している事業所」 では、仰々しく「利用者満足度向上」なんて言っていません。

皆、粛々と

「今利用者はどんな不便があるのかな」

「もっと、利用者に負担がなくて、自分達職員も負担にならない方法ってないかな」

「ここに、これがあったらイチイチ、ステーションまで行かなくてもいいのに」

「なんか、この動きムダよね」

「事前にこうすれば、こんな我慢をしなくてもよいよね」 等と、

日々、日ごろから考え、行動しているようです。

それも、イチイチ上司に確認し、決済を貰い、会議に掛けてなどのややこしいルールではなく、「気付いたらすぐ動く」、それも「経費も掛けず、無理もせず」にです。

 

ここで大事なのは職員が自発的に行える組織風土かどうかです。

どうも、この職員の自発性を発揮できてない組織は、いろいろな規制や過剰なルール、チーム間に自由さがなく、ギスギスしているようです。

どうしても、組織規模が大きくなると、ある程度は仕方ないかも知れません。

しかし、その結果、一番大事な「患者・利用者満足度向上」が良くならないとしたら、いったい誰の為の何の組織か、と言うことになります。

すると、報われないと感じる職員は徐々にヤル気をなくし、転職の道を選んでいきます。

 

職員は厳しい日常労働の中で一瞬、心に潤いと、安堵感、ヤル気の源泉が出る瞬間があります。

それは、患者・利用者から「ありがとう」と感謝された時です。

それも、日ごろ何も言わないような患者・利用者から言われた感謝の言葉は、その日一日をハッピーにしてくれます。

だから、職員が自発的に創意と工夫を出して、「費用も掛けず、現状の人員で、少しでも楽になり、そして人から喜ばれる」事が出来る事業所は「良い事業所」と言えるのです。

なのに、まだまだ病院・介護施設でのカイゼン活動を本格的に取り組んでいる事業所はそう多くありません。

「カイゼン活動」は、まさにそういう自発的組織を作る重要な手法であるにも関わらず、です。

直、経営陣や管理者の勉強不足ではないでしょうか? 

私はこれまで40弱の病院・介護施設で「カイゼン活動」のコンサルティングや教育、支援をしていますが、活動を継続できている事業所はほぼ、近隣の他の事業所に比べ、高い評価を得ています。

いわゆる「ありがとう」の回数が多いのです。

ですから、これからも何回も言い続けようと思っています。

「病院・介護施設こそ、カイゼン活動が必須条件」だと。

それに「カイゼン活動」を推進すると、今一番の課題であるコスト削減効果も出ます。 一石二鳥でも三鳥にもなります。

 

「ありがとう」を増やす活動、それがカイゼン活動です。

多くの病院や介護施設で経費削減やムダな業務の見直しを積極的に進めるているようです。

しかし、今まででもそんなにムダな業務やムダな経費を職員は使ってきたでしょうか?

「乾いた雑巾を更に搾る」と言う言葉あります。

これは企業のコストダウンの現場の言葉です。

既に限界までコスト削減をしているのに、更に搾ると効果どころか、繊維がキレたり、雑巾自体が使い物にならない場合もあります。

今でも相当な経費節減をしている現場に、更に「○○を後5%削減せよ」などと号令を掛けても、組織や人間関係がドンドン窮屈になって、職員の退職と言う最悪の結果になる可能性だってあります。

こういう状況ではトップダウン型のコスト削減は逆効果になりがちです。

では、どうしたら良いのでしょうか?

こういう「現場でのコスト削減」だけでなく、「医療・介護のインシデント・アクシデントの減少」「職員の負担軽減」の相反する課題を同時に改善していくマネジメントがあります。

それが「カイゼン活動」です。

「カイゼン活動」はご存知の通り、企業の品質管理活動や生産性向上、収益アップの為に多くの事業所で導入されているマネジメントです。

カイゼン活動の基本は「今の設備で、今の人員で、費用を掛けずに、知恵と工夫で、職員が楽になりながらも、コストも下がり、品質も高まり、それでいて職員のヤル気ややりがいも高める」と言う、何とも都合の良い手法です。

「そんな魔法見たいなことができるはずがない」 と思う人もいますが、それができるんです。

最近では、病院や介護施設でも導入しているところもありますが、上手く行っていない事業所も散見されます。

それは、医療・介護専用のノウハウで正しい手順や動機づけができないまま、形だけ「カイゼン活動」を導入した結果でしょう。

私はこれまで80近い企業や病院や介護施設にカイゼン活動コンサルティングを実施してきました。

チョット自慢になりますが、カイゼン活動導入事業所の90%で成果を出しました(これは私が勝手に思っているのではなく、先方経営者・現場部門長から高評価された事実)。

何故、 「現場でのコスト削減」や「医療・介護のインシデント・アクシデントの減少」「職員の負担軽減」が同時に実現するのでしょうか?

それは最終的には「職員がヤル気になり、職員の気づきレベルが上がる」からです。

決して、魔法のテクニックを使う訳ではありません。

「カイゼン活動」が上手く行っていない事業所は、職員のモチベーションアップをしないまま、強制的に導入するからでしょう。

この手の自主的な活動は「やらされ感」があるとほとんど消極的参加になってしまい、むしろ負担感が増えます。

カイゼン活動で何故、職員がヤル気になるかと言えば、それはひと言で言うと、「認められる仕組み」があり、貢献した事実を公表し、提案者をスターにするシステムがあるからなのです。

少なくとも、私たちが指導してきたカイゼン活動コンサルティングは、そういうノウハウがあるので、失敗することがほとんどありません。

 

 

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ある日、知り合いの経営者からこんな質問をされました。

「嶋田さんは、長年よく経営コンサルタント一筋でやれてますね。何が秘訣ですか?」

とっさの事で何と答えれば良いのか、一瞬迷いましたが、やっぱりいつも思っているありきたりの言葉が出てしまいました。

「やっぱり、好きですからね。この仕事が」と。

それを聞いた経営者は納得した表情で

「でしょうね。そうじゃないと30年も続かないですよね」

と。

でも、実はそれだけではないんです。

好きな事は事実ですが、自分でいうにも何ですが、本当は「颯爽とクライアントに提案したり、講義したりしている姿が我ながら格好いい」と内心思っているんです。

 

経営コンサルタントは格好いい

世の中にはいろいろな仕事があり、職業に貴賤はないものです。

私が選んだこの業界の仕事は、自分の体一つ、頭一つ、口一つ、手指一つで勝負をする仕事です。

これまで恐らく数十人の人から

「口先だけでおカネもらえて良いね」

と言われました。

そんな時、私は

「そうなんですよ。ありがたい仕事です」

と答えています。

以前なら、ちょっとムカッと来ていましたが、この仕事が分からない人にどんなに説明してもイメージがつかないでしょうから、もう受け入れしかありません。

逆に、経営者やコンサルタントを知っている方は「大変な仕事ですね」と言われます。

本来なら「経営コンサルタントは格好いい」なんて、大学生とか、コンサルタント業界に転職希望の人が言いそうな事ですね。

しかし、私の知り合いで同じく20年以上この仕事をしている人で、それなりの生産性を上げている人は皆 格好いいですね。

申し訳ないけど、低い生産性で生活や営業に四苦八苦しているコンサルタントの方は、やっぱり格好悪い感じです。

「格好いい」とは、コンサルタントとして余裕があるという事です。

収入にあくせくしなくてもある程度余裕があり、いろいろ挑戦し、クライアントとも長期の関係性を気づいている方々です。

 

何故、経営コンサルタントが好きになったか?

一番の楽しみは、クライアントである中小企業の経営者や幹部と協議しながら、物事を決めていく過程が好きです。

実は、コンサルタントの仕事があまり好きではない時期もありました。

それは独立する前でした。

コンサルタント会社の幹部として目標と責任があり、仕事比重がコンサルティング業務より受注優先の形態の時期がありました。

当然、コンサルタント会社も利益を上げないといけません。

しかし、「もっとこのクライアントの為に、ああしたい、こうしたい」という思いよりも、受注が取れないコンサルタントの為に仕事を作ってあげなければならない事が優先された訳です。

コンサルタントは最初からコンサルティングを一人前にできる訳ではありません。

また、コンサルティングの仕事は天から降ってくるわけでもありません。

コンサルティング受注が取れるという事は、コンサルティングができるからです。

そして、多くのコンサルタント会社がそうであるように「コンサルティング三昧だけしていて高収入が取れる」見たいな甘い所はどこにもありません。

私が以前いたコンサルタント会社でも「自分で受注する事が少なく、コンサルティング三昧、研修三昧のベテラン」がいました。

やっぱり、年収面ではそう多く貰ってはいません。営業のできないコンサルタントは実は致命的なんですね。

それさておき、「部下を食べさせる為に、好きなコンサルティングに没頭できない状況」があった訳です。

しかし、コンサルタントファーム時代も独立後も、「おカネを貰って、『ありがとうございます。』と言われる仕事」に、誇りを持っています。

そこで、「何故、経営コンサルタントの仕事が好きになったのか?」と振り返れば、

いつもこう思っていました。

「このコンサルタント稼業は天職だ。俺は性格的に向いている」といつも思うようにしていました。

当然、そのように思っているのだから「俺には無理だ」とか「向いてない」とか、思った事は、駆け出しの2年間以外はありません。

それが、自分にとって大変幸せな事だと思います。

ここでのポイントは「この仕事は自分に向いていると念じきる」事です。

 

褒められた回数とやる気は比例

生来の性格の面もあるでしょうが、いろいろな人から「褒められる」場面が多かったようです。

そして、私自身、「褒められたい症候群・認められたい症候群」でもあります。

褒められる為に、認められる為にいろいろ努力するし、行動もします。

この「褒められたい」という思いが、自分のモチベーションになり、その回数がドンドン増えるので、当然やる気も継続するのです。

 

基本動作は生命線として大事にした

過去のコンサルタントをいろいろ見てきて、コンサルタントがダメになるのは、経験、知識、能力とかノウハウではないという事です。

コンサルタント自身のビジネスマンとしての基本を大事にせず、テクニックや表面的なノウハウに走った方がダメになっていきます。

基本動作とは、難しいものではありません。

「時間を守る」とか「言った約束はする」「宿題は必ずやる」「報連相を徹底する」「スケジュール管理をしっかりする」「何をするにしても仕様書と計画を作成する」等々

コンサルタントであろうがなかろうが、ビジネスパーソンとしては当たり前の事が出来ている方は、コンサルタントとしても長続きしています。

逆にこういう誠心誠意の姿勢がない人は、10年持たないのがこの業界です。

 

創り出す事をノルマ化

人のノウハウの聞きかじりでコンサルティングするというものは少ない方だと思います。

他人のノウハウのコピペはむしろ、コンサルタントの劣化を招くと思ってます。

本からパクった、ネットからパクった、コンサルタントのオリジナリティがない、模倣品が多い・・・

職業倫理としての問題だけでなく、創造性の欠如です。

コンサルタントは、基本に忠実に分析し、課題解決の支援をしますが、いろいろな場面で「創造性」「アイデア」がある方が、良いに決まっています。

だから、日ごろから「クリエイティブ」「オリジナリティ」を意識したコンサルティングをすべきでしょう。

私の場合、出版もそうですし、いろいろなコンサルティングツールやノウハウの開発も、「クリエイティブ」「オリジナリティ」を考えている方だと自負しています。

 

まだまだ要素はあるでしょうが、長く続くには、それなりの理由があるという事ですね。

 

 

 

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私のクライアントには5~20年の経営顧問として研修やコンサルティングをしている会計事務所が6事務所あります。

その事務所の先生たちに聞くと「最近、相続相談が増えている」という事です。

これは相続税の改正で今まで非課税だった人たちが有税になる可能性がある事から増えているようです。

しかし、それと合わせて事業承継の相談も増えているようです。

経営者の高齢化に伴い後継者(主に身内)にバトンタッチをする為に、株式の相続や資産の承継などで計画を組むわけです。

 

 

1、大事な事は承継後に「勝てる戦略」があるかどうか

承継したは良いが、後継者の代になって潰れてしまっては元も子もありません。

そこで私たちは事業承継のタイミングや準備に入った経営者に対して、後継者も交えた「SWOT分析を使った中期ビジョンづくり」を推奨しています。

この目的は現経営者と後継者が同じベクトルで経営判断ができる為の教育であり、後継者が考える自分の代での「勝てる戦略」を見出し、現経営者がそれを理解し、支援してもらう為の議論です。

現経営者の時代に収益を生んでくれた戦略がじり貧になっているとしたら、後継者の時代には「新たな戦略」を考えなくてはなりません。

その戦略判断にはSWOT分析手法が効果的です。

SWOT分析で生まれた戦略を、事業承継計画に費用面、投資面に入れていきます。

すると、新たな戦略を入れる前の一般的な事業承継計画の中身が大きく変わる事があります。

借入も返済中心の長期計画だったものが、投資をする事で、新たな借り入れ計画が発生する場合もあります。

その結果、経営者退職金の額面も変わり、現経営者の引退時期も変わるかもしれません。

事業承継は相続や資産の承継以上に、眼には見えないけど「戦略の承継」が実は一番大事なんですね。

 

2、コンサルタントが支援する長期禅譲カレンダー

禅譲とは、位の高い人が、後継者へ権限を譲る事を言います。

私は経営者が後継者へバトンタッチする事は「禅譲」に値する重要な事だと思い、この言葉を使います。

長期禅譲カレンダーとは、一般的な事業承継計画に、固有戦略や投資、それに伴う新たな財務計画を含んだものを指します。

一般的な事業承継計画とは、

「現経営者・後継者の年齢」と「役職」

「売上計画」…根拠はないが経営者退職金や必要経費と必要利益から捻出される

「定款・株式の異動」「持ち株」「相続資金準備」等々

主に財務を中心とした計画です。

 

これに対して「長期禅譲カレンダー」には、以下の項目が追加されます。

「年度別新戦略実施時期と準備対策」

「今後の設備投資予定と借入金」

「経費増加分と減額分 年度別対策」

「株式一元化スケジュール」

「後継者時代の内閣組織計画」

「代表者勘定整理スケジュール」

このように、普通に事業承継計画は必要売上と必要利益さえあれば、計画はできますが、その必要売上と必要利益を出す為に戦略や対策が先に議論され、それに沿った資金政策になるのが、「長期禅譲カレンダー」です。

 

3、事業承継計画こそコンサルタントが出しゃばる案件

一般的に事業承継計画の話になると、税理士さんに相談となります。

しかし、コンサルタントは戦略という視点でしっかり、クライアントに提案して欲しいですね。

普通の税理士先生は、固有戦略分析の知識も経験もありません(最近はSWOT分析を学習する会計事務所も増えてますが)

後継者にしても、戦略と関連しない将来的な投資計画抜きにした資金計画だけでは、「勝てる事業承継」のイメージが沸かないはずです。

SWOT分析を使った中期ビジョンを先に議論し、それに沿った中期損益計画を考えます。

その中期損益をベースに資金計画が組まれるはずです。

但し、中期ビジョンの中でイチかバチかの大型投資は、慎重を期する必要があります。

ここでいう戦略とは、ニッチ市場やニッチカテゴリー」で勝てる戦略ですから、思い切った事業モデルの転換などの議論と事業承継計画を絡めるとかなり難しくなりますね。

 

事業承継計画時に、戦略立案でコンサルタントが活躍すべきです。

そしてコンサルタントとして、現経営者と後継者の橋渡し機能を持ち、経営顧問としてしっかりモニタリングして欲しいものです。

 

 

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経営環境は日々変化しています。

1年前に、SWOT分析を実施し、中期ビジョンを確立したとしても、この1年間で外部環境も内部要因も変化したのではないでしょうか?

そこで、クライアントや顧客へ「2年に1度はSWOT分析による戦略点検=レビュー」を提案します。

この「SWOT分析レビュー」は、積極戦略や致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略、差別化戦略が2年前に決めた事が、計画通り言っているのかどうかを確認し、変更点はないかをチェックして再度、機会分析、強み分析をして、再積極戦略、再致命傷回避撤退縮小戦略、再改善戦略、再差別化戦略を練り直していくものです。

 

1、外部環境も内部要因も変化しまくりの中小企業

「ブレまくりの経営」みたいな中小企業はたくさんあります。

「今回のSWOT分析で決まったこの戦略が当社の生命線だ」とわずか1年前の検討会で確定した方針が、その半年後のある出来事で

「そういう戦略を今する時ではない。今はこちらの戦略を優先すべきだ」と変わります。

これは、ある意味致し方ない事です。

その経営者の発言を聞いた時、コンサルタントや経営支援の専門家は以前決めた戦略にこだわらず、柔軟に対応して欲しいと思います。

その時、「社長、そうですね。環境が1年前と全く変わりましたね。再度SWOT分析で今の戦略の手法や妥当性をレビューしましょう。」と提案します。

ここで確認して欲しいのは、1年前に立てた戦略の根拠であった「機会分析」はあまり大きく変わってないはずです。

狙うニッチ市場やニッチカテゴリーが1年で極端に変わる事はそう多くありません。

むしろあるとするなら、「ニッチ市場やニッチカテゴリー」へぶつける予定だった自社の「強み」の経営資源がなくなった(例 該当する人が辞めた等)事は十分考えられます。

また、「致命傷回避撤退縮小戦略」の予定だったことが、脅威分析の内容が若干好転し、そんなに急がずとも良いような感じになる事がはあります。

但し、その致命傷回避撤退縮小戦略の変更は「方針転換」なのか「猶予」なのかをしっかり見極めましょう。

元々、厳しい判断である「致命傷回避撤退縮小戦略」は経営者自体、そこまで乗る気ではない場合も多いので、ちょっと好転すると直ぐ手綱を緩める傾向がありますので。

 

2、戦略が変わらなくても、アプローチとメソッドの変更はある

いくら環境変化と言っても、1年前2年前に決めた戦略が根本から変わる事は、あまりいい傾向とは言えません。

以前のSWOT分析で十分な「機会分析」と「強み分析」で各戦略を決めたはずです。

SWOT分析で導かれる各種の戦略は思い付きで発案されるのではありませんから。

ただそうは言っても、同じ戦略でもアプローチ方法の違いや使うメソッドが変わる事は十分あり得ます。

いわゆる「戦術の違い」です。

戦術の変更とは、戦い方の変更です。

以前のSWOT分析で決めた「ターゲットへのアプローチ方法や段取り」が、同じターゲットへ方法論の変更をするという事です。

アプローチの変更とは、主に取り組み方の順番の変更やプロセスの変更を言います。

仮に以前のSWOT分析で「〇〇ターゲットへWeb広告を通じて接点開発する」と決めていた事が、「〇〇ターゲットへセミナーから接点開発に入る」などの変更などがアプローチの変更になります。

メソッドとは方法やツールの違いです。

こういう変更点は必要に応じてドンドン柔軟に対応すべきでしょう。

 

3、再SWOT分析は新たなコンサルティングの切り口発見と別途コンサルティング料のチャンス

このSWOT分析レビューは、クライアントにとってのメリットが第一義ですが、実はコンサルタントに取っても魅力的な事になります。

1つは、SWOT分析レビューを通じて、通常コンサルティングの中身の見直しや、新たな切り口や新プログラム、新プロジェクトの提案のチャンスが生まれます。その結果、コンサルティングに新鮮さが出る訳です。

2つ目は、SWOT分析レビューを通常の会議以外の「臨時研修方式」で提案します。

もともとSWOT分析検討会自体、終日方式などのまとまった研修パターンで行う事が多いので、この研修自体「別途コンサルティング料」「研修料」が請求できる大義名分となります。

高額の顧問料(時間単価2万円以上、20万円以上)なら、顧問料の中で行う場合もありますが、定額顧問料(1時間単価1万円未満、10万円未満)なら、別途コンサルティング料として提案すべきでしょう。

 

このように「SWOT分析」は1回やったら終わり、ではなく、継続的に実施した方がより効果的にコンサルティングが進められるし、クライアントの満足度も向上していきます。

 

 

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メンターやコーチングを仕事としている方に、今回は特に読んで欲しい内容です。

経営者クラスのメンターやコーチングをしていると、ある限界に気づく事はないでしょうか?

それは、具体的な検討で経営戦略の話になると、クライアントの判断任せで、深入り出来ないという事です。

無論、「メンターもコーチングも、クライアントに適切な判断ができるよう促すのが仕事であり、経営戦略を提案するのが仕事ではない」と言われるでしょう。

確かにその通りですが、もし「メンターやコーチに経営戦略知識があれば、踏み込んだ戦略コーチング」も可能です。

それは、普通のメンターやコーチとは違うジャンルのスタイルになるでしょう。

経営コンサルタントととの一番の違いは、「コンサルタントは分析して経営戦略を提案」しますが、「経営戦略の分かるメンターやコーチ」は、「傾聴しながら、適切な質問やヒントを言いながら、クライアント自身が自ら気づき経営戦略の判断」をしていきます。

私に言わせれば、それこそ「最強の経営コンサルタント」ではなかろうかと思うのです。

1、企業の経営者などのエグゼクティブは戦略で迷っている

戦略とはいろいろな言い方がありますが、当社では「戦略は何を、どこへを決める事」だと定義しています。

この判断ミスが企業の業績に影響されるばかりか、場合によっては致命傷になる。だから経営者クラスは真剣に検討します。

この経営戦略で経営者に適切な判断を誘導するには、普通のコーチングだけでは限界がありそうです。

「どんな戦略が妥当だと思いますか」「何故、そう思いますか」「他にはどんな戦略がありますか」「何故、その戦略を選ばず、これが良いと思うのですか」

このような質問を投げかけ、経営者が答えます。

ただ、自己認識がしっかりある経営者なら、それに沿って気づきも生まれ、回答していくでしょう。

しかし、経営戦略はいつも迷い、揺れ動くものです。

その答えが潜在的にない経営者には、どこかでそれ以上の深い会話が止まるはずです。

その限界を突破するのが「経営戦略の知識」です。

2、もし、クライアントから経営戦略の意見を求められたら?

いろいろ質問していくと経営者も分からなくなり、「先生はどの戦略が良いと思いますか?」と逆質問されるケースがあります。

一般にはそういう質問が来ても、先方に再質問して先方に考えるように仕向けるでしょう。

しかし、経営戦略の知識があれば、より具体的な質問やヒントを提供でき、より経営者が考えやすくなります。

だから、メンターやコーチにも経営戦略の知識が必要なんです。

そして、経営戦略の知識を持って、経営者面談を繰り返す事は、「経営顧問」になるようなものです。

経営者からすれば、自社の経営戦略を一緒に考えてくれるメンターやコーチには、普通のコーチング契約以上の付加価値が発生します。

それは、費用面、収入面にも表れると思います。

例えば1回2時間3万円のコーチング契約から、毎月1回訪問、数時間の経営顧問で10数万円、のような形態に変化できます。

3、経営戦略のコーチングとは、SWOT分析メソッドを使う事でクリア

世間にはいろいろな経営戦略知識がありますが、それを知識として吸収してもメンターやコーチにはあまり意味がないでしょう。

大事な事はクライアントに戦略の気づきや妥当性を判断してもらう訳ですから。

そこでメンターやコーチにも最低限理解して欲しい「経営戦略立案スキル」が「SWOT分析」です。

SWOT分析なら、外部環境と内部要因のバランスを見ながら、「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」を発見し、自社の強みを掛け合わせるので、クライアント自身も考えやすくなります。

しかも、ヒント力と質問のバリエーションさえ知識学習すれば、後は日ごろの聴きだす能力さえ使えば、相手が勝手に答えてくれるし、ドンドン戦略判断の材料が会話中に積みあがっていきます。

4、メンターやコーチングができる経営コンサルタントの凄みと将来性

メンターやコーチから経営戦略の分かる「経営コンサルティング機能」を持つか、元々の経営コンサルタントがコーチングスキルを持つか、いずれにしても、強い存在になります。

実際に経営戦略の誘導知識としてのSWOT分析スキルは、「コーチングメソッド」を使ったものが主流になっています。

経営コンサルタントが専門家目線で「指導する経営戦略」はもう通用しないのです。

聞きながら、質問しながら、ヒントを出しながら、クライアント自身に考えさせ、クライアント自身に戦略の妥当性を判断させる事が、SWOT分析コーチングメソッドです。

こういうスキルをメンターやコーチ、経営コンサルタントが持ち合わせる事で、相当な幅が増えていくのだと思います。

5、経営戦略のコーチング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

これまで約500人のコンサルタント、会計事務所が購入し、活用している「SWOT分析事例付テンプレート」をダウンロード又はCDで購入できます。

このダウンロード又はCDは、SWOT分析現場で使う「テンプレート」と「20業種の実例解説」「13業種のヒアリングポイント」を具体的に記した「ノウハウの塊」です。

SWOT分析を実践してみようと思う方には、即参考になります。

下記の内容を見て貰えれば、その訳が分かります。

SWOT分析による経営改善計画ノウハウ

 

 

 

 

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