• 0120-577-797

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経営顧問のコンサルティングを中心に進めていても、どういう訳か、ある時期に、2社位の複数の解約時期に出くわす事があります。

コンサルティング品質が良くなくて解約されるのか、それともそれ以上にクライアント側の業績悪化や内部事情で、解約を言われるケースもあります。

いずれにしても、複数社数の解約は、個人コンサルタント事務所にとって死活問題です。

かと言って、強い営業を掛ければ、良い関係の見込み客や知り合いも離れていきます。

まあ、焦ったコンサルタントがやる営業にはろくなものはありません。

でも、何とかしないと、生活まで影響していきます。

そんな時、あなたならどんな手を打ちますか?

 

1、名刺を整理し、経営者の顔と当時の状況を思い出す

先ず、名刺を整理しましょう。

名刺を見ながら、経営者の顔を思い出し、

「この社長は以前〇〇の問題で困っていたな」

「前、コンサルティング提案した時、価格面で折り合わなかったなあ」

「以前は社内事情で教育研修がムリだといっていたが、もう3年経っているなあ」

「他のコンサルタントを使うって言ってたけど、効果はあったのかな」

「この会社は幹部もいるし、新卒も定期的に入れているから課題がいっぱいあるよな」

「この会社は最近新製品を出しているのかな。あの社長は商品開発には興味があったものなあ」等々

名刺を見れば、いろいろと思い出します。

その名刺に付箋をつけます。

その付箋には、テーマ別に色を付けます。

例えば

●黄色は、社員教育問題、幹部のマネジメント力問題、賃金、評価、時短などの人事労務課題などの「組織・人材に関する教育系課題」

●ピンクは、商品開発、商品販売、マーケティング戦略などの「商品系課題」

●ブルーは、顧客開発、新規開拓、ターゲティング、地域戦略などの「顧客系課題」

●薄緑は、価格戦略、値上げ対策などの「価格系課題」

●白色は、事業承継、経営計画、金融機関対策などの「資金系課題」

定義づけされた付箋を各名刺に貼りつけ、分類分けします。

 

2、メール又はFAXで5回シリーズのコンテンツを制作

各課題に分類したら、自分の得意分野から、それぞれピックアップして、コンテンツのタイトルを決めます。

コンテンツは、5回位メールやFAXで、その名刺先に「一方的に送り付け」ます。

コンテンツの中身が、経営者の今のニーズに合致して、参考になるなら、5回も詳細なコンテンツを送れば、

30社のうち3社位はアポが取れます。

いやむしろ、先方から電話が掛かってくるように仕向けます。

このコンテンツの作り方で、お勧めは「チェックリスト」スタイルです。

いかにいい記事でも、長々と書かれた文字情報は見る気もしません。

しかし、チェックリストタイプなら、簡単に見ようとします。

しかし、このチェックリストも、単に「・・・・・・・・はできているか」的な、ポイント表現だけでは反応がありません。

チェック項目の横に、やるべき事、主な具体的な原因などの表記をするべきです。

そして、その課題を放置する、次にどんな問題が発生し、更に悪い状況になるか「アジテーション」をします。

いわゆる「煽り」です。

そういうコンテンツを5回、1週間に1~2回程度送付します。

そして、先方から更に、問い合わせが貰えるように、そのメールやFAXに「もっと具体的な●●情報があるので、PDFで送ります」などの、無料プレゼントを言っておきましょう。

 

3、コンテンツは興味がある「具体的なテーマ」アップが大事

経営者が、いきなり送られたメールやFAXで興味を示すのは、超具体的な表現です。

例えば、ある社労士事務所が出したFAXタイトルで、同じコンテンツなのに、反響がなかったタイトルと即問い合わせがあったタイトルがあります。

どちらも「旅費規程の整備しよう」という提案でした。

反響がなかったタイトルは『最新の旅費規程を整備しませんか』というタイトルでした。そしてコンテンツには、良い旅費規程の条件がチェック項目としてありました。

即、問い合わせがあったタイトルは『大幅コストダウンが可能な旅費規程の作り方 マル秘テクニック』でした。内容は同じものです。

この2つのタイトルの何が、相手の心の刺さったのでしょうか?

反響があった方は、具体的でメリットが分かるし、何か自分たちの知らない情報を、この社労士は知っているのでは?という期待感があります。

コンサルタントが、知り合いの経営者にFAXやメールを送るなら、「超具体的な表現」で、相手から問い合わせがでるようなライティングをすべきです。

 

4、即売上可能な商品は、コンサルティングではなく、研修

コンサルティングというとちょっと重たく感じる経営者は多いです。

「見せたくないモノまで見せなければならない」とか、

「結構費用が膨大なのでは」とか

「効果がないのでは」とか

「第3者に介入されるのは、嫌だ」とか

「本当に信用できるのか」等々

まあ、問い合わせする時点でも、いろいろ考える方がいます。

しかし、そんな経営者も、提案内容が「研修」だと、イメージが湧き是非の判断がつきやすいです。

本来は、コンサルティングやプロジェクト、経営顧問でやるようなテーマを「研修スタイル」にプログラム化して、終わりがあるようなカリキュラムにします。

しかも、費用が分かりやすいように。

一番簡単なのは、効果はないけど、経営者が一番取り組みやすいのは、「社内講演」です。

会議か何かの時に、60~90分の時間を貰い特定のテーマについて講演をします。

費用も場合によっては、「事前広告費」と割り切って、数万円でも構いません。

その講義で、見込み先経営者や幹部の高い評価があれば、NEXT提案もつなげやすいですから。

経営者は金額と内容がハッキリしているものなら、まだ信頼関係があまりできていないコンサルタントに対しても、話だけは聞いてみようかなと思う訳です。

 

緊急に受注が欲しい場合、このようなモノを即作成し、見込み客名刺にアプローチします。

という事は日ごろから、コンテンツ提供等のアプローチをしておけば、いざという時にPRがしやすいという事です。

 

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●経営戦略立案コンサルティングを深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●SWOT分析や実践のコンサルティングメソッドを学びたい方

2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析体感を行います。

この検定講座では、実際のコンサルティング現場の技術や話法、顧問契約へつなげるポイントなども事例を交えご紹介しますので、きっとお役に立てると思います。

『SWOT分析メソッド』を使いこなし、『経営戦略立案コンサルティング』のエキスパートとして、自信とお墨付きを貰う為の検定です。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

お申込み後、当社からご案内のメールをします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座 概要】

このSWOT分析なんかも、緊急な提案として、使えるコンテンツです。

例えば

●2018年の具体的な経営戦略を再構築したいなら、来春早々SWOT分析を、経営者・幹部と一緒に研修をしませんか?

などのように、「経営方針」「経営戦略」とSWOT分析を掛けたFAXでのPRも可能です。

 

今回は3回連続して、「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」のポイントを動画でご紹介しています。

1回目の動画では「コンサルタント業界や地方で活動するコンサルタントの実態」についてお話しました。

2回目の動画では「どうやれば月間100~150万円の安定した売上が可能か7大戦略」についてお話しました。

もし、まだご視聴されてない方は、下記から

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】1

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】2

 

そして、この3回目では、私自身が長年実践してきた「コンサルタント事務所経営」の進め方や、安定した顧問契約を維持するテクニックをまとめたモノをプログラム化した内容についてご紹介しています。

とにかく、じっくり視聴してみてください。

ここまでの「裏ノウハウ」をプログラム化したものはないと自負しています。

さらに今回はプログラム活用の方に、2018年1月までのとんでもない特典も用意しています。

「コンサルタントのドラえもんのポケット」と言われている

「50の経営課題別1600のチェックリスト」のデータを提供しています。

これは、コンサルティング現場で、クライアントからいろいろな質問がでた場合、何を再質問すれば、良いのか、そしてどう答えればいいのか、文字のデータベースです。

通常、これは社外秘のノウハウですが、今回は特別にお付けしています。

これも、目次がありますから、是非ご覧になってください。

ご視聴はこちら

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラム

また

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラムの公式サイトは、下記です。

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラムオンライン講座

 

地方で経営コンサルタントを営むには、都市型とは違う戦略が必要です。

いろいろな「コンサルタント養成講座」がありますが、コンサルティングノウハウをいかに学習しても、それで「事務所経営」が安定的に維持できるとは限りません。

実は、私が長年経験して分かった事は

「コンサルティングスキルとコンサルティング収入は比例しない」

という事です。

多くのコンサルタント起業者や既にコンサルタントとして実践をしている方は、「ノウハウやスキル」を向上させる為に、一生懸命に学びます。そしてノウハウコレクターになっていきます。

ノウハウコレクター自体が悪い訳ではありません。

私自身も相当なノウハウコレクターです。

集めたのウエビナー知識はいずれ、活かせますから、ご心配なく。

問題は、多くのコンサルタント養成講座では、「コンサルタント事務所経営」のノウハウをあまり教えていないようです。

大事な事は「コンサルティングノウハウやスキルより、コンサルタント事務所経営ノウハウ」

だと思います。

そうしないと、必ず壁にぶつかり、収入のダウンや低生産性から脱皮できない状態が続きます。

そこで今回の2回目の動画では「どうすれば、月間100~150万円の安定した経営顧問収入が可能なのか、そのノウハウを7大戦略」

として、紹介しています。 この7大戦略は、経営コンサルタントだけでなく、会計事務所も社労士事務所も該当する戦略です。

ご視聴はこちらから

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】 2

動画ご紹介した「7大戦略」のテキストが欲しい方は、

下記から無料メルマガに登録され、申し込みの「コメント欄」に、

「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営のテキスト希望」

とお書きください。メールでテキスト(PDF)を送付します。

 

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書いて送信してください。

今、地方で活動する経営コンサルタントの平均的な収入はかなり低迷しています。

顧問収入などの継続収入が頼みの綱の場合が多いですが、この固定収入が、1社2社と契約解除になれば、途端に生活設計まで狂ってしまいます。

特に、脱サラして個人事務所を経営している人は、それは死活問題です。

しかし、個人で経営コンサルタント事務所経営をしていると、いろいろな仕掛けに手が回らず、今の目の前のクライアントへのコンサルティングに眼が行ってしまいます。

それはそれで重要な事ですが、固定収入もいつかは契約解除されます。

すると、その契約解除をされても心配ない準備を日ごろからしているかがポイントです。

私も長年、経営コンサルタント事務所経営をしており、そして多くの経営コンサルタントを知っています。

その中で、私も含めてそれなりに高い生産性を維持して生き残っている経営コンサルタントには、共通した特徴があります。

何も、最新のビジネス手法や横文字スキルをいつも導入している訳ではありません。

「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」には、外してはならないポイントがあるのですが、往々にして、途中挫折するコンサルタント起業者や脱サラ組はそれを「知っててしないのか」「知らずにやらないのか」分かりませんが、出来てないように思います。

そこで、今回から3回に分けて「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」のオンライン講座を無料で公開します。

第1回目は、「コンサルタント業界の実情、地方と都市型コンサルタントの違いや、課題」について、お話しています。

じっくり視聴してみてください。

今のコンサルティング業界の実情が分かると思います。

視聴はこちら

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】 講座 1回目

 

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●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●SWOT分析検討会、研修の具体的な進め方、進行の仕方を知りたい方

2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析研修のファシリテーション技術の講義、SWOT分析体感を行います。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

お申込み後、当社からご案内のメールをします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】概要

 

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SWOT分析を数多く手がけてきました。

一般的な進め方は、経営者を中心に少人数で「SWOT分析」を行い、各種戦略を立案する方式です。

しかし、中には、全社員又は全幹部が一堂に会して、「集合型SWOT分析研修」をした事も数社あります。

 

1、社員に「今後の戦略」を考えさせ、イメージさせたい、教育目的のSWOT分析

ある会社では、社員全員(新卒も含めて)80人でSWOT分析をしました。

この企業の経営者は目的をこう言っていました。

「SWOT分析メソッドを使うと、自社の現状や課題が見えてくる。現場の社員などは自分の業務しか見ていないが、SWOTを通じて全体像が分かれば、違った視野が入るから」

眼の前の自分の仕事しか考えていない社員には、SWOT分析での経験は、相当なインパクトがあります。

参加社員の感想文でも

●顧客にそういうニーズがあるのを初めて知った。

●営業は現場にいつもムリばかり言ってくると思っていたが、ある意味仕方ないと分かった。今後はいかに協力すべきかが分かった

●うちの製造技術で、いろいろな技法や可能性がある事が分かり、顧客への提案の幅が広がると思った

●各部署の課題や現状、可能性を知った事で、今後部門間連携が図りやすくなると感じた  等々

非常に前向きな意見が多数出ました。

これは、単なる「ガンバレ」的な研修ではなく、自社の実情を知る事で、組織に新たな風を生み出す効果があったという事です

 

2、集合型SWOT分析研修は、小集団に分けて議論

この企業のように80名で、一つの「SWOT分析」をする訳にはいきません。

それぞれ、営業部門、製造部門、設計部門、管理部門から、1班7名前後で編成してもらいました。

先ず、事前に「SWOT分析」とはどういうものか、講義しますが、1回位の講義を聞いて、直ぐ「機会」「強み」を若手も意見が言えるほど、甘くありません。

そこで、事前に「SWOT分析研修用動機づけDVD」を渡し、全員に1回は視聴してもらいました。

そして、「機会」「強み」の宿題を出しました。DVDを聞いたおかげで、宿題も進んだようです。

そして、再度当日、SWOT分析の講義をすると2回目なので、皆も理解が進みました。

そして、講義では更に「SWOT分析研修の進め方」も講義しました。

大事な事は議論するだけでなく、議論しやすい進め方、いろいろな意見を集約するスキルが重要です。

そこで、SWOT分析研修用ファシリテーション技術も講義し、特に各グループの班長には、そのことをとくと説明しました。

そういう、根回しや準備が「集合型SWOT分析研修」には欠かせない訳です。

 

、全事業部係長以上が出席して「事業部別戦略立案SWOT分析研修会」

これは、ある上場企業の製造子会社で行った「集合型SWOT分析研修」です。

その企業には、事業部門が6部門あります。

全社としての統一的な経営戦略があるのですが、事業部ごとに顧客もエリアも異なり、ビジョンも各事業単位で作成している状況です。

私のSWOT分析の本を読んだ取締役の方が、その経営者に提言し、「集合型SWOT分析研修」をする事になりました。

このSWOT分析研修の目的は、各事業部の将来戦略を決める研修です。

経営者のニーズとして、「ミドル中心に戦略を整理したい。彼らが何をやりたいのか知りたい。最終的には役員会で決めるが、斬新な発想が欲しいから、部長や役員に邪魔させたくない」

という事でした。

従って、班構成は各事業部門の係長課長を中心とした編成にしました。

部長も参加しましたが、あくまでもオブザーバー参加で、口をはさむことを禁止しました。

そうしないと、ミドルの意見が出ないからです。

各グループごとにホワイトボードや模造紙、PCとプロジェクター投影を用意し、かなり大きい部屋で一斉議論を始めました。

当然、進行や時々のポイント解説を私が行い、最終的に「我が事業部の推奨戦略」を1つ、発表してもらいました。

 

私も長年経営コンサルタントをしていて、いろいろ企業内研修をしてきました。

例えば、リーダシップ研修、クレーム対策づくり研修、営業強化研修、企業PR、USPマーケティング戦略研修、層別研修、営業トークマニュアル作成研修、経営理念再構築研修  等々

数え上げればきりがない位です。

その中でも、このSWOT分析研修は、本当に自社の現状分析や課題整理に有効な教育だと思います。

何故なら、「機会」「脅威」という外部環境分析と、「強み」「弱み」という内部要因分析をするからです。

課題解決研修など、「弱み」改善に絞った研修では、「やらされ感」がありますが、SWOT分析研修は、自分たちで環境分析した後に、使える「強み」を整理しぶつけるので、意味が違うのです。

 

集合型SWOT分析研修は今後も、広がるように思います。

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SWOT分析のコーディネートやコンサルティングを経験したコンサルタントや会計事務所職員から、よくこんな声を聞きます。

●「なかなか機会の意見が出ません」

●「固有の戦略に落とし込みたいが、抽象論ばかりになってしまう」

●「バラバラな意見をどう集約していいか分からない」

●「意見が出ないと重い空気になり、コーディネートが不安だ」

●「SWOT分析後になんか、スカッとした感じにならない」

当社の「SWOT分析セミナー」に参加された方の代表的な意見です。

何故、そうなるのか?

それを打開する為に、どんなスキルが必要か?

今回は「SWOT分析研修」で使う「ファシリテーション技術」をご紹介しましょう。

1、SWOT分析検討会でのファシリテーション技術とは

ファシリテーション技術とは、

「参加者が自発的に意見を言いやすい状況を創る」事です。

ファシリテーション技術を使う事で、

●参加者が自発的に的を射た意見を言う

●バラバラな意見の集約がしやすくなる

●重苦しい雰囲気や沈黙がなくなる

●参加者の意見が必ずしも反映されなくても、納得がいきやすい

などのメリットがあります。

その為には、全体で議論しても、言いにくいしまとまらないので、段階を追う事が大事です。 

③基本的なファシリテーション技術の段階とは  

  第1段階 個人で書かせる(コピー用紙やノート)   

  第2段階 ペア又は3人で協議して、意見をまとめる   

  第3段階 ペア・3人の意見として、代表が発表   

  第4段階 その後全体で議論 (ファシリテーション技術を使う事で、全員の意見が何らかの形で反映される)

この議論を経れば、最終まとめの段階では多数決でも構いません。

要は、いきなり「皆で意見を言い合う事」は難しいので、この段階を随時使う訳です。

2、「機会分析」「強み分析」で使うファシリテーション技術

実際に一番意見が出ないのが「機会」です。

業界の常識や現実の壁から、新たな発想が出にくい状況です。

そこで、ファシリテーション技術を使います。

①まず、個人ごとに機会や強みのポイントを「タラレバヒント30」などを使って書き出し作業をさせる

②書き出し記入後、ペア又は3人チームで議論させる(この時、各自の書いた「機会」を見せながら、模造紙に書いて、見ながら議論)。意見を言い合いながら、集約。少人数だから言いやすい。

③ペア・3人チームで「機会」又は「強み」を1つか2つに絞る(固有名詞の表現にする)

④各ペア・3人チームの代表が「機会」、または「強み」を発表。

⑤それを、ホワイトボード、模造紙に書き込み又はPCに入力し、プロジェクター投影させる

⑥絞られた意見を全員で議論し、固有名詞を更に磨く

こういう事で、ファシリテーション技術を使います。

 

3、「積極戦略」でもファシリテーション技術を使う

機会×強みの積極戦略を整理する場合も、

①まず、個人単位で書きだしさせる(1つか2つの素案)

②ペア・3人チームで話し合い、ペア・3人チームの積極戦略の意見を1つか2つに集約

③ペア・3人チームの代表が発表。根拠も一緒に発表。

④ホワイトボードや模造紙、PC入力

⑤類似戦略はコーディネーターが整理統合して、複数に絞る

⑥より固有戦略になるように、再度意見を収集し記述

ここでのペア・3人チームの検討はそれなりに時間をとっても構いません。

たくさんの意見を出させないが、たくさん議論させる

仮に機会や強み、積極戦略の意見が10も20もあっては、議論になりません。

それよりもペア・3人チームから出された意見を5つ位に集約して、深い議論をする為に、参加者に意見を求める方が良いのです。

司会者(ファシリテーター)は、一人の方から出た意見を

●他のメンバーに、今の意見についてどう思うか振る

●その意見に対して「何故、そう思ったか」をWhyを掘り下げる

●Whyの表現が抽象的なら、「もっと具体的に言ってくれ」と掘り下げを要求

●積極戦略の意見では、Howを何回か繰り返す

●Howの意見で、行動や戦略の具体的イメージが湧くまで聴き返す

 

そういうテクニックを使って、議論を吐き出させ、また集約整理を図っていくのが、SWOT分析検討会のコーディネートであるコンサルタントや会計事務所職員の仕事だといえます。

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以前、自分ビジョンを創る為の「パーソナルSWOT分析」のご紹介をしました。

今回は、もっと突っ込んで「パーソナルSWOT分析」を考えたいと思います。

そもそも、サラリーマンというのは、何がしかの配属先があり、社命によって異動したり、はたまた同じ部署に長年留まる方がいます。

いかに自分が「あれがしたい」「これがしたい」と声高に叫んでも、なかなか認めてくれないかもしれません。

しかし、与えられた部門で、その部門の戦略や重要事項に対して、「自分の強み」を掛け合わせて、その部門における

「〇〇の事なら、あなたが一番だよね」

「〇〇のことで、あなたがいなくなったら、誰もできないよ」

と言われる事が、その部門における「自分の存価値」だし、プライドです。

そういう「部門内」「社内」のNO1ポイントがあれば、誰でも自信が持てるし、またもっと高みを目指そうと、努力していきます。

1、社内での存在価値を狭めると、息苦しくなる

もし、自分の存在価値を「出世」や「役職」や「年収」というロジカルだけで、考える人は、結果、社内での「負け組」になっていきます。

仕事の質や専門性、知識、誰かに役立っているという満足感での勝負なら、比較対象が「他人」ではなく、「自分自身」だから、「勝ち組」とか「負け組」などのロジカルは存在しません。

また、上司に顔色や人事評価を気にした生き方もストレスの元凶ですが、これも自分自身の価値観ではなく、他人の価値観に左右されて、自身が右往左往する事から起こります。

「生活があるから・・」

「上司に嫌われたら、仕事がしにくい・・・」

「自分の役割だから・・・」

どれも「must」です。

「しなければならない」という枠に捕らわれていますね。

もし、「パーソナルSWOT分析」をするなら、そういうロジカルから一旦離れる事が必要になります。

とにかく

「この部門で、〇〇でNO1に知識や経験といえば、貴方だよね」

「この会社で、〇〇の分野で、〇〇のNO1は、貴方だよ」

と、こういう言われる事を徹底する事で、仕事での「息苦しさ」が少し解放できる訳です。

 

2、「機会」に該当する、会社・部門の今後の重点戦略や絶対必須対策をあぶりだす

どの会社にも、部門にも目標があり、重点課題があり、その業績や組織を維持発展させて行くために、必須事項があります。

問題は、その数々のファクターの中で、どこをNO1にするかを決める事です。

それもちょっとのNO1ではなく、「圧倒的なNO1」です。

実は、組織において「圧倒的なNO1」は余人をもって代えがたいという事で、上司も会社も一目置くので、自分の意見が通りやすくなります。

ここで注意したいのが、SWOT分析でも良く言われる事ですが、「いろいろなファクターで高いレベルを目指すう、八方美人にならない」事です。

全体的に良い評価はそれなりに、認められますが、余人をもって代えがたいとまではいきません。

だから、ある特定分野に絞る事です。

 

3、絞られたNO1ファクターと「強み」の関連性を熟慮

必須事項が絞られたら、そこに「自分の強み」を何を、どう当てがって「NO1戦略」を取るかを考えます。

「自分の強みは、会社の要望事項や戦略に関係ないから・・・」

「自分の強みって、そんなに目立つものでもないから・・・」

と「自分の強み」に自信がない人がいます。

「自分の強み」という言葉が分からないなら、「自分が興味あるもの」「その事が決して嫌ではない事」と置き換えても良いです。

「パーソナルSWOT分析」では、「会社・部門が求める必須事項」×「自分の強み・興味・嫌ではない作業」=「自分がその分野でNO1になる方法」というロジックで考えていきます。

だから、結果的に「好きこそものの上手なれ」という結論にもっていくわけです。

 

4、結果、「好きなやつにはかなわない」「好きなやつにはストレスがない」状況を創る

パーソナルSWOT分析の結果、会社内・部門内の業務や必須事項において、「好き状態」をドンドン作っていく事になります。

だから、当然評価されるし、本人もストレスなく働く事ができます。

 

ある企業の「パーソナルビジョンづくり研修」をした時に使ったフォーマットがあります。

それは、「貴方が今の仕事のいろいろな作業の中で、ついつい時間を忘れて没頭してしまう作業は何ですが」という設問があり、それを受講生に考えて貰います。

すると、その事が「好きな行為」です。

そして、その「好きな行為」を「会社戦略や必須事項」をリンクさせるメソッドや対策をロジカルに考えさせるという研修フォーマットです。

 

「パーソナルSWOT分析」で、そういう「好きこそものの上手なれ」が再発見できれば、本当にありがたいですね。

 

 

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多くの会計事務所が、関与先の企業に対して「経営計画書」の作成を提案しています。

また、国の制度で「早期経営改善計画策定による補助金制度」という制度もあり、事業主は少額で「経営計画書」が作成ができるようになっています。

しかし、補助金があろうがなかろうが、経営者が

「何で、経営計画が必要なのか」

「経営計画なんて、絵に描いた餅がなくても、銀行からカネは借りられる」

「そんな面倒くさい作業はごめんだ」

「計画的に事業展開できる業種でも規模でもない。成り行き任せしか考えられない」等々

会計事務所職員やコンサルタントが提案しても、こんな答えが返ってくる小規模零細事業者は多いものです。

そして、そういう反論が出ると、それ以上「経営計画書の提案を止めてしまう」職員も、また多いのです。

 

1、経営計画書の必要性ばかり、真っ向から説明するから、心に刺さらない

「経営計画書があれば、PDCAが回せます」

「経営計画書があれば、銀行の評価も上がります」

「経営計画書があれば、社員も会社へ信頼感を持ちます」

「経営計画書があれば、社長の経営の方向性も見えてきます」

「経営計画書があるから、多くの企業は成長しています、だから・・・」

と「経営計画があれば・・・」と連呼して、何とか「経営計画書作成の許可」を貰おうとします。

しかし、そんな総論やあるべき論で、中小零細企業の経営者が、首を縦に振る事は少ないです。

要は、「経営計画書の必要性」が、経営者自身の課題に直結してないから、心に刺さらないのです。

だから、ありきたりのトークが通り一遍で、相手への説得力が生まれず、断念してしまう訳です。

 

2、経営者の課題を知り、その解決策が「経営計画書」だとストーリーを展開

経営者は自分が今抱えている経営課題や悩み、困り事には反応します。

もし、資金繰りが逼迫し、金融機関が「事業計画書を出さないと、融資できない」と言われれば、それが緊急課題だから、否応なし、「経営計画書を作ってほしい」と、職員やコンサルタントに相談するでしょう。

しかし、別に資金繰りもそう困ってない状態で、今の融資環境なら、金融機関はドンドン貸してくれる傾向です。

だから、「そういうストーリーでは、心に刺さらない」訳です。

経営者は、緊急の困り事、課題に対して、アドバイスも提案も受け入れやすい傾向があります。

だから、その企業が抱える「固有の経営課題」に焦点を当てたストーリーを考えます。

では、どんなストーリーが、経営者の心に刺さり、その手法として「経営計画書が欲しい」と思うのかを考えましょう。

 

3、後継者が決まった場合、決まってない場合の事業承継がテーマの場合

後継者が決まっているなら、今後5年間の事業構造を考える「中期ビジョン」を作る事が、その切り口になります。

しかし、実際には「中期ビジョン」のイメージが沸かない後継者や現社長は

「そんな先の事は分からない。今が精いっぱいだし、今の仕事をしっかりやっていれば、仕事は来るものだ」

みたいな事を言います。

それも一つの真理ですが、「未来はこちらから仕掛けないと、拓けない」場合がほとんです。

もし、「どんな戦略や差別化を出せばいいのか、自社の経営資源をどう活かせばいいのか」相手が分からない場合は、経営者に

「社長、一緒にSWOT分析をしましょう。SWOT分析をすれば、どういう分野を伸ばし、どんな分野は縮小するのは、商品戦略も顧客戦略も価格戦略も見えてきます」

と。

SWOT分析を興味が持てば、ほとんどの経営者は経営計画書を作成していくものです。

(SWOT分析については、当社もサイトで勉強してください)

また、後継者が決まってないなら、後継者が継ぎたくなる事業戦略を現社長がつくる事は、重要な対策になります。

心では

「息子に継がせたいが、こんな会社を継がせれば息子が不幸になる。だからサラリーマンのままが良いかもしれない。でもせっかくお客様もいて、それなりの売上があるのを止めてしまうものも持ったいない」

これが偽らざれない心境でしょう。

だから、「息子が継ぎたくなり会社の為にSWOT分析で、戦略を決めて、ビジョンを整理」することが肝要です。

 

4、「商品の値上げをしたい」「新商品を導入したい」「新しい顧客チャネルを開拓したい」「主力顧客から切られる可能性」などの営業戦略から提案する経営計画書

営業戦略には熱心な経営者には、「経営計画書のストーリー」があれば、受け入れる可能性があります。

どの営業戦略も、分析⇒仮説→検証→展開が必要だからです。

これは、そのまま「アクションプラン」を意味します。

アクションプランを先に立てて、その後に「数値を入れた経営計画書」にすれば、入りやすい訳です。

大上段に「経営計画書の必要性」を言う職員は、その企業固有の経営課題のアクションプランから入る事をせずに、上っ面の話ばかりしているのです。

「値上げ」「新商品」「新規顧客」「顧客減少」「回収困難」「粗利低下」「原価高騰」などは、今何とかしたい課題ばかりです。

この課題解決の行動の為には、プロセスを決め、スケジュールを立てて、段階的に行動していく事が必要です。

それは、そのまま「アクションプラン」です。

 

5、従業員採用から、「経営計画書の必要性」に入る

人手不足と賃金上昇圧力は、大きな経営課題です。

賃金を上げ、時間外労働を減らし、休日も増やすとなれば、人件費が高騰し、今の粗利では途端に赤字になる企業が多いです。

だから、「仕事の仕方改革」「商品や顧客の絞り込み」「効率化」などの、経営管理体制を決めるべきです。

すると、それを実行するには、具体的に「何をどうすべきか」、固有の戦略が必要になります。

それも先ほどのSWOT分析から、「積極戦略」と「致命傷回避撤退縮小戦略」を議論すれば、人員配置先やコスト吸収できる事業分野とそうでない分野がハッキリしていきます。

それを、計画的に行動するには、また「アクションプラン」が必要になります。

アクションプランからはじめ、事業構造を見直した収支計画と新ビジョンが、同時に議論されるので、それはそのまま「経営計画書の必要性」に直結して行くわけです。

このように、「企業固有の経営課題を改善するストーリーの一環」として、「経営計画書の必要性」を説明すれば、今よりも説得力が高まります。

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SWOT分析を使えば、「経営計画書の数値の根拠や経営戦略」を、経営者と協議する事ができます。

顧問先経営者が知りたいのは、絵に描いた餅ではなく、「何を、どうすれば、収支がよくなるのか」イメージができる具体策です。

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最近はパワーポイントを使ったセミナーや講演会が主流のようです。

講演が主体で、テキストは二の次と思っているなら、それは誤解ですね。

講演は右の耳から左の耳に抜けていくけど、テキストは残ります。

その残った「テキスト」が、後から見返したくなるものかどうかも重要な要素です。

いかに話術巧みに、上手な講演をしても、受講者の意識改革や行動にまで影響しないセミナーは、「面白かった」だけで終わります。

 

1、目次・ダイジェスト中心のテキストの弊害

多くのスタイルは、セミナーのポイントを目次や箇条書きでパワーポイントに投影し、後は口頭で注釈するケースです。

テキストもパワーポイントと同じ内容で、各ページに空きのスペースがあり、そこにメモを書くようにしています。

テキスト作成としては簡略化でき、講師側のメリットがあります。

またテキストページも最小限にでき、主催者側もメリットがあるでしょう。

問題は、受講者がせっせとメモを取る為、講義の中身に集中出来ていない場合があります。

何故、受講者はメモを取るのかといえば、後から見返したいからです。

テキストが目次や箇条書きだけでなら、当然その補完として自分なりにメモをします。

しかし、その集中力欠如はもったいない話です。

 

2、受講者に集中力を高める為に、メモさせない工夫

受講者に講義に集中してもらうには、メモをさせない工夫が必要です。

段落別に箇条書きにして、その横か下に枠で囲ったポイントを太文字で書いたら見やすいですね。

例えば

1・・・・

  (1)・・・

     ①・・・

     ②・・・

  (2)・・・

     ①・・・

     ②・・・

2・・・・

という感じで、下か横にポイントの囲みを入れます。

箇条書きには、なるべく主語述語を記載して、後から読んでも、思い返せる表現がベターです。

具体例も、主語述語付きの表現が良いですね。

 

3、受講者はお土産を期待している

受講者は、良い講義だけでなく、良いテキストや事例というお土産を期待しています。

だから、良いテキストには、良い事例や実例のデータがあったり、フレームフォームがあると喜ばれます。

できれば、フレームフォームには、実際に記載実例があると、もっと喜ばれます。

テキストの中に挟んでもいいし、別途に追加しても良いですね。

セミナーテキストだけでなく、データCDや別の講義DVDなども受講者プレゼントで出す事もあります。

これをすると受講者は本当に喜びます。

データCDは、講義に関する事例やフォームなどのPDFデータなど、講義DVDでは30分以内の何らかのテーマに講義を収録したものです。

まあ、受講料3000円でそこまではしないですけどね。1万円超えたら、やった方良いでしょう。

 

4、キレイなセンスのあるテキストより、「もう1回読みたい」テキスト

私のテキストに対する思いは、それなりに厚手のページ数で、具体例、実例が豊富にあり、受講後、数日経って読み返しても分かるテキストです。

正直に言うとデザイン的には大したことなくても、「後からもう1回読みたい」テキストであれば合格点だと思っています。

当社の場合、「SWOT分析」に関連する講演が多いですが、なるべくそういう事を意識しています。

受講者からは、「テキストが本みたいで、得した気分」と喜ばれる方が多いのを見ると、方向性的には間違っていないように思います。

部下に上手に仕事が振れず、過重労働とストレスで「いっぱいいっぱい」のリーダー責任者が、病院でも施設でも増殖しています。

人手不足の折だけど、増え続ける仕事量をこなすには、若手や部下を育て、仕事を割り振っていかなければ、トラブル続出のチームや部門になっていきます。

病院や介護職でも管理職研修で、いろいろな悩みを聞く場がありますが、そこで感じた事整理しました。

RE012

 

1、何故、部下に仕事を振れないのか?

仕事を部下に割り振りするのが苦手なリーダー責任者、幹部には共通の特徴があります。それは以下の8点です。

(1) 自分がやったほうが手っ取り早い…部下に指示しても時間ばかり取られる。自分がやればすぐできるから

(2) 部下に振ると「それはできません」と断れる …部下も仕事を抱えているから、無理強いができない

(3) 部下に任せると納期や期限に間に合わない…仕事のスピードが違うので、任せられない

(4) 任せて業績が落ちるのが怖い…自分がしないと数値が落ちるのが怖い

(5) 部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6) この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう 

(7) 現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8) 出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

これは、本音ですが放置していると、ますますリーダー自身がドツボにはまっていきます。

 

2、仕事を任せられず、自分ばかりバタバタしている人の特徴

リーダー責任者自身も分かっている筈ですが、「任せられない」幹部には、こんな行動特性があります。

レベルの低い部下のせいではなく、リーダー責任者自身の問題ですが、それを率直に認めて、自己改革していかないと、状況改善は進みませんね。

あなたもちょっと振り返ってみては?

(1) 忙しい中身が分かってない…何が、忙しいのか、論理的に分析しよう。感覚的に忙しいとストレスを溜めている人も多い

(2) 正味仕事時間で考えていない …正味仕事時間には、会議、報告書、報連相、根回り、電話待ち、移動時間、ネットサーフィン、メールチェックは含まれない(それらは作業時間)

(3) 後ろ向き、追われる仕事だから…追われ仕事はストレスが溜まりやすい

(4) 何でも自分で片付けようと、仕事を溜めこむから…結果、部下にも迷惑が掛かる

(5) 最初から行動計画が杜撰(ずさん)…行動計画・スケジュール表の為の結果工程で、実際の段取り、根回し、指示期限、中間確認等の『プロセス』を細かく書いてない。

(6) 誰もリーダー責任者、幹部の仕事内容・進捗状況を知らない…だから部下も手伝いようがない。仕事を「見える状態」にしていないから、そうなる

(7) 早め早めに着手する先行管理ができてない…いつもギリギリになって、仕事をやっつけている(期限まじかにならないとケツに火が付かない)

(8) やらねばならない事を平気で忘れる…メモや忘れない仕組みを作ってない

(9) 仕事の指示が遅い…必要な業務が来た時、直ぐ指示せず、「そのうち」「後から」 が多過ぎる。その結果忘れている。

(10) いつも緊急な事、即やれ的な業務が多い…段取りが悪いと、いつも緊急、いつも「すぐヤレ」の指示が多くなる。部下は上司の段取りの悪さをお見通し

(11) 部下を指示待ち族にしている

  指示がなければ動かない部下は、こう思っている

   ●「次の仕事が分からない」

   ●「事前にどんな行動計画か知らない」

   ●「何をどう報告したらいいか分からない」

   ●「次の仕事の取り組む前に、取り組めない壁があるが、その処理方法を教えて貰ってない」

(12) 必要な資料やデータがすぐ取り出せない。4Sができてない… 机の上の資料が横積みで、下に何があるか分からない。 どこにあるか分からない。探すのに時間が掛かる。 PCのフォルダー管理やファイル名の管理を見ればダメな人 は直ぐ分かる。

 

これは性格ではありません。

心構えですね。

RE012

 

 

性格の優しい管理職、年上の部下を持つ、病院や介護施設のリーダー責任者の為の、「研修プログラム」があります。

それは、「リーダシップが変わる9週間プログラム」という、通信教育です。

毎週1講義のDVDを聞いて、その週はその事を意識してマネジメントします。

性格の優しいリーダーや年上の部下を持つ若いリーダーに必要な「9つ」のリーダシップ技術を学習し、9週間後には、「以前よりは少しは成長したかな」と思えればOKです。

DVD教育なので、いつでも、何人でも学習できます。

この講義は私が直接講義しています。

多くの施設で活用されていますが、是非この機会にご活用ください。

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●自社の独自の経営戦略をどう導けばいいのか?

●どこをどう差別化して、「自社らしさ」を出すべきか?

このような課題を抱えている、経営者には、是非「SWOT分析」をお勧めします。

「SWOT分析」を的確に行えば、自社のビジョンが明確になります。

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これまでいろいろな後継者の教育をしてきました。

事業承継問題は経営の根幹であり、非常にナーバスな課題です。

いろいろな後継者と会う中で、中には違和感を感じる後継者も少なからずいますね。

それは、どんな後継者か?

「本来の社長の仕事をしていない」

という事です。

そういう後継者の企業は、将来的に非常に危うい訳です。

 

1、システムや規則、管理体制強化に現を抜かす

後継者の中には、就任早々、組織や配置を変えたり、人事評価制度を導入したり、規則を作ったり、IT化をメインの仕事のように行う人がいます。

これまで、経営改善のコンサルティングを何十社も実施してきていますが、私の経験からすると、そういう管理体制の強化や組織をいじった結果、業績が大きく回復したようなケースは、本当に稀です。

管理システムとは手段であり、目的ではありません。

また、管理システム構築は費用は出るけど、即おカネを生みません。

何か、会社の体裁や仕組みを作れば「儲かる」「従業員がヤル気になる」と誤解しているように感じます。

確かに、その手段が喫緊に必要な場合はあります。

しかし、そのことに社長の多くの時間を取られるのは、やはり違うと思います。

2、会社が大きく変わるのは3の「新」である

私の長年のコンサルティング経験から言える、鉄則があります。

それは、会社を大きく変えて、業績を維持し続ける唯一の方法は「3つの新」を同時に行う事です。

経営改善のコンサルティングをする時も、この「3つの新」が基本にあります。だから「3つの新」を阻害するようなコスト削減をメインには決してしてはいけません(経営改善計画の指導を会計事務所に依頼する場合、コストばかり言うところは要注意です。数値合わせの経営改善計画を立てても、成果は出ません)

後継者が承継前から「3つの新」に取り組んだ企業では、就任後3年以内に何らかの結果が出てます。

そういう後継者のいる企業では、「管理システムの強化」に多くの時間を取ってはいません。

「3つの新」とは

●新商品

●新規客

●新人又は新組織

です。

「新しい事」こそ、企業を活性化させ、将来への期待を作ります。

「3つの新」がない企業は、いずれ衰退しているのは自明の理です。

 

 

既存商品だけでは、いずれ飽きられ、競争力をなくします。だから新商品開発、開拓、取扱をする事で商品に新鮮さが生まれ、既存客も反応します。

新商品がないと結局、既存客から飽きられ、捨てられる運営をたどります。

特に先代が作った商品だけに依存していると必ず、大きな業績不振にあうものです。

新商品開発や新商品の導入が進むのは、既存顧客のニーズを良く理解しているからです。逆に言えば、新商品を作らない企業は、顧客の変化するニーズを無視しているといえます。

新商品・新サービスは経営者が率先して行動して成果を出すものです。

この大事な作業を幹部や社員任せにしている企業で、市場から評価される商品開発が成功した中小企業を私は知りません。

これこそ「経営者の専任業務」です。

 

4、新規顧客のチャネル開発で、未来も続く営業開拓

次の新は「新規顧客の開発」です。

といっても、営業マンにように飛び込みしたり、紹介を貰って1件の顧客を、経営者自ら増やす作業を言うのではません。

経営者が行う営業とは、「新たな顧客チャネルの開発」です。

既存の顧客とは違う、新チャネル、新ルートなど戦略的な販路開拓こそ、経営者が行う営業です。

業務提携、コラボレーション、直販システム、Web販売等々  

かのピータードラッカー氏は言っています。

「会社の究極の目的とは顧客を開発することだ」と。

今の営業手段とは違う戦略を自ら責任者となって実現し、将来の為の新販路を作るのです。

経営者には、その為に「代表取締役」という名刺があり、異業種や顧客上層部の知り合い、関係先経営者と会える権限を持っています。

もし、そういう仕事が嫌で、幹部や社員に任せて、彼らが上手に仕事をしているなら、いずれ彼らは独立したり、転職して、経営者の元を離れるでしょう。

 

5、新人・新組織で活性化

「新しい酒は新しい革袋に盛れ」

これは、西洋の古くから伝わる格言です。

酒はワインの事です。新しいワインは新しい革袋に入れないと、袋が割けるとのたとえからです。

古い袋をそのまま使って、新しいワインを入れるとトラブルの元という事でしょうか。

新商品や新顧客チャネルを推進するなら、発想が凝り固まっていない若手や新人を採用した方が良いという事です。

しかも、そのマネジメントは経営者が直接行うのです。

新しい商品、新しい顧客チャネルの仕事を、旧来の仕事しか経験ないベテランにさせてならないのです。

 

6、「3つの新」こそ、社長の仕事

ご理解いただけただろうか?

管理システムに現を抜かす時間があれば、「3つ新」に全エネルギーを投入すべきです。

しかも、自らがその矢面に立って。

これこそ、後継者や経営者の仕事ですね。

 

『後継者塾』『後継者向け研修を検討中』の方へ

後継者を育成する為のDVD教材があります。

これは私(嶋田)が専門に直接、後継者や若手社長の為に、必要な経営ノウハウやテクニックを公開したものです。

元々、会計事務所の「後継者塾」のテーマ講義の為に開発したものですが、実際に購入されている方には経営者も多いようです。

後継者に必要な12の社長としてのものの見方・考え方と経営ノウハウは、今の経営者の戦略立案や頭に整理に直接役立つはずです。

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後継者塾用テーマ別講義DVD

 

遂に「SWOT分析スキル検定」が始まります。

SWOT分析スキルのレベルを高め、実践力を高めて貰う為の国内唯一の検定です。

今回は、初級講座として「終日研修」で、理論とロープレを通じて「SWOT分析実践スキル」の基礎を学んでもらいます。

 

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 ●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

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2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

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わが社には、「強み」なんて見当たらない。

見えるのは「弱み」ばかり。

SWOT分析をしていて、そんな嘆き節を言う経営者や幹部がいます。

そんな方の多くは、「現状の眼で見える強み」「誰でも分かる強み」ばかりに、眼が行って「強み」がどう活かせるか、本来の視点を忘れているケースがあります。

「強み」は別の言い方をすれば、「今の経営資源を他の角度から見る」とも言い換える事ができます。

では、「自社の経営資源」をどのように分析すれば、新たな「強み」として、認知できるのでしょうか?

当社では、この「経営資源」を大きく分けて「顧客資産」「商材資産」「サービス資産」「組織機能資産」の4つに定義しています。

1、顧客資産とは

① 今取引している商材や売上だけに目を奪われずに、顧客の将来に渡って自社のメリットを考える事(Life time value=生涯付加価値)

② 将来も有望な顧客が変化していくなら、自社も変革させて対応する…「顧客についていく」

③ 今の取引商材だけでなく、顧客のニーズがあるビジネスに積極参入(仕入先や納入業者という枠を超えて提案する。既に口座を持っているので相見積になりやすい)

④「顧客の顧客」は何を望んでいるかリサーチし、顧客を支援する新たなニーズを開拓する

今の顧客の未来を考えて、自社の「強み」をシフトしていくことが、顧客資産の活用といえます。

 

2、商材資産とは

① 今の取り扱い商品・販売権を、違うチャネル(販売先)に展開できないかを考える。

② 業務用を個人用に、個人用を業務用に、代理店販売を直販に、店頭販売をWeb販売にと、チャネルを変える事で、できる事はないか

今の商材を違う視点で見ると、今までとは異なる販売戦略が見えてきます。それが「商材資産」の活用です。

3、サービス資産とは

多くの企業は既にいろいろなサービスを展開していますが、それらのサービスを3段階に分けて、よりブラッシュアップします。

すると、それが新たな「強み」へと転換します。

3段階とは

① 既にやっているビフォアサービス(契約前、購買前に展開しているサービス)

② 既にやっているインナーサービス(取引中、施工中に実施しているリアルタイムサービス)

③ 既にやっているアフターサービス(アフターサービスやメンテナスなどのサービス)

4、組織機能資産とは

これは、今の社内経営資源を組織や機能で見てみます。

① あるチームを持っている事で差別化できている事(例えば、修理部門等の技術サービス部門、店頭窓口サービス部門等)

②配送車両の多さ、エリアの強み、体制の強み

③ 営業と営業事務を分業化して、即応体制がある

④年齢が高い社員が多い。しかし、休日でも対応してくれる  等々

「組織機能資産」は、意外と高コスト要因として認識されており、どちらかというと合理化対象にされがちですが、視点を変えれば正に資産になる訳です。

 

SWOT分析を勉強したいが、東京でのセミナーには参加できないけど、もっと深く、そして実践的な知識を身につけたい方へ

私(嶋田)が直接専門に講義したオンライン講座をご用意しています。各講座をクリックしてください。詳細がご覧いただけます。

SWOT分析の基礎的な理論と進め方をマスターしたい方には、

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SWOT分析をいろいろな方面で実践していると、こんな質問を複数回受けた事があります。

「自分自身の【強み】が分からない」

「社内で、どんな【強み】を活かした仕事をすべきか」

「将来の個人ビジョンにつながる【強み】はどうやって、創っていくか」

一般的なSWOT分析は、企業や法人のマーケティング戦略立案としてのメソッドとして認知されています。

その法人が生き残る為に、どんな差別化や「ニッチ市場」「ニッチカテゴリー」を見出し、そこに自社の経営資源である「強み」をぶつけるという事です。

しかし、「パーソナルSWOT分析」は少しニュアンスが違います。

「パーソナルSWOT分析」とそのクロス分析から生まれる「積極戦略」や「改善戦略」にはは、いくつかあります。

1、自社の経営方針や経営戦略に、直接役立つ「強み」を掛け算する「パーソナル積極戦略」

会社や法人が示す経営戦略やその為に必要なリソースに、自分の資格や強みのスキルが活かせれば、それは一番幸せな事です。

「強み」のスキルやノウハウを更に磨きを掛けていきます。

具体的には、「経営戦略×強み」から生まれる「パーソナル積極戦略」として、

 ①それに類する実績をNO1にする

 ②そのノウハウをパターン化、マニュアル化し、他の社員の育成ツールにする

 ③NO1はノウハウを公開すべき。自分のアドバンテージの為に秘匿しておくと、「強み」が認められないし、  

  自分のノウハウが成長しない

 

2、自社の経営方針や経営戦略に、今はない必要なスキルを掛け算する「パーソナル改善戦略」

会社や法人の方向性や戦略、それに必要な人材スキルは分かっているが、まだ自分自身には、そのスキルがないケースです。

その場合は、3か年計画を立てて、そのスキルが向上する努力をします。

年の初めに抱負を言う人がいますが、85%の人は、1月15日位で、正月に何を言ったか忘れるそうです。

それは、目標が曖昧で、「その目標達成が何故必要か、明確な指針がない」からです。

3か年で、会社の今後の戦略に使えるスキルが向上すれば、会社目標と自分目標が一致します。

 

3、社内のニッチカテゴリーにおいて、NO1スキルとノウハウを作り出す「パーソナル積極戦略」

会社や法人には従業員に対して、いろいろなニーズがあります。

営業、開発、設計、生産管理、生産技術、物流、総務、経理など、いろいろなセクションで

「この〇〇の分野の□□担当なら、社内の誰をみても、貴方が一番だね」

と言われる事です。

いろいろな事が平均的にできる「アベレージタイプ」もニーズとしてはありますが、そういう人はNO1の評価は貰えません。いわゆる器用貧乏では、認められないのです。

しかし、「あの人は、いろいろできないけど、あの□□の事が、とんでもなくスゴイよね」「社内どころか、業界でもTOPクラスじゃないかな」と言われるスキルやノウハウは、その後の転職や起業にも有利です。

 

4、社内のニッチカテゴリーにおいて、まだNO1ではないスキルとノウハウを作り出す「パーソナル改善戦略」

ここは、まだどのジャンル社内業務においても、「強み」が見えない状況です。

従って、社内のニッチカテゴリーを決めて、そこに必要な「強み」となるスキルやノウハウを、今後3か年で計画的に磨いていく事が望まれます。

 

5、将来の転職や起業の為の「機会分析」と自分の「強み」を掛け算する「パーソナル積極戦略」

もし、将来独立や転職を考えているなら、その分野で目立つ「強み」を、今から明確に作り出す事が必要です。

今後転職したい業種や個別企業は、どういう分野を伸ばそうとしているかを、どの分野に「自分の経験や強み」が活かせそうかを複数整理します。

パーソナルSWOT分析では、「業界を決める」「目指す法人をある程度決める」事が必要です。

そして、就活する学生と同じように、企業研究をする事です。

そうしないと、自分の「強み」が活かせるか分からず、変な片思いの転職願望で終わる場合があります。

これは本人にとって不幸な事です。

そして、転職する先に分かりやすいスキルやノウハウという「手土産」を持っていければ、転職成功も近いでしょう。

起業する場合も同じです。

起業したい分野の「機会分析」をしっかりして、自分の「強み」を掛け算して、「ニッチ市場やニッチカテゴリーにおいて、地域又は国内NO1」を目指します。

 

 

 

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SWOT分析は主に、ビジネス需要がメインです。

しかし、このメソッドは、実は「パーソナルSWOT分析」として、使える事をご存知でしょうか。

今から5年前、ある方の転職相談を受けた際に、「パーソナルSWOT分析面談」を初めて実践しました。

「パーソナルSWOT分析」をした結果、その人は、自分が選んだ転職先に自信を持ち、「パーソナルSWOT分析」で、導き出された「積極戦略」(機会×強み)を面接時にアピールし、転職に成功しました。

では、転職に使った「パーソナルSWOT分析」の戦略をどのように使ったのか?

下記の記事をお読みください。

本事例は会計事務所に転職をする為に、資格試験に挑戦中の中途転職者をSWOT分析したリアル例である。 

先ず「機会分析」では、「何故会計事務所業界が良い」と考えているのかである。

実際には会計事務所業界はオーバーストア状態で、吸収合併をして大型化する税理士法人がある一方で、旧来の事務所経営のままで苦戦を強いられている事務所も結構多い。

その中で、何故この業界を狙うのかと言う理由づけが必要なのだ。

被験者は会計に興味を持ったことと、聞きかじりだが数値だけでなくコミュニケーション能力があれば、事務所でも評価されるし、そういう事務所なら今後も成長すると言うことを見ている。

更に、今後「女性経営者・女性起業者が増える事」は、女性経営者とのコミュニケーション能力があれば、自分のアドバンテージがあると踏んだ。

伸びる業界ではないは、自分なりにニーズポイントを絞り、会計事務所の所長にアピールするという戦術だ。

 

次に「強み」では、「機会」に使えるコミュニケーション能力があることと、パソコンでブラインドタッチができることを上げた。

ブラインドタッチだけなら、多くの人ができる。

しかし、彼女は、聞きながら文書要約もしながらできるという能力を持っていた(本が好きで、文字を書く事に抵抗感がない)

それなら、会計事務所では顧問先経営者との会話、事務所内での議事録など活躍場面があるかも知れない。

また細かい計算が好きと言うことも基本スキルとしてポイントになる。

また、経済・経営のニュースを毎日チェックしているという習慣は、実務上好ましい。

特に経営者と会う仕事なので、そういうことに興味を持たない人よりはアドバンテージがある(実際、経営に関連する仕事の筈なのに、新聞も見ない、経営経済の情報に全く疎い若手職員が多いのが実態である)

個人の性格でも被験者は女性だが、「感情が表に出て相手を不愉快にするようなことがない態度的安定」を強みにしたのは、女性を使う男性管理者の立場からすると、これは本音の部分であるからだ。

 

ではその「機会」×「強み」からどんな「積極戦略」をだしたか。

コミュニケーション能力とブラインドタッチの「強み」が顧問先でも事務所内で使えるスキルであること。

また、気安い性格から事務所の営業活動の一環も担えるということをアピールポイントにした。

「弱み」と「改善戦略」は、試験の2科目を取得し3科目目も視野に入っていることから、実務経験はなくても知識と思考回路は使えるということ

そして最悪パートからでも可能と言う姿勢をPRするように決めた。

 

 

こういうパーソナルSWOT分析では「自分を採用することで、採用側にどんなメリットをもたらすか」を明確にしなければなりません。

具体的な実務内容をドンドン記入して、後からロジカルに整理することです。 

この被験者のように、コンサルタントやコーチが「パーソナルSWOT分析」をコーディネートする事で、より分かりやすくなると思います。

 

 

 

 

 

10月28日(土)東京で開催した「SWOT分析スキルアップ集中研修会」は終了しました。

75名の受講者が全国から集まり、SWOT分析の事例や新たな切り口、そしてファシリテーション技術を

学んでいただきました。

受講者からの「もっと東京でセミナーを開催して欲しい」との声も多くありました。

そこで、来る2018年3月24日(土)に、「SWOT分析スキル検定 初級資格講座」を開催します。

詳細は、ホームページでご案内します。

今度は、丸一日かけて、SWOT分析のコンサルティングスキルをしっかり学ぶカリキュラムになっています。

 

●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●効果的なSWOT分析検討会の進行メソッドを知りたい方

2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析研修用ファシリテーション技術、SWOT分析体感を行います。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

お申込み後、当社からご案内のメールをします

【SWOT分析スキル検定 初級講座】

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「中小企業向けのSWOT分析の教材」として専門書ながら20000部弱の販売実績があり

SWOT分析検討会の進め方ノウハウや16業種の具体的なケーススタディが掲載された

まさに「中小企業のSWOT分析の教科書」です。

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ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーSWOT分析が、いかに良い戦略分析ツールだとしても、経営者がそれを受け入れない限り、宝の持ち腐れです。

コンサルタントや会計事務所職員、はたまた自社内の幹部が

「社長、SWOT分析をしてこれからの経営戦略を明確にしましょう」

と言い張っても、経営者が

「うちの業界で、新しい事はないし、新しい事をやる資金もないし、現状が厳しいのに、下手な事をやって上手くいかなかったら、それこそ死活問題だ」

と、超ネガティブ意見を言う場合もあります。

そんな経営者や事業責任者に、SWOT分析の必要性や有効性を理解してもらう為に、どんな事をすればいいのでしょうか?

私の過去の経験からいくつかのメソッドをご紹介します。

 

1、中期ビジョンを聴きだす

経営者は本来、常に未来を見ています。

今が厳しくとも、未来に何らかの可能性を見つける意思は必ずあります。

中期ビジョンのイメージを聴きだし、それを実現する為に「止める戦略と伸ばす戦略」の事業仕分けを提案する訳です。

経営者も「ムダ」は止めたいと思っています。そして、できるだけ経営資源を集中して収益を上げる事を願っている筈です。

その経営者の意思とSWOT分析は完全にリンクするので、

「ビジョンを創る為に、SWOT分析は不可欠です」と説得します。

これはいわゆる正攻法です。

但し、零細事業所の場合、経営者にそういうヤル気がない場合は、正直言って、何をどう言っても難しい場合はありますけどね。

 

2、値上げしたい商品と値上げの仕方を議論する

値上げは「経営戦略」です。

値上げして顧客が受け入れるのか、それとも拒否されるのか。

値上げを議論すると、様々な経営戦略や商品戦略、顧客戦略が議論されます。

そこで、それとなく「強み」を整理し、何となく「機会分析」にもっていきます。

値上げできる商品は既に付加価値があり、それを求める顧客がいる訳だから、それに付随した周辺商品やサービス、アフターなどの「機会分析」のヒントを多用して、小さな可能性、ニッチ市場やニッチカテゴリーの意見を聴きだします。

大上段に「これからSWOT分析をします」と言わない方が、良い場合もあります。

 

3、顧客アンケートをして、その集計分析からSWOT分析へ誘導

顧客アンケートに興味を示さない経営者はいません。

只、どんな苦情や悪い意見が出るのか、怖いだけです。

顧客アンケートは、総花的なモノではなく、ある「仮説」に基づいたモノから、ヒアリング調査などをして収集します。

仮説は、SWOT分析をしようがしまいが、どの企業にもあるはずです。

その仮説の検証として顧客アンケートをします。

その集計後に、

「この顧客のニーズは、どんな広がりが出るでしょうか」

「この顧客層に特化した商品、サービスってどんなものでしょうか」

「社長は、このアンケート結果から、どこにどんな戦略をぶつけるべきだと思いますか」

こういう事を聞く事自体、既にSWOT分析に入っています。

それを「SWOT分析記入シート」に書いていけば、良いのです。

 

「SWOT分析をしましょう」というから、理解されない

上の2つの切り口は、最初に「社長、SWOT分析をしましょう」とは言っていません。

元々SWOT分析の知識にない経営者に、そもそもSWOT分析とは何ぞや、と一から説明しても理解して貰えない場合もあります。

そんなときは、『結果的にSWOT分析をしていた』見たいな、スタイルでも良いと思います。

元々「SWOT分析」とは、単なる経営戦略立案ツールであって、それ自体が儲かる仕組みではありません。

SWOT分析の議論をして、行動してこそ、成果がでるものです。

だから、入り口のSWOT分析の理解で躓いては、次に進めませんね。

 

『後から振り返ったらSWOT分析だった』もいいんじゃないでしょうか。

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10月28日(土)の東京で開催された『SWOT分析スキルアップ集中研修会』での、参加者のアンケート結果を集計しました。

その結果、いくつかの事が分かりました。

今回のセミナーでは、大きく分けて「自社の戦略分析の為」と「コンサルティング等の付加価値の為」の2つに分類されます。

SWOT分析の目的は、「経営戦略づくり」の為のツールだから、自社の為であろうが、クライアントの為であろうが、進め方や内容に大きな違いはありません。

唯一違うとすれば、「自社の戦略の為」の場合は、いかに推進者がファシリテーション技術を使っても、客観性が取りづらい事でしょう。

推進者も参加者も自社の現状を良くわかっているから、ニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」を発見する場合、「できない理由」や「限界説」が出てくる事も致し方ありません。

自社内SWOT分析が上手くいかない理由

自社内でSWOT分析を行う場合、推進者(コーディネーター)も参加者も同じ、自社の外部環境も内部要因も十分知っている人で構成されています。

いわゆる「身内」です。

「身内」でSWOT分析を行う場合「脅威」「弱み」「強み」は、だいたい同じような意見になります。ここでは皆のベクトルがあっていると言えるでしょう。

ところが、「機会」の検討での意見がなかなか出ないという事です。

知り過ぎている自社の市場の事ですから、SWOT分析をしたところで、今更新たな発見も意見も出にくい訳です。

しかも、もし戦略的なニッチ市場やニッチカテゴリーのマーケット攻略があるなら、既に実行中でしょう。

知り過ぎているからこそ、「発想の限界」に直面するのです。

自社でのSWOT分析をすると、この「発想の限界」から「機会」の革新的な意見がでないので、「落としどころの戦術的な意見」で、まあ何とか落ち着いた、という感じの結論になりがちです。

自社内SWOT分析の「機会のヒント」は以前議論した事が多い

「発想の限界」は、業界や自社固有事情の「固定概念」に起因しています。

また、「機会分析」に、あまりに革新的な意見を求めすぎかも知れません。

元来、SWOT分析の「機会分析」で、誰も気づかなかった斬新な意見が出るはずもありません。

むしろ、「以前からそういう考えと発想はあったが、果たして自社がやって上手くいくものかどうか」

と、雨ざらしにされていた「意見」を深堀して、自社のハッキリわかるような「強み」とも言えない、もしかしたら、「ムダ」に位置するような経営資源を掛け合わせることで、「戦略的作戦」みたいなものが生まれるケースがあります。

以前議論され、雨ざらしにされたまま、放置している「機会」やニッチ市場やニッチカテゴリーのマーケットこそ、取り上げて十分仮説検証すべきだと思います。

革新的な「機会」より、蒸し返した古い「機会」のアイデアを深堀る

革新的な「機会」から生まれた独自の経営戦略は格好いいものです。

ただ、大事な事は、その経営戦略は利益を生むかという事です。

いかに独自性のあるニッチ市場・ニッチカテゴリーを見つけても、「捕らぬ狸の皮算用」であってはダメですね。

「革新的なアイデア」は、数字に直結しない事が多いのも、事実です。

だから、「革新的なアイデア」よりも、以前の古いアイデアを、もう一度俎上に挙げて、再検討する方が賢明です。

問題は、「蒸し返した古い機会」と言いましたが、以前と同じレベルの議論なら、時間のムダです。

そこで、その「蒸し返した古い機会」を更に、とんがった、顧客やニーズをセグメントした事を議論します。

ヒット商品は革新的なアイデアより、既存商品の「とんがり」から始まる

昔から、ヒット商品の法則には、

「革新的なモノより、既存商品をよりトンガって工夫したモノが売れる」と言われます。

あまりに革新的なモノは、お客様がなかなか認知してくれない為、市場ができるまでに時間が掛かります。

しかし、他社のマネで、ある部分がとんがったモノは、既に認知度もあるので、市場形成の時間が必要在りません。

最近、「家電ベンチャー」や大手家電企業の「特定カテゴリーに絞った家電」が人気を集めています。

その家電は掃除機であれ、扇風機であれ、オーブンレンジであれ、炊飯釜であれ、元々市場にある商品です。

それを、特定顧客向けの特定ニーズに合った製品にする事で、それまでより高単価の製品なのに売れている訳です。

顧客は数か月先の納期待ちでも、待つわけです。

これは単なるブームとは思えません。

自分のニーズに合致した商品は、高価格、長納期でも良いという消費者が増えているという事でしょう。

 

自社内SWOT分析では、「革新的な意見」だけを求めず、既存商品のとんがりで、既存顧客のセグメントに絞った「機会」をひねり出すような推進が必要だと思います。

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●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●SWOT分析をコンサルティング現場で実践したい方

2017年10月28日に引き続き、2018年3月24日(土)に、東京神田で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析体感を行います。

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お申込み後、当社からご案内のメールをします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座 概要】

 

 

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今なら、「これって、本当に無料で渡すんですか?」と当社スタッフも呆れた、

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職人型コンサルタントの実態

職人型コンサルタントは、「コンサルティングを本業として、自分以外に代わりが効かないプロ」の事だと私は定義しています。

自分で一から企画し、受注し、コンサルティングをし、時にはセミナー講師をし、事務所や自宅に帰ってきたら、請求書業務や事務作業に忙殺されます。(私の場合、さすがに経理や事務作業、秘書業務、顧客管理等はスタッフにしてもらっています)

休日も

「クライアントが休みしか研修できない」と言われれば、それに合わせます。

また、来週のコンサルティング予定の為に、その準備の仕事をする事もあります。

クライアントが遠隔地にあれば、クルマや電車、バスに乗って相当な移動時間をかけて、訪問します。

帰宅が深夜になったり、早朝に出発する事なんか日常茶飯事です。

営業の為に、人脈づくりの為に、いろいろな会合に顔を出したり、飲食の機会も多い事でしょう。

もしかしたら、家庭の時間は相当削っているかもしれません。

多くの経営コンサルタントという仕事は、そんな感じでしょう(但し、これは多くのクライアントをもって、平均以上の売上のあるコンサルタント。クライアントの少ない暇なコンサルタントは、時間は結構あるでしょう)

 流行のコンサルタント養成講座に若干の違和感?

でも、そういうコンサルタントの生き方を否定する「コンサルタント養成講座」も結構あります。

そういう講座では、コンサルタントは「もっと自由な時間が使えて、旅行にも行けて、高い売上があって、仕事はネットワークの仲間に振って、クライアントの満足度を高める」事こそ、理想だといいます。

そういう事を言っている「コンサルタント養成講座」の多くは、ノウハウ提供型・知識提供型のコンサルタントで、最近ではマーケティング戦略系に多いように思います。

Webを使った営業戦略、高額セミナー中心のコンサルティング、研修系コンサルタント、そして主に東京、大阪などの大都市で行っているコンサルタントの人たちです。

 

私も決して、その発想法を否定するつもりはありません。

ただ、私が生きてきた経営コンサルタントの世界とは、価値観が違うのかな?と思っています。

私が生きてきた世界は、前述の「職人型コンサルタント」のパターンに似ています。

 

職人型コンサルタントの現実

職人型コンサルタントは、クライアントの経営者や幹部と一緒に物事を考え、意思決定に参画します。

「ノウハウや知識を教えるコンサルティング」ではなく、どの戦略やノウハウが妥当で、どう活かすかを一緒に議論していきます。

そして、決定した事について、モニタリングを行います。

都会から飛行機でピューっとやってきて、「ノウハウ知識をバーッと言って、後は自分たちでやってね」スタイルではありません。

私たちがやってきた「経営顧問スタイル」のコンサルティングは、結構ドロドロして、手間もかかり、クライアントが悩む経営課題や人間関係まで理解した上で、一緒にプランニングと直接指導をしていきます。

もしかしたら、都会のコンサルタントや大手企業向けのコンサルティングファーム、研修中心のコンサルタント、マーケティング系のノウハウ知識でコンサルタント起業した人には、分からないかもしれません。

職人型コンサルタントは、そういう顧問先を数社以上持ち、毎月訪問指導します。それも長ければ10年、20年も。

ある意味終わりがないコンサルティングです。

それは、クライアントの経営者には、次から次に課題が発生し、その都度アドバイスが必要だったり、一緒に議論するからです。

 

経営顧問型コンサルタントには、地道で外注しにくい

「飽きっぽい人」には、この職人型コンサルタントは難しいでしょうね。

だから、正直言いますと、一人の行動量には限界があり、ある一定以上の売上はあがらず、事務所を大きくできません。

多くのスタッフを雇用するほどの売上が出来ないんです。

もし、自分に何かあったらと考えると、事業の継続性という点では、問題です。

でも、経営顧問中心のコンサルタントはクライアント共に歩いた歴史があります。

仮に自分が病気して、自分の代わりに誰か(部下や外注先)を派遣しても、歴史やPDCAの流れを知らないと上手くいきません。

これが「ノウハウ・知識型」「研修スタイル」なら、スポット指導なので当面は代理もききましょう。

 

そう考えると、事務所で何人か雇用しても、部下に振る事も来ません。

そして、いきなり外部のコンサルタントに振る事もできません。

どう考えても、自分しかできないんです。

 

職人型コンサルタントで経営顧問を目指すか、ノウハウ系で高単価スポットコンサルティングを目指すか?

 

どちらが正しいか、それは価値観次第です。

私は、プロとして1つのクライアントに直接関与し、そのクライアントの事業承継まで面倒見たいし、いずれ「老軍師」になって、先代経営者と昔話をしたり、現経営者や後継者や役員の行動ににらみを利かせる仕事がしたいですね。

 

たぶん根っからの職人型コンサルタントなんですね。

でも、やりがいもあるし、それなりに高い売上をキープしています。

 

さあ、あなたはどちらを目指しますか?

 

 

 

前号から引き続き、就業規則の補完的意味合いの「内務規定」で掲載して頂きたい箇所をご紹介します。

前回までは  

「異動命令への順守義務」

「セクハラ・パワハラへの処分経緯と窓口の明確化」

「マイカー通勤に関する取り決め」

「就業時間に関する基準」

「時間外労働に関する基準」

「出退勤の基準」

「欠勤について」

「出張者の勤務時間」

「有給休暇の取り方」

「休職に関する取り決め」

「退職に関する取り決め」

ご紹介しました。

 

3回シリーズの最終回である今回は、後からいろいろ問題になる「懲戒」「解雇」に関するルールについて、内務規定案をご紹介します。

一般的に「就業規則」では、下記のような事由に該当する場合と規定されている施設が多いようです。

(1) 精神または身体の障害により、業務に耐えられないと認められるとき、または完全な労務の提供ができないとき

(2) 勤務成績または勤務態度が著しく不良で、改善の見込みがないとき

(3) 勤務意欲が低く、これに伴い、勤務成績、勤務態度その他の業務能率全般が不良で、改善の見込みがないとき

(4) 特定の地位、職種または一定の能力の発揮を条件として雇入れられた者で、その能力および適格性が欠けると認められるとき

(5) 事業の縮小または廃止、その他事業の運営上やむを得ない事情により、従業員の減員が必要になったとき

(6) 懲戒解雇に該当する事由があるとき

(7) 天災事変その他やむを得ない事由により、事業の継続が不可能となったとき、あるいは雇用を維持することができなくなったとき

(8) その他前各号に準ずるやむを得ない事由があるとき

 

ただ、『解雇』は従業員の生活保障権を奪う事になり、労働法上も労働者を擁護する立場に立っています。

従って、どういう場合が「解雇」相当の懲戒事由かを明確にしておく必要があります。

ある程度、規定が進んだ施設では、懲戒解雇の該当事由の説明として、下記のような表記をしています。 

従業員が次のいずれかに該当するときは、懲戒解雇とします。

ただし、情状により諭旨退職、降格、出勤停止、減給処分とすることがあります。

(1) 正当な理由がなく無断欠勤をした場合に、その無断欠勤をした日以前6ヶ月間の間に連続・断続を問わず7日以上の無断欠勤があり、その間出勤の督促をしても応じないとき

(2) 重要な経歴を偽り、採用されたとき

(3) 刑事事件で有罪の判決を受け、社名を著しく汚し信用を失墜させたとき

(4) 故意または重大な過失により、災害または営業上の事故を発生させ、法人に重大な損害を与えたとき

(5) 法人の許可を受けずに在職のまま他の事業の経営に参加したり、または他の法人に雇用されたり、あるいは、自ら事業を営むとき

(6) 職務上の地位を利用して第三者から報酬を受け、もしくはもてなしを受けるなど、自己の利益を図ったとき

(7) 就業規則および法人が定める規定に違反した場合で、その事案が重大なとき

(8) 前条の規定により、譴責、減給、出勤停止、および降格の処分を受けたにもかかわらず、なお改善の見込みがないとき

(9) 暴行、脅迫その他不法行為をして著しく社内の秩序を乱したとき

(10) 職務上知り得た法人の秘密事項(顧客データなどを含む)を第三者に漏らし、または漏らそうとしたとき

(11) 法人のデータを許可なく持ち出し、あるいは持ち出そうとしたとき

(12) 法人の所有物を私用に供し、または盗んだとき

(13) 法人のお金を不正に横領したとき、または横領しようとしたとき(それが経費精算などで小額である場合も含む)

(14) その他前各号に準ずる程度の行為があったとき

今までよりも少し踏み込んだ表現をしています。

しかし、私共の経験から言えば、医療福祉の従事者には、こういう一般概念論よりも、具体例を挙げた事例を示した方が、内規には良いかも知れません。 以前にもご紹介しましたが、例えば、下記はある病院で作成したものです。

これは今まであったケースを紹介し、それが懲罰行為になる事を明記したものです。

(1) 業務中、患者及び職員又はサービスの利用者に対して、副業行為であるネットワークビジネスや通信販売の強要と誤解される行為をした場合は該当する

(2) 業務中 患者及び職員又はサービスの利用者に宗教等の普及と誤解される執拗な案内をし、本人の迷惑をかけたと判断された場合は該当する

(3) 物品・機材が職員の不注意により損壊・紛失した場合は必ず申告しなければならない(その状況と不注意度、頻度、実被害に応じて一部費用の負担を伴う事がある)

(4) 業務に関係ない電話で、イチイチ業務に支障を来たす外電(私的理由等)が改善されない場合は該当する(防げない営業電話以外で)

(5) 業務中(休憩時間以外)に喫煙者が喫煙場所に移動して喫煙する時、業務に支障を来たすほど何回もあった場合や喫煙時間が長い場合で、幾度か注意されても、改善されてないと判断された時は該当する

(6) 無断遅刻、無断欠勤による業務へ支障を来たすと判断された場合は該当する

(7) 同じ人の、同じような原因・ケースでの不注意によるミス、トラブルが連続して発生した場合は該当する

(8) 病院へ報告せず患者・利用者からの金品・供用を勝手に受け隠匿した場合は該当する

(9) 飲酒運転による免停、取り消し等の処分があった場合、その運転免許が業務上、必要かどうかを問わず、その状況により懲戒解雇もありうる

(10) 度重なる交通違反により2ヶ月免停以上の罰則で車両運転ができず、業務上他人に迷惑をかける場合は該当する

(11) 院内・訪問先で理由の如何に関係なく暴力、又は暴力と誤解される行為、言葉の暴力を使用したり、又はそれに相当する行為(虐待)をしたと判断された場合は、その状況により懲戒解雇もありうる

(12) セクシャルハラスメント・パワーハラスメント及びそれと誤解される行為をした場合(セクハラはセクハラ委員会で処分決定)は該当する

(13) 重要な報告を遅延したり、虚偽報告したり又は報告がなく、問題になったと判断された場合は該当する

(14) 業務中の自己の不注意による人身、物損交通事故を起こした場合は該当する

(15) 当事者が注意していても、法人の車両損傷し、その報告義務を怠った場合は該当する

(16) 刑事事件につながる法律違反を個人で犯した場合(警察による処理を必要とした場合)、その状況により懲戒解雇もあり得る

(17) 公平な理由で始末書を要求したにも関わらず提出しない場合、所定の手続きを経て、賞罰委員会で処分が決定される

(18) 故意に患者、利用者のカルテからの情報持ち出しをした場合は、その状況により懲戒解雇もあり得る(別途 個人情報保護規程に準じる)

(19) 業務上知りえた患者・利用者情報及び、院内の機密情報に関して「守秘義務」を果たさなかった場合は、該当する

(20) 幾度となく注意をしたにも関わらず、携帯電話でのマナー違反がなくならない場合は該当する

(21) 法人内で男女間のトラブルや風紀の乱れと判断される行為があり、組織管理上、支障をきたすと判断された場合は該当する

(22) 学歴詐称、経歴詐称が発覚した場合は、賞罰委員会より処分が決定される。その状況と影響により、懲戒解雇もあり得る

(23) 職務上の地位を利用して、私利を図った場合又はそのように誤解された場合は、その状況により、懲戒解雇もありうる

(24) 業務中に飲酒をした場合は該当する

(25) 職員の不注意による 訓練中の転倒等で、患者が骨折等で手術が必要になった場合は該当する

(26) 職員の不注意による データ資料類の紛失で情報漏えいの可能性がある場合は該当する

(27) 他人を教唆して、違法行為をさせた場合は該当する

(28) 資格者として、法令にある違反行為をした場合は、該当する

(29) その他、管理者の進言により賞罰委員会が罰則対象と判断した場合

 

以上のように従業員から見て「何をすれば懲戒行為なのか」が」ある程度分かる表記は、管理上必要な職員教育かも知れません。

この3回シリーズで紹介した「内務規定」は決して万能でもないし、かと言って職員を縛り付けるツールでもありません。

この職場で気持ちよく働くために、常識を文書化しただけのものです。

しかし、入職時に説明し、管理職にも定期的学習の機会を与える事で、マネジメントは少しはしやすくなるようです。

前号から引き続き、就業規則の補完的意味合いの「内務規定」で掲載して頂きたい箇所をご紹介します。

この内規は、施設独自のハウスルールが主体になるので、労働法規上の課題を社労士を入れて、作成する事をお勧めします。

前回は

「異動命令への順守義務」

「セクハラ・パワハラへの処分経緯と窓口の明確化」

「マイカー通勤に関する取り決め」

「就業時間に関する基準」

「時間外労働に関する基準」

「出退勤の基準」

「欠勤について」

ご紹介しました。

今回は、

8、出張者の勤務時間について   

「出張する場合は、勤務時間を正確に把握することが難しいため、通常の勤務時間を勤務したものとみなし、次の日のため休日に出張先に移動する場合、移動するだけで勤務がない場合は、勤務時間とは扱わない」旨を明記します。

また、「出張先での業務が明らかに所定労働時間を超える場合は、上司に申し出て、時間外勤務時間の取り扱いを受ける事と、直行・直帰については、上司に報告し、許可を得る事」も注意書きにします。

9、有給休暇の取り方について   

年次有給休暇を申請する場合は、所定の書式を使って、1週間前に届出」と言う事前の申請をベースにする事を明記します。

また、「有給は、できるだけ本人の請求があった日に与えるようにするが、業務の都合によりどうしてもその従業員がいなければ業務に支障が出るような場合は、会社は別の日に年次有給休暇を取るように命令することがある」旨をしっかり伝えます。

「休暇の取得により、お客様や職場の仲間に迷惑をかけないように、業務を前倒ししたり、休暇中にお客様からの問い合わせに対応できるように、上司や同僚に引き継ぎ」等も基本姿勢と記述します。

「3日以上連続して年次有給休暇を取得するときは、職場の上司や同僚の協力体制をとる為に、休暇日予定日の2週間以上前に所属長に申し出る事」も社内体制を考慮すれば必要なルールと言えます。

10、休職に関する取り決め  

 今後増える精神疾患や体調不良の休職には最低限の規制が必要です。

先ず、

「休職期間は無休である事」

「休職は会社が指定する診療機関を使い、1カ月ごとの報告を求める事」

「休職期間は勤続年数に加算されない事」

「同一または類似の事由による休職は1回のみ」

「休職期間が終わるまでに休職事由が消滅しない場合は自然退職」  等を明記します。

11、退職に関する取り決め

退職の定義を決め、その日を退職の日とし、従業員としての身分を失う事を明記します。

(1)死亡したとき

(2)会社に届出のない欠勤が所定の休日も含め連続14日間におよんだとき

(3)自己の都合により退職を願い出て、承認されたとき

(4)定年に達したとき

(5)期間を定めて雇用した者の雇用期間が満了したとき

(6)休職期間が満了しても復職できないとき

(7)会社の役員に就任したとき

(8)会社が行う退職勧奨を受け入れたとき

(9)関連会社に転籍したとき

(10)その他、退職につき労使双方合意したとき  等です。

また

「退職を希望するときは、少なくとも30日前までに、所属長に退職願を提出」(これはローカルルールです)

「退職願を提出してから実際の退職日の間は、誠実に勤務し、業務の引き継ぎを完了する事」

「退職願を提出してから実際の退職日の間に年次有給休暇を取得する場合は、引き継ぎを充分に行う事」

「充分に引き継ぎが行われることなく年次有給休暇を取得した場合は、懲戒処分の対象になる事」

「退職時までに会社から貸与された健康保険証、文房具、制服、備品などを返却」

「業務の都合で、退職後も連絡を取り可能性があるので。退職後の連絡先を伝える事」等を明記します。

12、解雇に関するルール  

解雇についての定義を詳細に決めます。

事例としては、

(1) 精神または身体の障害により、業務遂行が難しいと認められるとき、または完全な労務の提供ができないと判断された時

(2) 勤務成績(人事考課結果含む)または勤務態度が著しく不良又は意欲不足で、再三の注意にもかかわらず改善の見込みがないとき

(3) 社員仲間への精神的な危害、又はその人の影響による悪影響(仲間の退職事由)が発覚し、注意指導にも関わらず再発した場合

(4) 特定の地位(年収条件として)、職種または一定の能力の発揮を条件として雇用さられた者で、その能力貢献および適格性が欠けると認められるとき

(5) 事業の縮小または廃止、その他事業の運営上やむを得ない事情(業績悪化)により、従業員の削減減員が必要になったとき

(6) 懲戒解雇に該当する事由があるとき

(7) 天災事変その他やむを得ない事由により、事業の継続が不可能となったとき、あるいは雇用を維持することができなくなったとき

(8)その他前各号に準ずるやむを得ない事由があるとき 等です。  

 
次回も引き続き、内務規定案をご紹介します。

 

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