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「そんな超・長期経営顧問企業のコンサルティングなんて、

一部の能力の高いコンサルタントしかムリですよ。嶋田先生

だからできたんですよ」

これは、ある知り合いのコンサルタントが言った言葉です。

しかし、彼の認識は間違っています。

超・長期経営顧問企業のコンサルティングは、能力でも、豊富な

コンサルティングネタでもなく、ある一定の法則に沿って行い

ある一定のスキルさえあれば、だれでも可能です。

その法則とはこの3回目に紹介する

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

の2点をいかに、徹底できるかだと思います。

6、経営会議の司会と書記

ある会計事務所職員がこんな事を言いました。

「経営会議の指導をするのですが、3回位で尻切れトンボになります。

会議の仕方を教えた後が続きません」と。

これは「会議の仕方指導」をしているのであり、そういうものはあまり

長続きしません。

だいたい、会議の仕方なんて、ほぼ決まっているし、それを何回も言わ

れても、マンネリになるだけです。

また、あるコンサルタントがこんなことを言いました。

「議題検討時に、依頼に応じて指導したり、会議の最後にコメントしています。

会議自体はクライアント主体なので、その内、なし崩し的に関係が希薄になって

いきます」と。

これは昔のコンサルタントがしていた「指導スタイル」です。

高い顧問料を払っていて、ちょこちょこっとコメントして帰っているようでは、

続くはずがありません。

「この経営会議の司会と書記」は、超・長期経営顧問企業のコンサルティングを

する上での「鉄板技術」です。

経営会議の司会即ち議長は、大きな権限があるから「決定事項」をだす事ができ

ます。この議長が決定権者の社長や、または権限の全くない進行だけをする持ち回り

かなんかでうまく機能するはずがありません。

そこは第3者であり、物事を客観的に言える立場の「経営コンサルタント」が司会を

行う事で議事が進むのです。

更に「書記」は、後から議事録を回覧するのでは遅いのです。

その場で、5W2Hで具体的な決定事項を出さないと、会議生産性は上がりません。

決定事項や保留、却下、審議継続をPCに入力し、それをプロジェクター投影やモニター

に出して、皆がその内容を見て、判断していくのです。

その画面を見ながら「これが決定事項でいいですか?担当は誰ですか?いつからどう実行

しますか?」と司会であるコンサルタントは畳みかけていきます。

こんな事を言えて、書けて、指導できるのがコンサルタントの「経営会議の司会と書記」

なんです。

そして、「先生が来てくれないと、経営会議もままなりません」と言われることは、ある意味

的を射ているのです。

この話をしたら、あるベテランコンサルタントの方から

「それはクライアントの自主性を奪っている。いつまで経ってもクライアントは独り立ちでき

ない。コンサルタントの安定収入の為に、そう仕向けるのはいおかしい」

と注意を受けたことがあります。

あなたはどう考えますか?

7、経営計画書の毎年作成

決算時期を迎えたら、毎年経営計画書の作成支援をします。

それは「計画経営のスタンダード」として、赤字だろうが黒字だろうが、経営者が交代しようが

病欠しようが、当たり前のように続けます。

しかも、経営者とだけで作成するのではなく、役員幹部にも部門方針目標を作成してもらい、責任

を取ってもらって作成します。

この経営計画書が必須なのは、経営者もコンサルタントも場当たり的な指導を極力なくす為です。

年度目標とアクションプランがあれば、月次の経営会議のチェック項目が決まるので、そのモニタ

リングから入ります。

時に、経営者もコンサルタントもコンサルティングの流れの中で「ネタ切れ」「課題が見つからない」

ときが発生します。

その時、改めて経営計画書に記載されている事でまだ未実施の事や、やっていても成果のでてない事

を再度、拾い上げる事で「空白のコンサルティング」はほぼ、撲滅できます。

 

この「経営計画書」の作り方、フレームと言うのは千差万別で、これが正しいというものはありません。

ただ、方針や目標を羅列しているだけの「経営計画書」は、ほとんど期首に作成しただけで終わっている

事が多いです。

それは、その「経営計画書」にモニタリング機能や、進捗状況をチェックして記入できるシートなどが

ない為です。

数字の予実績チェック以上に重要なのは、「アクションプラン」のモニタリングです。

このアクションプランのモニタリングが経営会議や幹部会の議題となる訳です。

だから、いずれにしても、経営計画書がないコンサルティングは、「片肺飛行」だと言わざるを得ません。

 

これまで3回に分けて、「超・長期経営顧問企業のコンサルティング」のポイントを7つにまとめて

紹介してきました。

目指すは、月1~2回のコンサルティングで、月間10~30万円が、10年以上続くプロセスを確立すること

です。

「働き方改革」を円滑に進めるには、武器が必要と指摘しました。

その最有力武器として「動画」を使う事を推進しています。

一口に動画と言っても、どのように使うのか、またその目的は

何なのかを整理しましょう。

 

1、動画教育のメリット

①人によって説明が違うことを動画にする事で一定化できる

②動画で解説することで、仕事の整理ができる

③動画で解説する人、レジメをつくる人が成長する

④教育時間、会議時間を短縮化できる

⑤何回も同じことを人の口ではなく、動画で言うことができる

⑥新たな業務を依頼する時、事前に予習をさせる事ができる

⑦これまで人がイチイチ説明していたことを動画でできるので、効率が上がる

等が考えられます。

 

2、動画が効果を発揮する箇所

①マニュアルや手順書などの文書は一度見たら何回も見ないが、動画なら数分なので

個人的にも、ミーティングの端切れ時間に見れる

②新人教育する時、先ず動画を見せて予習させ、質問させ、その後リアル解説をすれば、

確実に頭に入る

③仕事の進め方をチェックリストにして、そのチェックリストを説明することでチェッ

クリストや段取りが頭に入る

④YouTubeなどに上げておけば、現場でもいつでもスマホで見れる

⑤リーダーが不在時にして欲しい事も動画で言っておけば、事前学習しやすい

⑥現場教育、報告書の書き方、患者利用者の対応、計画書の書き方、届出書の書き方など

、書き方を動画で解説すれば、全員の書き方が一定化する

⑦ベテランやリーダーがやっている熟練の作業も、動画で撮影し、それにコメントしてテ

ロップに入れればベテランのコツも若手に分かりやすくなる

⑧職員採用や事業所PRにも、動画で人となりや職場の雰囲気が分かりやすくなり、採用後

のミスマッチが減る

⑨利用者、患者、または家族への報告にも動画を使う事でリアル感でて、報告書作成時間

が減らせる

等々、動画が効果を発揮する箇所はドンドン増えています。

 

3、動画の作成方法

先ず、「何を動画化したら、業務効率が上がるか」を決めます。

動画にしなくても、職員に周知されているものは削除します。

動画にして説明するにも、レジメは必要です。

そこで、「業務効率化が上がる作業・管理のチェックリスト」を

作成します。

このチェックリストは

「ヒトによって、出来不出来が違う作業」

「リーダーや担当者が急に休んでも現場が困らない為の必要箇所」

などから、チェックリスト名を決めます。

そしてチェックリストを作成。それをパワーポイントにします。

そのパワーポイントをモニターで写し、それをビデオカメラや

スマホで撮影します。

その動画を編集して、YouTubeに限定公開で挙げます。

教育動画で大事なのは、音声ですので、ちゃんとしたピンマイクを

つけて解説させます。

 

この流れに沿って、いくつかの施設で導入していますが、効果は

大きいと管理職は喜んでくれています。

 

あるニュース番組で見た話しです。

北欧の企業では、ある社員が急に、「明後日から2週間休みます」と申請してきても、

上司も同僚もあたふたしないそうです。

それは引継ぎのパターン化ができており、その人が今何を、どうしているか、すべて

「見える化」されているので、誰でもリカバーできる

ということでしょう。

今、日本では「働き方改革」が話題の中心にありますが、議論は「残業時間抑制」

「時間効率化」などの個人努力に重きが置かれ、仕組みやルールについてはまだまだ

追い付いていないようです。

 

つい先日も日経ビジネスで日本電産の「働き方改革」の記事を読みました。

同社の永守社長は、こうおっしゃってました。

「欧米の企業をM&Aして分かった事がある。労働時間が日本に比べ極端に少ないのに、

利益はしっかり出している。何が違うのか」

そこで、一気に「働き方改革」を徹底してやっているそうです。

しかも、個人の努力を期待するのではなく、設備を使い、ルールを変え、仕組みを変え、

できるいろいろな事にチャレンジしていて、その中で「時短はやればやるほど、奥深い」

と言われています。

 

では、我々の組織はどうでしょう?

介護施設でも、障碍者施設でも、業務標準化が進まない所がたくさんあります。

今、私がコンサルティングの中心に置いているのが、「仕事標準化で、特定の人材に

依存しない仕組みづくり」です。

 

1、仕事標準化を進めないリーダー責任者

どんな事業所にもマニュアルや手順書はあります。

そのパターンに沿って、仕事を進めればいいのですが、いつの間にか「自分流」で

手抜きしたり、カタチを変えていった結果、「他の人では分からないような仕事」にな

っているのです。

この「仕事のブラックボックス化」は、諸悪の根源です。

これをやると、引継ぎもしにくく、その当事者のリーダーが休んだりすると、たちまち

パニックになります。

本人は、「この仕事は私しかできない」と自負があるのでしょう。変な自己顕示欲です。

でも、それは「悪い事をしている」という認識がないのです。

そんなリーダーは評価されないのですが、その人が辞めてしまうと、困るので、機嫌を取りながら

付き合っていますが、本当は「君はダメなリーダーなんだよ」と上司や経営者は言いたい筈です。

 

2、「仕事標準化」が評価される風土がない

仕事標準化を進めると、見た目はリーダー責任者が楽をしているように見えます。

それは良い事です。

リーダー責任者が、現場実務を汗水たらして頑張る事が美徳ではありません。

しかし、経営陣は、そんな現場で汗水垂らして頑張る姿がないリーダー責任者を、あまり高く評価

しない傾向があります。

「あのリーダーは部下に仕事を任せて、自分は何もしていない」と。

でも、部下が困ってなく、不満もなければ、それは上手くいっている事です。

仕事標準化が進んだリーダーは、他の創造的な仕事ができます。

今の多くの病院や施設の評価は、

「現場もガンバレ」「管理もガンバレ」「創造的な仕事もガンバレ」「提案もガンバレ」と

ある意味、個人の限界点に追い込んでいるのかもしれません。

だから、リーダーから良く潰れて辞めていく組織は、評価の考え方を変える必要があります。

 

3、仕事標準化には武器が必要

私もこれまでいろいろな手法を使って、仕事標準化のコンサルティングをしていますが、

どんなツールやフレーム、「見える化」メソッドを使っても、なかなか定着しないことが

あります。

「リーダーの意識不足」「マネジメント知識不足」「ヤル気不足」「覚悟不足」等々

しかし、それでリーダーを責めても何も改善しない。

やはり、個人の力量ではなく、具体的な武器を与えるしかないと結論に至りました。

先述の日本電産では、残業削減や働き方に必要な投資額が年間1000億円だそうです。

その「金額」を使って、精神論ではない具体的な、物理的な手を打っているそうです。

では、病院や施設では何をすべきか?

私はそれを「動画教育ツール」で解決できないかと考え、コンサルティング先に導入して

います。

結果は即効性のあるモノばかりです。

仕事の進め方を動画で説明し、それを事前に学習させておく。

そうすることでOJTが円滑に進み、指示命令や報連相漏れ、打ち合わせ時間に削減に役立ち

ます。

 

この動画を使って、どんなことをやっているかは、次回にご紹介しますね。

 

今回は「超・長期経営顧問企業でコンサルタントがやってきたこと」の2回目です。

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

この3つについて、それぞれ考察してみましょう。

3、親子仲裁をしてきた

長年の顧問企業には、事業承継期間が絡んできます。

直接の親子であるがゆえに、感情的な反発が生まれ、意思疎通がうまくいかないこと

も多々あります。

事が経営課題だけに、単なる親子喧嘩では済まされないので、何らかの仲裁や橋渡し

が必要になります

その任を担うのが本来なら、相続や事業承継の支援をする税理士や会計事務所の筈です。

ただ、彼らは一般的に財務面での意見は言えても、経営戦略面ではなかなか入り込めて

ないので、「総論」「一般論」の対応になっています。

しかし、コンサルタントは経営戦略や様々な経営課題の解決支援が専門なので、そうい

う面での仲裁や橋渡しはコンサルタントが担う訳です。

親の意見、後継者の意見をバランスよく聴き、

「どちらの意見が今の法人にとってベターか」で

判断します。

現実的には、現経営者と後継者の意見が分かれた場合、現経営者の意見が的外れでない

限り尊重することが多いですが、時には、現経営者に対して、後継者の意見を採用する

ように促す事もあります。

親子仲裁が可能なのは、親からも後継者からも信頼されることが条件となります。

4、時折、幹部勉強会を実施

普通の経営顧問は経営者とばかりに、時間を取ります。

しかし、時には、幹部勉強会などで講義をして、幹部に対しての影響力を持った方が、事

が上手く運びます。

だから、私にクライアントでは、年に数回は幹部勉強会みたいな事を訪問時にします。

又は、別途の研修提案で行うこともあります。

そして、経営者の意向ばかりではなく、幹部の意向も吸収する場ないと、冷静さや現場

とのズレが生じるので、そういう場を定期的に持つことです。

5、飲みに行く回数は年に2回程度

実は、これが結構大事なことではと思います。

簡単に言うと、経営者と飲み行く回数が少ないということです。

忘年会+1回位です。

そうしないと、あまりいつも食事や飲む機会が多いと、だんだんお互いマンネリの関係

になっていくし、コンサルタントと経営者との適切な距離感が壊れてしまうからです。

我々は「経営者の軍師」という位置づけです。

軍師がお酒を飲み過ぎて、良い崩れ、飲み屋の女性にちょっかい出したり、普通の取引関係

ではありません。

また、多くの場合、経営者が食事代を持つことが多いです。だったらなおさらでしょう。

私に長いクライアントととは、そんな感じで付き合っています。

次回は

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

についてご紹介します。

私の中での定義として、一般の経営顧問の契約期間は10年です。

しかし、10年を超えて12年、17年、20年、22年、25年の超長期経営顧問が5社あります。

これは、毎月1~2回のコンサルティングで訪問しているので、25年ということは

延、25年×12か月×2回=600回のコンサルティングをしてきたことになります。

と言っても、経営会議や役員会が中心なので、コンサルティングの回数とは言えない

ですが。

本来の経営コンサルタントの経営顧問というのは、税理士の顧問と違い、ある程度年限

が決まっています。

1年契約とか3年契約とか。

しかし、私の顧問の平均年数は8年位です。

8年間は毎月コンサルティング料を頂いているので、当然、コンサルタント事務所としての

収入が見える訳です。

安定した事務所経営の基本は、この固定収入であることは言うまでもありません。

そこで、20年とか25年とかの超・長期経営顧問企業には、私は何をしてきたのか、その共通点は

どこにあるのかを整理してみましょう。

だいたい、以下の5点をしてきたようです。

1、経営理念を一緒に作ってきた

2、リストラ時に具体的に貢献した

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

今回は、1と2を紹介しましょう。

 

1、経営理念を一緒に作ってきた

経営理念は、経営者の

「経営なんてきつい事ばかりなのに、何故やるのか」

「経営者としての、目的やゴールは何か」

などの「精神的な支柱」と言えるものです。

それを、経営者の思いを一緒に議論し、一緒に言葉にし、一緒に守っていくのです。

長年の顧問企業には、ほとんと経営理念づくりに関与しています。

そして、その経営理念を社員にも分かるように「小冊子化」します。

その小冊子のコンテンツはコンサルタントが作成します。

経営理念という経営者の精神的な支柱に貢献したことが、単なるコンサルタント契約

ではない、特別な関係になっているようです。

 

 

2、リストラ時に具体的に貢献した

長年やっていると、「経営の緊急事態」にも遭遇します。

売上改善を待てない状況、これ以上の支出は倒産の憂き目に合う状態です。

一般には「リストラ」と称し、厳しい経営改革、撤退縮小、賃下げ、解雇などを伴うこと

もあります。

今、20年以上の顧問企業は大なり小なり、その経験があり、コンサルタントは「役員や幹部

からは言いにくい事を経営者に進言」し、改革案を一緒に練って、黒子としてサポートして

来ました。

時には、直接の特定の社員に対して「三行半」を経営者の代わりに言った事もあります。

リストラのコンサルティングは経験が必要です。

私もバブル崩壊後、1990年代の総量規制などの時、リストラのコンサルティングを数多く

手がけました。

そういう緊急事態を一緒に乗り切った同志という印象が経営者にはあるのでしょう。

だから、続くと思われます。

 

次回3、4、5についてお話しましょう。

 

多くのSWOT分析をしてきて思うことは

「SWOT分析の答えは1つではない」

ということです。

企業が経営戦略を整理する為に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースに

よって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか?

 

1、SWOT分析参加者や影響力のある人の有無で変わる

例えば、経営者が不在でSWOT分析をした結果と、参加して出た答えは違うケースが多いですね。

経営者が思っている「機会」や積極戦略と、経営者以外が感じているそれとは、若干のズレがある

のです。

「強み」はほとんど変わらない筈です。

但し、それは「強み」捻出の仕方を、どちらの場合も明確に指導した場合に限ります。

 

2、コーディネーターのヒントの出し方で変わる

これは、大きな要素です。

誰がそのSWOT分析を指導し、どんなヒントをだしたかで、大きく変わる可能性があります。

その為に、SWOT分析の場数や模擬訓練をふやし、スキルを磨く必要がある訳ですが。

もし、コーディネーターであるコンサルタントが、変な誘導をしたり、ヒントが総論や

大手企業の情報、業界の一般常識、社会の流れなどの「マクロ」でヒントを出し続けたら

それに沿った「機会」の議論になっていきます。

しかし、ニッチ分野や「ミクロ」のヒントを意識した誘導だと、当然、クライアントの答えも

変わってくるのです。

 

3、時期によって変わる

これも不思議に思うかもしれませんが、どの時期にSWOT分析をしたかで、結果が変わる可能性

があります。

それは、

その時期にどんな出来事が社内で起こったのか、

その時期に、どんなトラブルやクレームが発生したのか

その時期に、どんな要望が顧客から生まれたのか

その時期に、どんな市場ニーズの発見や出会いがあったのか

そういう出来事次第で、「機会」も「強み」も変わってくる可能性があります。

だから、面白いもので、

例えば、4月1日にやったSWOT分析と、9月1日にしたSWOT分析が微妙に答えが違うということ

は多々あるのです。

 

4、誰がしても、いつしても変わらない「脅威」と「弱み」

逆に、誰が参加しようが、誰がコーディネートしようが、いつやろうが、あまり結果に変化がない

のは、「脅威」と「弱み」です。

それは、参加者が日ごろから実感していることなので、明確な定説として脳裏に焼き付いているのです。

しかし、特に「機会」は、SWOT分析の状況次第で微妙に変化する訳です。

 

このように、SWOT分析を1回実施したからと言って、それがすべての答えではありません。

だから、一度実施したSWOT分析の「積極戦略」は3~6か月寝かせて、リサーチして、

再度「SWOT分析」をした方が良いと、提案している訳です。

 

病院・介護施設のコンサルティングをしていると、カリスマ性があり、部下がビビっている

責任者やリーダー、経営幹部をときより見かけます。

そのリーダーは仕事もできる、経験・知識も豊富、性格も強い。

更に、そのリーダーの言う通りにしなかったら、後で叱責される。

そのリーダーから「論理的に追求されるとぐうの音もでない」

だから、多くの部下はそのリーダー責任者の指示に従います。

「あのリーダーの指示は絶対だから」と。

 

1、カリスマリーダーの愚痴

カリスマリーダーは「私に言う通りにしなさい」と強い指示をします。

部下は当然従います。

そして、指示を待ちます。

指示違いの事をしたら、後で叱責されるから、「受け身」になる訳です。

すると、カリスマリーダーは、こんな愚痴を言います。

「私の部下は皆、指示待ち族です。自分で物事を考える力がないんです」

「私が、部下の間違いや問題を先に気づくから、当然指摘します。何故、自ら

気づかないのか?」

お互いに言い分がある訳ですね。

 

2、部下に考えさせると、質問攻めで部下にヤル気をくじく

そんなカリスマリーダーも部下に考えさせるように仕向けます。

部下が自分に考えを答えると、それを支援するスタンスではなく、

「理詰めで詰める」

「足らない箇所を質問攻め」

そんなコミュニケーションを取られれば、部下は最終的には、カリスマ

リーダーに思うような答えを用意します。

それを聞いたカリスマリーダーは

「それでいいだよ。その通りすれば問題ないはず。君の言う通りにしたら

大変な事になるよ」

と少し満足気になります。

 

3、「部下に考えさせる」事の意味を理解しないカリスマリーダー

このようなカリスマリーダーに為に「コーチング」があります。

コーチングができていないカリスマリーダーは、「質問」をするけど、

「部下に考えさせるマネジメント」をしっていないのです。

「部下に考えさせるマネジメント」とは

①「Why」の質問を繰り返し、論拠を聞きだす

②意見が出たら褒める、認める

③部下の考えがより深くなるために「ヒント」を与える

④上司の考え(答え)に誘導しない

⑤部下自身にどんな行動をすべきか、どこを注意すべきか段取りを聴きだす

 

どんな指示をされようと、部下にも部下なりの答えがあります。

その答えを更に効果的にするために、上司は質問しながら、ヒントを与えながら

部下自らにいろいろな可能性を考えて、より高いレベルの答えに導く事、

それがコーチングと言われるものです。

 

カリスマリーダーこそ、コーチングの勉強が必要ですね。

コンサルタントには、いろいろな経験があり、またノウハウがあります。

長い事、現場コンサルティングをしていると、それなりに積みあげたノウハウ

やツールがあるものです。

私の場合は、それをパソコンに保存しています。

そこで、今私自身が行っている最中ですが、「コンサルタントのノウハウの

棚卸」について、考えてみたいと思います。

 

1、何故「ノウハウの棚卸」が必要か?

「なんか、昔この質問の答えになるシートをつくったなあ?どこだっけ」

「今作ろうとしているフレームも以前、似たようなモノをつくったはずだけど、どこだっけ」

「このセミナーで使いたいこのポイントは、以前作成したような?どこだっけ」

すべてを一から作成すれば時間が掛かります。

昔のデータがあり、それを加工修正するだけでなら、大幅に時短ができます。

コンサルティング現場で使うノウハウやテンプレートは、再現性や類似性がある筈

です。

だから、一度作成したノウハウ・ツール・テンプレートはインデックスをしっかり決めて

ファイリングしておく事です。

 

2、テンプレ・フレームはノウハウではない

よく「私はノウハウを持っています。ちょっと先生見てください」

と私に見せてくれる方がいます。

ほとんどのノウハウというものが、

「それって、本見ればありますよね」

「ネットでも出てきますよね」

の類が多いですね。

しかも、「フレームとかテンプレート」をノウハウと思っている人がいますが、

それは誤解です。

フレームやテンプレートにしっかり実例が書かれているものこそ、「ノウハウ」

です。

しかもその実例をコンサルタントが直接関わり、一緒に作成したものです。

 

3、固有チェックリストはノウハウそのもの

ノウハウの典型例が「チェックリスト」です。

チェックリスト化できたという事は、その段取りや順番、ポイントが分かったという

事です。しかも再現性も高いです。

固有チェックリストとは、そのノウハウについて「誰でもは知らない事実」が項目に

入っているモノ。

それも現場で構築してきたノウハウだから、知っている事です。

私もチェックリスト化をコンサルティングのキーワードに置いています。

最近では、

「あなたが2週間入院しても、現場がなんとかしのげる為の、幹部の仕事をチェックリスト

化してください」

というテーマで、企業や介護支援で研修をしました。

チェックリスト化する際には、チェック項目だけでなく、その作業をする時の段取り、見る

資料、誰に確認などの「備考欄」もしっかり書いてもらいます。

これ自体は、そのクライアントの現場レベルの「具体的なノウハウ」となります。

それを指導したコンサルタントは、そのチェックリスト修正のアドバイスをする訳です。

 

4、クライアント単位で作成したノウハウを「汎用ノウハウ化」

上記の「幹部の仕事のチェックリスト」は、その企業だけで使うものですが、固有名詞を消し、

書き方やポイントを一般論としてアレンジしておけば、他のクライアントにも使えます。

機密情報は保持して、汎用化させるのが、コンサルタントのノウハウが貯まる秘訣です。

私の場合も、過去にそういうノウハウは1000ファイル近くあります。

今せっせと、汎用化を進めており、いずれそれを会員にお知らせしようと思っています。

 

5、本・ネットからの情報をヒントに、自分流ノウハウを加工修正してオリジナルに

ネットからいろいろなsampleやテンプレートを入手している人は多いと思います。

それをコピペして、そのまま外部で使う事は問題になる可能性がありますが、それを

参考にオリジナルに加工修正する事は、よくある事です。

いわゆる、ネット上の情報、sampleやテンプレートからヒントを貰い、自分流にアレンジと

追加補正を繰り返し、新たな独自ノウハウとする事です。

但し、それはあくまでも「入り口ノウハウ」です。

それをクライアントと共に、また自身の経験を加味しない限り、「出口のノウハウ」には

至らないでしょう。

 

「ノウハウの棚卸」とは、あるクライアントで使ったノウハウは、他のクライアントでも参考になる。

そして、自分流としてブラッシュアップしていくことで、いつでも引き出せるようにしておくことです。

コンサルタントとして業務を開始した昭和62年頃は、まだ各自に1台のパソコンはなく

何とかワープロを個人で購入して、企画書やレポートを書いていました。

私のワープロ遍歴は、8台位あります。

それから平成23年頃になって、初めてアップルのマックデュオを購入しました。

しかし、上手く使えなかったですね。

その後、自宅ではiMacを購入し、いろいろしているうちに慣れてきました。

でも、データ作成は多くはWordやExcelなので、ノートPCをWindowsに切り替えてから、

私のノウハウのデータ化が始まりました。

 

1、現場でPCがメモ代わり

ノートPCをコンサルティング現場や会議、研修、面談では必ず持参し、議事録を取ったりします。

特に経営会議などの場面では、決定事項が重要なので、それをしっかり記述します。

もし、他の書記がいたとしても、自分でキーパンチの音を立てずに静かに入力します。

この入力作業で保存しておけば、いろいろな時に引き出しとして役立ちます。

一番、役立つ機会は

「社長、昨年の2月に、こういうように決定していたんですよ」

「皆さん、平成16年にこんなトラブルが発生してますよ。覚えてますか?今回は類似ケースですから、…」

これは、コンサルタントがメモ代わりにPC入力する事によって、クライアントの「歴史年表」を

知っていて、即引き出せる事を意味します。

ここに付加価値があると思いませんか?

 

2、いかに早くタイピングするか

ノートパソコンが苦手という方には、タイピングスピードの問題があります。

これは練習しかないですね。

実は私がワープロ活用が早く、タイピングもそこそこスピーディーだったのは

大学時代に洋楽の歌詞を覚える為に、質屋で「オルベッティ」の手打ちのタイプライターを

購入し、何回も我流で打ち込んでいたからです。

但し現在も指使いは我流ですから、誤字脱字が多いのが難点です。(このブログも

結構な誤字脱字があると思います。すみません)

とにかく、タイピングスピードが遅いと、議事録取りが間に合わず、逆に邪魔に

なる可能性もあります。

 

3、「聞きながら、司会しながら入力する」

多少タイピングのスピードが遅くても構いません。

大事な事は単なる書記ではなく、「聞きながら、司会をしながら、議事進行を考えながら

入力する」事です。

そこにコンサルタントの付加価値があります。

単に記載だけなら、誰でに言い訳です。

そして、参加者の視線を、PC入力状況が分かるモニターやプロジェクター投影に集め、

議事を進行します。

視線が集まっている以上、入力でもたついていては、参加者の緊張感をなくすので要注意です。

 

4、画面を見ながら、決定事項を誘導する

モニターやプロジェクター投影のスクリーンを見ながら、必要な議事内容が入力されます。

議論には総論や世間話で終始する事もあります。

しかし、大事な時間を使って会議をしているので、コンサルタントは司会と書記の入力をしながら、

頭の中では、常に「どんな決定事項に誘導すべきか」を考える必要があります。

いろいろ議論する中で、

「結局、どうしたいんだ」

「先ず、何から始めるんだ」

「どこから手を付けるんだ」

「誰が、それをやるんだ」「

「いつからやるんだ」

と5W2Hの言葉を意識して、頃合いを見計らい、

上記の質問を投げかけます。

すると、その質問に応じた返答がでるので、それをまた決定事項として

入力していきます。

 

このようにコンサルティング現場でのパソコン活用は、しばらく続くと思います。

AIが来ようが、音声入力が進もうが、「眼で見てわかるコンサルティング」は

重要なスキルだと思います。

 

 

病院や介護施設のコンサルティングや研修をしていて、

痛切に思う事があります。

それは、まじめなリーダー、患者利用者思いのリーダーほど

現場業務に入り込み、部下にやってもらう事も自分で行う為、

結果、部下が育たない場合が多いようです。

しかも、現場比重が高いほど、部下への仕事配分や管理、

マネジメントが疎かになります。

今回は、管理職研修やセミナーで私が講義をする中身から、いくつか抜粋 します。

1、何故、リーダーは仕事を任せられないのか?

 先ずはいくつかの「任せきらないリーダー」の発想を見てみましょう。

① 部下への説明をする時間があれば、自分ならすぐ終わるから(時間がもったいない)

② 迅速な対応が必要だから(いつも緊急になってしまう)

③ 事前にいろいろ指示をしたり、準備、根回しが苦手だから

④ 過去に何回も言っても、できないから

⑤ 部下ができるようになると、自分のアドバンテージがなくなるから

⑥ 部下も忙しく、ムリは言えない

⑦ 自分が貧乏くじを引けば済むことだから と諦めている

だいたいこんな思いが「権限移譲へのブレーキ」になっています。

 

2、任せる為の基本姿勢

では「任せるリーダー」になるには、どんなことを意識すべきでしょうか。

①少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

②何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務を把握しておく)

③明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理をする)

④途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

⑤途中での口出しは緊急以外耐える

⑥任せる業務のチェックリストを作成し、指導する

⑦中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促ではなく、事前のスケジュール化)

⑧仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

⑨「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求めるから任せられない)

⑩自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個性を尊重する)

 

3 「チェックリストマネジメント」なら、部下も任された仕事を進めやすい

(1) チェックリストマネジメントのメリット    

「チェックリスト」は「マニュアル」よりも、見返される頻度が多く、箇条書きなため、使われやすい 特性を持っています。この「チェックリスト」を使うと、

① 仕事の漏れがなくなる

② 不必要な思考・ムダな動きがなくなる

③ 何ができないか、何をやっていないか明確になる

④ ベテラン、経験者と同等な動きになる

⑤ マニュアルと異なり、箇条書きで見やすく分かりやすい

⑥ チェックリストの作成過程で、業務の見直しができる

 

(2) 必要業務のチェックリストの作り方

下記の事を意識して、効果的なチェックリストを作りましょう。

① 部下に任せる業務一覧をベースに、1業務1チェックリスト

② チェックリストは、「外してはならない重要項目」「外してはならない優先順位」を中心に多くて20項目まで。

③ チェックリストに抽象的な表現は禁句

④ チェックリストの表現は、「○○の前に、○○をしたか」のような表現

⑤ チェックリストの横にチェック欄(日付込)を設け、☑を記述させる

そして、チェックリストのチェック結果を上司が確認する…そこに具体的な指導が生まれる

 

「任せるリーダー」になるには、精神論ではなく、具体的なルールやツールが必要なようです。

あなたも挑戦してみては?

経営コンサルタントの定義は、いろいろな解釈があり、何が絶対の答えかは分かりません。

長年、経営コンサルタントと言う職業を人生の仕事として、やっている訳ですが、私自身も

その経験年数や年代によって、「経営コンサルタントの定義」が変わったように思います。

「守破離」という言葉があります。

武道などの師弟関係からの成長を意味するものです。

守とは、師匠や尊敬する人から、「型」を守る。すなわち修行時代を指します。

破とは、自分の経験を積み、自分にあった「型」を見つけ、既存の「型」を破ることを指します。いわゆる自立です。

離とは、「型」から離れて、自由自在に、「自分流」を構築できる事を指します。

そこで、自分の32年間の経営コンサルタント経験の中で、この「守破離」に置き換えると、どんな定義の変遷があったのか、振り返りたいと思います。

1、修行「守」の時代

20代で経営コンサルタント会社に就職し、そのコンサルタント会社のTOPの手法やスタンスを徹底して学んだ時代です。

TOPのしゃべり方、勉強の仕方、営業トーク、経営診断の切り口、経営会議の進め方等々、20代で自分の経験なんてものがない時なので、「学ぶの語源は真似る」のごとく吸収していきました。

多分、最初の10年間はそのTOPのプライベート以外の人間性を全て学ぼうとしたと思います(仕事の人間性は尊敬していたが、プライベートは…)

途中入社の30代、40代のコンサルタントが、そのTOPや組織の姿勢を否定し「我流」でやっている人が多々いましたが、そういう方のほとんどは、雲散霧消していきました。

消えていったコンサルタントは原理原則よりも、テクニックやカタチに走る傾向がありました。

この「守」の時代は、「一心不乱にマネル」が大事なようです。

そうしないと、後から自己矛盾が出たり、ブレが生じてきます。

で、その「守」の時代、すなわち修行時代のコンサルタント会社にも、いろいろなコンサルティングにおける定義がありました。

経営とは…

営業とは…

総務とは…

製造とは…

その定義に対して、具体的に徹底してやった事が、

①使命感・経営理念の構築コンサルティング

②経営計画書作成コンサルティング

③経営会議支援・経営顧問

④現状認識(経営診断)コンサルティング

これは、ある意味「コンサルティング商品」でした。

それを自ら仕掛け、営業して、受注して、契約して、コンサルティング施行する事です。

当然、最初の2年位は先輩上司の力を借りましたが、20代後半になると、自分自身が

マネージャーになっていたため、全部やりました。

多分、だから自力がついたのだと思います。

2、取締役から独立前後の「破」の時代

以前のコンサルタント会社には13年位お世話になりました。

最後の5年間位はボードメンバーになり、九州全域やコンサルティング技術部門にまで責任を持つ立場でした。

まだ、会社勤めの時代は、「破」はできませんでした。

否、できないことはなかったですが、それ以上に業績責任やマネジメントに明け暮れ、

「コンサルティングの追求」を手抜きしていたのでしょう。

ある意味、私自身のコンサルティング経験の中で、一番苦しい時期でした。

そして、14年後独立をします。

独立後は、「コンサルティングの追求」「新たなコンサルティングの開発」

を重点的に行いました。

「守」で学んだ「型」から、かなりのオリジナルなコンサルティングを開発していきます。

この頃から、コンサルティングの定義を「アウトプット重視」にしていきました。

各クライアントに必要なツール、マニュアル、規定、仕組み等々、すべてをPCでExcelやWordで作成しました。

本来なら、コンサルタントはクライアントに指示をして、クライアント自身に作成させるのが多いですね。

しかし、私は一緒に作り、実際の入力作業は自身で行いました。

入力は私がした方が早いし、文章表現も私がした方が良いので。

入力状況をプロジェクター投影に投影して、クライアントに意見を貰いながら、その場で作成するスタンスです。

無論、フォームや書き方は先に指導します。

そして入力しながら、こちらから質問をし、それに答えて貰い、それを更に入力します。

そうやって、2時間もすれば、たたき台どころか、ある程度の「見えるコンテンツ」ができていくのです。

3、最近の10年は「離」を目指して

離は、自分流が確立する時代です。

とは言っても、「〇〇流経営ノウハウ」などの、絶対定義を持ち合わせている訳ではありません。

そういえば、この10年は「上から目線の経営指導」をしないことが、定義になっているかもしれません。

と言うのは、様々なシステムが開発され、データ分析から「最適解」を見出すコンサルティングに、以前ほど経営者は価値観を示しません(小規模企業ならまだ、そのニーズがあるでしょうが)

また、コンサルタントが市場調査結果やトレンドを見て「今後はこの分野を強化しましょう」と提案する時代でもないようです。

と言うのは、コンサルタントが知っている事は、ある程度の経営者なら誰でも知っている時代だからです。

だから、この「離」の時代の私の「経営コンサルタントの定義」は、

「SWOT分析コンサルティング」などを通じて、「経営者や幹部、社員に問題発見プロセスをコンサルタントし、その改善策のメニューとヒントはコンサルタントが示すが、具体策の決定も行動プロセスも、クライアント自身に考えるように導き、そのモニタリングをコンサルタントが行う」

みたいな感じが今の私のスタンスの近いですね。

そうする方が、経営改革は進みます。

コンサルタントが上から目線で指導するやり方が、通じない時代になったようです。

但し、専門知識を武器にしたコンサルタントなら、まだまだ指導するコンサルティングが有効でしょう。

しかし、そういう知識指導型コンサルティングは、長年の経営顧問にはなりにくい側面を持っていますね。

面白いもので「離」の時代になりつつあるにも拘わらず、コンサルタント人生の中で、この10年が一番、ノウハウコレクターとして、投資をしています。

ある意味、よりコンサルティング技術を学習しているかもしれません。

 

経営コンサルタントと言う仕事は、その経験とクライアントの属性や規模、また新たな価値観の学習によって、

定義や求める内容も変わっていくようです。

経営コンサルタントの業界では、以前から言われている事で、「コンサルティングとは、経営者に判断を提供する事」

と言うのがあります。

経営判断に影響する事をアドバイスしたり、一緒に考えたり、時には調査分析する事が本来の仕事のようです。

だから、それに関する事ならどの定義も間違っていないという事でしょう。

 

 

私のスタイルは、1社に長くお付き合いするコンサルティングです。

すると、事業承継期を迎えるクライアントもかなりの数がいます。

これまでいろいろな後継者を見てきて、またコンサルティングに

おいて教育指導もしています。

その中で、「この人は優秀だな」と思う人がいます。

ダメな後継者の特徴は、敢えて言わなくても大体分かりますよね。

しかし、優秀な後継者が何をしているのか、なかなか分かりにくい

ものです。

これまで、私が触れ合った「優秀な後継者」はどんな人なのか、整理

してみました。

1、「信頼される後継者」と言われる為に気を付けること

① 「能力も大事だが、先ずは人格が優先である」

② 人格とは「人様から信頼できるかどうか」で決まる

③ 後継者以前に「人間」として信頼を失ってはいけない

④ 「二枚舌」 は信頼をなくす元                  

⑤ 「陰日向」も他人はよく見ている

⑥ 「乱れた私生活」は社長業も崩れる

⑦ 「激昂する性格」は部下から逃げていく

⑧ 「直ぐ部下の責任にする姿勢」は、フォローなければ責任転嫁体質である

⑨ 「言い訳が先行する」他人から見ると見苦しく映る

⑩ 「問題があると、逃げ腰になる」 尊敬されないリーダーの証拠

⑪ 「嘘をつく」 人としてダメ

⑫ 「時間を守らない」 社会人としても欠陥

⑬ 「カネに汚い」多分意地も汚い

⑭ 「約束をすぐ忘れる」無責任の象徴

⑮ 「ハッキリ方針を言わない」 優柔不断な性格

⑯ 「目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふり」後から倍返しのトラブルが起こる 

⑰ 「悪い事を素直に謝らない」 性格的欠陥

⑱ 「プライドが高い」人がついてこない

 

2、現社長を否定する態度、言動は自身の否定につながる

① 親子喧嘩はいいが、それは社員がいない時にする

② 社長の方針に異を唱えるなら、直接社長と議論する(影で愚痴らない)

③ 会議や第3者がいるのに、社長を全面否定した態度や言動は慎む

 

3、社員側でも、社長側でもなく「法人側」で判断するポジション

① 法人の使命、方針、業績を考えると、何が今必要かをベースに考える

② 社員側の考えに偏る場合、自身がまだサラリーマン意識だから

③ 社長の方針をそのまま、社員に伝えるだけでは、後継者の存 在意義が薄くなる

④ 会社の問題をすぐ「組織論」のせいにせず、何が不足いるか冷 静に分析する

(中小零細企業では、組織を多少変えても結果 は大きく変わらない場合が多い)

 

4、 ただ現場で一生懸命に働くだけではダメ

① 社員以上に一生懸命に現場で働き、社員の模範になることは大事

② 後継者は現場実務をしながらも、自分は後継者であるという意識を持ち、

 常に原理原則 に立ち返った判断をする(目の前の利益や楽に走らない)

③ 業績、利益との兼ね合い、起こっている問題の本質など、社長の立場で

 自分なりに判断 し、経営者と意見調整を行う

 

5、現場・顧客重視の姿勢

① 何かあれば、いの一番に現場や客先に出向き、自分の眼で判断する

② 現地・現場・現品の3現主義が基本

③ 顧客のニーズや真意を聞き出すのは後継者の仕事

④ 現場で働く従業員の労いを忘れず、常にアドバイスや提案を行う

 

6、 判断に合理性のある根拠を示す事

① 具体的な根拠を持たず、感覚論でいう対策は、皆 からバカにされる

② 問題点の原因追究もロジカルに行う

 (Whyロジック。 Howロジックでいつも考える)

③ 現実とギャップがある改善の対策が実行されるまでの 、段取りやプロセ

 ス(過程)を明示できる

④ 新たなビジネスプランの合理性が分かる資料を用意する

 

7、 明確なビジョンを持ち、話す(自分にも言い聞かせる・イメトレ)事

① 自分の時代の戦略・ビジネスプランを作成する

② ビジネスプランは抽象的なものではなく、その実 現の可能性が他人からも分かるものである

③ 自分が責任者となって、そのビジネスプランが確実 に進捗させている事

④ それを、いつも社員に語る事

 

8、新たな戦略を是が非でも軌道に乗せる

① 自身の決意を見せ、社員からの信頼を集める為にも、時間が掛っても必ず具現化する事

② 「あれは、後継者が基盤を作った」と後年言われる実績を残す

③ 新商材、新顧客で、結果を出す

④ 組織改革や制度づくりばかりに現を抜かすと、いつまでも結果が出ない

 

これは、後継者セミナーなどで話すレジメから持ってきました。

後継者に「スーパーマンになれ」と言っている訳ではありませんが

常に社員や第3者から見られている事を意識すべきだという事ですね。

以前、ある検察官が被疑者の行為を勝手にねつ造してストーリーを作ったと言う事件

がありました。

物的証拠がないから、状況証拠を積みあげる過程で、勝手にストーリーを作った

のです。

その事件は無罪が確定し、その検察官はたしか、罷免されたと思います。

何故、こんな話をするかと言うと、

「SWOT分析検討会でも、似たような間違いをコンサルタントが起こす」

可能性があるからです。

特に、アイデアマン的なコンサルタントがついつい、クライアントの意識を

聞かず暴走したSWOT分析指導をした結果に起こりやすいです。

 

1、相手が聞き役だと、コンサルタントがしゃべり過ぎる

SWOT分析検討会で、参加者が大人しく、聞き役のタイプが多いと、指導するコンサルタントが

しゃべる時間が長くなります。

コンサルタントとしては、「機会」の掘り下げをする段階で、クライアントが「少ししか情報を

出さない」場合、それに尾ヒレや背びれをつけて、聴きだす訳です。

その時に、コンサルタントのイメージ(ストーリー)が先行してしまいがちです。

 

2、相手はコンサルタントの熱意についつい引き込まれ・・・

「コンサルタントが言ったストーリーは、少し違う」とクライアントは思っていても、

その熱意と論理性から、真っ向から反論しません。

だから、コンサルタントも持論が間違っていないと思い、ドンドン勝手なストーリーが

展開されます。

 

3、相手が乗ってこない時は、そのストーリーは間違い

コンサルタントがいかに筋道立ててアイデアの論理展開をしても、参加者が大きくうなずき、

納得感あるような表情ではない時は、そのストーリーは間違いです。

参加者が食いついてくるストーリーなら、それは方向性はあっていると言えます。

 

4、何故、コンサルタントは勝手なストーリーを展開するのか?

それは、一言で言えば、現場と現実を知らないからです。

SWOT分析検討会に参加した経営者や幹部は、現実・現場を知っているから、コンサルタントの

架空のストーリーに乗れません。

しかし、コンサルタントは、相手に対して「新たな戦略が上手くいく為のプロセスやイメージが

湧いて、可能性がある」と思ってもらいたいのです。

ただ、それが現実とかけ離れていれば、端からダメですが。

 

5、架空のストーリーは、聴き込み不足と経験値から起こる

結果的に、SWOT分析検討会でのコンサルタントの架空のストーリーは、聴き込み不足から

起こっていきます。

「機会」や「強み」を聞く時、「Why」と「How」を何回も確認しないと、表面的な意見

だけで、勝手なストーリーに入っていきます。

また、コンサルタントの経験から、勝手なストーリーが始まります。

自身の経験は論理的で、強いイメージができているので、個別企業のリソースに関係なく、

提案したくなります。

 

6、突拍子もない意見は突然出てくる

コンサルタントがあるストーリーに沿って、積極戦略を整理している最中でも、

「本当の可能性のある意見」は、突拍子もなく出てきます。

そこで、コンサルタントがまとめに入っているから、それをないがしろにすると、

参加者の不満も出てくるし、それ以上に、重要な戦略をスルーすることになりかねません。

コンサルタントがまとめようとしている事も、勝手にストーリーを確定しようと

していることにつながるかも知れませんね。 

 

いずれにしても、コンサルタントは思い込みで勝手にストーリーをつくらないように

意識した方が良いですね。

どんなに素晴らしいコンサルタントや会計事務所職員でも、

また長年の指導実績がある顧問企業に対しても、

言ってはならない「タブーワード」というのがあります。

これを、聞いた時、クライアントも顧問企業経営者も、また

同業者も一気に興ざめしてしまいます。

そして、そのコンサルタントや会計事務所職員の「人格」や

「人間性」に疑問を持つわけです。

更に、それがトリガー(引き金)になって、解約にまで発展

する可能性があるので要注意です。

では、その禁句ワード10点とは・・・

 

1、あの企業は私が業績を上げた。私の指導であそこまでの売上になった。

  これに近い言い方は結構やっているようですが、コンサルタントや会計事

  務所職員が企業の業績を上げたのではありません。

  指導の結果、経営者や社員の頑張りでそうなっただけです。

  だから、こんな表現を多用する方は、傲慢だと言えます。

  もし言い方があるとすれば、

  「私がコンサルティングに入った時点では売上が10億円でした、今50億円

   になっていますが、経営者の戦略が功を奏した結果ですね。」

  こういえば、間接的に「このコンサルタントが一役買っているなあ」と暗黙で

  分かるモノです。

  自分から言う必要はないですね。

 

2、社長、この通りやれば間違いありません。他でも上手くいったのだから

  自分のやり方が100%正しいという、スタンスの言葉です。

  「コンサルティングに絶対はない」可能性は高いというのが現実の言葉です。

 

3、他の企業ではこの方法は成功した。おかしいですね。何故御社だけうまくいかないのか?

  暗に「あなたの会社だけ、私のやり方で失敗したんだ」と言いたいようです。

  どんなコンサルティングメソッドも企業の持つリソースで変わるものです。

  相手を責めるような言い回しは厳に慎むべきですね。

 

4、それを考えるのは私ではなく、御社。それはコンサルタントの仕事ではない

  社長が困って案件での相談です。

  確かにコンサルタントの業務範囲外のことかもしれません。

  しかし、これは冷たい言い方で、相手を突き放した表現です。

 

5、これ以上のノウハウが必要でしたら、後は別料金になりますよ

  これは低価格のコンサルティング料で、相手が必要以上にノウハウや指導回数、時間

  を要望される時についつい言いたくなる言葉です。

  事実だし、決して悪い言葉ではないですが、「ポーンと、おカネ次第だよ」みたいな

  言い回しは避けた方が無難です。

 

6、私のやり方が気に入らないのなら、解約をされても構いませんよ

  クライアントの中には、コンサルタントの指導方法を否定したり、コンサルタントに

  責任転嫁をする方もいます。正直言いますと、「そこまで言うなら、コンサル契約を

  止めればいいのに」と思う事もあります。

  ただ、我々はこちらから解約を申し出るのは、あまり得策とは言えません。

  また、こんな言葉はコンサルタントが上から目線で仕事をしている感じですね。

 

7、何故、そんなやり方をしたんですか?一言事前に相談してくれればよかったのに

  クライアントがやった事を批判しているようにも取れます。

  

8、このやり方以外に結果がでる方法を私は知りません

  「この方法が絶対唯一」みたいな表現です。

  そんな事はあり得ないし、これ言うと責任が発生します。

  先ほども言ったように、同じ業界でも、同じ課題でも、各企業の持つリソース

  が違う以上、絶対はあり得ない訳です。

 

9、そんなやり方をしても、私は責任はとれませんよ

  これもコンサルタントが上から目線で指導している時ですね。

  実際にコンサルタントが責任なんか、もともと取れないですし。

  これはコンサルタントと言うよりは、共同経営者みたいな意識が

  ある方かもしれませんね。

 

10、私と一緒に決めた事を、相談もなく変えましたね。

  実際にはよく起こる事です。

  前日の経営会議で一緒に決めた事が、次に訪問して確認したら、違う決定

  になっていた みたいな時です。

  それは、コンサルタントと協議後、更にいろいろな意見を聞いて熟慮した

  結果の変更だった筈です。

  コンサルタントのプライドが高すぎると、こんな表現を使うかもしれません。

 

「なくて七癖」と言います。

お互い知らない内に、こんなタブーワードを使っていたら、大変です。

今一度、自身を見直したいものですね。

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就業規則の中に服務規律を挿入している病院・介護施設は多いと思います。

問題はその服務規律がしっかり守られているかです。

ある介護施設で、賞罰委員会が開かれ、賞罰を決める際の、問題を起こした

職員の上司と、施設長との会話です。

施設長「この件は、服務規律に書いているから、Aさん(規律違反の職員)

    は知っていたうえでの、違反ですか」

上司 「はい、服務規律は読んでいるし、知っています。」

施設長「だったら、あまり情状酌量の余地がないから、けん責処分をしな

    いといけませんね」

上司 「そうなですが、今の服務規律は抽象的な表現になっていて、Aさん

    が行った事が服務規律違反だと認識してなかったのではと思います」

上司 「現場からは もっと何をしてら悪いのか、具体的なケースを示して

    欲しいと、要望も出ています」

上司 「今の服務規律のまま、けん責処分を実施すれば、職員に不満とわだかまり

    ができそうで心配です」

施設長「要は、今の服務規律では、職員には分からないという事ですね」

 

これはその一幕です。

多くの病院・施設では、服務規律が概念的な表現になっている所が多いようです。

表現が抽象的だと、職員からすると、「どこまでならOK、どこからアウト」

なのかが分かりません。

また、表現が白黒はっきりせず、どうとでも取れるグレーな表現なら、賞罰の判断

を下す経営管理者が非難される可能性もあります。

 

1、「やってはならない事」のみを服務規律にする

服務規律は、全人格的な模範者を求める内容にすると、どうしても総花的な表現になります。

そこで、先ずは「やってはならない事」のみ、文書化します。

「やってはならない事」とは、過去のクレーム、トラブルにそのヒントが満載です。

10年からの事故報告書やインシデントレポート、ヒヤリハットなどから、今後もありうる事を

ピックアップします。

 

2、カテゴリー分け

ダラダラ列挙しても分かりづらいので、過去のアクシデントレポート、インシデントレポート、

ヒヤリハットから、下記のカテゴリー別に分類します。

  ①患者・利用者に対してやってはならない事

  ②患者・利用者家族に対してやってはならない事

  ③チーム仲間・人間関係上やってはならない事

  ④組織で働く上でやってはならない事

  ⑤外部業者に対してやってはならない事

  ⑥品質管理上、やってはならない事

  ⑦自己勝手な判断でやってはならない事

  ⑧コンプライアンス違反でやってはならない事

こんなカテゴリー別に、過去に起こった出来事から、必要な服務規律を

ピックアップします。

 

3、服務規律が徹底する方法

せっかく作成した服務規律が、全職員の隅々まで徹底させるには、やはり教育が大事です。

最低でも年に1回は職員勉強会で、服務規律の徹底を行うべきだし。

その勉強会で、この服務規律を順守するという、誓約書の署名捺印も欲しい所です。

また、上司が部下の服務規律違反を見逃さない為に日ごろの気づきのレベルを上げる為に

幹部同士の情報交換も欠かせません。

それは賞罰委員会での、違反の状況と経緯と賞罰決定を流れを、幹部にはケーススタディ

として学習してもらう事も必要です。

 

決して、ルールと規則でがんじがらめにしようというのではありません。

普通に守っている職員は何も問題がない訳です。

でも、「ちょっと自己判断で、間違った事をしようとした職員」を未然に防ぐのが、本来お

服務規律教育ではないでしょうか。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

服務規律を徹底させる為に、様々な事を文書化した「保育園」の事例があります。

事例の保育園の各種の服務規律に事例は、病院や介護施設でも十分、転用可能です。

●保育士の社会人としての基礎教育

●やってはならない事などの仕事基準

●3年働いたらここまでやってほしい業務内容とスキル基準

●園内で守る組織ルール

●園児、保護者にやってはならない事  等々

を文字化しています。

そして、それを分かりやすいように動画講義もしています。

 

【DVD版】園長の為の保育士の教育研修用講義&実例集

 

 

「今度の昇給で納得いかなかったら、辞めよう」

これは、ある介護施設で働く職員が放った本音です。

介護施設だから、低賃金は仕方ないと覚悟の上の人もいます。

しかし、この職員の言葉を借りれば、

「何故、あの人と私の昇給が同じなの?」

「私がどう評価されているのかな?全然教えてくれないけど」

「毎年3000円程度の昇給では、将来、子供の学費も出せない」

「介護の仕事は好きだけど、この施設ではこれ以上働きたくない」

 

これって、介護業界の話ではなく、その施設の組織上の問題です。

介護の現場では、人手不足の悪循環が続いています。

誰かが辞めれば、その負担が他の職員に来て、更にその職員も辞める。

仮に新人を入れても、最初は戦力にならず、逆に足手まといになる。

かと言って、理事長や施設長、管理者からは「ただ、今は頑張れ」と具体策のない、空しい声かけだけ。

そんな状況なのに、評価の公平性は、賃金制度の不明瞭さが、職員に退職の引き金(トリガー)になっているのです。

 

これを言うと、

「職員が辞めるのは重労働と低賃金が原因だよ。」と業界の問題にして、組織の問題にしたくない経営者もいるようですが、それは『逃げ』です。

これは、組織を束ねる経営者の問題です。

介護施設と言っても、皆が皆、人が次々辞めて大変な状況になっているのではありません。

確かにどこも厳しいですが、退職率の低いところは結構あります。

しかし、職員が次々辞める病院や施設には、組織の問題が多いのです。

その最たるものが、評価制度と賃金システムです。

評価制度が原因で組織に愛想をつかすのは

1、 不公平感

2、 努力を見ていない。またその努力が評価項目に入っていない

3、 管理者のエコヒイキ

4、 評価結果のフィードバックがない

5、 減点評価ばかりで、加点評価がない

などです。

 

賃金システムが原因で組織に愛想をつかすのは、

1、 仕事をしていない連中も一律昇給

2、 役職者になると役職手当の割に責任が重すぎる

3、 低昇給で将来の生活設計が立たない

4、 子育て期間の時に給与が低い

これらは、組織の長の思い一つで、少しずつ改善が可能な要素です。

でも、具体的に着手しないのは、何故でしょう?

方法論が分からず、外部のコンサルタントに依頼すると費用も高額なので、何もできない状態を無為に続けているのでしょう。

 

私たちには、そんな病院や介護施設の為に、「コンサルタントを使わずに、賃金システムづくりと人事評価制度を導入できる」ツールがあります。

職能評価と人事考課を分けて、昇降格や有能な職員の高昇給を可能にした職能給をベースの、賃金制度の設計方法とリアルな老健併設の病院の事例が豊富な ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325514

『こんな分かりやすい人事考課システムを見たことない』と評価が高い、行動結果で誰が評価しても評価のバラつきがないリアル人事考課システム ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325544

特別養護老人ホーム・老健施設の為の職能給制度と人事評価システムの実例 ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325529

小規模の通所施設、デイサービス・デイケアの為の職能給制度と人事評価システムの実例 ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325530

 

職員に魅力的な賃金制度にしたうえで、中身のマネジメントに傾注する、それが離職防止につながると思います。

賃金・人事評価システムに目を伏せて、いろいろな施策を打っても、なかなか効果がでないかも知れません。

「接遇品質のアップ」

「看護・介護品質のレベルアップ」

「患者・利用者満足度の向上」

どの病院・介護施設も似たような標語を掲げ、いろいろな取り組みをしています。

で、実際に「○○の向上」と言う目標は、達成しつつあるのでしょうか?

総じて患者・利用者満足度は向上したのでしょうか?

ちょっと逆説的に言うと、そういう標語を掲げ、経営陣や管理者が強く言っている事業所ほど、実は反対の事が起こっているのではないかと思うことがあります。

反対の事とは、職員の離職や管理者のマネジメント不足で、むしろ品質の低下になっているのではないか、と言うことです。

何故、そう思うのか?

実は「接遇品質向上」「看護・介護品質向上」「患者・利用者満足度の向上」と言うのは、「上から言われて取り組む事ではない」からです。

むしろ、職員自身が自然に自ら感じて取り組む事で、上から指導されたから行うのとは違うのです。

所詮、上からの指示でやっている事は長続きしないし、その内ぼろがでます。

 

で、私がこれまで触れ合った介護事業所で

「職員の気配りが隅々まで徹底されている事業所」

「職員が自ら気づき、いろいろ工夫している事業所」

では、仰々しく「利用者満足度向上」なんて言っていません。

 

皆、粛々と

「今利用者はどんな不便があるのかな」

「もっと、利用者に負担がなくて、自分達職員も負担にならない方法ってないかな」

「ここに、これがあったらイチイチ、ステーションまで行かなくてもいいのに」

「なんか、この動きムダよね」

「事前にこうすれば、こんな我慢をしなくてもよいよね」

等と、日々、日ごろから考え、行動しているようです。

それも、イチイチ上司に確認し、決済を貰い、会議に掛けてなどのややこしいルールではなく、「気付いたらすぐ動く」、それも「経費も掛けず、無理もせず」にです。

ここで大事なのは職員が自発的に行える組織風土かどうかです。

どうも、この職員の自発性を発揮できてない組織は、いろいろな規制や過剰なルール、チーム間に自由さがなく、ギスギスしているようです。

どうしても、組織規模が大きくなると、ある程度は仕方ないかも知れません。

しかし、その結果、一番大事な「患者・利用者満足度向上」が良くならないとしたら、いったい誰の為の何の組織か、と言うことになります。

すると、報われないと感じる職員は徐々にヤル気をなくし、転職の道を選んでいきます。

職員は厳しい日常労働の中で一瞬、心に潤いと、安堵感、ヤル気の源泉が出る瞬間があります。

それは、患者・利用者から「ありがとう」と感謝された時です。

それも、日ごろ何も言わないような患者・利用者から言われた感謝の言葉は、その日一日をハッピーにしてくれます。

だから、職員が自発的に創意と工夫を出して、「費用も掛けず、現状の人員で、少しでも楽になり、そして人から喜ばれる」事が出来る事業所は「良い事業所」と言えるのです。

なのに、まだまだ病院・介護施設でのカイゼン活動を本格的に取り組んでいる事業所はそう多くありません。

「カイゼン活動」は、まさにそういう自発的組織を作る重要な手法であるにも関わらず、です。

正直、経営陣や管理者の勉強不足ではないでしょうか?

私はこれまで60弱の病院・介護施設で「カイゼン活動」のコンサルティングや教育、支援をしていますが、活動を継続できている事業所はほぼ、近隣の他の事業所に比べ、高い評価を得ています。

いわゆる「ありがとう」の回数が多いのです。

ですから、これからも何回も言い続けようと思っています。

「病院・介護施設こそ、カイゼン活動が必須条件」だと。

それに「カイゼン活動」を推進すると、今一番の課題であるコスト削減効果も出ます。

一石二鳥でも三鳥にもなります。

「ありがとう」を増やす活動、それがカイゼン活動です。

SWOT分析で「商品開発」コンセプトや商品開発戦略を議論する事は多いですね。

つい先日も、長年コンサルティングしている飲食店グループの「社長会」でも

次世代の「商品開発戦略」を議論しました。

その時、各店舗の「強み」は、だいたい分かっていますが、「機会」をどのように見るかで、

開発コンセプトが変わってきます。

当然、今後の市場ニーズや需要の変化をベースに、どういうものが可能かを順序立てて整理します。

大事な事は、どんなカテゴリで議論をするかです。

下記に、カテゴリーの種類と、どんな議論が出たかをご紹介しましょう。

 

1、この地域でのボリュームゾーンの顧客は誰か

マーケティング戦略を組むうえで、「誰に」を決める事が、コンセプトづくりのすべてだと思います。

この地域はご多分に漏れず、高齢化が甚だしい人口減の地域です。いわゆる過疎化が進んでいる訳です。

当然、ボリュームゾーンの顧客は高齢者です。

しかも、年金収入中心の「低所得高齢者」が多い地域です。

すると、普通だったら「低価格の弁当やメニュー」を創造しますが、そういう捉え方をしません。

確かにボリュームゾーンでは、「低所得の高齢者」が圧倒的多数ですが、そういう高齢者の中でも

「たまには美味しいモノを食べたい」という強いニーズはあります。

だから、日頃は介護弁当みたいな味の薄い低価格の弁当やメニューだけど、「たまには味もしっかりした、プロの美味しい料理を食べたい」ニーズに応える というゾーンに絞るようにしました。

 

2、そのボリュームゾーンの顧客は、今後どういう食へのこだわりと価値観があるか

日頃は低価格の弁当やメニューでも、「たまには美味しいモノを食べたい」高齢者層に対して、どんなこだわりがあるか、高齢者の本音の声を聞きました。

すると、「血圧や血糖値には良くないかもしれないが、たまには昔食べていた味のしっかりしたものも食べたいよね」

という声。

高齢者の方の中には、「本当は食べたいけど、健康の為に我慢している」という実態がある訳です。

そして、年金収入も限られているけど、月に数回は、ちょっと高めの「本当に美味しいモノ」を食べたいと思っているのです。

ここに「商品開発とキャッチコピー」のポイントがありそうです。

そして。この時既存のどの商品への対抗軸として、「新商品」をあてがうかを決めました。

そこで生まれたのは「低価格・味薄の宅配介護弁当」を食べている高齢者にターゲットを絞り、その商品の反対を「心の琴線」に触れる表現で、PRしていこうと決めました。

「低価格・味薄・栄養バランスの宅配介護弁当」は、論理的に素晴らしい商品です。高齢者の健康管理やお財布事情からも理屈があっています。

いや、理屈通りなんです。

すると、高齢者は「健康のため、おカネの為に仕方ない、我慢しないと」とという理屈で、その商品やメニューを選んでいます。

そこに、

「いやいや、たまには好きなモノを、美味しい料理で、目いっぱい食べませんか。自分ご褒美も大事です」

見たいな「感情的な提案」をしていきます。

正直、たまにでも構いません。それでもボリュームゾーンが大きいので、売上には貢献する訳です。

 

3、そのボリュームゾーンの顧客の特定ニーズは、どんな提供条件なら、発注頻度を上げるか

どんなに良いメニューや商品を開発しても、それだけではボリュームゾーンの顧客は、購買頻度を上げません。

そこで、「どんな提供条件なら、リピートがあがるか」を議論しました。

お年寄りの昼食や夕食はほとんど在宅です。

特に冬場の寒い時は、なかなか表に出てきません。

そこで、「出前」の強化を打ち出しました。

「高齢者が喜ぶ」出前専門メニューも開発。

しかも、昼食弁当を中心に、事前に電話予約を貰うシステムです。

というよりは、朝に店から電話を掛けて

「今日の弁当は、どこどこ産にの〇〇を甘辛醤油で煮込んだ〇〇がメインの弁当です。ショウガ仕立てだから、体も温まりますよ」

と一言、付け加えるだけで、発注量が増えます。

また、毎回「日替わりメニュー」では、具材が分からないので、定番弁当メニューを数種類用意し、「選べる弁当」にもしました。

これは顧客の声から生まれました。

 

このように、地域の特性に合わせて「高齢者向けテイクアウト戦略」を明確にすることで、売上増が実現できる訳です。

 

 

 

「うちの事務所の職員は、『早期経営改善計画』に取り組みに消極的なんですよね」

と、ある会計事務所の所長の言。

私は、

「何故だと思いますか?」

と聞いたら、

「経営計画書の重要性を上手に説明できないんですよね。簡単に言うと、関与先社長の懐に入り切れてない、会話ができる状態になってないからでしょうけど…」

と。

確かに、日頃のコミュニケーションレベルがうまくいってないのに、いきなり

「社長、経営計画を作りましょう。今なら助成もあり、費用負担も少なくて済みますから」

「経営計画書があれば、金融機関からの融資が受けやすくなります。」

「そもそも、経営計画書は利益を出す為の羅針盤です。だから・・・」等々

こういう説明をして 何とか経営者の理解を貰おうとしています。

 

実は、そういう大上段からの説明では、経営者は納得して「経営計画書作成支援」を受け入れる事は、結構難しいでしょう。

何故なら、

「助成金があろうがなかろうが、必要性があればやるし」

「経営計画書なんかなくても、今は融資してくれるし」

「いろいろ目標値を出しても、その計画通り行かないし」

そういう思いが経営者にある訳です。

 

そこで、複数の会計事務所のコンサルティングをしている中で、

●どういう「切り口」で、「経営計画書」を提案するか

●アクションプランを聴きだす質問では、どんな具体的な表現なら、経営者は食いつくか

●経営者の抽象的な思いや目標、あるべき論を、どう掘り下げるトークをすれば、良いのか

こういう事を具体的に「アクションプラン用の質問トークのヒント」や「アクションプランの具体的な記載の仕方」を整理しました。

 

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コンサルタントや会計事務所の顧問料やコンサルティングフィーは、バブル崩壊以降ほとんど上がっていないようです。

いや、むしろデフレの影響は企業業績に厳しさから、「値下げ」を余儀なくされたケースの方が圧倒的に多いでしょう。

企業経営者は、事業継続に必要なモノが値上げされたら、受入れます。

例えば、

●石油が上がればガソリン代が上がっても仕方ない、

●原材料が値上げされれば、受け入れるしかない

●外注先が他にない場合、値上げしないと請け負えないと言われれば、上げるしかない

このように、事業継続や業績に直結するものは、「値上げ」を受け入れる訳です。

しかし、それが、今の事業継続に喫緊必要でないものや、原価があまりかからないものには、経営者はシビアな判断をします。

値上げに論理的な理由がないのに、値上げ要請を受け入れることは厳しいでしょう。

では、コンサルタントや会計事務所の「値上げ戦略」と「価格戦略」はどう考えるべきでしょうか?

 

1、先ず、初期価格の見直し

値上げはなかなか厳しいですが、先ず最初にやるのは「初期価格」の見直し、いわゆる「メニュー単価」の見直しです。

既存客の既存契約ではなく、これから契約する場合に適用する「新メニュー表」です。

この「初期価格=新メニュー単価」が明確でない為、価格がクライアントによって、異なる矛盾を多くにコンサルタントや会計事務所は持っています。

「初期価格=新メニュー単価」を決める際の基準は、

①必要時間数の設定(その作業に関わる大まかな工数と所要時間)

②時間単価の設定(1時間当り1万円とか、3万円とかを決める。これは作業者のレベルや給与によって設定。管理職や所長クラスなら、時間単価3万円以上)

③難易度の設定(難易度は、必要スキルの違いを意味する。知識と経験が必要な難しい作業なら150%を掛けたり、

④蓄積ノウハウ提供料をプラス(作業量とは別に、提供するノウハウ、コンテンツの蓄積があれば、それは付加価値なので、価格にプラス。例えば、事例ツールたデータ提供なら、内容やプロジェクトによりけりだが、10万円をプラスするなど)

結果、「新メニュー単価」=(「必要時間数」×「時間単価」×難易度)+蓄積ノウハウ提供料

となります。

 

2、初期価格が通じないクライアントへのしかし、第4戦略と第5戦略とは

いくら論理的に初期価格を設定しても、クライアントや関与先が

「とてもそんな価格は払えない。半額にしてくれ」

等と、「単価相場を無視した要望」をされることがあります。

そんな時、コンサルタントや会計事務所は3つの選択が必要です。

Aの選択=価格体系を崩せないので、「だったらやりません」と潔く断る

Bの選択=妥協して、クライアント関与先の要望通りの価格で受ける

Cの選択=クライアント関与先の要望の金額の範囲の内容にボリュームダウンの仕事をする

だいたい、この3つのどれかを行います。

しかし、この3つの戦略では、決してクライアント関与先と「win―win」の関係にはなりません。

そこで、「第4戦略」と「第5戦略」が必要になります。

先ず「第4戦略」とは、

基本価格は変えないが、特定期間値下げした金額で実施し、「元の価格の戻る条件」を明示することです。

例えば、本来なら月額10万円の顧問料だが、5万円しか出せない場合、ある条件にクリアや、変化が確認できる事例を取り決め、その段階本来の10万円に戻すという契約です。

この時、「業績が上がったら…」という条件は出さないことです。

それは、読めないし、コンサルタントや会計事務所がいくら頑張って提案し、行動しても先方の体制の問題や経営者が行動しなければ、成果はでないからです。

次に「第5戦略」とは

顧問料自体は要望通りの金額にして、オプション契約のメニューを、入れることです。

しかも、契約当初に現状認識をした後、「経営計画書」や「今後の改善スケジュール」などをクライアント関与先と一緒に作成し、その計画に「オプションメニュー」の導入時期を明示し、計画段階で「経営者に了承」を貰うことです。

顧問料は後から値上げがなかなか難しい場合もあるので、「計画的なオプションを先に提示」すれば、理解が得やすくなります。

 

3、単価に相応しい適正な仕事量を把握してもらう「年間業務スケジュール」の提出

クライアント関与先の誤解には、「金額ほど、やってもらっていない」と誤解されている方が多いようです。

例えば、会計事務所の職員が毎月監査で企業訪問し、いろいろな作業、チェック、経理指導などを行います。

延作業時間が5時間位掛かっているとします。

恐らく、一緒に指導やチェックを受けている経理担当者は、「毎月お疲れ様です。ありがとうございます」と感謝してかもしれません。

しかし、決定権者である経営者はその場に居なかったり、職員の仕事について、経理担当者が適切な報告をしない場合、あまり評価して貰えません。

「経営者は会計事務所職員に仕事量」を知らないのです。

また、コンサルタントの場合、幹部対象のコンサルティングや特定部門対象のコンサルティングの場合も、そこに経営者が出席していなければ、会計事務所職員と似たような評価になりかねません。

だから、「値上げ」が言いにくい状況になっているのです。

そこで、今、複数の会計事務所で進めているのは、「決算報告会時に、年間業務スケジュール表」を提出し、それぞれの大体の所要時間や、該当者、作業者を明示し、そこに有料提案の仕事も「何月に提案」などと記載します。

それを、決算報告時に「当事務所の今年の御社への支援予定です。」と年度初めに、あらかじめ伝えておくのです。

そうすれば、いちいちおカネの話をしなくても良い訳です。

 

4、付加価値とは、「経営者の困りごと」に直接コミュニケーション取ること

最終的に値上げを受け入れるには、経営者です。

経営者は自分に直接関与することは、付加価値として評価しますが、自分以外が関与する業務には付加価値を感じない傾向があります。

だから、幹部がいくら「あの先生は良いですよ。よくやってくれます」と経営者に進言しても、契約以上のフィーの値上げは難しいでしょう。

しかし、経営者が抱える課題、経営者個人の誰にも相談できない課題に対して、適切なアドバイスや相談機能を持てば、それだけで付加価値として評価され、ある程度の金額増が望めます。

経営者が、誰にもなかなか相談しにくい課題とは、何か?

●役員人事

●同族問題

●資金対策

●賃金評価制度

●ビジョン

●縮小撤退

などの、「上級人事」と「経営戦略」です。

それらは、経営者と個別面談で話し合う課題です。

だから、コンサルタントも会計事務所職員も「経営者との直接コミュニケーション」の場をしっかりとらなければなりません。

しかも、経営者に本音で言わしめる関係性を作り、その面談時間自体がオプション契約にようにして、単価増の理解をもらいます。

「経営者との直接コミュニケーション」でマンネリになり過ぎると、なかなか価格アップを言いにくくなるので、「経営者面談に価値を示した初期」に、別契約なりオプションとして提案します。

まだこの経営者面談に価値を持ってない段階での提案は、ご法度です。

 

このように、コンサルタントや会計事務所の値上げ戦略は、周到に準備が必要だし、年度計画で行うべきです。

 

先日、あるクライアントの幹部と会食しました。

そのクライアントは私以外に、複数のコンサルタントと付き合った経験があります。

しかし、他のコンサルタントは契約期間が終わるとほとんど、解約されています。

ところが私の契約は、契約期間がありませんし、もう10年近く「コンサルティング契約」を維持しています。

会食はお酒を飲みながら、楽しく過ごしました。

飲んだ勢いもあるでしょうが、ある幹部から、こんな事を言われました。

「嶋田先生のコンサルティングは『経営』ですよね。今までのコンサルタントは「専門知識を吸収」する為の教育を受けている感じです。」

と。

そこで、私が

「ほおー、経営と専門知識のコンサルタントって、どう違うんですか?」

すると、その幹部は

「経営には絶対という答えがないから、社長も我々も先生も一緒に考えてくれます。また、眼の前の対策だけでなく、長期的な戦略も『経営』ですよね。しかし、専門のコンサルタントの先生は『今の課題解決』や『専門ノウハウや知識』を教えるので、何か『教えて貰っている』という感じです。嶋田先生は『一緒に考えて一緒に方向性を見つける』というスタンスですよね。そこに違いがあるような・・・」

彼が言っているのは、

「経営コンサルタント」は「一緒に同士として経営の方向性やビジョンを議論し、教えてくれるし、まとめてくれる人」

「専門コンサルタント」は「専門の高いノウハウや知識を教えてくれる人」

という定義のようです。

 

確かにそう考えるなら、「専門コンサルタント」が契約解除されたり、契約期間通りに終了する時、

「学ぶべき事がなくなった」

「自分たちが必要としている知識ノウハウが変わった」

「いつも同じような指導ばかり」

などの理由を上げる経営者は多いのは事実です。

だから、

「経営コンサルタント」は「一緒に経営課題を議論し、企業の未来を共に創り出すパートナー」

「専門コンサルタント」は「今必要な知識やノウハウを教えてくれる先生」

みたいな感じです。

クライアントと長期の関係性と、安定収益を維持していくなら、「経営コンサルタント」を目指す必要があります。

しかし、その前提として「専門コンサルタント」の知識やノウハウがあれば、鬼に金棒ですよね。

 

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