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長年、病院・介護施設でコンサルティングをしていると、「間違ったリーダーシップ」を

自らとっているのに、『部下が育たない』と嘆く管理職リーダーがいます。

彼らの日頃の部下指導の実態を研修などで検証すると、だいたい下記のようなリーダーが

圧倒的に多いですね。

①部下からの問い合わせ、質問には即答えを教える

②部下のやり方が自分のやり方と違うと、すぐ修正するよう指示する

③部下が間違ったことをしていると、理由も聞かず叱責する

これらのリーダー管理職のスタイルは、「部下が育たない」ということを全く意識

してないのでしょう。

「即答えを教える」「即自分のやり方を指示する」発想を転換する必要があります。

1、即答するから、部下が考えない

どんなにマニュアルを整備しようが、研修を経験しようが、一つとして全く同じ現場

トラブルや課題はありません。

職員の現場での適正な判断力の有無が重要になってきます。

しかし、マニュアル通り、上司の指示通り動く部下は、この現場での判断力が育ちま

せん。

部下が困って質問したり、解決策を上司に聞いてきた場合、即答せず、部下自身に

考えさせる習慣をつけるべきです。

 

2、考える部下・自発性のある部下を育成する「コーチング会話」

自分の頭で考えて、自分なりの解決策をもって、上司に聞く部下を育成するには、

日頃からどんなマネジメントをすべきでしょうか。

それは「コーチング会話」を上司が意識し、緊急場面以外で、習慣化させることです。

「コーチング会話」とは、コーチング理論を日頃の会話に使うことです。

一番違うのは、「上司も部下も着座して、じっくり面談」というスタイルではありません。

忙しい医療介護の現場で、じっくり個人面談が取れる時間も機会もそう多くありません。

朝礼やミーティング、カンファレンスでも、そんな悠長な時間は取れないですよね。

 

3、効果的な「立ち話コーチング」

コーチングにもいろいろなパターンがあるでしょうが、私が医療介護の現場のリーダー

育成にお勧めしているのが「立ち話コーチング研修」です。

これは廊下ですれ違った際の普通の会話をモデルにしています。わずか3~5分のSessionの

ロープレを何回も繰り返します。

廊下ですれ違った際、部下から

「主任、〇〇が起こっています。どうしましょうか」

と何気ない会話から始まります。

普段だったら上司は、「じゃあ、〇〇しといて」

と答えるところを、「立ち話コーチング」では

「〇〇が起こったんだね。それでAさんはまず何をすべきだと思う?」

と即答せず、逆質問します。

すると、部下が自分の意見を言うか、無言になるかです。

無言になったら、

「Aさん、起こった原因を時系列で教えて・・」などと、部下が答えやすい

質問を多用し、どんどん部下に話させます。

そして、適切な答えを導き出させ、上司はそれを承認するというものです。

 

4、どんな部下でも答えを持っている

リーダーや管理職の中には、

「うちの部下は考えないんだよね」とか

「与えられたことしかしない、指示待ち族ばっかり」

なんて愚痴をこぼす人が少なくありません。

それは上司が部下の考えを聞き出す能力が欠如しているからです。

それが新卒であれ、無口な職員であれ、皆何らかの意見と事実を知っているはずです。

リーダー管理職は、コーチングをベースとして、即答せず「質問力」を磨くことが

重要なスキルだと最近、痛感しています。

「立ち話コーチング」をいろいろな病院や介護施設で研修をしますが、即効性のある

研修として、高い評価を頂いています。

あなたの職場でも考えてみては?

 

 

 

また、今年も夏の賞与が支給されました。

しかし、いつも例年通りの横並びで、何とかしたいと思っている管理者や事務長は多いのでは?

「また、今年も査定の仕組みを入れなかった。間に合わなかった。仕方ないから例年通りで・・」

これは、ある事務長の反省の弁です。

「ちぐはぐな賃金制度」を何とか、理屈付けしたいと考えてから、既に数年が過ぎたそうです。

理事長(院長)は、ただヤレと言うだけで、「いつまで時間が掛かっているんですか」とつめられるそうです。

師長や科長などの現場管理者からは「評価に差をつけないとモチベーションが上がらない。何とかして…」

と文句を言うだけ。

頭を抱えた事務長は、いろいろなセミナーの顔を出し、本を読んだり、事務長なりに勉強したそうですが、

どれも何かしっくりこないまま、現在に至っているようです。

思い切ってコンサルタントにも相談したそうですが、どうも一般論の域を出ないもので、中小病院の実態をあま

りご理解してないようだったとのことです。

そんな事務長が数年前の私のセミナーに参加し、その後相談会にも参加されました。

この経緯を聞いて、私は 「事務長はどんな賃金や人事制度が欲しいのですか」と聞きました。

すると、事務長は

「理屈さえ合えば良いんです。今の賃金は経験や評価を反映しておらず、矛盾だらけです。

他の職員に説明ができないんです。職員同士がもし明細書を見せ合ったら、ぞーっとします」

と。

そして、人事評価については 「今使っている人事考課票は一般的なもので、管理者は職員へ自信

をもってフィードバックできません。

私は、人事評価は査定の為の評価ではなく、教育の為の査定であるべきと考えているんです。

でも、そんな内容のものはなかなか探せずにいます」

と。

この事務長の悩みは、至極当然で的を射た考え方です。

事務長は先ず、賞与だけでも収支状況や評価を入れたかったそうですが、賞与だけ、部分的に

評価や計算制度を導入するのは、無理があります。

実際に、経営陣の理解、現場への根回しや合理性あるフレーム、評価内容等の準備を前回の冬

の賞与後に進めたそうですが、制度の整合性や月例給の何も踏み込まずシステムはできないと

断念したそうです。

それで何とか打開策はないか、とセミナーに来られた訳です。

 

私は面談で次の事を提案しました。

先ず、2か年の大まかなスケジュールを作成し、半年を1つのクールとして、最初の半年間で行うこと、

次の半年で行うこと・・・と、計画を「見える」スケジュールにすることをお話ししました。

例えば、最初の6か月間は、大きな方針の決定です。

目指すべき人事制度の決定、賃金の方針の決定、評価に関する考え方の決定です。

これは6か月間もいりませんが、根回しや文書化で承認作業が必要です。

それに後からの設計段階で、矛盾やちぐはぐにならない為です。

但し、ここでもあまり理想的な事だけを書かず、現実的な表現を組み入れることです。

そしないと、経営陣も現場も過度な期待を持つからです。

我々はこれを『賃金憲章』と呼んで、冊子化して、管理者や職員向け勉強会をする場合があります。

とにかく突然、人事賃金のシステムが変ると現場管理者や職員クラスは面食らい、いらぬ反発を食

う可能性があるので、この根回しは大事です。

 

次の6か月間で、具体的な作業に入ります。

等級要件や仮等級の決定、モデル賃金、個別賃金シミュレーション、評価を賃金に反映させた場合の

シミュレーションなどです。

この段階で、本給や手当がある程度決まってきます。

次の6か月間は、人事評価や職能評価の中身の決定と仮運用です。

人事評価表も一般論なら、どこかの本からコピーすれば簡単ですが、教育効果を狙う人事考課票だと、

それなりに時間が必要です。

更に、職種別等級別の職能要件書を作り、職員の等級を客観評価するとなると、やはり6か月間は見て

おきたいですね。

そして、最後の6か月間が、新制度の切り替えに伴う準備、動機づけ、1回目評価と賃金への反映です。

ここでは、実際に導入に入っていきます。

進め方は各法人の実情で多少異なりますが、こういう準備と計画で行うことが、根付き仕組みだと言えます。

ご参考にしてください。

2018年9月29日㈯開催の「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」の早期申込で、

ビッグな特典をプレゼントします。

それは、「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル)」

のノウハウ解説講義です。

このドキュメントは、地方の観光ホテルが赤字に悩み、資金不足で金融機関に追加融資

を依頼した際に、銀行から「経営改善計画書提出が条件」と言われ、作成したものです。

SWOT分析と経営計画との関連性を知るには、うってつけのドキュメント動画です。

動画講義は60分。

実際に作成した各種書式も掲示しながら解説。

経営改善計画書の構成は

①破局のシナリオ

  このまま通常努力を継続した場合、3年後にどこまで収支悪化が進むか、予想収支

  を出した

②借入返済に必要な利益確保に必要な売上、粗利

  返済をしていくには、最低必要経常利益を決めて、それを実現するにはいくらの粗利

  や売上が必要かシミュレーション

③現状ベース売上と必要売上の差額を捻出する戦略立案(SWOT分析)

  通常努力での売上(破局のシナリオ)と返済の為に必要な売上の差額を埋める為に、SWOT分析

  で積極戦略、致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略、差別化戦略を詳細に作成。しかも一つ一つの

  具体策に予想数値まで入れた

④経営改善の為の基本方針・戦略整理

  SWOT分析から、基本戦略や具体策を整理し、一覧化

⑤SWOT分析を反映した中期収支計画作成

  SWOT分析の各種戦略を数値に入れ込み、4か年でどう収支改善をするかシミュレーション。

  赤字幅縮小と3年後に黒字転換の中身が明確になった。

⑥中期ロードマップ作成

  中期収支計画に沿った今後3か年の行動計画を立案。何年後何をどう実現するか、SWOT分析

  の改善戦略をベースにアクションプラン化

⑦単年度アクションプラン作成

  当初の1年間の詳細なアクションプランをモニタリングできる書式で作成

この「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント」が視聴できるのは、

7月31日㈫までにお申込みいただいた方限定です。

既にお申込みの方にも、8月1日以降視聴できるようご案内します。

この動画は「コンサルティングノウハウ市場 動画版」で24,000円(税別)でダウン

ロード販売される予定のものです。

この機会をお見逃しなく。

 

PS 現在「SWOT分析を活用した経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル版)」

  はテンプレートのみ「コンサルティングノウハウ市場」で入手できます。

  下記からお入りください。

  SWOT分析を使った経営改善計画書作成ドキュメント(観光ホテル版)

そういえば、これまで採用面接では新卒、転職含めて数百名、新卒社員向け

導入時研修では約2000名位触れ合ってきました。

クライアントが中小中堅企業中心だから、大企業のようなものではないにしろ、

面接官としてダメな求職者の態度や行動はだいたいわかります。

その経験を踏まえて、息子に渡したA4の「就活戦略アドバイス」を特別に掲載

します。

転職面接にも有効だと思います。

 

1、 就活戦略にあたって 

① 皆が読んでいる「就活マニュアル」は、人事担当官も読んでいる。マニュアル通りにすると、悪印象

② 面接担当官の立場と視点で、戦略を練る(先輩の就活成功物語はあてにならない。採用された理由を

知っているのは人事のみ。先輩の思い込みに左右されない)

③ 「何故、その企業を選択したのか」明確な理由と論理的根拠を揃える

④ 企業側が求めているのは、「頭でっかちの屁理屈」より、「素直さ」「話を聴く能力」

2、 ターゲット選定編

① 「その業界に興味があるか」

② 「将来のライフプランを考えた業種や職種、地域か」

③上場企業・有名企業と中小中堅企業の特性を分かった上で選択する

④ ネームバリューや大企業というだけでの選択は失敗しやすい

3、 ターゲット選定のロジカル

① 業種・職種のターゲティングを決めたら、「何故、その業種なのか」をロジカルに整理

② ロジカルのポイント

●この業種に興味を持った学生時代の出来事

●この業種に興味を持った過去の経験や趣味

●この業種に興味を持った、将来的な理由

●この業種に興味を持った子供時代、親からの影響

●この仕事を通じて、こんな事ができたら幸せだと思う事

●この仕事を通じて、どんな未来に自分は貢献したいか

●この仕事を通じて、自分の達成したい人生観とどうリンクさせるか

③ ロジカルが面接時に「どうしても御社に入りたい理由」として、面接官に好印象を与える

4、 個人面接編

① たくさん喋らない。ポイントを深く話す

② 質問に対して、『結論→根拠・背景・出来事→それに対する自分の思い』

のこの順番が大事→この順番を守れば、「言いたい事」が伝わる。

これがビジネスWordの基本

●まず、質問の答えを先に言う

●その後、その答えになった背景、根拠、出来事「事実」を言う

●最後に、その結論や出来事に対して、自分の感想や思いを言う

③ 誠実さは、一言一言を丁寧に、ゆっくり話す。ダラダラはダメ、

常に②を意識 ④ 自己アピールでは、学生時代の経験を数値で語る

例●大学時代〇〇でバイトをして、責任者になりました→3年間バイトの中で、1年目の終わりに、

バイトの中でも10%しかなれない「責任者」の指名を受けました。

結果的にそのバイトが性に合っていたのか、3年間、毎週平均4回を続ける事ができました。

例●体力に自信がある⇒3年間、週に3回5kmを通い続けてきましたので、体力に自信があります。

⑤ 記憶が飛んでも、キーワードを押さえて、連想して答える

⑥ 感覚的なワードが多い場合、「例えば」「事例」を入れる

5、 グループディスカッション編

① ファシリテーターとして、まとめ役みたいにしゃしゃり出ない⇒「まとめ役」が好印象とい

うのは誤解。リーダー争いはマイナス

② 他人の意見に対して否定と批判はNG、すべて尊重し、「Aさんの意見はもっともだ。私は

更に●を加えたいと思う」のように

③ 誰かの話に興味を持ったら「何故」「それで」と更に聴きだす質問をする→「ヒアリング力」

が高い事が証明できる

④ 一人一人の意見をしっかり把握し、メモがあれば書き、それをもとに自分の意見を「結論→背景→対策」

の順番で話す

⑤ 見られているのは、自己主張の強さよりも、チームワーク。他人の話を聴き、他人の話しに賛同と追加、

そして適切な質問を繰り返し、その中に自分の意見を入れる事。

6、 インターンシップ編

① 挨拶(テキパキ ハキハキ)

② 指示されたらメモ取りと復唱(これは基本)

③ 疑問点を質問する(それはジェスチャーではなく、純粋な疑問)

④ 面接、グループディスカッションと同じで、「結論→背景→対策」で報告と質問をする事

 

ありきたりなことですが、短期集中の就活戦略では、掲載されたようなことを徹底的に行うことが

面接突破になるのではないでしょうか。

決して就活ノウハウ本に書かれてるような、付け焼刃の対策ではない訳です。

先週の日曜日に、再度息子と就活戦略検討会を実施した。

息子は「経営コンサルタント会社」を就活ターゲットにすることに腹が決まったようだ。

ただ、まだ3年生の夏ということ、在京の大学ではないことから、いまいち、真剣みが薄い

とも感じたが。

それでも、今後の戦略は大事だ。

そこで、どんなことをアドバイスしたかと整理する。

「ブラック企業」で学べ

学生はブラック企業を敬遠する。また社会もブラック企業に対して厳しい。

しかし、息子が目指す「経営コンサルタント業界」は、私の経験則から言えば、ブラックそのもの

だと思う。

時間は不定期、休日はクライアントの研修、やっと取れた休日休暇も自己啓発や学習、遊びや買い物を

しながら市場状況を見る、残業は規制されても在宅作業は当たり前・・・

恐らく、ブラック企業のカテゴリーではコンサルタント会社には十分な要素が入っている。

そこで、息子に言ったことは

「ブラック企業で学べ」

と。

すると息子は

「えー、ブラック企業なんて嫌だ。なんでブラック企業を目指すの?」

と。

私の答えは

「ブラック企業になるには理由があり、ブラック企業で働く社員がどういう精神で

どんな苦労や課題があるか、目の当たりすることはコンサルタントとして重要だ。

何故なら、お前が目指す中小企業経営コンサルタントは、そういうブラック企業

が多い企業ばかりだから。だったらきれいごとではなく、リアルな体験をすれば

それだけ、経験とコンサルティングのスキルも磨かれる」

と。

すると息子は

「でも、ブラック企業に入って心も体もガタガタになったら、元も子もない。先輩で

ブラック企業と知らずに入って、メンタルで退職した人が何人もいる」と

私は

「お前はメンタルにはならない。なぜなら元々独立するための修行として、いろいろな

ことを吸収する為にあへてブラック企業に入るのだから。

目的を持たず、社内の人間関係や負担感に苦しむと人はメンタルにでも、身体面でも

不調が出る。しかし、最初から「辞めるつもりで、経験を吸収するつもりで行う仕事

への取り組みならそうはならない。

人は期限のない苦しみ、逃げ場のない苦痛が続くことで、おかしくなる訳だ。」

と。

これを聞いた息子は

「敢えてブラック企業に入る理由が分かった。中小企業の社長になる為だから当たり前だよね。」

私は

「そうだ、世間はブラック企業の内容や社内事情やメンタルに侵された社員の適性や仕事の質の

ことは差し置いて、企業側の問題ばかりあげつらう。しかし、経営コンサルタントは、『なぜ

そうなのか」「組織の何がそこまで追いやったのか」「誰に何が原因だったのか」と冷静に診る

必要がある。空気や一般論は違う視点を持たないといけない」

将来構想と合致しないコンサルタント会社

仮に新卒で入社した経営コンサルタント会社がブラック企業でも構わないが、そのコンサルタント

会社が、今後の独立に際して十分な条件を満たしてない場合は、選択しないように指摘した。

それは将来構想とリンクしないからだ。

将来構想とは

①九州で独立開業。いずれ地元に帰り、父の会社を継承する

②中小企業中心のコンサルタント会社にする

③クライアントとは長期信頼関係のビジネスモデル

である。事業内容はいろいろ変化してもいいが、どこに住むかは、相続や墓の問題などで

あらかじめ親子で取り決めをしておいた。

そういう構想から、当てはまらないコンサルタント会社が浮き上がった。

例えば

①大企業中心のクライアントへのコンサルティングが多い会社

②業種限定のコンサルタント会社(歯科専門、飲食専門等)

③コンサルティングで収入を得てない会社(システムや物販がメインでコンサルティングが補助)

④コンサルタント育成指導ノウハウのない会計事務所系コンサルタント会社

⑤教育研修中心のコンサルタント会社(経営顧問ではないモデル)

こういう条件で、コンサルタント会社をピックアップして、まずは訪問して情報を収集するように

指示した。

 

まだまだ始まったばかりで、最終的にコンサルタント会社に就職するか絶対ではないにしても、

戦略の絞り込みは徐々に進んでいるようだ。

 

 

 

ちぐはぐ賃金になった理由は前回ご紹介しました。

では、ちぐはぐ賃金を解消するには、どうすべきか?

間違った手法を導入すると、「ちぐはぐ賃金」解消の為に、人件費が増えたという

ケースも少なくありません。

私たちがコンサルティング指針してやっているのは、

「人件費を上げずに、不公平感の是正を3年間で行う」

というものです。

今回は、マル秘ノウハウ部分も公開します。

 

1、今の基本給レベルの職能等級を合わせる

間違った進め方の中に、「今の職員の技能で等級を決める」ことがあります。

高賃金なのに、低職能だから「低等級」からスタートするということです。

すると、その人は低等級で評価されるので、高賃金が下がる要素がなくなり、

「低職能なのに高賃金の高止まり現象」になります。

そうではなく、高賃金に相応しい高等級に指定して、その指定する高等級の技能

や評価がなければ、理論的に等級ダウンを図って、是正していきます。

それに3年はかかる訳です。

 

2、情意評価と技能貢献評価は分ける

ともすれば、年に1回の人事考課で、技能評価も一般的な情意評価も一度にやってしまい

昇給判断をする事業所もあります。

しかし、それでは評価の誤謬をきたします。

能力評価と人間性評価を分けて考えるのが自然だと考えます。

具体的に言えば、

月例給に影響する昇給昇格は「技能」「職務能力」で

賞与は人間性・基本動作を評価する「人事考課」で

を基本に据えます。

だから3月末は「基本給評価」の為の「技能」「職務能力」評価を行い、

6月と11月に人間性や基本動作の一般的な「人事評価」を行います。

例えば、

Aさんは人はいいけど、仕事ができないなら、賞与では評価するけど、

基本給昇給は少ないということになります。

またBさんは、非協力的で自分勝手だけど、技能は高いなら、基本給昇給

はされるけど、人事考課では低い評価になるでしょう。

職能も高い、人事考課も高いというスーパーマンだけが評価される仕組みは

人材育成のバランスを欠いていると言わざる得ません。

 

3、新賃金体系はどれも、思ったほど下げられない

ちぐはぐ賃金の中で、昇給するのはどんどん出ますが、減給対象者への減給処置

は思ったほど進みません。

それは、本人へのモチベーションダウンや離職可能性などで、管理職も思い切った

ことができないからです。

制度や評価の結果というロジックがいかにあっても、それを受け入れる人間とそれを

言い渡す人間の感情が入り込みます。

更に昨今の人手不足の折に、「少しくらい評価が低い職員でも十分なスタッフ」なら

余計に辞めてほしくないから。

だから、「ちぐはぐ賃金」を新賃金体系で整備すると、人件費の上昇につながりやすい

のです。

 

4、賞与で人件費上昇圧力を是正

従業員にとって月例給の高は、生活基盤にかかわるし、求職者の基礎的条件になります。

だから人件費是正策で月例給を下げるのは愚策だと考えます。

それよりも、賞与から上昇分の人件費を持ってくる方が現実的ですね。

そこで、賞与の基礎倍率(例 夏1.5カ月、冬2カ月)を正規としたら、それに業績倍率

を掛けます。業績(収支結果)を反映して、50~150%程度です。

例えば普通評価のAさんの場合、通常なら

基本給(20万円)×基礎倍率(2カ月)×業績倍率(100%)×個人評価(100%)=40万円

しかし、同じ基本給でも、人件費率が上昇し収支が悪化。またAさんの評価が芳しくない

場合なら

基本給(20万円)×基礎倍率(2カ月)×業績倍率(80%)×個人評価(90%)=288,000円

となります。

この場合、部門業績率を掛ける場合もありますが、それは慎重にしないと人事異動が進まない

ようになりますので。

 

まだまだ「ちぐはぐ賃金」の是正策はありますが、こういう工夫を積み上げて、賃金の適正化

につなげていくわけです。

 

既に経営顧問としていちいち計画書も不要な間柄なら、「年間コンサルティング計画書」は

不要です。

しかし、まだ関係性が浅かったり、先方が費用対効果を確認する為に

「先生はどんな計画でご指導をされるのか予定表を出してくれませんか」

と言われるケースは結構多いものです。

私の経験から、4年以上の経営顧問からはそういう依頼はあまりないですが、それまでの期間

では出したケースも結構あります。

クライアントは「いくらで、何をしてくれるのか」といつも思っているのです。

クライアントがこちらのコンサルティングスタイルを理解し、何も言わなくても付加価値を感じて

くれるまでは、この「年間コンサルティング計画書」は必要でしょう。

 

1、行き当たりばったりは不信感のもと

零細企業相手なら、行き当たりばったりのコンサルティングでもクレームは出ないかも

しれません。

しかし、しっかりした中小企業以上になると、そういう甘えやいい加減さは通用しないと思った

方が無難です。

今から25年ほど前、某大手コンサルティング会社のコンサルタントが、こんな会話をしたことが

原因で解約されました。

そのクライアントとは、私も研修等でお付き合いしており、経営者からこんな苦情を聞きました。

●某コンサルタント会社から毎月1回2名のコンサルタントと助手が来て指導してもらってる。

●まず企業診断してもらい、その後経営協力と称して25万円/月払っている。

●1年位経った頃、経営会議の前に社長から「今日は何をするんですか」と聞くと、「そうですね。

何をしましょうかね」と返事があった。

●そして、そのコンサルタントは会議の報告内容によって、やるべきことを決めます、といった。

 

その経営者は、その2か月後解約したそうです。

このコンサルタントはプロではないですね。

コンサルティング計画がなくても、事前にテーマアップは必要だし、提案のないコンサルタントは

ダメです。

 

2、年間コンサルティング計画を出すタイミング

年間コンサルティング計画を出すタイミングは、

●クライアント企業の経営計画書作成指導時

●決算報告会前後で翌期がスタートする前

●契約開始月の2カ月前

です。そこで経営者とじっくり課題を話し合い、コンサルタントが感じている課題や対応策も入れて

提案します。

 

3、年間コンサルティング計画の立て方

年間コンサルティング計画は、経営者が見やすく、「何をしてくれるのかイメージしやすいフォーム」

に記載します。

おススメはExcelでA3横で書いた感じです。

①月ごとにコンサルタントが参加する定例経営会議での実施事項を掲載(毎月同じ内容)

②各会議ではスポットや臨時の課題が必ず出るので、経営計画書の重点課題のチェックを四半期単位

 で記載

③特に経営会議での重点チェック事項は、毎月違うテーマにはしない。1つのテーマを2~3か月しない

 となかなか進まず、取りこぼしがでる(経営者は課題が解決されないまま、次々新たな課題をする事を

 快く思わない)

④幹部教育、営業教育、開発などのテーマ会議も四半期テーマを設定して、そのテーマに沿った講義や

 重点指導内容を記載

⑤コンサルタントのノルマとして、四半期ごとに「どんなアウトプットがでるか」を明記してもよい。

こういう年間コンサルティング計画は、クライアントに対する「コンサルタントのコミットメント」と

言える。

 

4、クライアントが指導を受けたいという受け身の場合

クライアント経営者が課題を出し、それをベースに年間プログラムを組むことは、難しくありません。

相手の要望を具体化すればいいのですから。

問題はクライアント自身が受け身で、「指導を受ける」というスタンスの場合です。

その場合こそ、年間スケジュールが必要です。

しかも、相手が飽きないようにしないと、3年以上継続しません。

飽きるのは、講義一辺倒の場合です。

私が知っている継続しないコンサルタントの話です。

そのコンサルタントは私より5年先輩で、元のコンサルタントファーム時代の上司でした。

そのコンサルタントはとにかくクライアントとの関係性が続かないのです。

最初の勉強会等では、「いい話が聞けた」とクライアント評価も上々です。

2回目の「まあまあ」という評価。

3回目に「なんか講義ばっかり」という不平

4回目は「違うテーマでもっと参加する研修にしてほしい」という苦情

5回目は「もう結構です」と解約

私に言わせれば「変化球がなく、ネタが少なすぎる」ということです。

それでも、彼がそのコンサルタント会社でしばらく在籍できたのは、彼の部下が頑張った

おかげでした。

まあ、それはともかく、コンサルタントには引き出しの多さは大きな武器です。

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経営チェックリストがたくさんあると、コンサルティングの幅が広がる

「チェックリスト」は経営者や幹部役員に考えさせ、経営会議や幹部会のテーマアップにも

貢献します。

企業診断でもチェックリストに沿って、問題点を出すように、定期的に経営者や幹部に

いろいろな角度から「チェックリストに沿って課題整理」をしてもらいましょう。

そうすることで、コンサルティングのネタも広がります。

【コンサルティングノウハウ市場】では、いろいろな経営場面で40以上のテーマ別チェック

リストを用意しています。

これで、コンサルタントのネタが一気に広がります。

下記に詳細がチェックリストの解説があります。

経営場面別 ヒアリングチェックリスト テンプレート

 

 

 

 

 

 

 

人で不足が慢性化した病院や介護施設では、規定通りの給与を提示しても

採用できないケースが増えています。

職員同士が給与明細を見せ合えば、矛盾だらけの実態に気づき、先に入職した職員

よりも、経験も年齢も若い職員の方が高給だったりすると、

「あほらしくなってきた、やっぱりここは辞めるわ」

と人手不足なのに、辞めていく可能性さえあります。

 

1、ちぐはぐ賃金になった理由①・・・「採用の焦り」

根本原因は人手不足で、少しでも優秀な人材は速く囲い込みたいという焦りが、ちぐはぐ

賃金を生んでいます。

現場が疲弊しているから、とにかく誰でも良いから、資格と経験さえあれば採用しよう 

という焦り姿勢から、「高値買い」をしている可能性があります。

本来、採用時の給与ベースを上げるなら、全体給与水準を上げる必要があります。

しかし、そうすると人件費率が急上昇し、経営を圧迫しかねない。

だから「だましだましの場当たり給与」で採用した結果、矛盾がどんどん拡大している

のです。

 

2、ちぐはぐ賃金になった理由②…「基準がない」

更に、入職時に明確な能力・経験基準がないまま、採用したのも一因です。

例えば、私たちが支援した病院では、こんな基準を一覧化してもらっています。

「看護師採用で、急性期病棟100~300床で5~7年経験 リーダー経験、チューター経験なら、2等級

で50~70号俸で基本給を決定。あとは資格手当、職務手当、家族手当を規定通りで支給」

という具合です。

賃金テーブルに沿って、その経験と資格でスタート等級と号俸がある程度決めていますので、採用時の

ちぐはぐさを抑えています。

これを全職種作成すれば、採用面談時に給与を提示する事ができます。

求職者とお互い腹の探り合いをしなくてもいい訳です。

 

3、ちぐはぐ賃金になった理由③…「前職時代の給与を信じ過ぎる」

ほとんど病院や介護施設では「前職時代の給与の維持」を意識しています。

前職時代の給水水準が能力や貢献にあったものなら問題ありませんが、採用してみたら、全然違って

いたということは普通に起こっています。

また、求職者も「少し盛って」いることもあります。

バレない程度の盛り方は、「実態よりプラス2~3万円」程度です。

しかし、この2~3万円の違いが、後から問題を不公平感の温床になるのです。

だいたいの基本給水準はその辺りに集中しているからです。

金額の高ではありません。「あの人より、私が少ないのは納得がいかない」という心理です。

1000円でも高ければいいのです。

 

4、ちぐはぐ賃金になった理由④…「評価制度が機能していない」

人事評価制度が機能していないのも大きな原因です。

評価の結果によって高い昇給する人、普通昇給する人、昇給ゼロの人、減給する人がなく、

みな一律昇給を繰り返した結果、「問題職員も同じ昇給で、普通によくやっている職員のモチベー

ションが下がる」訳です。

そして、そういう人から辞めていき、問題職員、トラブル職員だけが残るという悲惨な結果が待って

いるのです。

評価制度は、評価者の資質や評価能力に問題がある場合、逆効果になる可能性もあります。

しかしそれでも、ないよりはましだと思います。

 

ちぐはぐ賃金を放置していると、組織が混乱し、医療介護品質にまで影響します。

早めに制度化を急いだほうが良いでしょう。

しかも、現状とあるべき制度の間に、「移行期間制度」を入れることで、人件費上昇を抑制しつつ

行うが現実的な対応策でしょう。

 

経営顧問として10年、20年続ける事はもしかしたら、そう珍しいことではないかもしれません。

しかし、2時間に幹部研修(勉強会)を毎月1回、5年間続けるとなると、そう簡単では

ない事は予想がつくと思います。

何故なら、「勉強会」というのは一方的に話す訳で、講師も受講者も途中で飽きていきます。

ましてや、勉強会だけで幹部の意識が変わり、リーダーシップが発揮される事は、ありえない

ですよね。

しかし、過去10社で5~7年間、毎月1回2時間の幹部勉強会を継続してきました。5年間×12か月

=60回です。

現在でも2社継続しています。

スポットではなく、毎月です。しかもそれ専用の報酬も頂いた上で。

仲間のコンサルタントから

「よくそんなにネタがありますね。というより、受講者が飽きませんか?」

で、私の回答は

「そりゃ、お互い飽きるさ。ただ飽きさせない工夫はしてるよ。講義だけでは絶対飽きるから」

です。

では、どういう工夫をしているか、ちょっとだけテクニックをご紹介しましょう。

 

1、まず、講義ジャンルを決める

幹部勉強会はリーダーシップ勉強会が中心ですが、リーダーシップといってもいくつかのジャンル

に分かれます。

60回を前提にした場合、先に下記の6カテゴリーに分けて、講義タイトルを決めます。

①リーダーシップマインドセット

②「見える化」

③部下が動く仕組みづくり

④カイゼン活動

⑤コーチング

⑥ファシリテーション技術

講義ジャンルを決めないと、途中でテーマやタイトルがぐちゃぐちゃになる、内容が重なる危険性

があります。

各テーマごとに、タイトルを決めて、年間スケジュールを決めます。

 

2、各テーマごとの講義タイトルを3~5つアップ

各テーマごとに、講義を3つ位の「幹部が興味を持ちそうなタイトル」=キャッチコピーを

考えます。例えば

①リーダーシップマインドセット

  ●年上の部下が自発的になる勘所

  ●理想的な上司は目指すな。ここだけ押さえれば部下はついてくる

  ●何回注意しても、治らない問題部下の対処法

②「見える化」

  ●重点課題や喫緊課題の情報共有できる「ホワイトボード」活用方法

  ●部下の個人能力の目標管理が円滑になる「スキルマップ」の書き方、チェック方法

  ●会議での決定事項を「見える化」して、チェック漏れを防ぐ

③部下が動く仕組みづくり

  ●いちいち言わなくても、誰かがチェックする「管理の自動化」の仕方

  ●部下の報告漏れ、期限忘れをなくす「やらざる得ない仕組み」とは

  ●部下が自発的になる目標面談と日頃の声かけ

④カイゼン活動

  ●小さなカイゼン意見が部下からどんどん上がる「12のヒント」

  ●コスト削減、ムダ削減、時間短縮のカイゼンポイント

  ●部門間連携が円滑にいき、他部門が協力してくれる「小さなカイゼン」

⑤コーチング

  ●部下に答えを教えない。考えさせるコーチング理論

  ●部下が意見や考えを言いやすい「質問のバリエーション」

  ●部下の考えを行動に移させるコーチング

⑥ファシリテーション技術

  ●会議の問題点、会議診断

  ●合意形成のファシリテーション技術

  ●会議ミーティングで抑えるポイント

これらのような具体的な講義タイトル(大目次)を決めて、それぞれに内容(中目次)を決めれば

最低でも12か月、普通は24カ月分位の講義タイトルになります。

 

3、2時間勉強会は「聴く」「書く」「討議する」で飽きさせない

一方的に話すばかりでは、どんなに良い内容でも飽きてしまい、居眠りをする受講生が出てきます。

飽きさせない為には、2時間の中で変化をつける必要があります。

最低でも、2時間の枠の中で「聴く」「話す」「討議する」を入れています。

「聴く」

講義を聴く事です。しかし途中で指名して、受講生に質問し答えさせる事で、講義時間の中でも変化

をつけます。

「書く」

これはワーク(自己作業)です。何らかのテーマに対して、記述するフレームやチェックリストを用意

し、考えさせる時間をとります。

「討議する」

これは3~4名程度のグループに分け、講義内容、自分が記述した事の内容をシェアし、他人からの意見

をもらう場にします。この「討議」は他部門の実情をお互いが知り合う絶好のチャンスになります。

「講義内容は覚えてないが、他部門の事が理解できた」と講師としては笑うに笑えない感想文も出てきます。

 

4、感想文を書いてもらう

研修終了間際に感想文を書いてもらう。時間がなければ後日でもよいので必ず出してもらいます。

この感想文の内容が次にの講義の修正案になるし、各幹部がどう思っているかを知る機会になります。

感想文は、総論でもらってもあまり意味がありません。

知りたいのは具体的な意見と課題です。

そこで、感想文のフレームには下記のような質問を設け、その枠内に書いてもらいます。

①感想と学んだ点

②今日のテーマに直結した現状の具体的な課題は何(業務上起こっている課題)

③その課題に対して、今までやってきたこと(あまり効果を実感してない事)

④今日の研修で学んだ事をどう実行に移すか(いつ、だれが、どこで、どのように)

⑤今日のテーマ以外にあなたが負担に思っているマネジメントの問題、困りごとは何

こんなことを書いてもらいます。

研修のたびに、感想文の書き方を指導しないと、いつまでも役に立たない感想文になるので、書き方

指導は大事です。

提出はExcelにしています。これを継続する事でPCへの入力スキルがつくので一石二鳥です。

 

5、感想文の添削サービス

この感想文を総務にまとめてもらい、コンサルタントにデータ(エクセル)で提出してもらいます。

この感想文の最後に「コンサルタントからのアドバイス」という欄を設け、赤文字でアドバイスを

します。それが「感想文の添削サービス」というものです。

あるクライアントでは毎月40名以上の感想文が提出されます。

その一つ一つに目を通し、アドバイスのコメント書きます。

1名に付、10分前後かかり、所要時間も300~400分かかることもあります。

しかし、幹部個人の課題もわかり、それに沿って研修計画や経営会議でのテーマアップもできるので、

数年もずーっと続けています。

しかもこれは無料ではなく、毎月1名添削に付き、顧問料や研修費用とは別途にもらっているので、収支

はあっています。

 

6、感想文の添削結果を経営者へ報告

感想文の添削では「固有名詞を書いてください。経営者にも固有名詞は言わないから」と念を押して、

リアルな悩みや課題を出してもらっています。

だから経営者にも固有名詞で報告はしません。

ただ、添削結果によって、傾向としての出来事や今やるべき具体策を提案します。

経営者も「自分が把握していない幹部の悩み」を知りたいと思っています。

だからこの添削サービスを心待ちにしている社長もいます。

この添削サービスをする事で、仮にある幹部から

「もうこんな効果のない、負担のある時間外での幹部研修は止めて欲しい」と

提案があっても、添削サービスの有効性を知っている経営者は、この幹部勉強会を

を継続する意思決定をしてくれます。

 

幹部勉強会は中小企業では、外部研修の機会もなく、できるなら顧問コンサルタントや会計士事務所が

行うのがベターです。

しかし、ただ講義するだけなら、おカネももらえないし、効果も出ません。

何より幹部から経営者へ

「もう、あの先生の勉強会は意味がないですよ。止めてもらって他の事をした方がいい」

と提案され、経営者も

「そうだな」

と思われたら、即終了です。収入も減ります。

あなたは「勉強会を数十カ月続ける工夫」をしていますか?

 

㈱RE-経営 嶋田

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●勉強会、セミナーのレジメ・テキストを作る時間がない

●他のコンサルタントはどんなレジメを用意しているのだろう

●幹部向けセミナー、経営者向けセミナーをしたいが、サンプルのレジメが欲しい

そんな方に、ついに「講演会レジメ・テキストテンプレート」が発売されました。

嶋田が最近、10年間で使用した講演会・幹部向けセミナーのレジメテキストを

データでお届けします。

目的に沿って、加筆修正するだけで、大幅時間短縮になり、また新しい講義テーマとして

自身のバリエーションを増やすことができます。

講義タイトルはまず15タイトルですが、順次増やしていきます。

嶋田のコンサルタント仲間同士では、このようなセミナーレジメをシェアしてお互いの

バリューアップにつなげています。

あなたも活用してみては?

詳しくはこちらを参照

【ノウハウ市場 講演セミナーレジメ・テキストテンプレート】

 

 

 

 

 

「SWOT分析スキル検定」を受講している方には、

これから

●コンサルタント起業を目指す方

●会計事務所でコンサルティングスキルを習得したい方

●コンサルタントとしていろいろなノウハウを習得したい方

の参加が多いですね、

そこで、

「コンサルタントとしてのスキルアップは、どんな順番で、先に何を重点的

にしていますか?」

と、数人に方に聞きました。

すると、異口同音、

「とにかくコンサルティングノウハウをたくさん学びたい。だからその切り口

としてSWOT分析を学んでます」

私がこんなことを言うのは変ですが、「SWOT分析」は所詮、数あるメソッドの

一部です。

中小企業の経営戦略のコンサルティングをしたい方なら、優先順位は高いでしょうが。

コンサルティングノウハウばかり先に学んでも、ノウハウコレクターに終わる可能性が

高いと思うわけです。

 

1、コンサルティングファームの教育の今と昔

大手のコンサルティングファームでは、素人の経営コンサルタントを採用しても 社内の

教育カリキュラムが合って、知識やスキル、マインドセットを学ぶ機会も あります。

最近では、Web動画のよるオンラインカリキュラムで基礎教育をしている所も 増え

ています。

私が新人時代(30年前)は、マニュアルも充実しておらず、

「先輩から盗め」

「現場体験から肌で覚えろ」 と言われていました。

また、先輩上司も 「これは俺が自ら入手してノウハウだから、お前にはやらない。やるなら

カネを払え」 と言われたこともあります。

まあ、当時はそれが当たり前であり、だからコンサルタントの門をたたいて入社しても 10人

採用して10年間え残っているのが1~2名という歩留まりだった訳です。

しかし、今はオンライン動画があり、マニュアルデータもあり、Web上でいろいろな コン

サルティングノウハウが手に入ります。

 

2、新人コンサルタントの育成には順番がある

では、「新人をプロのコンサルタントを育成」しようとすれば、現代でもどんな育成方法 が

良いのでしょうか?

いろいろなコンサルタントを知っていますが、結構偏ったコンサルタントも多く、

「クライアントから好かれない」コンサルタントも世の中には多いようです

(しかも、本人 は気づいていないので、余計にたちが悪い)

私が勧める新人コンサルタントの育成項目の順番は、下記のようになります。

1位:コーチングスキルを教える

   (経営者面談能力が最優先されるので、『聴く技術』『質問する技術』を徹底して

    トークロープレとマニュアルを覚えてもらう。日頃の社内会話でもコーチングで

    きるよう刷り込む)

2位:ファシリテーション技術を教える

   (コンサルタントは会議や打ち合わせばっかりです。クライアント先でのミーティン

    グなどでファシリテーター司会を経験させ、意見を引き出させ合意形成の技術を習得。

    その為に社内ミーティングでは必ず司会をさせる)

3位:人の話を聴きながらPCに入力する文字表現力を学ぶ

   (質問しながら文字表現を考えながら、スピーディにPC入力する技術を学習と経験をさ

    せる。入力状況や文字表現はモニターやプロジェクター投影する。場合によってはビデオ

    撮影して本人に振り替えさせる)

4位:中小企業の経営者が抱える課題と具体策を教える

   (これは一覧表を作成し、『こんな問題の場合は何を聞き、何を提案するか、複数案準備』

    したマニュアルにする。これを覚えさせる。暗記テストもする)

5位:セミナー後のフォロー時の「アポトーク」と「提案トーク」を教えロープレ

   (セミナーのフォローは新人の仕事というわけではないが、既存顧客で先輩コンサルが

    がっちりケアしている企業の経営者、受講者との接点づくりの経験をさせる)

6位:小さな特定テーマの勉強会講師を1年目でさせ、そのフォローもさせる

   (コンサルは人前で話せないと価値が少ない。ミニセミナーを自分で企画させ、クライア

    ントの従業員対象とか、商店主対象等のを実施し、自らフォローをさせる。これが小さな

    自信づくりとなり、責任感も醸成される)

7位:ブログ、レポート、Webコピーなどの文筆力、コピー力を勉強させ経験させる

   (これからは文字表現力が大事。顧客心理に沿ったセミナー案内、ブログ、メルマガなどを

    をヘッドライン、リード、ボディーコピーなどの理論に沿ってたくさん経験させる。これが

    できるだけで、古い先輩コンサルはすぐにでも追い越せる)

8位:プレゼン、ミニ講義の動画撮影とロープレ

    (セミナー力を高める為、特定テーマで30分程度のレジメを用意させ、模擬講義をさせる。

     それを動画で取り振り返りをする)

 

こういう順番で、1年~3年間でカリキュラムを組み、経験させ、小さな自信を持たせることが大事だ

と思います。

経営コンサルティングテクニックや「コンサルぽい知識」は後でも良いし、そんなのは自分で本やネ

ットから学べば良い と思います。

最初の1年間に知識ばかり教えても、頭でっかちの「基礎力のない使えないコンサルタント」を育成

しては、 元も子もないですから。

大事なことは「コミュニケーション能力」と「文字表現力」「講義能力」だと痛感しています。

今回は、番外編です。

日頃はコンサルティングやSWOT分析に関する記事を掲載していますが、

今回は息子の就活に私がどう関与しているかについて書きます。

私の息子は今大学3年生。

就活に入る時期に差し掛かっています。

どの大学生もそうでしょうが、「就職の目的」がハッキリしていない段階での

企業選びは「知名度優先」「規模優先」「労働条件優先」になりがちです。

理系学生なら、ある程度選択が明確になるでしょうが、うちの息子は文系。

ある意味、何にでもなれるし、これといった明確なスキルやウリがあるわけでは

ありません。

せいぜい、大学時代のバイトで辞めずにバイトリーダーになれるくらいです。

大学は超有名大学でもなく、性格的には幸い、社交的なようです。

これからの就活がどのように展開するか不明ですが、これまでの経緯について

ご紹介します。

本来、子供の就活に親が口を出すことに否定的だった私ですが、息子のこととなる

とそうは言ってられない事情があります。

それは、私の後継者になる可能性があるからです。

まだ将来は分かりませんが、事業展開次第ではありうる選択です。

だから、このブログ購読者で、同じ就活時期の子供さんをお持ちの方や、子供が将来

後継する方々の就活当事者の参考になればと思います。

1、まず、「就職の目的」は何か?

どの企業を選ぶかの前に

「なぜ就職するか」

「就職して、将来何を目指すか」

これを2人でじっくり話し合いあいました。

親の目線ではなく、「本人の意思」をしっかり聞いた上で、私の見解を伝えました。

本人は、小さいころから私の仕事やライフスタイルを見ていたからでしょうが、

「サラリーマンで終わるつもりはない。親父のように社長になりたい」

と言いました。

そこで、「なぜ、社長になりたいのか?」と聞きました。

すると

「サラリーマンとは、収入が違うから」と。

「目的は収入か?」と聞くと

「収入です」と、ハッキリ言ってきた。

うーむ、ある意味、モチベーションにはつながる目的意識なので、否定されるもの

ではありません。

本来なら「人の為に役立ちたい」「自分を磨き上げたい」とか言うのが、正しい回答

かも知れません。

しかし、まだまだそんな意識のない大学3年生です。

私の経験からも、そういう使命感は後から気づくもので、まだ社会に荒波に揉まれて

ない段階で、使命感を語るのはちょっと早いかなと思っています(中にはそういう使命感

を学生時代から持っている人もいるでしょうけど)

 

「社長になること、高収入を手に入れることは、普通のサラリーマンよりは責任とリスク、

スキル、人間性などのハードルが高いぞ。いわゆる苦労もあり、修行もあり、

労働条件の良い所なんて気楽な事が言えない。ブラック企業でも学ぶくらいの意識

が必要だ。それでも本気か?」

と聞きました。

「本気です。でも、お父さんでも出来ているんだから、僕もできると思う」と。

うーむ、その通りだ。なかなかいいところ突いている。

 

2、お前のゴールはどこか?

長年経営コンサルタントをしてきて、物事の成否を決める基準は「目標」である事

を嫌というほど経験してきました。

人間は目標とビジョンが支えになって生きていると。

だからこれがない人は覇気のないビジネス人生を送っている割合が多いということも。

目標とビジョンがあれば、目先の苦労もいとわないし、修行と割り切れるます。

だから、それが原因でメンタル問題になる可能性も低いと考えられます。

就活も同じです。

そこで息子に確認しました。

「お前のゴールはどこか?」と。

すると、迷うことなく行ってきました。

「社長になりたい」と。

「なぜ、社長になりたいのか?」と聞くと、

「お父さんを見てて、社長になりたいと思った。それに稼げるから」

どこまでも「金銭欲」の強い息子だ。

しかし、私は納得しました。

「社長になりたいなら、普通のサラリーマンのような感覚は捨てろ。

すべてが吸収と学習の場だから、厳しい会社、いろいろな仕事が経験

できる会社を選ぼう」

と。

そこから、就職先探しが始まりました。

 

3、「コンサルタントも選択肢の一つ」だと思う

そして息子から「経営コンサルタントも就職先の選択肢の一つ」

という回答があった。

「なぜか」と聞くと

「忙しくてほとんど家にいないけど、お父さんを見てて辛そうに見えない。

それに家でも勉強している姿は格好いい。会社をよくする仕事って中身は分

からないけど、すごい仕事だと思う」

と。

親の仕事を見ているから、経営コンサルタント業に対して違和感がないのだろう。

普通、親が経営コンサルタントの場合、負の部分を知っているから「子供に

は勧めない」と言う方も多い。

しかし、私は息子の性格、適性を冷静にみて、

「タイプ的には向いている」と思っていたので、

「俺も、お前は向いていると思う」と言いました。

息子も嬉しそうな表情をしたところで、

「だったら、インターンシップや企業研究はその分野に絞ってみるか」

と企業探しを始めた。

「お父さんも情報網からターゲット企業を探すよ。インターンシップや面接

で突破するのはお前次第だから。但し面接やインターンシップでどう対応す

るかは、教えてあげる」

と伝えると、

「ありがとう。他のお父さんではそういう支援はないから、助かる」

と。

考えてみれば、これまで中堅中小企業の経営顧問として新卒・中途面接で500人以上は

立ち合い合否の判断もしているし、新入社員研修会を30年間講師として経験し、触れ

合った新人は2000名を超える。

ある意味私は息子にとっては、うってつけの「就職アドバイザー」でしょう。

 

4、これからの経営コンサルタントのモデルに合うコンサルタント会社

私の会社は小規模なので、修行先としてはコンサルティングファームを選びます。

但し、AIが活躍する未来において、経営コンサルタント会社のスキルも変わって

きます。

私がイメージしている息子に入社して欲しい「コンサルティングファーム」は

①Web,SNS,ITをベースに置いたコンサルティングができる

②マーケティング戦略全般に強みがある

③中小零細企業が主体のクライアントゾーンである

④特別なUSPを持った上に、総合的なコンサルティングが提供できる

⑤従業員規模が30~100名程度の、何でもやらされる事業規模

しかし、こんな条件にあうコンサルティングファームはないかも知れません。

だから、少しでも近い会社を選択するようになります。

 

5、いろんな知り合いから情報を集める

息子の修行先として、私がだいたいの業容を知っているコンサルタント会社が

10数社あります。

それ以外にWeb系、IT系、マーケティング戦略系のコンサルタント会社を、知

り合いからいろいろ聴いています。

現在では第1候補はホームページからしか情報が探せません。

ただ、私もこの業界に32年もいるので、ホームページに書かれた情報、経営者の

経歴、会社概要等の情報で、ある程度察しはつくものです。

息子に「選択基準」を渡し、息子の目線と息子が集められる情報(先輩や大学

就職課)からリスティングさせます。

そして私は私の目線と経験からリスティングして、息子のリスティングとすり合

わせをする予定です。

 

もし、息子が「社長になりたい。経営コンサルタントも選択肢の一つ」と言わなけ

れば、就活に口出しは一切するつもりはありませんでした。

「経営コンサルタントも選択肢の一つ」という言葉が、私の心の火をつけた訳です。

決して経営コンサルタントや経営顧問が、息子だったら承継出来る訳ではありません。

息子は息子の時代に合ったクライアントを作り、ビジネスをしていかねばなりません。

ただ当社のビジネス展開次第では、事業承継できる部門もありうる訳で、一般のクラ

イアントと同じように「事業承継」を考える必要性も出てきています。

就活もまあ、動き出したばかりで、どこでどう変わるか分かりませんから、ニュート

ラルで見ていくつもりです。

途中で「やっぱり、経営コンサルタントにはならない」というかもしれませんからね(笑)

 

 

 

今、ますます脚光を浴びる「SWOT分析」という経営戦略立案メソッド。

●金融機関の事業性評価スキル

●会計事務所が推進しているローカルベンチマークや早期経営改善計画での根拠立案スキル

●社労士が経営顧問に入る際の戦略スキル

●コンサルタントの差別化スキル

●経営指導員などの専門家の必須スキル

 

こういう方が「SWOT分析スキル」を学んでいます。

しかも、「SWOT分析の理論や概念は分かっているから、実践技術を習得したい」

という本格的なニーズです。

「プロを目指す方向けには、相応の実践のプロがSWOT分析の現場テクニックを指導する」

ことが望ましい訳です。

そこで「SWOT分析スキル検定 中級講座」(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

が開催されます。

 

この「SWOT分析スキル検定 中級講座」がプロのニーズに適合している理由は、

●SWOT分析現場実務とファシリテーション技術に絞った実践テクニックをオープン

●講師は「中小企業SWOT分析の第一人者」と言われ170超のSWOT分析指導経験を有す

●SWOT分析専門書を4冊出版し、累計4万部の販売実績がある

●北海道財務局、九州財務局からの直接のオファーで財務局職員と地域金融機関融資担当

 者向けに「事業性評価 SWOT分析からのアプローチ」という講演実績がある

●30超の認定支援機関の会計事務所が、講師のSWOT分析をリアルやDVD、オンラインで学習

これらの実績を持った当社代表の嶋田利広が直接講義とワーク、ロープレの指導をする

「本格的なSWOTコンサルタント養成講座」です。

 

中小企業で【SWOT分析】を使いこなす プロ中のプロを育成する

『SWOT分析スキル検定 中級級講座』(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

下記の内容になります。

 

日時は、2018年10月19日㈮、20日㈯の2日間

場所は、東京都千代田区神田錦町の研修会場

今回は既に「SWOT分析スキル検定初級講座」受講者から8名の申込があっている ので、

実質的な募集は12~20名という少数限定の検定セミナーです。

検定合格者には、認定証として名刺に入る氏名入りの純金製のカードが授与されます。

このカード保持者は、国内で唯一の「SWOT分析コンサルタント」の民間資格として、

㈱RE-経営が 認定した「SWOT分析のプロ」として活躍が可能です。

研修費用もそれなりの費用が掛かります。

だから本気で「中小企業の経営戦略立案の専門家」を目指す方だけが参加して頂きたいと

思います。

既にお申込みのコンサルタント、会計事務所職員、保険会社社員、社労士等の 「SWOT分析

を使いこなす」意欲の高い方ばかりです。

申込者に事前にお渡しする28講義(750分)のオンライン講座は、当社代表の嶋田が専門に収録 した

「SWOT分析のリアルな現場テクニックと業種別実例、活用例」です。

恐らく「中小企業向けのSWOT分析ノウハウ教材」としては、国内唯一だと自負して います。

更に検定講座では2日間の時間を使い、講義、ワークだけでなく、徹底したロールプレ イングを

経験してもらいます(ロープレは各班に分かれ、ヒアリングとモニターを見ながら、 PC入力、

『聴きながら入力』というリアルな現場を再現しています)

 

この2日間の検定講座受講後に、純金製の氏名入りの認定カードを授与される時、 「SWOT分析

指導の専門家として、自信と目標を持ったスペシャリストの顔」 になっていることでしょう。

この2日間の検定講座で、当社代表の嶋田は、

「自分の持っている経験、技術をすべて出す。だから受講者も真剣に習得して欲しい」 と決意を示

しています。

今回は約半数が決まっているので、お早目のお申込みなら確実ですが、 9月

になると、次回検定(2019年)までお待ちい頂く可能性があります。

どうかお早目にお申込みください。

詳細の確認とお申込みは下記をクリックしてからお願いします。

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)募集要項

「職員心得」

「求める職員像」

「綱領」

「行動規範」

こういうことを文書にしている事業所は多いようです。

そこで、理事長や院長、施設長、事務長にこう聴きます。

「ところで、その職員心得って、皆守っているんですか?」

と。

すると、ある施設では

「ええ、たぶん守っていると思います。なぜなら朝礼で唱和してしますから」

と。

それを聞いて、実際の現場の長に確認したところで

「確かに朝礼で唱和していますが、抽象的な表現なので、職員もいろいろな

取り方をしているので、判断が難しいところです」

と返ってきました。

これこそ、「理念の形骸化」と言われる現象で、多くの組織で起こっている

現実です。

この施設はまだ、朝礼で唱和している分、良いほうだと思います。

1、使えない「職員心得」が多い理由

職員心得を作成しても、最初に職員勉強会で説明するだけで、あとはどこかに掲示

している場合が多いですね。

それではやはり、「絵に描いた餅」になるのは自明の理。

職員の頭にも、心にも「職員心得」が入り込んでいません。

また、心得の文書表現の問題もあります。

あまりの精神論というか、心構え的な表現は個人によって、価値観が異なること

を考えていません。

その「職員心得」を作成した理事長、事務長などの経営幹部と、末端職員では経験も

立場も違うわけだから、「抽象論で行動を統一」するのは無理があるのです。

 

2、「職員心得」とは何か?

職員心得とは、「こんなケースの場合はこんな判断で、このように行動して欲しい」と

思うことを文書化・箇条書き化しているものです。

だから、本来なら「職員心得」のそれぞれ目次があって、その目次毎に箇条書きされた

職員心得があるべきです。

例えば、ある医療法人の「職員行動規範」では、

●地域に貢献し、地域住民から認められる行動をすべし

●品格・人格を重んじ、軽率な行動を慎むべし

●組織を逸脱せず、組織人として毅然と業務に精励すべし・・・

こんな「教育勅語」でも見ているような「職員行動規範」を見たことがあります。

この医療法人の歴史がそうさせているのか、既に形骸化しているのに、何も変化を

起こさせようとしていないのか。

こんな堅苦しい、古文にでも出てきそうな表現を職員が納得して、常に意識するとは

到底思えません。

「職員心得」とは平易な言葉で、ケース別の正しい考え方、行動を分かりやすく

箇条書きにしたものが、使いやすい訳です。

 

3、現場で使われる「職員心得」のルール

職員心得の目次とは。例えば

●部門間連携

●報連相

●クレーム発生時

●トラブル発生時

●整理整頓

●会議進行

●仲間への気配り

●KYT(危険予知)

●部下、仲間とのコミュニケーション

●人材育成      等々

こういうテーマについての判断基準をそれぞれ5~10前後箇条書きにします。

だから、より具体的な表現になります。

そして、実際にクレーム、トラブル、課題が上がって会議等で議論する時、

「この職員心得の第何条ができてなかったから、起こったのか?」

と具体的に反省する事で、職員に意識に浸透していくのです。

それを「現場で活用する職員心得」というわけです。

 

4、職員心得が人事評価に入っている

職員心得の項目が毎年の人事考課に入っている事業所では、より浸透

しやすくなります。

評価する上司も「職員心得」を見るし、評価される部下も「職員心得」を

見ざるを得ません。

必然的に3年もすれば、中身を覚えていくでしょう。

しかも、評価面談を仕組みに入れている事業所なら、更に職員心得が

頭に入っていくことでしょう。

こういう仕組みに入れることも「職員心得」が定着する秘訣です

 

あなたの事業所には「リアルな職員心得」がありますか?

一度検討してみてはどうでしょうか?

 

 

 

 

クライアントとのコンサルティングの中で、いろいろなノウハウやスキルを

常に開発していかなければならないのは、コンサルタントの宿命みたいなもの

です。

●クライアントが具体的に要望している事

●コンサルタントから見て、提案した方が良い事

いろいろな会議や面談の場面で、コンサルタントは「気づくタイミング」が

あります。

しかし、いかに気づいても、自分にそのノウハウや経験、スキルがないと、

それ以上突っ込んだ会話になりませんね。

すると、

●当たり障りのない、お茶を濁した会話

●違う話題への誘導

●クライアント自身で何とかするような無責任な言い回し

恐らく、こういうことになるでしょう。

そこで、「勉強好きなコンサルタント」は、いろいろな本を読み、セミナーに

参加して学びます。

しかし、どう考えても「限られた時間」でコンサルタントが種々様々な分野の学習

を一からすることは不可能です。

 

1、「勉強する」とは、「具体的に入手する」こと

セミナーや本で耳学問の勉強をしたとしても、「自分は勉強した」という自己満足

でしかありません。

何故なら、それを現場に活かしてこそ、「勉強=実学」になる訳です。

現場に活かすには、耳学問を「見える化」して、クライアントに提供しなければ

なりません。

口頭で説明するだけでは、クライアントは納得しません。

だから、「勉強」したら、何かのアウトプットできるような「具体的な入手」が

必要です。

それがセミナーテキストから抜粋できるツールや配布された資料など。

勉強だけしてツールが手に入らないセミナーや研修は、きつい言い方をすれば

「自己満足」に過ぎないといわれても仕方ないですね。

 

2、「勉強する=時間を買う」概念が必要

セミナーや研修に参加して勉強するとは、時間を買うという概念を持つべきですね。

もし自分が一から調査し、分析し、仮設を立て、実践という経験を積むのは大事ですが、

時間がかかりすぎます。

だったら、既にある「実証済み・作成済みのノウハウ」を学習する事で、「忙しい

コンサルタントが時間を買って、習得時間を短時間化」させることが重要です。

 

3、ノウハウコレクターは悪くはない

世間にはセミナーや研修、ツール購入ばっかりして、

●現場に活かしていない

●コンサルタントの生産性につながらない

人がいます。

いわゆる「ノウハウコレクター」と言われる人たちです。

しかし、これは決して悪い事ではありません。

「ノウハウを仕入れ、記憶の冷蔵庫に保管」したのですから、解凍方法さえ

知れば、いつでも取り出せるということです。

 

4、経験、ノウハウの「見える化」したテンプレートは、「時間を買うこと」

コンサルタントのPCにいろいろなケースで使える

●事例

●ツール

●チェックリスト

●フォーム・フレーム

があれば、コンサルタントはクライアントの要望に沿って、いつでもノウハウを

取り出すことができます。

そのノウハウは、自分で経験したものや、構築したものでなくても、

それを「見せて概要を説明する」だけで、クライアントが自ら有用な価値を判断します。

他のコンサルタントが長年経験した教材やツール、テンプレートを活用するということは

「コンサルタント自身の時間を効率化する」ことに直結するんですね。

 

あなたのPCには、いつでも取り出せて、クライアントに見せられるツール、テンプ

レート、実例、フォームフレーム、記入例はいくつ入ってますか?

 

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【これから50回分の会議指導でネタが続く『見せるツール』】

コンサルタントのネタ切れ防止、提案の引き出しを増やすの為の

「ドラえもんのポケット」が誕生しました。

コンサルティング現場で作成したWordやExcelの「見せるデータ」「見せる事例」

を単品で購入できるサイト

その名も「コンサルティングノウハウ市場」

㈱RE-経営 代表 嶋田利広の32年間のコンサルティング現場で作り上げてきた

実例ばかり、15のカテゴリに約200ファイルが入っています。

●SWOTクロス分析ノウハウテンプレート

●経営計画・経営戦略コンサルティングテンプレート

●研修企画運営ノウハウテンプレート

●ヒアリングチェックリストテンプレート

●マニュアル「見える化」ツールテンプレート

●事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート

●営業・マーケティングコンサルティングテンプレート

●製造部門コンサルティングテンプレート

●総務経理部門コンサルティングテンプレート

●医療法人コンサルティングテンプレート

●社会福祉法人コンサルティングテンプレート

●飲食業・小売業コンサルティングテンプレート

●建設業コンサルティングテンプレート

●会計事務所コンサルティングテンプレート

●講演セミナーレジメテキスト

詳しくは、下記をクリック

記入実例付きテンプレートの塊【コンサルティングノウハウ市場】

 

 

仲間のコンサルタントと話している時です。

「短期間で切られるコンサルタントと長期経営顧問になれるコンサルタントは

何が違うんだろうか?」

と話が盛り上がりました。

私もそのコンサルタントも「長期顧問」が特徴ですから、いろいろ話すうちに、

「やっぱり、この2つを徹底するかどうかだろうね」

との結論に至りました。

その2つとは

「迎合しない」

「固執しない」

です。

1、解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント

短期で終わるコンサルタントにある特徴として、「解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント」

が多いようです。

経営者の意向とは違う意見があるのに、反論も具申もしない。

思ったことを言うのではなく、あたりさわりのないことを言う。

経営者から切られることを回避しようと、妥協に転じることを「迎合コンサルタント」と呼んでいます。

しかし、これは逆効果です。

そういう態度をとれば、解約を決定的なものにしていきます。

コンサルタントは威風堂々と自分の考えを伝え、経営者と一緒に課題解決の道を探るものです。

経営者に迎合すれば、経営者はそのコンサルタントに物足りなさを感じます。

妥協と迎合が結果的に、解約を早めるということです。

2、迎合しないコンサルタントは解約の覚悟がある

迎合する理由は解約を恐れるからです。

だから解約が怖くなければ、迎合もせずに、自分の見解を堂々と提案できる訳です。

解約の覚悟があるということは、「解約されても収入に困らない売上がある」

ということです。

解約されたら途端に減収になり、生活も困るようだと、強気な態度が取れず、どうしても

迎合してしまうのでしょう。

「解約されたら、あの顧客に久しぶりにアプローチしてみるか」

と日頃からネクストを用意しておくべきですね。

そのネクストこそ、「顧客管理」というものです。

3、固執すると、煙たがられ、切られる

自分の意見に固執する傾向のあるコンサルタントは、これもあまり長く続かないようです。

固執とは、クライアントがこうしたいと言っているのに、自分の意見を通そうとする人です。

クライアントとコンサルタントのどちらが正しいなんて、分かりません。

クライアントがコンサルタントの意見を聞いたうえで

「Aの方向をしたい」

と言っているのに、コンサルタントが

「いや、Bが良いですよ」

と粘るとどうなるか、、、、

経営者は

「この先生は自分の意見がいつも正しいと思っている」

「経営者である自分がAにしたいと言ってるのに、コンサルタントが逆らうとは何事だ」

みたいな感覚を持つ方もいます。

この場合、コンサルタント側が自分の意見を絶対視する傾向があると、正直煙たい存在になり、

「もうこの先生は、潮時かな」

と見限られる訳です。

コンサルタントは柔軟であるべきですね。

 

4、決めるまでは意見を言うが、「決まったら」従順に従う

経営者と協議して、コンサルタント自身の意見を言うことは大事です。

しかし、経営者がコンサルタントの意見に反して「こうする」と決めたら、即従順な姿勢に

転じ、その経営者の考えが実現できるような対策を考えることです。

「先ほどまで、あれだけ経営者の意見に反論していたのに、急転直下で自分の意見を変える

などと言うと、節操がないように聞こえますが、コンサルティングの本質である

「経営者の意向を実現する為の黒子」であるコンサルタントなら、当然のことですね。

何故なら、クライアントである経営者は、反対意見を求めているのではなく、「自分の考え

を実現させる為に、コンサルタントに協力してもらっている」

というスタンスでお付き合いしている場合も多いからです。

 

5、自分の意見に固執するコンサルタントの成れの果て

自分の意見に固執し、クライアントである経営者に最後まで、正義感ぶって直言、諫言をする

コンサルタントがいます。

本人にしてみれば、「自分が正しい」というスタンスです。

しかしその結果、そんな人に限って、長期顧問が少なくクレームや解約が多いのも事実。

悲しいかな、その原因がコンサルタント自身にあることを認めないので、毎回同じことを

繰り返す訳です。

意固地、頑固はコンサルタントにとっては悪弊そのものだと認識すべきですね。

逆に、そんな意固地頑固コンサルタントが嫌う「風見鶏コンサルタント」がいます。

風見鶏コンサルタントは節操なく、クライアントの考えに賛同し、自分の意見を持ってないような

感じです。

しかし、現実には「風見鶏コンサルタント」の方が、長期顧問が多いという実態は何を意味して

いるのでしょうか。

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経営者が自ら導き出した「経営戦略」なら、コンサルタントは迎合も固執も必要ない

経営者に自ら経営戦略立案を誘導するコンサルティングノウハウ、それが

「SWOT分析」スキルです。

SWOT分析スキルを知り、活用する事で、コンサルタント自身に「可能性と自信」を与えて

くれます。

●コンサルタント起業を目指す方

●会計事務所職員で経営指導レベルを上げたい方

●コンサルタントとして営業力を高めたい方

●事業性評価に具体的に取り組みたい金融機関担当者

●スーパーバイザーとして顧客の経営に関与している方

●経営戦略に入り込みたい社労士  等々

には、今後「SWOT分析スキル」は必須になっていくでしょう。

 

そこで、国内唯一の「SWOT分析スキル検定初級講座」の第2期が開催されます。

詳しい日程や内容は下記をクリックしてください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

 

 

 

事業承継分野のコンサルティングに多くの会計事務所やコンサルタント会社が

照準を絞って、いろいろな提案をしています。

これから成長する分野、ニーズの多いカテゴリーと皆が思っているのでしょう。

しかし、会計事務所での「事業承継」の業務は、主に

①事業承継税制

②M&A仲介

③相続税対策

この3つが多いようです。

言葉は悪いが、それでは「うちの会計事務所は他とは違う」とは、言えないし、目立つUSP(独自のウリ)

もないですね。

実は、私たちも長年コンサルティングをしていると、事業承継期間にかかわり、「経営のバトンタッチ」を

幾度となく、橋渡し機能や仲介調整機能をはたしてきました。

その経験の中で、強く感じたことが「事業承継の『見える化』の重要性」でした。

「事業承継の見える化」を、会計事務所やコンサルタントも含めて、提案する事は「カタチに残る仕事」と

言えます。

では、どんなものが「事業承継の見える化」と言えるのでしょうか?

1、事業承継カレンダーの作成

一番オーソドックスなのが、「事業承継カレンダー」です。

これから10か年の間に行うことを時系列で記したものです。

(ここでは一般の税理士事務所が作成する相続贈与税資金、経営者退職金等の資金関連は外して書いてます)

しかし、私たちが作成してきたものは、一般の会計事務所の作成する事業承継カレンダーとは

だいぶ異なります。

「事業承継カレンダー」では下記のことを時系列化します。

①経営者、後継者、同族又は関係者の年齢(代表交代時期)

②役職の変更予定

③事業ドメイン予定(戦略的強化分野、差別化事業、拠点展開、新事業展開等)

④次世代の内閣組織(後継者を支える幕閣人事予定、昇格者予定等)

⑤中期事業計画(5か年収支計画)

⑥中期事業計画の根拠政策・戦略(設備投資、資金投入計画等)

⑦ロードマップ(中期工程表)

です。

特に事業ドメインや中期事業計画の戦略は、SWOT分析を経営者や後継者と行い、先にイメージ

を付けておきます。

この「事業承継カレンダー」を「見える化」することで、経営者も後継者も将来のイメージが沸き

モチベーションアップにつなげていきます。

2、経営者、後継者、役員の業務分担・職務責任の明確化

経営責任というのは、結構あいまいなものです。

中小企業において、CEOとCOOは何が違うのか?

副社長と専務は何が違うのか?

会長は社長の仕事は全くしないのか?

社長は全責任を認識しているのか?

とにかく曖昧なのです。

そこで、我々が過去からコンサルティングしているものは、事業承継カレンダー作成後に

「役員の業務分担・職務責任を明文化」するように指導します。

当然、ヒアリングしながら、会議などで議論しながら周知の下で作成していきます。

この「役員の業務分担・職務責任の明文化」があると、経営会議などの責任の追及がしやすくなり、

物事が迅速に動きます。

 

3、会長、社長の職務権限移譲計画作成

中小企業でも普通に院政がまかり取っています。

それをありがたいと思う後継者もいれば、「いつまでも権限が与えられない」と不満を抱く

後継者もいます。

特に中小企業の経営者(会長)には「権限を取り上げているつもりはない。社長(後継者)が

積極的にやらないし、気づくのが遅いからやっているだけだ」

と行動が遅い経営者の責任だと思っている場合があります。

一部は正しいのですが、それだけでは後継者はいつまで経っても、被害者意識を持ってしまう。

そこで、会長が社長時代に実際にしている権限を一覧化して、その一つ一つを何年に移譲するか

を「見える化」したのが「職務権限移譲計画」です。

これを、会長、社長と一緒に協議しながら作成する事で、コンサルタントや会計事務所職員が

生き証人になります。

後継者にしてみれば、権限移譲が「見える化」したことでモチベーションアップが図れ、

会長にしてみれば「俺が口出す前に、動けよ」と後継者への暗黙のプレッシャーとなります。

いずれにしても、コンサルタントや会計事務所職員が証人な訳です。

 

4、後継者時代の生き残り戦略を決める「SWOT分析」の実施

一番大事な「見える化」は、生き残る為の戦略を決めることです。

●どの分野でUSPを作るか?

●自社の勝ちパターンをどうあるべきか?

●どんな商品開発が差別化になるか?

●どんなニッチでNO1を取るか?

こういうことを決める為に「SWOT分析」があります。

SWOT分析の定義はここでは解説しませんが、後継者時代の独自戦略を一緒に構築する

事は重要なコンサルティングであり、顧問先への貢献だと思います。

だから、SWOT分析スキルとファシリテーション技術を持つことが重要だといろいろな場面で

提案しているわけです。

先代経営者と後継者が腹を割って議論しますが、議論の一致がなるとはがぎりません。

どうしても認識の違いによる議論の平行戦もあり、こちらを立てればあちらが立たずのケースも

あります。

会長の考えもごもっとも、後継者の考えもごもっともの場合、

コンサルタントや会計事務所職員は「会長、社長にやってもらいましょう」と会長の了解を

取り付けます。

そして社長にも「会長が承諾したから、思い切って結果を出しましょう」と奮起を促します。

基本的には、後継者を育成するスタンスに立つことが事業承継コンサルティングだと思って

います。

 

このように『事業承継の見える化』を進めることで、経営管理がスムーズにいく可能性があるので

是非、コンサルタントも会計事務所職員も、一般的な相続税関連だけでなく取り組んでほしいものです。

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事業承継コンサルティングの実例ツール「見えるツール」があれば、今回のような支援や指導は

進めやすくなります。

「コンサルティングノウハウ市場」の「事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート」では、

上記のノウハウ実例を低価格でダウンロードできるようにしました。

是非ご活用ください。

【事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート】

 

SWOT分析スキルの基本を学びたい方へ

2018年9月29日㈮に東京神田で、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」を開催されます。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

 

これまで何十回と、クライアントの営業向けにトークマニュアル、応酬話法マニュアルを

作成したきたことか。

数回の営業幹部会議や研修形式で。

では実際に、トークマニュアル通りに現場営業は実行して効果があったのか?

一般的な商品紹介やデモ、特定PRなどでは「トークマニュアル」は有効です。

また、接客時のパターン化のトークマニュアもそれなりに有効です。

 

しかし、その相手が中小企業の経営者に対して、

しかもソリューション(課題解決型)型や提案型の場合、トークマニュアルは絶対有効だとは

言えないですね。

それは何故か?

 

1、トークマニュアル通りの会話にならない

商品紹介や特定PRなら、ある段階からトークマニュアル通りに話法を展開すれば、相手もその商品

に興味を持った訳だから、トークマニュアルは機能するでしょう。

しかし、経営課題解決型のトークや提案型は、トークマニュアル通りのシチュエーションになることは

ほぼないと言っていいでしょう。

特に経営者は、形式ばった答えや誰でも思いつく答えでは納得しないケースが多い。

何故なら経営の課題は複雑な要素が絡み合っているので、最初からありきたりの一般論での情報提供や

「教えるスタンス」を敬遠する傾向があります。

また、経営者との会話はあっちこっちに飛んで、収拾がつかないこともあります。

しかし、そのほとんどは、「こちらのサイドの会話に無理やり引き込もう」とした結果なんです。

そして、無理やり会話を引き込む手引きが「トークマニュアル」です。

 

2、経営者との会話が続かない人の特徴

コンサルタントや会計事務所職員、保険営業、銀行担当者でもそうです。

経営者と話が続かない人は「何か答えを即言わなければならない」という衝動に駆られ、十分な

ラポール(融和状態)になる前に、ピント外れな意見を言っているケースが多いですね。

「教えるな、聴け」と何回も指導しても、「教える習慣」から抜け出せない人は多い。

特にコンサルタントや会計事務所職員には。

逆に、「教えない」けど経営者との会話が続かない会計事務所職員、保険営業や銀行担当者は、

「深堀して聴く」ということができない人が多い。

「深掘りして聴く」とは、今経営者が言ったことを更に質問を掘り下げることです。

「〇〇があったんですね」(復唱)

「なぜ、そうなんですか」(理由)

「何があったんですか」(出来事)

「それはしんどいですね」(感情)

と、今、経営者が言った言葉を再確認する事で、更に経営者はどんどん話しやすくなります。

しかし、そういう深掘りをせず、今、経営者が眼の前で話している事柄に神経を集中せずに

「次に自分が聞きたい言葉を探している」人が多いんです。

トークマニュアルには、そういう「深掘り質問」を書いても、なかなかピンとこないので、

ほぼ簡略化されています。

 

3、経営者との会話が続く5大質問ワード

簡単に言うと「相手の話に乗る」ということです。

決して、小難しい質問はしません。

またどんな経営者に対しても、どんなシチュエーションでも共通して使えるワードです。

それは、

①ほおー、それでどうなりましたか?(続きを誘導)

②それはすごいですね、なぜそうなったんですか?(背景、原因、理由)

③相手の方は何故、そうしたんですか。相手はどうおもったんでしょうか?(視点を変える・リフレイン)

④それをやるには、最初に何から手を付けるんですか?(アクションへ誘導)

⑤他のやり方ではなく、その方法を選んだ理由は何ですか(選択理由)

この5つくらいをケースバイケースで使えば、経営者との会話はどんどん深まります。

答えを言うのは相手であり、こちらは質問するだけと言っても過言ではありません。

 

4、経営者がもっと話したくなる褒め方

誘導質問をいろいろ駆使しても、一番大事な眼の前の「聴き方」の基本がずれていれば、経営者は

話す気力を失います。

多くの人が誤解している「聴き方」は

「経営者を持ち上げる・褒めることで、経営者のご機嫌を取ろうとする」

今でもかなり多いパターンです。

褒めることは重要ですが、問題はどこを褒めるかです。

いろいろ業者から、経営者は褒められ慣れしています。

もう太鼓持ちの褒め方はうんざりです。

しかし、あることを褒められると、経営者としてはうれしくなります。

それは、

「価値観・経営方針の判断の良さとその理由」を褒めることです。

もっと分かりやすく言えば、「その行動をした経営者の判断が素晴らしい。なぜなら・・・」

と褒めることです。

多くの経営者は金銭的な事・物理的な事を褒められてもなんとも思いません

(いいクルマ、良い事務所、良い業績、良いゴルフスコア等々)

その眼に見える結果に対してではなく、その結果を導いた判断基準、価値観、方針に対して

その理由とともにフィードバックするのです。

後は、真剣なまなざしで「あいづち」「うなずき」「復唱」を忘れない事です。

 

あなたは今日、「教えない会話」「聴く質問」をどれくらいしたでしょうか?

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「経営者から『強み』や『今後の経営戦略』を聞き出すスキル」を体得しませんか?

中小企業経営者との面談を通じて、経営課題の把握、ソリューション提案をしたいなら

「SWOT分析スキル」は大変有効です。

何故なら、「SWOT分析」は教えるメソッドではなく、「聴きだすメソッド」だからです。

しかも、経営者が一番気にしている「将来像」「ビジョン」についてを聞き出すツールです。

SWOT分析の理論知識は知っていても、実際に使えない方が多いのは

「SWOT分析コーチングメソッド」を理解しておらず、またその模擬経験もないからです。

国内唯一の「SWOT分析スキル検定」は、「SWOT分析手法を使って、『聴きだす力』を

習得する検定」です。

直近で開催される「SWOT分析スキル検定 初級講座」は下記からご覧ください。

近々開催の【SWOT分析スキル検定 初級講座】募集要項

 

 

 

 

 

 

SWOT分析コンサルティングのスキルを上げる方法はいろいろあります。

場数が大事だと言うことは当然として、

実際の現場で役立つノウハウやスキルといえば、やはり「実例の有無」でしょう。

次に「ロープレ」による模擬訓練。

そして現実的には「SWOT分析実例をプレゼンできるロープレ」を何回も行う

事がスキルアップの近道かもしれません。

 

1、実例がなかった時代のSWOT分析のプレゼン

今でこそ、いろいろなSWOT分析実例が出回っていますが、私が本格的に「中小企業のSWOT分析」を

展開 しだした15年前には、あまり参考になるものがありませんでした。

だから、レベルの低いSWOT分析を、近しい間柄のクライアントに提供して、一緒に作り上げてきたと

いうのが実態でした。

その頃の事例と言えば、大企業の「後追い型」のケーススタディがほとんどでした。

しかも、該当する大企業の戦略担当者のケーススタディではなく、大学教授や大手向けのコンサルタントが

後付けで解釈したものでした。

一番知りたかった「中小企業のリアルなSWOT分析」を入手する術がなかった訳です。

 

2、実例SWOT分析があると、説得力と理解度が急上昇

いかにSWOT分析の魅力や有効性を白紙のフレームで説明しても、初めてSWOT分析を体験する

クライアントや幹部には、直球で心には響きません。

ましてや「一般論の機会」や「汎用的な表現の強み」を説明されて、即自社の状況に照らし合わせて

考えられるクライアントは相当なレベルの高い経営者や幹部といっていいでしょう。

中小零細企業には、そんな方は滅多にいません。

だから、事例が有効になるのです。

実例を解説すれば、クライアント側の理解度が高まり、

「こんなことを言えばいいのか」

「『機会』はこんな表現をすべきなのか」

「ニッチとは、こんな切り口をすればいいのか」

「『強み』とはこんな表現を求めているのか」

「積極戦略の掛け合わせって、こんな感じなのか」

とわかってもらえるのが、検討会をより効果的に進める秘訣です。

 

3、自分の事例が積みあがるまでには、他社のテンプレートを有効活用する

本来ならコンサルタントや会計事務所職員が体験したSWOT分析事例を積み上げて解説するのが

説得力もあるし、事例のポイントも把握しています。

しかし、初期の私のように事例実例がない場合は、他社の事例を使って説明するしかありません。

でも、私たちが定義している「ダメなSWOT分析事例」をネットから探し出して使用すると、

クライアントは「そんなんでいいのか」と、誤解をしてしまいます。

かと言って、誰でも知っているような大企業のSWOT分析事例を後付け解説しても、中小企業感

がありません。

やはり、他社事例を使うなら「中小企業のSWOT分析実例」がお勧めです。

 

4、「他社事例のSWOT分析テンプレート」が満載のサイトがスタート

SWOT分析実例やヒント集など、「SWOT分析コンサルティング」に必要な事例を集めたサイト

を作りました。

しかも、低価格でダウンロードできるので「使いたいとき即使える」ものです。

提供データはPDFですが、この実例を使って

●どんなSWOT分析の提案をするか

●どんなトークはどんな展開するか

●SWOT分析検討はどんな順番のするか

●所要時間、費用は

などの「SWOT分析テンプレート」の使い方マニュアルも無料でご覧頂けます。

 

SWOT分析業種別実例テンプレートは下記から。

【SWOTクロス分析 ノウハウテンプレート】

 

 

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。

採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。

そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。

何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。

しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしている

ところが多いのではないでしょうか。

病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

 

「人はどんな時に働いていることが楽しいと思うのか」

「人はどんなにきつくても、何があるから我慢もでき、未来を見るのか」

 

給与システムや人事制度で、人はヤル気にはなりません。

少しぐらい評価制度を入れても、そんなに大きな効果はありません。

所詮、計算システムができ、若干の不公平感の是正、職員への評価根拠が説明できる位です

(ただ、この仕組みが全くない組織には、それなりに効果的です)

職場の人間関係がモチベーションと直結していることは知られていますが、個別の人間関係

を急に良くする魔法のスキルはありません。

 

多くの病院や介護施設でも取り組んでいるコーチングの学習研修をしても、即効性を発揮する

管理者はごく一部に限られています。

 

では何が大事なのでしょうか?

それは、

「自分の貢献が他人から認められて、皆の役に立っていることが実感できる」ことだと考えます。

そこで「ある施設で多くの職員が6か月間で前向きになった理由」についてご紹介しましょう。

この施設はある地方にある特養ホームです。

ご他聞に漏れず、職員は皆さん良い性格の方が多く、表面的には大きな問題はなさそうでした。

しかし、

「誰も新しいことにチャレンジしない」

「前例踏襲と失敗しないこと、自分の責任にならないことだけを考えている」

「利用者目線よりも、自分達のオペレーションや都合を優先してしまう」

「誰かが、良いサービスを思いついて提案しても、ことごとく否定されてしまう」

そうなんです。

考え方がお役所見たいになって、「言われたことをやる」覇気を感じない組織になってしまって

いたんです。

 

そういう時にその施設長が私の講演を聞き、コンサルティングするようになりました。

最初は、施設長から「評価制度がダメだから、組織的に沈滞している」と言われ、賃金・人事評価制

度のコンサルティングを依頼されました。

ところが、いろいろヒアリングしていくと、それよりももっと風土的な課題が多く、

特に「自分たちの仕事は誇り高き仕事だが、精神的に報われていない」職員や管理者が多いことが分

かりました。

給与総額が労働の割には低いと言うのは、今さら言うまでもなく皆分かった上で働いているのでが、

給与以外の報いがない為、「言われたことしかしない」組織になっていたのです。

そこで、私たちは「賃金・人事制度の前に、全員参加のカイゼン活動を先ずしませんか」と提案しま

した。

全員参加のカイゼン活動は、各職員の気づきや提案が行動に直結して

「職員の負担軽減」

「品質・サービス力アップ」

「コストダウン」

が同時に実現できる運動です。

その手法や他施設事例を何回も教育しました。

そして、1つ1つのカイゼンが出れば、朝礼や全体会議時に、皆の前で褒め、その効果が確認されれば、

また皆の前で報告する、と言う事実を積み上げました。

 

また、「他部門のカイゼン事例をパクろう」と言う仕掛けをした結果、他部門へのいい意味でのライ

バル意識も出てきて、カイゼン件数も競うようになりました。

すると、今までチャレンジや提案もなかった職員からもカイゼンアイデアがドンドンでるようになり、

徐々に組織に雰囲気も明るくなってきました。

 

この間約6か月。 そして雰囲気づくりができた後、人事制度の構築に着手しました。

人事評価も賃金制度も職員は積極的に協力してくれ、結構スムーズに行きました。

もし、カイゼン活動をせずに、当初予定通り、賃金・人事システムから着手すれば、形式だけのもの

しか構築できなかったと思います。

私たちは、これまで企業、病院や介護施設で80超の事業所でカイゼン活動をしてきましたが、

今この運動が必要な時だと思います。

できれば大声で、「SWOT分析は独自戦略を導き出す万能のツール」だと叫びたい。

しかし、現実は万能ではない。

場合によっては、全く機能しないSWOT分析もあるわけです。

それが「ネガティブSWOT分析」なってしまうケースです。

1、ネガティブSWOT分析の傾向

ネガティブSWOT分析は、とにかく「否定的な意見や考えがまん延した状態」です。

それがわかるのが「機会分析」と「強み分析」です。

とにかく出てこないだけでなく、

「できない理由」

「ダメな理由」

「やっても無駄な理由」

をとことん理路整然と言ってきます。

「脅威」「弱み」を言わせたら、コーディネーターなど必要がないほど、とうとうとまくし立て、

「いかにわが社がダメか」

「いかにこの業界がダメか」

「どんなことをしても、ムダな努力」等々

を言い続けてしまいます。

2、ネガティブSWOT分析では「ニッチ市場」さえ否定される

「機会分析」では「ニッチ」を探して、そこに少しでも使える「強み」を掛け合わせるのが

「積極戦略」の定石です。

競合激しいレッドオーシャン市場を回避して、ブルーオーシャン戦略を何とか導きたくて

「機会分析」はニッチでの可能性をいろいろな観点からヒントを出して、議論します。

しかし、

●ニッチといっても、既に競合があり、後発の自社が狙ってNO1にはなれない

●ニッチは市場規模が小さいので、売上貢献があまりに小さい

●仮に「ニッチ」を見つけても、自社の経営資源「強み」が活かせないから、攻められない

こうやって、「ニッチ」に対する考え方も否定されてしまいます。

 

3、ネガティブSWOT分析の突破口①・・・「if話法」

せっかく前向きな議論をしようと「SWOT分析」をしているのに、始まって早々から「ネガティブ」が

まん延しているSWOT分析現場には、打つべき手がないような感じがして、

「しまった、今回のSWOT分析は失敗だった」

と、コンサルタント自身に、中盤位から「諦めモード」になることがあります。

そんな時、「ネガティブSWOT分析」を打開する方法はないのでしょうか?

私が実践しているテクニックは、タラレバヒントを使って「ニッチ」や可能性を聞き出す時のトークです。

「このニッチやヒント通りは難しいということは分かりました。そこで、仮の話です。

仮に、その〇〇をするとしたら、どうすればそのニッチや戦略が攻められそうですか?今の課題を置いといて

で結構です」

これを「if話法」と呼んでいます。できない前提で議論を進めず、「仮に」「万が一するとしたら」を聴くことで

議論の突破口を探す手法です。

 

4、ネガティブSWOT分析の突破口②・・「メモ書き⇒ペア議論⇒全体討議」

これは5名以上のSWOT分析でネガティブSWOT分析を打破する手法です。

いわゆるファシリテーション技術を使ったものです。

議論が暗礁に乗り上げ、頭の中が真っ白になっている状態では、時間の浪費です。

そこで2つのタラレバヒントを選択して、

「皆さん、まず可能性を自分なりに1つ書いてください。5分でお願いします」と

個人で書かせる。

その後

「隣の方と協議してペアとしての意見を決めてください。5分でお願いします」

そして

「では、各ペアの選択した意見を発表してください。」

といって、それを再度、PCのフォームに入力していきます。

当然、モニターやプロジェクター投影しながらですが。

 

5、ネガティブSWOT分析の突破口③・・「昔の失敗を引き出す」

「昔、そんなことをして上手くいかなかった。そんなのムリだよ」

これも何十回聞いたか分からないネガティブWordです。

そこでひるんではいけません。

以前の失敗には原因があったはずです。

その原因や環境が違えば、それは立派な対策になります。

仮に、以前と社内要因(人材資源や資金、顧客層など)が変わってなくても、外部環境は変化している

可能性があります。

「昔の失敗」に、今できる対策を添えて「積極戦略」に仕上げていくことです。

昔挑戦しているなら、その対策に関する知見があるわけだから、議論も具体的になります。

 

「ネガティブSWOT分析」は、私の経験から言えば、零細企業では30%くらいありそうですね。

(もっとあると思っている方も多いでしょうけど)

SWOT分析スキルを上げていくには、こういうネガティブSWOT分析と出くわしても、粛々と推進できる

マインドセットを持ちたいものです。

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SWOT分析知識だけで、「SWOT分析の指導やコンサルティング」はできません。

必要なのは、「SWOT分析検討会の運営技術」です。

「SWOT分析スキル検定初級講座」の受講者の多くが、「SWOT分析検討会の運営技術が不足」している

と思っています。

だから、「SWOT分析スキル検定初級講座」では、知識だけでなく、ロープレと今回書いたような裏テクニックを

詳細に講義しています。

「第2期 SWOT分析スキル検定初級講座」の募集が始まっています。

是非、あなたも現場で使える「SWOT分析スキル」を習得しませんか?

詳しくは下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

「コンサルティングノウハウ」って何でしょうか?

あるコンサルタントはこんな事をクライアントに言います。

●「このノウハウツールに沿ってやれば、業績が上がります」

●「このノウハウツールはアメリカで開発され、これまで1000社が導入して成果をだした」

●「このメソッドなら、この問題は解決していきます」

 

ノウハウ・ツールへの過度な依存

こんな話を聞けば、その「魔法のツール」さえ手に入れれば、コンサルタントはできそうです。

しかし、本当にそうでしょうか?

コンサルティングの切り口であるメソッドやツールは確かに有効です。

大事なのは、そのメソッドやツールを使って、個別クライアントにどうあてがっていくか、です。

「コンサルタントを入れても効果がなかった」

「大金をつぎ込んだが、詐欺見たいなコンサルタントだった」

などとクレームやトラブルになるケースには、

●企業固有の事情を無視して、メソッドやツールを調整せずに導入した

●営業時に過大な期待を持たせるトークや提案をした

●ノウハウやツールだけ提供して、仕組みや習慣化まで面倒見なかった  等々

が挙げられます。

いずれも、「ノウハウツールやメソッド」に過度に依存した結果です。

 

しかし、そんな「ノウハウツールやメソッド」があれば、「コンサルティングの見える化」ができる

のも事実。

我々はいつも、そんなノウハウ事例を探していますよね。

 

隣のコンサルタントはどんなツールを使っているか気になる?

ある程度の経験を積むと、自分なりのコンサルティングスタンスが出来上がるので、

●「他のコンサルタントが、どんなツールを使っているか」

●「他のコンサルタントは、どういう切り口で提案しているのか」

●「他のコンサルタントは、会議でどんな指導をしているのか」

などはほとんど、眼中になくなり、参考になるものは参考にしようという軽いスタンスになります。

しかし、その段階に行くまでは、いろいろな参考ツールが欲しいわけです。

たまには「パクりたい」という衝動にもかれられます。

しかし、同業者に気安く聞けないというコンサルタントもいるし、「そんなノウハウを簡単に教えない」

というコンサルタントもいます。

私たちのコンサルタントグループ(社外のネットワーク)でも、「気安くノウハウを出す人」「渋る人」

がいます。

まあ、「渋る人」にはこちらもノウハウをだしませんけどね。

 

我流が不安になるとき

特別なコンサルティング修行やどこかのコンサルティングファームで経験をせずに、コンサルタント起業

した人には、ある懸念が付きまといます。

「我流だけでやっているけど、将来は大丈夫だろうか」

「他のプロコンサルタントは、こんな時どうしているだろうか」

「他人にコンサルティングを見たことないけど、この手法で問題ないだろうか」等々

これらは実際にコンサルタント起業をした人から相談を受けた内容です。

 

確かに多くのコンサルタント起業者は「我流」が多いようです。

我流が悪い訳ではありません。クライアントから評価されていればOKです。

我流の問題点は、コンサルティングを法則化、ステップ化、ルール化していない事です。

法則化、ステップ化、ルール化しないと、コンサルティングが行き当たりばったりになり、長期顧問契約が

非常に難しくなります。

生産性が低いコンサルタントや顧問企業が少ないコンサルタントは特にそういう傾向があります。

 

もし、隣のコンサルタントが使っているツールや実例テンプレートがあれば・・

クライアントから専門外も含めて、

●いろいろな課題の相談を受けたり、

●何かの提案をしようとする時

●ネタ切れで、提案する内容が思い浮かばない時

●マンネリ会議で、ボチボチやばそうな雰囲気(解約の可能性)の時

「コンサルタントのドラえもんのポケットがあったら、良いなあ」

と思ったことはありませんか?

私もあります。

しかし、そんなものは世の中に存在しません。

自分自身で一から作り上げるしかない。

でも、それではとんでもない時間がかかるし、その間に契約解除されれば元も子もない。

そこで、大手コンサルタント会社の養成講座やツール購入をするケースがあります。

大手コンサルタント会社がコンサルタント養成講座などで提供しているツールはほぼ、空白のフレーム。

記載事例やそのフレームの使い方マニュアルはありません。

もともとコンサルタント会社は「ノウハウは自分で作り出せ」という暗黙の了解があります。

だから、コンサルタント会社社内といえども、情報漏洩の問題もありますが、データ実例を持ち出せないし

サーバーへのアクセスも制限されています。

 

「コンサルタントのドラえもんのポケット」をついに公開

以前から私の将来構想として「コンサルタントのドラえもんのポケット」を作ろうと思っていました。

今回遂に、「コンサルタントのドラえもんのポケット」の第1期が完成したのでオープンにします。

これは、14のカテゴリー別に記入例付テンプレートと活用マニュアルが数千円の価格で即ダウンロードできる

モノです。

その名も「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

コンサルタントのネタ切れを防ぐ、現場で作り上げた各種の事例がExcel、Word、PowerPointでダウンロード

できます。それを加工修正して使えば、クライアントオリジナルの「コンサルティングの『見える化』」が

可能です。

一度をチェックしてみてください。

各カテゴリーのテンプレート名の横の「詳細を見る」をクリックすると、その実例テンプレートの概要やメリット、

活用マニュアルがご覧いただけます。

気に入れば購入して即ダウンロードをしてください。

きっと、あなたのコンサルティングの幅が広がり、「ネタ切れ防止」になることでしょう。

下記からお入りください。

【コンサルティングノウハウ市場】公式サイト

 

 

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