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企業経営者もコンサルタントも昨今、短期的な成果を求めています。

「即30%売上が増える」

「3か月以内に10%の利益改善」

「2か月で、幹部の行動を変える」

どれも魅力的な響きです。

こういう短期的な成果は、すごく魅力的だし、コンサルティングのだいご味でもあります。

しかし、果たして、それでいいのか?

ちょっと立ち止まって考える時があります。

それは

「短期的な成果が、結果的に長期的な成果を邪魔している」のではないか、

という事です。

1、経営とは「継栄」であり、本来長期的視点

時代が短期的成果を求めているとしても、本来の経営とは、継続的に繁栄する、すなわち「継栄」と言い換える事ができます。

「継栄」とは、10年、20年、30年又は2世代、3世代と長く、その事業体が続く事です。

面白いもので、老舗とか100年企業の経営者とお付き合いすると、多くの経営者は「長期的な視点」を大事にしています。

今日の目の前の収益の為だけで、経営判断をしません。但し赤字が見えていたら、当然手は打ちますが・・・

商品づくり、ブランディング、人財育成、顧客との付き合い・・・

それぞれ、相当の時間が掛かる事を覚悟し、地道に取り組んでいきます。

事業の拡大戦略ばかりではなく、「お客様から選ばれ続ける為の努力」を連綿と繰り返します。

だから、「愚直」という言葉がぴったりで、そんな企業は、安定して継続していきます。

本来に経営コンサルティングとは、長期的な成果に貢献すべきな筈です。

短期的成果は長期的成果を犠牲にする

短期的成果は、即効性がある分野に注力します。

「短期的成果」は、簡単に言えば、「あるモノを犠牲にして、即効性をだす」事です。

その犠牲されたものはほとんど、「長期的にプラス」になるモノです。

「長期を犠牲にして、短期成果を出す」

これが、多くの「短期的成果」の正体です。

例えば、「利益を30%増やす」ためなら、経費さえ落とせば可能です。

しかも、

賞与も増やさない、

設備投資に伴う減価償却費も増やさない

広告宣伝費も削る

人財投資に削る

原材料の品質を落とす

外注費を叩く  等々

しかし、その結果、何が待ち受けているか、まともな経営者なら分かっています。

しかし、利益を出す為に、その経営判断が揺らぎ、「やってはいけない短期的成果」に意識が向く訳です。

そこには「利益を出さなければならない理由」もあるでしょうが。

そういう「減らす・削る・止める」事を提案する事で、短期的成果を出す事を指導するコンサルタントも結構多いものです。

3、いつも「短期的成果」を追い求めると企業体力が衰弱

私たちも短期的成果の為に集中したコンサルティングをする場合があります。

それは特定テーマで、特定の結果を早期に出す為に「突破口作戦」という表現で行います。

「突破口作戦」とは、ある一か所にエネルギーと対策を集中する事で、他の分野まで好影響をもたらせる事です。

主にSWOT分析をした後、「機会」×「強み」から導いた「積極戦略」で、その内、取っかかりやすく成果の出やすいモノが、それにあたります。

 

但し、毎年毎年、毎月毎月、「短期的成果」や「短期的利益」を目標管理しているとどうなるか、

直ぐにネタが尽き、組織風土も長期的な取り組みを止めていきます。

 

分かりやすいのが、商品開発と顧客開拓です。

商品開発には時間も投資も必要ですが、それを怠ると、同じ商品を同じ顧客に売るばかりで、顧客から飽きられます。

それ以上に「開発意欲」がなくなり、手っ取り早く「仕入れ」「代理店」で済まそうとします。

また、顧客開拓も時間が掛かるものですが、競争力にない既存商品で、顧客開拓をすると、低単価競争しかなく、顧客が増えても利益が悪くなるという「貧乏暇なし」になりかねません。

従って、ドンドン企業体力も、企業風土も衰退していくわけです。

開発と開拓は、組織に新風を入れます。だから活性化する訳です。

 

4、コンサルタントは長期的成果に比重を置くべし

突破口作戦や緊急状態(経営改善、再生、リストラ)は、生きる為に「短期的成果」のコンサルティングをするべきです。

今、家が火事なのに、消火活動をせずに、燃えないボードに張り替えるような真似はできません。

しかし、経営はそういう有事と平時が交互にきます。

いつも有事みたいに「短期的成果」をコンサルティングのメインに置けば、結果的にクライアントの未来の芽をつぶしているかも知れません。

だから、長期的成果を常に意識する必要があります。

そして、コンサルタントも経営者も長期的成果の意識を高める為に、「中期ビジョンづくり」というコンサルティングがあります。

3~5年間で、この企業をどういう方向性にもっていくべきか、を決めるのです。

そのツールとして「SWOT分析」がある訳です。

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「A社は、私が新規事業成功のノウハウを入れたから、あそこまで成長できた」

「B社は、この5年間で、200%の売上増ができたのは、私のノウハウを入れたからだ」

こういうことを豪語するコンサルタントがいます。

同業者として、顔から火が出るほど恥ずかしいと思います。

このコンサルタントは、いったい自分を何者と誤解しているのでしょうか?

神様にでもなったつもりでしょうか?

結果的に成果(売上や利益)が出たコンサルティングを誤解しない

コンサルタントの指導の結果、「成果」が出た事は素晴らしいです。

コンサルタントの何らかのヒントやアドバイスに沿って、その企業の経営者や社員が頑張ったおかげで成果が出たのでしょう。

コンサルタントはそれをもくろんで、いろいろな企画を考え、時には当事者として行動したり、黒子としてアドバイスした事でしょう。

そして、一番努力し、行動したのは他ならぬ企業の経営者や社員です。

コンサルタントは、その入り口の指導やモニタリングでPDCAを回した訳です。

だから、あくまでも「結果的に成果がでた」訳です。

コンサルティングの中身も良かったのでしょうが、それはコンサルタントが自分で言う事ではありません。

企業の経営者や社員が「あの先生の指導とノウハウのおかげでした」と言われればそれでOKです。

ここで言いたいのは、「コンサルタントが成果を出した」のではないという事。

だから、口が裂けても「私があの会社を成長させた」と言わぬこと、思わぬことです。

見えない成果より、「見える成果物」がコンサルタント起業者には大事

仮に売上が30%成長しようが、利益が改善しようが、それは「結果的に出た成果」です。

誰の貢献かと言えば、それは企業の経営者や社員です。

コンサルタントの貢献は、あくまでも黒子としての評価です。

それより、「コンサルタントが出した成果物」があれば、それはアウトプットとして「見える」「使える」そして、「これを作ってくれたのは、あの先生だ」と後生、評価と尊敬されます。

当社が進めている「アウトプット重視のコンサルティング」こそ、「これからコンサルタント起業」を目指す方が、攻める分野だと思います。

だから、「〇〇コンサルタントノウハウ講座」を受講して、知識だけ習得して、現場コンサルティングをしても、そんなに簡単にクライアントの売上増や利益拡大ができるはずがありません。

そこを誤解した「コンサルタント起業者」は、ドンドン高額なノウハウを購入して、「ノウハウコレクター」にはなっても、実際には使えない事が多いのです。

これからの「アウトプット重視のコンサルティング」のメソッドとは?

これは当社で学習しているコンサルタント起業者や、仕事を相互依頼しているネットワークのコンサルタントが既に進めているメソッドをいくつかご紹介します。

●経営管理・事業承継系

経営全般から、事業承継、後継者育成に関わる「アウトプットコンサルティング」です。

①作業ごと業務チェックリスト・引継ぎチェックリスト

②経営者、後継者、取締役毎の業務分担・職務権限一覧表

③経営者と後継者の3か年「職務権限毎移譲段取り表」

④事業承継10か年スケジュール・経営全般引継ぎ管理表

⑤中期事業計画・ビジョン

⑥経営理念、行動規範の小冊子化

⑦規則類、契約書ひな型、ルールブックづくり

⑧職務分掌規程作成

⑨年度ごと経営計画書・アクションプラン作成

 

●営業・マーケティング系

営業マーケティングでは、営業技術、マーケティング、プロモーションなどを「見える化」して、アウトプットを出します。

①商品別・顧客タイプ別営業トークマニュアル

②顧客管理台帳作成

③SWOT分析によるUSP(独自のウリ)、ポジショニングづくり

④ホームページ掲載コンテンツ

⑤顧客先でのテーマごとヒアリングシート

⑥クレーム対応マニュアル、チェックリスト作成

⑦動画によるプロモーションの仕掛け

⑧商品ABC分析結果の重点商品キャンペーン企画

⑨顧客ABC分析結果の顧客の「選択と集中」企画

 

●生産・開発・設計系

工場関連では、主にチェックリストや動画マニュアルを支援します。

これは、コンサルタントに生産の知識がなくても「ヒアリングメソッド」と「文書化メソッド」があれば、誰でもきれいにまとめる事ができます。動画マニュアルはチェックリストに写真を貼り付けたパワーポイントを、モニターに映し、担当者が解説。それをビデオで撮影し、編集するモノです。慣れれば大きなコンサルティング商品になります。

①各工程のチェックリストと動画マニュアル

②業務フロー作成

③熟練技術伝承の動画マニュアル

④開発コンセプト企画の為のSWOT分析

⑤仕様統一、標準化作業のチェックリスト

 

●人財育成・組織管理系

全業種に関係し、主に人事関連のアウトプットを指します。

①業務引継ぎ・職務権限移譲計画作成

②部門ごと、作業ごと異常発生時のチェックリストと動画マニュアル

③業務手順書と動画マニュアル

④部門ごと、職種ごとの職能要件書と能力考課シート作成

⑤層別人事考課(配点基準付き)シート作成

⑥部門別職種別キャリアパス・キャリアプラン作成

⑦部門別職種別目標管理シート

 

こういうアウトプットは単にフォームだけではなく、実際にヒアリングしながら、コンサルタント側で入力していきます。

この入力や文書化を、相手に任せると多くの中小零細企業は挫折してしまいます。

だから、コンサルタントの付加価値になり得るのです。

「この〇〇は、3年前に、A先生の指導の下、作成したんだよな。これがあるから、面談もしやすいよね」

などの評価につながっていきます。

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このコンサルタントの業界は、国内に7~10万人程度いると言われています。

ある調査では、その市場規模は5000億円らしいです。

これはコンサルティングだけでなく、ビジネスの教育研修市場も含んでの事でしょう。

7~10万人もいるコンサルタントから、クライアントはどうやって自社に必要なコンサルタントを探し出すのでしょうか?

今は、コンサルタントが営業して、クライアントを獲得する時代ではありません。

クライアントが自らの意思で、コンサルタントを見つけ出す時代です。

という事は、我々コンサルタントも、「何かに秀でているモノ」をアピールしなければ、クライアントに見つけて貰う事はできません。

いわゆる、「ポジショニング」が決まっているコンサルタントは、比較的クライアントから選ばれやすいですが、それが曖昧なコンサルタントは、なかなか営業面では厳しい事になります。

これって、組織で勤める個人も同じことが言えます。

 

1、今、個人も明確な「ポジショニング」が必要な時代

「ポジショニング」とは、自分の立ち位置であり、他人とは違う、何かがハッキリしているポジションを作り上げる活動全体をさします。

「他の誰でもない、あなたの〇〇がスゴイ」

「〇〇の分野で、◇◇の作業で一番なのはあなたね」

「あなたの〇〇がなかったら、大変困る」

「あなたの〇〇のスキルは、他の会社に行ってもスゴイよ」  等々

「あなたならではの・・・」を「自分ポジショニング」と言っています。

この「自分ポジショニング」が明確な人は、

●ぶれない

●流行に左右されない

●八方美人のいい顔をしない

●コアなファンとそうでもない人と関係性がハッキリできる

●誰に何と言われようと、自分を信じる道を持っている

●メンタル面で強い

 

このように複雑な社会環境の中で、「自分ポジショニング」は、ますます求められているように思います。

 

2、「自分ポジショニング」につながる「機会」と「強み」

「自分ポジショニング」を見つける為には、己分析である「強み分析」が必要です。

実は、「自分ポジショニング」もSWOT分析を使って行います。

以前もご紹介した「パーソナルSWOT分析」です。

ただ、この「強み分析」も、独りよがりではダメです。

元々「強み」とは、「機会」に使えて、そこにぶつける事で差別化ができる武器を「強み」と言っていました。

ここでいう「機会」は、会社組織内であれば、会社の戦略、方針、重点具体策、重要業務、不可欠業務などが「機会項目」にあがります。

組織のニーズが「機会」

それに使えるスキル、知識、経験、興味が「強み」

という構図です。

 

3、「自分ポジショニング」は、「積極戦略」に表現される

その「機会項目」に使える「自分の強み」、スキル、興味などを武器にして、それを掛け算で、「積極戦略」である「自分ポジショニング」を作っていきます。

「自分ポジショニング」の表現は、

①「当社で、〇〇の業務で、〇〇と言えば、あなたがNO1だ」

②「日ごろは目立たないが、いざという時に、あなたの〇〇スキルが絶対不可欠」

③「〇〇の分野で、一番〇〇の知識が多いのは、あなただ」

こんな表現になります。

これらの言葉は、第3者が高く評価している事を指し、その結果、本人も自信を持っている状態です。

そこの「自分ポジショニング」が明確になる訳です。

 

4、「自分ポジショニング」を常に磨き上げ、そして公開する

「自分ポジショニング」の方向性も戦略もできたとします。

それだけでは終わりません。

常にその「自分ポジショニング」の項目やスタイルはブラッシュアップしていかなければなりません。

そして、いろいろな機会を通じて、それを公開したり、認知させる必要があります。

「自分ポジショニング」は、「人知れず、しっかりしていれば、いずれ誰かが分かってくれる筈」という考え方は、いまの時代には難しいですね。

SNSでドンドン個人が自己アピールをする時代です。

明確な「自分ポジショニング」をいつも、認知させる場やシチュエーションをつくりましょう。

 

5、「自分ポジショニング」項目なら、仕事を増やしてでもやる

普通の仕事はほどほどでも、「自分ポジショニング」に関わる業務は、自ら手を挙げ、残業がどうのこうのと言わずに、やるべきです。

社内でできなければ在宅でも、何でも。

「自分ポジショニング」の仕事は、あまり苦にならない筈です。

そして、作業スピードも速い。

「それは、私の仕事ではないから・・・」

と、「自分ポジショニング」に関わる仕事も消極的だと、「目立つ機会」も「評価を貰えるチャンス」も生まれません。

「自分ポジショニング」は、他人から評価が貰えるから、自信になり、やる気なり、モチベーションアップになっていく訳です。

 

2018年のマインドを高める為に、「パーソナルSWOT分析」をして、「自分ポジショニング」をハッキリさせたいですね。

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【SWOT分析スキル検定 初級講座】もいよいよ、来月になってきました。

現在、6割方のお申込みがあります。

今回のSWOT分析スキル検定において、いろいろな質問が来ています。

コンサルタントや会計事務所、又は金融機関にお勤めの方からです。

問い合わせへの返答をfacebookで公開しています。

こちらをご覧ください。

SWOT分析スキル検定の問い合わせ facebook

この時期、事業計画を作成する時期でもあります。

SWOT分析から、各商材対策を立案すれば経営計画書の根拠も明確になります。

是非ご参加ください。

【SWOT分析スキル検定初級講座】ページ

 

 

 

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これまで、SWOT分析をコンサルティングする時、先ず「機会分析」。

その後、「機会分析」から生まれた、ニッチ戦略や今後の可能性に使える「強み分析」を行う をベースにしてきました。

今後も基本は変わらないと思いますが、SWOT分析の目的や業種、経営資源に内容によっては、「強み」を先に行い、その後に「機会分析」の場合もあります。

その判断の違いや、対応はどうすべきか、考えたいと思います。

1、「強み」優先議論の危険性

①「強み」が「良い点」と混同され、ムダな議論が多くなる

これは、以前から指摘されている事です。

「強み」とは、今後の可能性やニーズ、ニッチ市場やニッチカテゴリーに直接使える経営資源が「強み」です。

しかし、「良い点」をどうしても挙げたくなるのが人情です。

「良い点」は、褒められるけど、直接は儲かりません。

しかし、「良い点」は、それを継続する事でいずれ業績に反映されると主張される方もいます。

その通りですが、やはり理論的には直結しません。

だから、「良い点議論」ではなく、「強み議論」が大事な訳です。

②「強み」が先行すると、「強み」に合わせた「機会」を無理やり帳尻合わせする危険性がある

SWOT分析の仕組みで考えると、仮に「強み先行」でいくつかの議論をします。

すると、こんな心理が働きます。

●「その強み」が活用できる、武器になる市場はどこか?

●「その強み」を活かそうとしたら、今の関連分野にはない場合、新規分野でどこかないか探す

●「その強み」が使える市場の捉え方が大きくなり、レッドオーシャン(血みどろの価格競争)市場を目指しかねない

「強み」が使えそうな市場を探して行くわけですが、ほとんどの場合、既に競合状況があります。

どうしても「強み」優先だと、それを合わせようとする「機会」である市場は、ビッグマーケットになりがちです。

③自社の「強み」を過大評価し、市場ニーズや可能性と直接リンクしない「機会」に誘導される危険性がある

「強み議論」を優先していると、何とか少しでも優位性を見つけようと、いろいろな角度から「強み」を分析します。

その事自体は良い事ですが、ライバルとの比較や強みの優位性について、「過大評価の分析」をする場合があります。

過大評価の「強み分析」になる理由は、ライバル状況や市場での情報不足が一因です。

「敵を知らないから、自分の武器がさも凄く見えてしまい、戦いを仕掛ける」みたいな感じです。

そして、多くの場合、末端社員や営業系の社員は他社の動きを知っていますが、権限も発言権もありません。

また、ライバルやニーズの事実を言うと「お前はそんな弱気だからダメなんだ」と叱責されます。

結果、他社の情報を知らない上層部の変な強気の意見に押し切られてしまう感じです。

「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」という孫氏の言葉を待つまでもありません。

「強み分析」が優先されると、起こりうる話です。

2、「強み分析」が優先されるケース

しかし、現実には、「強み優先」で議論されるケースも少なからずあります。

それは、「強い経営資源」を持っており、新規事業分野を探す場合です。

①「強み」の技術力があり、その技術を横展開する「機会」を探す

もし技術力や生産能力、開発力などの経営資源が「強み」として歴然とある場合、その技術力を活かす他の市場や他のニーズはどこかを探す為、後から「機会分析」をします。

「強み」の技術を使い、顧客ニーズからのマーケットイン発想の開発ではなく、プロダクトアウト発想の開発を行う場合があります。

その後、その商品ニーズがある市場を探すという流れです。

本来は、良くない手法だと言われていますが、ありえるケースです。

 

狙うマーケットが制約が多く、自由な営業活動ができない場合は「強み優先」

 ある特定のマーケットしか営業できず、その市場には制約条件が多い業界。

商標・特許使用による制限、法律による制限、販売地域制約の契約、守秘義務契約、製造委託契約による制限、官需のみ 等々

これらが自社のビジネスにある場合、「機会分析」が難しくなります。

そんなときは「強み」を分解し、その「強み」から、他の市場への展開、新規市場の挑戦などの、「横展開」は必要になります。

 

すべてが「機会」優先、その後に、その「機会」に使える「強み」分析をするという、固定的なものではありません。

自社のビジネス環境によって、使い分ける事も良いと思います。

 

 

 

 

業務品質があがる病院・施設の「見える化」の2回目は、「見える化」のポイントをご紹介します。

 

1、「見える化」のポイント①…「問題点の見える化」

「見える化」する事で、一番大事な事は、今どんな問題が上がっているのか、タイムリーに分かる事です。

「一番問題なのは、何が問題かが分からない事だ」

「本当の問題が分かれば、解決策は分かったようなものだ」

こういう格言が以前からあります。

問題の見える化とは、主に次の4つを指します。

①「見える化」で異常が分かる事

 異常や通常とは違う出来事を、隠さずにオープンにさせます。

 通常レベルを決めて、それの過不足は全て異常として、認知されるようにします。

 異常が早期に分かれば、早期に対策が打て、一大事には至らない訳です。

 

②「見える化」で計画とのギャップが分かる事

 計画達成度やある基準に対して、現状とのギャップが分かるように「見える化」します。

 収益、稼働率だけではなく、カイゼン提案数、登録者数など、その部門のKPI(重要業績指標=key Performance Indicator)の目標と現状の差を一目瞭然にして、差が大きい場合、もう少しで到達する場合のマネジメントに活かします。

 

③物理的な「見える化」

 口頭では間違いやすいし、文字ではインパクトがない、理屈を知っていてもついつい見逃しているモノがあります。

そこで「シグナルの見える化」とは、異常やトラブル時に信号や光、音などのインパクトのあるツールを使い、全員が情報を共有でき、そこに意識が集中できるようにする「物理的な対策」です。

 

④効果の可否の「見える化」

 起こった異常やトラブル、問題点に対して施した解決策や具体策が、どう進捗しているかを明示します。また、どこまで解決したかもわかるようにする。場合によっては、更なる課題や問題点が上がるかもしれない。そこも「見える化」しておきます。

 

2、「見える化」のポイント②…「判断基準の見える化」

「見える化」して問題点を認識できるのは、「問題や課題、出来事に対して、基準」があり、その基準以外の事が起こったからです。

という事は、すべてにおいて「業務基準」の有無で、問題認識力が変わってきます。

例えば、ある職員には問題と感じ、即報告したものが、違う職員だと「まあ、ちょっと高いけどそれほど問題じゃない」と切り捨てます。

人によって感覚が違うのに、それを放置して個人任せにしていれば、既にそこには問題の火種がある事になります。

だから、一般的には、

●マニュアル

●業務手順書

●規定

●ルール

●ガイドライン

等をつくり、人による判断の違いを極力なくす訳です。

 

3、「見える化」のポイント③…利用者・家族の見える化

一番大事な利用者やその家族の声や、クレームではないが一歩手前のコンプレイン(不平)、またハッキリ言われた訳ではないが、くすぶっている「声なき声」などが、口頭報告を待つのではなく、仕組みとして全員に情報共有できるようにする事です。

「誰がどうしたから、クレームやコンプレインがあった」からと、誰かの責任を追及する魔女狩りが目的ではありません。

誰でもクレームやトラブルを起こすという前提で、気づいた人がお互いにリカバーしあう為の「見える化」です。

口伝えでの情報、アンケート結果の情報、ヒアリング結果の情報、また聞き何でも、公開することが大事です。

 

4、「見える化」のポイント④…ナレッジの見える化

現場で役に立つのは、ベテランや経験豊富な職員の思考法やコツです。

それらを写真、文書、動画などに「見える化」されたツールとして作成しておけば、若手の教育につながります。

また、各ケーススタディを整理し、課題別、原因別にする事でいろいろな人のナレッジが共有化されます。

最近では、動画によるナレッジの集積を、私たちのコンサルティングでも進めています。

 

「見える化」とは、使いこなす事で、本当に現場力も上がり、リーダー責任者のマネジメント力も飛躍的に向上していきます。

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「管理職リーダーシップ教育用」書籍無料プレゼントキャンペーン

 

2015年に出版した性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職の為の リーダーシップが変わる9週間プログラム」

という著書をプレゼントします。

本書は、

熊本で2年間毎月開催された【嶋田利広の管理職マネジメントスキル取得セミナー】で人気のあった9テーマコンテンツを分かりやすく解説。

中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

 紀伊国屋書店本店①

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可視化経営が大事な事はいろいろなところで言われています。

しかし、その「見える化」のポイントがちょっとズレていると本来の目的を果たしません。

「見える化」を、「忘れない為のメモ書き」とか、「単に目に付くところへの掲示」と思っている職員や管理職がいます。

そういうチームでは、ほとんど戦略的に「見える化」を活用していないので、継続しないし、いつの間にかホワイトボードはコピーやFAXの貼り出し場になっています。

 

1、「見える化」が上手くいっていない職場

ホワイトボードもあり、連絡帳もあり、パソコンの共有ファイルもあるのに、報連相漏れや二度手間、指示待ち、問題放置が起こっている部署があります。

その職場の「見える化」のツールやルールが形骸化している訳です。

だから、「見える化」の為に、どんな最新式のツールやハードを導入しても、すぐ元の木阿弥に戻ります。

何故、そうなるのか?

それは元来の「見える化」による効果性が出ていないからです。

例えば

①ホワイトボードがFAXや通達、コピーの貼り付けの場所になっている

②ホワイトボードの記載、消込がなく、新鮮な情報が記載されていない

③ホワイトボードの記載内容のチェックが、朝礼やミーティングなどの仕組みに入っていない

④ホワイトボードやPCファイルのチェック担当者が不明

⑤大事な情報がホワイトボードでもPCでも見られない状況(何のためのツールか)

⑥ホワイトボードやPCファイルに、どんな基準で何をどう記載するかルールがない

⑦ホワイトボードやPCファイルのフォーマットが決まっていない

こういう状態なら「見える化」はほとんど機能していません。

だから、「見える化」ではなく、「タイムリーではないメモ書き」又は「紙を押さえるマグネットが張り付く板」と化しているのです。

では、病院施設での「見える化」とはどうしたらいいのでしょうか?

 

2、「見える化」の目的

本来の「見える化」の目的は大きく3点あります。

①問題の「見える化」で自発的に動く「現場力」を高める事

 「見える」事で、今どんな問題がリアルタイムに発生しているか、その問題が今どう処理されようとしているかが分かります。

すると、指示を待つまでもなく、自分がどう動けばいいかも分かります。その結果、自主的なメンバーが増え、現場の力が高まる訳です。

②課題を積極的に話し合う「課題解決型」にチームを変える事

 問題があり、テーマがあるのは当たり前であり、それを批判したり、逆に被害者意識を持たせる事なく、皆で少しでも改善できるように話し合うことができるようになります。

③他人事ではなく、チーム全員を当事者としてまとめる事

 「誰かがやってくれるだろう」ではなく、「見える」事で、気づいたら自分がやるという風土にしていきます。

「見える化」で、「知ってしまうことで、知らぬふりをさせない」仕組みもできていきます。

この目的に沿って「見える化」を推進するなら、リーダーや管理職はもっと真剣にそのツールを使い、継続させなければなりません。

 

次回に、「見える化」のポイントをいくつか紹介します。

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中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

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新規事業の参入の可否判断をすれる際に、SWOT分析が用いられるのは、以前にもご紹介しました。

しかし、ただ闇雲の「機会」を羅列しても、なかなか議論の整理や、新規事業の絞り込みはできません。

ある程度、新規事業の方向性が決まっている場合は、良いですが、そもそも

「わが社はどんな新規事業で、将来への布石を打つべきか」、新規事業のネタも決まってない場合、

「機会」のアプローチの方法をある程度、フォーカシングしていくべきです。

そこで、当社では、4つの新規事業の機会分析のアプローチを行っています。

4つとは

「経営資源からのアプローチ」

「具体的な顧客ニーズからのアプローチ」

「市場ニーズ、社会ニーズ対応からのアプローチ」

「市場創造からのアプローチ」

です。

1、経営資源からのアプローチ

経営資源とは、一般的に「技術」「販売組織」「顧客」「開発力」「組織力」「資産」「人材力」などを指します。

その中で、新規事業の「機会」の代表的なモノが、次の3項目です。

①技術力・開発力の横展開(活かせる技術を他製品へ)   

 今現在持っている技術力や開発力を、まだ自社でやった事がない製品や開発に使う事です。

 技術を棚卸し、他の製品開発に横展開可能なものを列挙して、ニッチ市場に使えるか、後発だが安く提供できるかどうかを検討しま

 す。

 

②組織力の横展開 (不動産、動産、拠点、サービス活用で新戦略)

 組織力は、販売組織、拠点組織、社内の使える組織機能(特定部門)や不動産等を指します。

 これらの組織を使う事で、どんなニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」を取りに行けるか議論します。

 

③顧客・ネットワークの再活用

 今の顧客の属性、点在地域、取引形態、顧客と自社の強い関係性(囲い込み戦略等)から、既存商品以外の新たな展開が可能かどう

 かを検討します。

 

2、具体的顧客ニーズからのアプローチ   

新規事業の「機会」でよくある事は、「顧客からの要望」「顧客のニーズ」から、新規事業参入をする場合です。

①顧客の差し迫ったニーズを製品化・事業化  

 「顧客が他地域に進出するから、一緒に来て欲しい」

 「この外注先がなくなったから、新たにやってくれないか」

 「この分野をお宅がやってくれるなら、アウトソーシングしたい」等々

 顧客が困っており、差し迫ったニーズがある場合は、新規事業のネタとして「機会」に入ります 

 

②顧客と共同開発で市場参入

 前述と同じように、自社には顧客ニーズに対応できる経営資源には乏しいが、顧客との共同開発なら可能な場合、新規事業のネタに

 なります。OEM供給やPBなどもその一種です。

 

3、市場変化・社会ニーズ対応からのアプローチ   

新規事業のネタをマクロの変化で見た場合の主なチェック箇所が以下のポイントです。

PEST分析のように、大きな社会構造、政治構造、経済構造、消費構造から見る場合もありますが、一般的な中小企業には、なかなか難しいものです。

そこで、中小企業でもある程度想像できる、新規事業のネタとしは、 

①需要の変化

 これは、需要予測で、絶対量の市場規模、購入形態や購入市場がどう変わるか、またはある分野は成長し、ある分野は衰退するかを

 予想します。

 今の顧客との取引を見ていれば、ある程度分かります。

 変化の中で、今後成長の可能性がある「ニッチ市場の機会」を見出します。  

②発注形態・購買ルートの変化

 顧客が今発注したり、購入しているチャネルや取引がどう変わるかで、新規事業のネタを探します。ネット購買が増えるなら、それ

 に関する新規事業のネタが出てくるし、モジュール化、ユニット化、コンプリート化がニーズなら、それへの適用と新市場も創る事

 は新規事業のネタになります。

 

4、市場創造からのアプローチ   

今の技術や開発力をベースに新しい市場をつくる事も新規事業のネタにつながる「機会」といえます。

①今までにない用途開発

 今の製品やサービスを違う角度から見て、新たな用途開発をすれば、営業する業種やターゲットが変わってきます。単なる新チャネ

 ル開拓ではなく、ブランディングまで行えば、十分な新規事業のネタです。 

②今の困り事、これからもっと困る事を製品化

 自社製品に関係なく、今の顧客の困りごと、もっとこれから困る事を分析し、今の顧客が販売先になる「ニューカテゴリーの新商 

 品」をベースとした開発販売は、新規事業のネタになっていきます。

 

これらのように「新規事業の機会」を見つける場合、いつも使う「30のタラレバヒント」だけではなく、マクロ分析を議論しながら、進めるとよいでしょう。

 

 

今、金融機関は、「金融庁」からの指導もあり、融資の判断基準を「担保主義オンリー」から「事業性評価のよる融資判断」に取り組んでいる所も増えています。

●事業性評価のスキルをいかにして習得するか、

●そして、限られた人材リソースの中で、どう展開していくか

が課題といえましょう。

以前も、このブログで紹介したように、2017年10月13日に北海道財務局で、「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」という講演をしてきました。

財務局職員や道内の金融機関の幹部の方が集まり、熱心に受講されました。

そこでも、言った事ですが、「事業性評価のヒアリングシート」で、何十項目や何百項目とヒアリングして、何が分かるのか、という事です。

私たちも経営コンサルタントとして、インタビューをします。

確かにテーマに応じて、インタビューチェック項目に沿って行います。

しかし、多くの経験豊富なコンサルタントは分かってます。

たくさんのヒアリングシートでチェックしても、経営改善が進まない事を。

1、ヒアリングシートは、課題がバラバラ分かるだけ

もともと、ヒアリングシートは、「聴き漏れ」「把握漏れ」をなくす為に活用します。

企業内のあらゆる課題を聴きだす為のチェックリストです。

チェックリストでたくさんの課題や経営資源が分かったとします。

問題はそこから、何をどうするつもりかという事です。

●まさか、業界の平均的な未来像を提案したり、問題点、弱み解決の具体策を提案するのでしょうか?

●そうすれば、中小企業の経営者は、喜んで行動し、収益改善するのでしょうか?

●聞きかじりの経営資源から、今後の可能性を拡大解釈して、「良そうな計画」をつくるのでしょうか?

正直、経営コンサルタントでも「企業診断」はできても、「戦略判断」は不得手な方もいます。

いや、戦略判断が不得手というよりは、「聴き込み能力の不足」から、経営者に自信を持たせる戦略提案が不足しているという事です。

2、大事な事は、経営者に自信を持たせる「新戦略」を見出せるかどうか

恐らく、金融機関の事業性評価の現場では、総論や表面的な経営者の言葉から捻出した「今後の可能性戦略」「業界のあるべき戦略」から、作文がされる事でしょう。

その経営者が発した言葉が本当に正しいのか、精査もせずに、帳尻合わせの計画書にしても、モニタリングをしていけば、ただの「絵空事」だったと早晩、気づく事でしょう。

本当に経営者は、その戦略に自信と可能性をもって取り組もうとしているのでしょうか?

仮に、経営者はその気でも、役員や幹部は納得した戦略なのでしょうか?

中小企業の場合、経営者がどんなに旗を振っても、役員や幹部、社員が動かなければ、結果が出ません。

という事は、経営者も納得し、役員幹部も理解した新戦略こそ、収益改善の可能性のある具体策だという事です。

皆のベクトルがあった新戦略なら、行動もするし、結果も出しやすい訳です。

3、事業性評価のヒアリングスキルに必要な「ロジカルシンキング」

たくさんの課題を聴きだし、複数の可能性を聴きだしたら、そのままシートに記載するのではなく、「本当にできるのか」「その原因は何なのか」を、深堀する必要があります。

収益悪化に直結した課題のを最低3回程度、「何故そうなったのか」の真因と箇条書きに列挙します。

これが「Whyロジカルシンキング」というものです。

聞きながら、ロジカルフレームに記載して、文字表現を見ながら、進めていきます。

その真因解決策は「弱み克服」として、具体策を組めばいいでしょう。

次に、今後の可能性ある戦略や具体策も、「何故、その戦略におカネが払われるのか」「その戦略をする為に、どういう段取りが必要か」プロセスを議論する事、それが「Howロジックシンキング」というものです。

どんなに新しい戦略やアイデアも行動できない中小企業の特徴は、「結果に至るプロセスがぐたいて気でなく、ストーリのイメージがない」からです。

ロジカルシンキングは、より詳細に、より具体的に導くメソッドです。

このメソッドをある程度、再現できないと、ヒアリングも空虚なモノになります。

4、SWOT分析なら、外部環境と内部要因が一度にできる

私が長年、SWOT分析メソッドを使って、企業の経営改善や中期ビジョンなどをコンサルティングしている理由の一つが

「SWOT分析は、数ある戦略立案ツールの中で、外部環境と内部要因が一緒にできる唯一にツール」だと思っているからです。

多くのマーケティング戦略ツールは、外部環境や市場変化中心です。

また、「強み」「弱み」というカテゴリーでシステム化しているのも、SWOT分析の優位性でしょう。

但し、SWOT分析も一般的な「機会」「脅威」「強み」「弱み」を聴きだすだけで、出来るほど、甘いものではありません。

クロス戦略がポイントであり、それを導く、「ヒント力」の有無が、ある意味すべてを決します。

だから、金融機関が事業性評価を行うなら、関係行員に向けて「SWOT分析研修」を徹底して行うのが、先決のように思います。

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歯科医院へは、主に分院経営をしている医療法人にコンサルティングを長年しています。

最近のコンサルティングは、主に組織づくり、ルール作り、業績評価システムの「見える化」や採用戦略を中心に行っています。

ある歯科病院から(医院ではなく病院です)

「近々、創業80周年を迎えるので、将来像を見据えた、法人のビジョンを作りたい。戦略を決めるのに、SWOT分析というツールがあるらしいが、教えてくれないか」

とご相談がありました。

この歯科病院とは、何回か院内研修もしているので、相談しやすかったのでしょう。

そこで、何はともあれ、「SWOT分析とは何ぞや」という講義を、理事長、院長、ドクター、師長、事務方の主だったメンバーを集め、行いました。

 

1、SWOT分析の概論を解説

先ず、いつものようにSWOT分析の概論、「機会」「脅威」「強み」「弱み」のポイントとヒントを説明。

その後、クロス戦略である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」を事例を交えて解説しました。

ここで、初めてSWOT分析理論を聞いた方は、ある程度納得したようです。

 

2、病院・介護のSWOT分析実例の解説

次に「病院」「介護施設」などの、医療関連、高齢者関連の事業所の「SWOT分析事例」を解説しました。

どうしても企業のSWOT分析事例だけだと、理論は分かっても、肌感覚が分からないので、近い業種である医療と介護の事例を講義しました。

ここでは、かなりドクターも食いついてきました。

より理解が進んだのでしょう。

病院も介護施設も、生き残る為に、いろいろな戦略企画を検討している事に、「なるほど」という感じでした。

 

3、歯科SWOT分析事例の解説

ここで、やっと「歯科医院のSWOT分析事例」を解説しました。

この事例では、実際に導入している歯科医院の戦略や作戦を知る事で、具体的な参考事例になったようです。

ただ、ここでは「どの歯科医院でも考えそうで、やっていそうな事は、戦術であり、通常の具体策程度で、ビジョンの根拠にまではならない」と何回も言いました。

大事な事は、「将来収益につながる戦略かどうか」です。

今後、医療報酬が厳しくなり、コンビニよりも更に多くなる歯科医は、生き残りを掛けて、いろいろな事をするでしょう。

そこで、歯科病院としての差別化、一般の歯科医にはない歯科病院の経営資源を見直し、「患者相手だけではない、新商品の必要性」を提案しました。

直接患者や連携の歯科医からの患者紹介中心の歯科病院にとって、維持している経営資源は相当な重い負担です。

だから、その経営資源を逆手にとって、「困っている患者向け、困っている歯科医向けの商品」を作るのです。

困っている事に対して、人はおカネを払う訳だから、それがマーケティング戦略になるのです。

「新商品」という言葉のイメージは、一般のドクターや師長クラスの方には、なかなかご理解しがたかったでしょうが、理事長、院長、事務方は納得したようです。

 

4、SWOT分析で「独自の差別化」「独自商品」をつくる、それがビジョンになる

このように、もともとSWOT分析では、商品開発のコンセプトづくりにも有効です。

だから、それが病院であれ、歯科医であれ、社会福祉法人であれ、効果的です。

因みに、複数の社会福祉法人のクライアントでは、今、様々な自費事業に商品化をSWOT分析を使って検討をしています。

 

自社、自法人の経営資源を、多方面から棚卸すると、今までの「直線的な思考」とは違う、新たな付加価値や可能性が見えてくるもので 

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この検定講座では、実際のコンサルティング現場の技術や話法、顧問契約へつなげるポイントなども事例を交えご紹介しますので、きっとお役に立てると思います。

『SWOT分析メソッド』を使いこなし、『経営戦略立案コンサルティング』のエキスパートとして、自信とお墨付きを貰う為の検定です。

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12月1日に、私は富山のホテルに終日いました。クライアント企業での社内SWOT分析研修をそのホテルで行う為です。

この企業の90周年記念行事の一環で、全社員(現場職以外)で、「これから未来戦略を考える」為の研修という事でした。

総勢100人の『集合型SWOT分析研修』です。

SWOT分析研修は、実際に導入する経営戦略を議論する場合以外に、この企業のように、「社員に考えて貰い、参考になるいろいろな意見のボトムアップ」を狙う研修の場合があります。

実は、このスタイルのSWOT分析研修は今後、増えていくと考えています。

というのも、経営陣や幹部が考える「事業戦略」は、「現実の壁」「常識の壁」「過去のトラウマ」など、制約条件が多く、革新的な戦略がなかなか出にくい状況です。

しかし、現場社員やミドルのプレイングマネージャーは、実際に顧客の生の声や、同業者の動きを知っており、過去にトラウマなどの制約経験があまりありません。

だから、突拍子もない意見が出る可能性もあります。

では、こういう「集合型SWOT分析研修」はどのように進めていくべきでしょうか。

私がこの企業でも行い、また他の集合型SWOT分析研修で実施しているノウハウをご紹介します。

 

1、班編成

一事業部の営業、製造、設計、管理などのメンバーで混成します。

年齢や経験もバランスを取る班構成の「バランス型」の場合と、敢えて「経験豊富な班」「若手ばかりの班」」などの「偏り型」にする場合もあります。

教育目的なら、「バランス型」、戦略アイデアを参考にしたいなら「偏り型」をします。

「若手ばかりの班」は既成概念がないから、荒唐無稽なアイデアもあるし、「ベテランでは気づかない新たな眼の付け所」を見つける場合もあります。

「経験豊富なベテランばかりの班」は、こじんまりと革新的ではないが、即実行可能な案が出やすいです。

目的に応じて、班編成をします。

 

2、研修構成(カリキュラム構成)

SWOT分析研修の進め方の基本は、下記の事項をベースにすすめます。

①SWOT分析の目的と狙い、要素(機会・脅威・強み・弱みの説明)、クロス分析の4つ戦略の内容とポイント、他社事例解説、SWOT分析議論の進め方「ファシリテーション技術」などの「動機づけ講義」

②「機会分析」個人作業…講師が機会ヒント(タラレバヒント30など)を言いながら、その都度記載させていく

③「機会分析」の班別討議…個人が出した機会意見を、ファシリテーション技術を使って、絞り込み作業をして班の意見として整理してもらう

④「強み分析」個人作業…これも講師が強みポイントを説明しながら、その都度記載させていく

⑤「強み分析」の班別討議…個人の強み意見を、ファシリテーション技術を使って、絞り込み作業をして整理してもらう

⑥その後、「積極戦略」を個人で検討…「機会」の何番と「強み」の何番を掛け合わせて、可能な「積極戦略」を書き出す

⑦「積極戦略」の班別討議…個人が書いた「積極戦略案」を班全員で議論。複数の「積極戦略」を徐々に1つか2つに絞り込み作業をしてもらう

 

このように、研修は講義、個人作業、討議のサイクルで、SWOT分析のアウトプットを創り出していきます。

 

3、ファシリテーション技術

SWOT分析研修や班別討議において、5名であろうが、10名であろうが、最終的に意見集約ができるのは、「ファシリテーション技術」を使うからです。

もし、ファシリテーション技術を使わなければ、一部の人しか意見を言わないし、まとめる作業が難しく、その班のリーダーが一方的に落としどころを決めるような形になります。

SWOT分析研修における「ファシリテーション技術」とは、原則、下記の3段階をベースにします。

①個人で考えさせる。フレームに記入させる

②班のメンバーをペア・3人組に小分けし、個人で考えたモノを披露し、ペア・3人組で議論する。そしてペア・3人組の意見として集約(ペア・3人組なら皆活発に意見を言い合う)

③ペア・3人組ごとに発表(その意見をホワイトボードやPCへ入力し、プロジェクター投影)

④そこで、全体討議し、リーダーが意見を集約化する

この一連の流れをファシリテーション技術と言っています。

だから、動機づけ講義の時に、「議論の仕方としてファシリテーション技術」の講義を必ずします。

 

4、検討時の設備、ツール

参加者が参加しやすく、議論の「見える化」ができ、即アウトプットができる状態にするには、議論の環境設定も大事です。

集合型SWOT分析研修では、班ごとに下記の準備をお願いしています。

①ホワイトボード1台、色違いマーカー3本(しっかり付くもの)

②PC1台(入力者を決める)

③PCにつなげ、全員が見る「「モニター」1台(できれば40型以上)

④メモ書き用A4コピー用紙、1人2枚

⑤議論円滑化の為に、菓子類

⑥講師用のPCとプロジェクター投影

⑦SWOT分析研修テキスト 冊子

⑧SWOT分析記入用フレーム(データで)  等々

こういうものをしっかり準備し、ファシリテーション技術と相まって、議論をスムーズに進めます。

 

『集合型SWOT分析研修』は、普通の研修とは違い、一般社員や中堅幹部まで「企業の戦略議論」を促す研修です。だから、新鮮だし、社員の新たな可能性に気づく機会にもなります。

今、当社も「SWOT分析スキル検定」などの力を入れていますが、その延長線上に「集合型SWOT分析研修」のオファーが増えると予想しています。

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この「SWOT分析コーチングメソッド」は、

「中小企業向けのSWOT分析の教材」として専門書ながら20000部弱の販売実績があり

SWOT分析検討会の進め方ノウハウや16業種の具体的なケーススタディが掲載された

まさに「中小企業のSWOT分析の教科書」です。

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経営顧問のコンサルティングを中心に進めていても、どういう訳か、ある時期に、2社位の複数の解約時期に出くわす事があります。

コンサルティング品質が良くなくて解約されるのか、それともそれ以上にクライアント側の業績悪化や内部事情で、解約を言われるケースもあります。

いずれにしても、複数社数の解約は、個人コンサルタント事務所にとって死活問題です。

かと言って、強い営業を掛ければ、良い関係の見込み客や知り合いも離れていきます。

まあ、焦ったコンサルタントがやる営業にはろくなものはありません。

でも、何とかしないと、生活まで影響していきます。

そんな時、あなたならどんな手を打ちますか?

 

1、名刺を整理し、経営者の顔と当時の状況を思い出す

先ず、名刺を整理しましょう。

名刺を見ながら、経営者の顔を思い出し、

「この社長は以前〇〇の問題で困っていたな」

「前、コンサルティング提案した時、価格面で折り合わなかったなあ」

「以前は社内事情で教育研修がムリだといっていたが、もう3年経っているなあ」

「他のコンサルタントを使うって言ってたけど、効果はあったのかな」

「この会社は幹部もいるし、新卒も定期的に入れているから課題がいっぱいあるよな」

「この会社は最近新製品を出しているのかな。あの社長は商品開発には興味があったものなあ」等々

名刺を見れば、いろいろと思い出します。

その名刺に付箋をつけます。

その付箋には、テーマ別に色を付けます。

例えば

●黄色は、社員教育問題、幹部のマネジメント力問題、賃金、評価、時短などの人事労務課題などの「組織・人材に関する教育系課題」

●ピンクは、商品開発、商品販売、マーケティング戦略などの「商品系課題」

●ブルーは、顧客開発、新規開拓、ターゲティング、地域戦略などの「顧客系課題」

●薄緑は、価格戦略、値上げ対策などの「価格系課題」

●白色は、事業承継、経営計画、金融機関対策などの「資金系課題」

定義づけされた付箋を各名刺に貼りつけ、分類分けします。

 

2、メール又はFAXで5回シリーズのコンテンツを制作

各課題に分類したら、自分の得意分野から、それぞれピックアップして、コンテンツのタイトルを決めます。

コンテンツは、5回位メールやFAXで、その名刺先に「一方的に送り付け」ます。

コンテンツの中身が、経営者の今のニーズに合致して、参考になるなら、5回も詳細なコンテンツを送れば、

30社のうち3社位はアポが取れます。

いやむしろ、先方から電話が掛かってくるように仕向けます。

このコンテンツの作り方で、お勧めは「チェックリスト」スタイルです。

いかにいい記事でも、長々と書かれた文字情報は見る気もしません。

しかし、チェックリストタイプなら、簡単に見ようとします。

しかし、このチェックリストも、単に「・・・・・・・・はできているか」的な、ポイント表現だけでは反応がありません。

チェック項目の横に、やるべき事、主な具体的な原因などの表記をするべきです。

そして、その課題を放置する、次にどんな問題が発生し、更に悪い状況になるか「アジテーション」をします。

いわゆる「煽り」です。

そういうコンテンツを5回、1週間に1~2回程度送付します。

そして、先方から更に、問い合わせが貰えるように、そのメールやFAXに「もっと具体的な●●情報があるので、PDFで送ります」などの、無料プレゼントを言っておきましょう。

 

3、コンテンツは興味がある「具体的なテーマ」アップが大事

経営者が、いきなり送られたメールやFAXで興味を示すのは、超具体的な表現です。

例えば、ある社労士事務所が出したFAXタイトルで、同じコンテンツなのに、反響がなかったタイトルと即問い合わせがあったタイトルがあります。

どちらも「旅費規程の整備しよう」という提案でした。

反響がなかったタイトルは『最新の旅費規程を整備しませんか』というタイトルでした。そしてコンテンツには、良い旅費規程の条件がチェック項目としてありました。

即、問い合わせがあったタイトルは『大幅コストダウンが可能な旅費規程の作り方 マル秘テクニック』でした。内容は同じものです。

この2つのタイトルの何が、相手の心の刺さったのでしょうか?

反響があった方は、具体的でメリットが分かるし、何か自分たちの知らない情報を、この社労士は知っているのでは?という期待感があります。

コンサルタントが、知り合いの経営者にFAXやメールを送るなら、「超具体的な表現」で、相手から問い合わせがでるようなライティングをすべきです。

 

4、即売上可能な商品は、コンサルティングではなく、研修

コンサルティングというとちょっと重たく感じる経営者は多いです。

「見せたくないモノまで見せなければならない」とか、

「結構費用が膨大なのでは」とか

「効果がないのでは」とか

「第3者に介入されるのは、嫌だ」とか

「本当に信用できるのか」等々

まあ、問い合わせする時点でも、いろいろ考える方がいます。

しかし、そんな経営者も、提案内容が「研修」だと、イメージが湧き是非の判断がつきやすいです。

本来は、コンサルティングやプロジェクト、経営顧問でやるようなテーマを「研修スタイル」にプログラム化して、終わりがあるようなカリキュラムにします。

しかも、費用が分かりやすいように。

一番簡単なのは、効果はないけど、経営者が一番取り組みやすいのは、「社内講演」です。

会議か何かの時に、60~90分の時間を貰い特定のテーマについて講演をします。

費用も場合によっては、「事前広告費」と割り切って、数万円でも構いません。

その講義で、見込み先経営者や幹部の高い評価があれば、NEXT提案もつなげやすいですから。

経営者は金額と内容がハッキリしているものなら、まだ信頼関係があまりできていないコンサルタントに対しても、話だけは聞いてみようかなと思う訳です。

 

緊急に受注が欲しい場合、このようなモノを即作成し、見込み客名刺にアプローチします。

という事は日ごろから、コンテンツ提供等のアプローチをしておけば、いざという時にPRがしやすいという事です。

 

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●経営戦略立案コンサルティングを深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●SWOT分析や実践のコンサルティングメソッドを学びたい方

2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析体感を行います。

この検定講座では、実際のコンサルティング現場の技術や話法、顧問契約へつなげるポイントなども事例を交えご紹介しますので、きっとお役に立てると思います。

『SWOT分析メソッド』を使いこなし、『経営戦略立案コンサルティング』のエキスパートとして、自信とお墨付きを貰う為の検定です。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

お申込み後、当社からご案内のメールをします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座 概要】

このSWOT分析なんかも、緊急な提案として、使えるコンテンツです。

例えば

●2018年の具体的な経営戦略を再構築したいなら、来春早々SWOT分析を、経営者・幹部と一緒に研修をしませんか?

などのように、「経営方針」「経営戦略」とSWOT分析を掛けたFAXでのPRも可能です。

 

今回は3回連続して、「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」のポイントを動画でご紹介しています。

1回目の動画では「コンサルタント業界や地方で活動するコンサルタントの実態」についてお話しました。

2回目の動画では「どうやれば月間100~150万円の安定した売上が可能か7大戦略」についてお話しました。

もし、まだご視聴されてない方は、下記から

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】1

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】2

 

そして、この3回目では、私自身が長年実践してきた「コンサルタント事務所経営」の進め方や、安定した顧問契約を維持するテクニックをまとめたモノをプログラム化した内容についてご紹介しています。

とにかく、じっくり視聴してみてください。

ここまでの「裏ノウハウ」をプログラム化したものはないと自負しています。

さらに今回はプログラム活用の方に、2018年1月までのとんでもない特典も用意しています。

「コンサルタントのドラえもんのポケット」と言われている

「50の経営課題別1600のチェックリスト」のデータを提供しています。

これは、コンサルティング現場で、クライアントからいろいろな質問がでた場合、何を再質問すれば、良いのか、そしてどう答えればいいのか、文字のデータベースです。

通常、これは社外秘のノウハウですが、今回は特別にお付けしています。

これも、目次がありますから、是非ご覧になってください。

ご視聴はこちら

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラム

また

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラムの公式サイトは、下記です。

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】プログラムオンライン講座

 

地方で経営コンサルタントを営むには、都市型とは違う戦略が必要です。

いろいろな「コンサルタント養成講座」がありますが、コンサルティングノウハウをいかに学習しても、それで「事務所経営」が安定的に維持できるとは限りません。

実は、私が長年経験して分かった事は

「コンサルティングスキルとコンサルティング収入は比例しない」

という事です。

多くのコンサルタント起業者や既にコンサルタントとして実践をしている方は、「ノウハウやスキル」を向上させる為に、一生懸命に学びます。そしてノウハウコレクターになっていきます。

ノウハウコレクター自体が悪い訳ではありません。

私自身も相当なノウハウコレクターです。

集めたのウエビナー知識はいずれ、活かせますから、ご心配なく。

問題は、多くのコンサルタント養成講座では、「コンサルタント事務所経営」のノウハウをあまり教えていないようです。

大事な事は「コンサルティングノウハウやスキルより、コンサルタント事務所経営ノウハウ」

だと思います。

そうしないと、必ず壁にぶつかり、収入のダウンや低生産性から脱皮できない状態が続きます。

そこで今回の2回目の動画では「どうすれば、月間100~150万円の安定した経営顧問収入が可能なのか、そのノウハウを7大戦略」

として、紹介しています。 この7大戦略は、経営コンサルタントだけでなく、会計事務所も社労士事務所も該当する戦略です。

ご視聴はこちらから

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】 2

動画ご紹介した「7大戦略」のテキストが欲しい方は、

下記から無料メルマガに登録され、申し込みの「コメント欄」に、

「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営のテキスト希望」

とお書きください。メールでテキスト(PDF)を送付します。

 

また、既にメルマガ会員の方は、弊社のメールアドレスに

「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営のテキスト希望」と

書いて送信してください。

今、地方で活動する経営コンサルタントの平均的な収入はかなり低迷しています。

顧問収入などの継続収入が頼みの綱の場合が多いですが、この固定収入が、1社2社と契約解除になれば、途端に生活設計まで狂ってしまいます。

特に、脱サラして個人事務所を経営している人は、それは死活問題です。

しかし、個人で経営コンサルタント事務所経営をしていると、いろいろな仕掛けに手が回らず、今の目の前のクライアントへのコンサルティングに眼が行ってしまいます。

それはそれで重要な事ですが、固定収入もいつかは契約解除されます。

すると、その契約解除をされても心配ない準備を日ごろからしているかがポイントです。

私も長年、経営コンサルタント事務所経営をしており、そして多くの経営コンサルタントを知っています。

その中で、私も含めてそれなりに高い生産性を維持して生き残っている経営コンサルタントには、共通した特徴があります。

何も、最新のビジネス手法や横文字スキルをいつも導入している訳ではありません。

「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」には、外してはならないポイントがあるのですが、往々にして、途中挫折するコンサルタント起業者や脱サラ組はそれを「知っててしないのか」「知らずにやらないのか」分かりませんが、出来てないように思います。

そこで、今回から3回に分けて「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営」のオンライン講座を無料で公開します。

第1回目は、「コンサルタント業界の実情、地方と都市型コンサルタントの違いや、課題」について、お話しています。

じっくり視聴してみてください。

今のコンサルティング業界の実情が分かると思います。

視聴はこちら

【地方で成功する経営コンサルタント事務所経営】 講座 1回目

 

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●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

●SWOT分析スキルのお墨付きをもらいたい方

●SWOT分析検討会、研修の具体的な進め方、進行の仕方を知りたい方

2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析研修のファシリテーション技術の講義、SWOT分析体感を行います。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

お申込み後、当社からご案内のメールをします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】概要

 

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SWOT分析を数多く手がけてきました。

一般的な進め方は、経営者を中心に少人数で「SWOT分析」を行い、各種戦略を立案する方式です。

しかし、中には、全社員又は全幹部が一堂に会して、「集合型SWOT分析研修」をした事も数社あります。

 

1、社員に「今後の戦略」を考えさせ、イメージさせたい、教育目的のSWOT分析

ある会社では、社員全員(新卒も含めて)80人でSWOT分析をしました。

この企業の経営者は目的をこう言っていました。

「SWOT分析メソッドを使うと、自社の現状や課題が見えてくる。現場の社員などは自分の業務しか見ていないが、SWOTを通じて全体像が分かれば、違った視野が入るから」

眼の前の自分の仕事しか考えていない社員には、SWOT分析での経験は、相当なインパクトがあります。

参加社員の感想文でも

●顧客にそういうニーズがあるのを初めて知った。

●営業は現場にいつもムリばかり言ってくると思っていたが、ある意味仕方ないと分かった。今後はいかに協力すべきかが分かった

●うちの製造技術で、いろいろな技法や可能性がある事が分かり、顧客への提案の幅が広がると思った

●各部署の課題や現状、可能性を知った事で、今後部門間連携が図りやすくなると感じた  等々

非常に前向きな意見が多数出ました。

これは、単なる「ガンバレ」的な研修ではなく、自社の実情を知る事で、組織に新たな風を生み出す効果があったという事です

 

2、集合型SWOT分析研修は、小集団に分けて議論

この企業のように80名で、一つの「SWOT分析」をする訳にはいきません。

それぞれ、営業部門、製造部門、設計部門、管理部門から、1班7名前後で編成してもらいました。

先ず、事前に「SWOT分析」とはどういうものか、講義しますが、1回位の講義を聞いて、直ぐ「機会」「強み」を若手も意見が言えるほど、甘くありません。

そこで、事前に「SWOT分析研修用動機づけDVD」を渡し、全員に1回は視聴してもらいました。

そして、「機会」「強み」の宿題を出しました。DVDを聞いたおかげで、宿題も進んだようです。

そして、再度当日、SWOT分析の講義をすると2回目なので、皆も理解が進みました。

そして、講義では更に「SWOT分析研修の進め方」も講義しました。

大事な事は議論するだけでなく、議論しやすい進め方、いろいろな意見を集約するスキルが重要です。

そこで、SWOT分析研修用ファシリテーション技術も講義し、特に各グループの班長には、そのことをとくと説明しました。

そういう、根回しや準備が「集合型SWOT分析研修」には欠かせない訳です。

 

、全事業部係長以上が出席して「事業部別戦略立案SWOT分析研修会」

これは、ある上場企業の製造子会社で行った「集合型SWOT分析研修」です。

その企業には、事業部門が6部門あります。

全社としての統一的な経営戦略があるのですが、事業部ごとに顧客もエリアも異なり、ビジョンも各事業単位で作成している状況です。

私のSWOT分析の本を読んだ取締役の方が、その経営者に提言し、「集合型SWOT分析研修」をする事になりました。

このSWOT分析研修の目的は、各事業部の将来戦略を決める研修です。

経営者のニーズとして、「ミドル中心に戦略を整理したい。彼らが何をやりたいのか知りたい。最終的には役員会で決めるが、斬新な発想が欲しいから、部長や役員に邪魔させたくない」

という事でした。

従って、班構成は各事業部門の係長課長を中心とした編成にしました。

部長も参加しましたが、あくまでもオブザーバー参加で、口をはさむことを禁止しました。

そうしないと、ミドルの意見が出ないからです。

各グループごとにホワイトボードや模造紙、PCとプロジェクター投影を用意し、かなり大きい部屋で一斉議論を始めました。

当然、進行や時々のポイント解説を私が行い、最終的に「我が事業部の推奨戦略」を1つ、発表してもらいました。

 

私も長年経営コンサルタントをしていて、いろいろ企業内研修をしてきました。

例えば、リーダシップ研修、クレーム対策づくり研修、営業強化研修、企業PR、USPマーケティング戦略研修、層別研修、営業トークマニュアル作成研修、経営理念再構築研修  等々

数え上げればきりがない位です。

その中でも、このSWOT分析研修は、本当に自社の現状分析や課題整理に有効な教育だと思います。

何故なら、「機会」「脅威」という外部環境分析と、「強み」「弱み」という内部要因分析をするからです。

課題解決研修など、「弱み」改善に絞った研修では、「やらされ感」がありますが、SWOT分析研修は、自分たちで環境分析した後に、使える「強み」を整理しぶつけるので、意味が違うのです。

 

集合型SWOT分析研修は今後も、広がるように思います。

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SWOT分析のコーディネートやコンサルティングを経験したコンサルタントや会計事務所職員から、よくこんな声を聞きます。

●「なかなか機会の意見が出ません」

●「固有の戦略に落とし込みたいが、抽象論ばかりになってしまう」

●「バラバラな意見をどう集約していいか分からない」

●「意見が出ないと重い空気になり、コーディネートが不安だ」

●「SWOT分析後になんか、スカッとした感じにならない」

当社の「SWOT分析セミナー」に参加された方の代表的な意見です。

何故、そうなるのか?

それを打開する為に、どんなスキルが必要か?

今回は「SWOT分析研修」で使う「ファシリテーション技術」をご紹介しましょう。

1、SWOT分析検討会でのファシリテーション技術とは

ファシリテーション技術とは、

「参加者が自発的に意見を言いやすい状況を創る」事です。

ファシリテーション技術を使う事で、

●参加者が自発的に的を射た意見を言う

●バラバラな意見の集約がしやすくなる

●重苦しい雰囲気や沈黙がなくなる

●参加者の意見が必ずしも反映されなくても、納得がいきやすい

などのメリットがあります。

その為には、全体で議論しても、言いにくいしまとまらないので、段階を追う事が大事です。 

③基本的なファシリテーション技術の段階とは  

  第1段階 個人で書かせる(コピー用紙やノート)   

  第2段階 ペア又は3人で協議して、意見をまとめる   

  第3段階 ペア・3人の意見として、代表が発表   

  第4段階 その後全体で議論 (ファシリテーション技術を使う事で、全員の意見が何らかの形で反映される)

この議論を経れば、最終まとめの段階では多数決でも構いません。

要は、いきなり「皆で意見を言い合う事」は難しいので、この段階を随時使う訳です。

2、「機会分析」「強み分析」で使うファシリテーション技術

実際に一番意見が出ないのが「機会」です。

業界の常識や現実の壁から、新たな発想が出にくい状況です。

そこで、ファシリテーション技術を使います。

①まず、個人ごとに機会や強みのポイントを「タラレバヒント30」などを使って書き出し作業をさせる

②書き出し記入後、ペア又は3人チームで議論させる(この時、各自の書いた「機会」を見せながら、模造紙に書いて、見ながら議論)。意見を言い合いながら、集約。少人数だから言いやすい。

③ペア・3人チームで「機会」又は「強み」を1つか2つに絞る(固有名詞の表現にする)

④各ペア・3人チームの代表が「機会」、または「強み」を発表。

⑤それを、ホワイトボード、模造紙に書き込み又はPCに入力し、プロジェクター投影させる

⑥絞られた意見を全員で議論し、固有名詞を更に磨く

こういう事で、ファシリテーション技術を使います。

 

3、「積極戦略」でもファシリテーション技術を使う

機会×強みの積極戦略を整理する場合も、

①まず、個人単位で書きだしさせる(1つか2つの素案)

②ペア・3人チームで話し合い、ペア・3人チームの積極戦略の意見を1つか2つに集約

③ペア・3人チームの代表が発表。根拠も一緒に発表。

④ホワイトボードや模造紙、PC入力

⑤類似戦略はコーディネーターが整理統合して、複数に絞る

⑥より固有戦略になるように、再度意見を収集し記述

ここでのペア・3人チームの検討はそれなりに時間をとっても構いません。

たくさんの意見を出させないが、たくさん議論させる

仮に機会や強み、積極戦略の意見が10も20もあっては、議論になりません。

それよりもペア・3人チームから出された意見を5つ位に集約して、深い議論をする為に、参加者に意見を求める方が良いのです。

司会者(ファシリテーター)は、一人の方から出た意見を

●他のメンバーに、今の意見についてどう思うか振る

●その意見に対して「何故、そう思ったか」をWhyを掘り下げる

●Whyの表現が抽象的なら、「もっと具体的に言ってくれ」と掘り下げを要求

●積極戦略の意見では、Howを何回か繰り返す

●Howの意見で、行動や戦略の具体的イメージが湧くまで聴き返す

 

そういうテクニックを使って、議論を吐き出させ、また集約整理を図っていくのが、SWOT分析検討会のコーディネートであるコンサルタントや会計事務所職員の仕事だといえます。

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以前、自分ビジョンを創る為の「パーソナルSWOT分析」のご紹介をしました。

今回は、もっと突っ込んで「パーソナルSWOT分析」を考えたいと思います。

そもそも、サラリーマンというのは、何がしかの配属先があり、社命によって異動したり、はたまた同じ部署に長年留まる方がいます。

いかに自分が「あれがしたい」「これがしたい」と声高に叫んでも、なかなか認めてくれないかもしれません。

しかし、与えられた部門で、その部門の戦略や重要事項に対して、「自分の強み」を掛け合わせて、その部門における

「〇〇の事なら、あなたが一番だよね」

「〇〇のことで、あなたがいなくなったら、誰もできないよ」

と言われる事が、その部門における「自分の存価値」だし、プライドです。

そういう「部門内」「社内」のNO1ポイントがあれば、誰でも自信が持てるし、またもっと高みを目指そうと、努力していきます。

1、社内での存在価値を狭めると、息苦しくなる

もし、自分の存在価値を「出世」や「役職」や「年収」というロジカルだけで、考える人は、結果、社内での「負け組」になっていきます。

仕事の質や専門性、知識、誰かに役立っているという満足感での勝負なら、比較対象が「他人」ではなく、「自分自身」だから、「勝ち組」とか「負け組」などのロジカルは存在しません。

また、上司に顔色や人事評価を気にした生き方もストレスの元凶ですが、これも自分自身の価値観ではなく、他人の価値観に左右されて、自身が右往左往する事から起こります。

「生活があるから・・」

「上司に嫌われたら、仕事がしにくい・・・」

「自分の役割だから・・・」

どれも「must」です。

「しなければならない」という枠に捕らわれていますね。

もし、「パーソナルSWOT分析」をするなら、そういうロジカルから一旦離れる事が必要になります。

とにかく

「この部門で、〇〇でNO1に知識や経験といえば、貴方だよね」

「この会社で、〇〇の分野で、〇〇のNO1は、貴方だよ」

と、こういう言われる事を徹底する事で、仕事での「息苦しさ」が少し解放できる訳です。

 

2、「機会」に該当する、会社・部門の今後の重点戦略や絶対必須対策をあぶりだす

どの会社にも、部門にも目標があり、重点課題があり、その業績や組織を維持発展させて行くために、必須事項があります。

問題は、その数々のファクターの中で、どこをNO1にするかを決める事です。

それもちょっとのNO1ではなく、「圧倒的なNO1」です。

実は、組織において「圧倒的なNO1」は余人をもって代えがたいという事で、上司も会社も一目置くので、自分の意見が通りやすくなります。

ここで注意したいのが、SWOT分析でも良く言われる事ですが、「いろいろなファクターで高いレベルを目指すう、八方美人にならない」事です。

全体的に良い評価はそれなりに、認められますが、余人をもって代えがたいとまではいきません。

だから、ある特定分野に絞る事です。

 

3、絞られたNO1ファクターと「強み」の関連性を熟慮

必須事項が絞られたら、そこに「自分の強み」を何を、どう当てがって「NO1戦略」を取るかを考えます。

「自分の強みは、会社の要望事項や戦略に関係ないから・・・」

「自分の強みって、そんなに目立つものでもないから・・・」

と「自分の強み」に自信がない人がいます。

「自分の強み」という言葉が分からないなら、「自分が興味あるもの」「その事が決して嫌ではない事」と置き換えても良いです。

「パーソナルSWOT分析」では、「会社・部門が求める必須事項」×「自分の強み・興味・嫌ではない作業」=「自分がその分野でNO1になる方法」というロジックで考えていきます。

だから、結果的に「好きこそものの上手なれ」という結論にもっていくわけです。

 

4、結果、「好きなやつにはかなわない」「好きなやつにはストレスがない」状況を創る

パーソナルSWOT分析の結果、会社内・部門内の業務や必須事項において、「好き状態」をドンドン作っていく事になります。

だから、当然評価されるし、本人もストレスなく働く事ができます。

 

ある企業の「パーソナルビジョンづくり研修」をした時に使ったフォーマットがあります。

それは、「貴方が今の仕事のいろいろな作業の中で、ついつい時間を忘れて没頭してしまう作業は何ですが」という設問があり、それを受講生に考えて貰います。

すると、その事が「好きな行為」です。

そして、その「好きな行為」を「会社戦略や必須事項」をリンクさせるメソッドや対策をロジカルに考えさせるという研修フォーマットです。

 

「パーソナルSWOT分析」で、そういう「好きこそものの上手なれ」が再発見できれば、本当にありがたいですね。

 

 

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多くの会計事務所が、関与先の企業に対して「経営計画書」の作成を提案しています。

また、国の制度で「早期経営改善計画策定による補助金制度」という制度もあり、事業主は少額で「経営計画書」が作成ができるようになっています。

しかし、補助金があろうがなかろうが、経営者が

「何で、経営計画が必要なのか」

「経営計画なんて、絵に描いた餅がなくても、銀行からカネは借りられる」

「そんな面倒くさい作業はごめんだ」

「計画的に事業展開できる業種でも規模でもない。成り行き任せしか考えられない」等々

会計事務所職員やコンサルタントが提案しても、こんな答えが返ってくる小規模零細事業者は多いものです。

そして、そういう反論が出ると、それ以上「経営計画書の提案を止めてしまう」職員も、また多いのです。

 

1、経営計画書の必要性ばかり、真っ向から説明するから、心に刺さらない

「経営計画書があれば、PDCAが回せます」

「経営計画書があれば、銀行の評価も上がります」

「経営計画書があれば、社員も会社へ信頼感を持ちます」

「経営計画書があれば、社長の経営の方向性も見えてきます」

「経営計画書があるから、多くの企業は成長しています、だから・・・」

と「経営計画があれば・・・」と連呼して、何とか「経営計画書作成の許可」を貰おうとします。

しかし、そんな総論やあるべき論で、中小零細企業の経営者が、首を縦に振る事は少ないです。

要は、「経営計画書の必要性」が、経営者自身の課題に直結してないから、心に刺さらないのです。

だから、ありきたりのトークが通り一遍で、相手への説得力が生まれず、断念してしまう訳です。

 

2、経営者の課題を知り、その解決策が「経営計画書」だとストーリーを展開

経営者は自分が今抱えている経営課題や悩み、困り事には反応します。

もし、資金繰りが逼迫し、金融機関が「事業計画書を出さないと、融資できない」と言われれば、それが緊急課題だから、否応なし、「経営計画書を作ってほしい」と、職員やコンサルタントに相談するでしょう。

しかし、別に資金繰りもそう困ってない状態で、今の融資環境なら、金融機関はドンドン貸してくれる傾向です。

だから、「そういうストーリーでは、心に刺さらない」訳です。

経営者は、緊急の困り事、課題に対して、アドバイスも提案も受け入れやすい傾向があります。

だから、その企業が抱える「固有の経営課題」に焦点を当てたストーリーを考えます。

では、どんなストーリーが、経営者の心に刺さり、その手法として「経営計画書が欲しい」と思うのかを考えましょう。

 

3、後継者が決まった場合、決まってない場合の事業承継がテーマの場合

後継者が決まっているなら、今後5年間の事業構造を考える「中期ビジョン」を作る事が、その切り口になります。

しかし、実際には「中期ビジョン」のイメージが沸かない後継者や現社長は

「そんな先の事は分からない。今が精いっぱいだし、今の仕事をしっかりやっていれば、仕事は来るものだ」

みたいな事を言います。

それも一つの真理ですが、「未来はこちらから仕掛けないと、拓けない」場合がほとんです。

もし、「どんな戦略や差別化を出せばいいのか、自社の経営資源をどう活かせばいいのか」相手が分からない場合は、経営者に

「社長、一緒にSWOT分析をしましょう。SWOT分析をすれば、どういう分野を伸ばし、どんな分野は縮小するのは、商品戦略も顧客戦略も価格戦略も見えてきます」

と。

SWOT分析を興味が持てば、ほとんどの経営者は経営計画書を作成していくものです。

(SWOT分析については、当社もサイトで勉強してください)

また、後継者が決まってないなら、後継者が継ぎたくなる事業戦略を現社長がつくる事は、重要な対策になります。

心では

「息子に継がせたいが、こんな会社を継がせれば息子が不幸になる。だからサラリーマンのままが良いかもしれない。でもせっかくお客様もいて、それなりの売上があるのを止めてしまうものも持ったいない」

これが偽らざれない心境でしょう。

だから、「息子が継ぎたくなり会社の為にSWOT分析で、戦略を決めて、ビジョンを整理」することが肝要です。

 

4、「商品の値上げをしたい」「新商品を導入したい」「新しい顧客チャネルを開拓したい」「主力顧客から切られる可能性」などの営業戦略から提案する経営計画書

営業戦略には熱心な経営者には、「経営計画書のストーリー」があれば、受け入れる可能性があります。

どの営業戦略も、分析⇒仮説→検証→展開が必要だからです。

これは、そのまま「アクションプラン」を意味します。

アクションプランを先に立てて、その後に「数値を入れた経営計画書」にすれば、入りやすい訳です。

大上段に「経営計画書の必要性」を言う職員は、その企業固有の経営課題のアクションプランから入る事をせずに、上っ面の話ばかりしているのです。

「値上げ」「新商品」「新規顧客」「顧客減少」「回収困難」「粗利低下」「原価高騰」などは、今何とかしたい課題ばかりです。

この課題解決の行動の為には、プロセスを決め、スケジュールを立てて、段階的に行動していく事が必要です。

それは、そのまま「アクションプラン」です。

 

5、従業員採用から、「経営計画書の必要性」に入る

人手不足と賃金上昇圧力は、大きな経営課題です。

賃金を上げ、時間外労働を減らし、休日も増やすとなれば、人件費が高騰し、今の粗利では途端に赤字になる企業が多いです。

だから、「仕事の仕方改革」「商品や顧客の絞り込み」「効率化」などの、経営管理体制を決めるべきです。

すると、それを実行するには、具体的に「何をどうすべきか」、固有の戦略が必要になります。

それも先ほどのSWOT分析から、「積極戦略」と「致命傷回避撤退縮小戦略」を議論すれば、人員配置先やコスト吸収できる事業分野とそうでない分野がハッキリしていきます。

それを、計画的に行動するには、また「アクションプラン」が必要になります。

アクションプランからはじめ、事業構造を見直した収支計画と新ビジョンが、同時に議論されるので、それはそのまま「経営計画書の必要性」に直結して行くわけです。

このように、「企業固有の経営課題を改善するストーリーの一環」として、「経営計画書の必要性」を説明すれば、今よりも説得力が高まります。

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SWOT分析を使えば、「経営計画書の数値の根拠や経営戦略」を、経営者と協議する事ができます。

顧問先経営者が知りたいのは、絵に描いた餅ではなく、「何を、どうすれば、収支がよくなるのか」イメージができる具体策です。

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最近はパワーポイントを使ったセミナーや講演会が主流のようです。

講演が主体で、テキストは二の次と思っているなら、それは誤解ですね。

講演は右の耳から左の耳に抜けていくけど、テキストは残ります。

その残った「テキスト」が、後から見返したくなるものかどうかも重要な要素です。

いかに話術巧みに、上手な講演をしても、受講者の意識改革や行動にまで影響しないセミナーは、「面白かった」だけで終わります。

 

1、目次・ダイジェスト中心のテキストの弊害

多くのスタイルは、セミナーのポイントを目次や箇条書きでパワーポイントに投影し、後は口頭で注釈するケースです。

テキストもパワーポイントと同じ内容で、各ページに空きのスペースがあり、そこにメモを書くようにしています。

テキスト作成としては簡略化でき、講師側のメリットがあります。

またテキストページも最小限にでき、主催者側もメリットがあるでしょう。

問題は、受講者がせっせとメモを取る為、講義の中身に集中出来ていない場合があります。

何故、受講者はメモを取るのかといえば、後から見返したいからです。

テキストが目次や箇条書きだけでなら、当然その補完として自分なりにメモをします。

しかし、その集中力欠如はもったいない話です。

 

2、受講者に集中力を高める為に、メモさせない工夫

受講者に講義に集中してもらうには、メモをさせない工夫が必要です。

段落別に箇条書きにして、その横か下に枠で囲ったポイントを太文字で書いたら見やすいですね。

例えば

1・・・・

  (1)・・・

     ①・・・

     ②・・・

  (2)・・・

     ①・・・

     ②・・・

2・・・・

という感じで、下か横にポイントの囲みを入れます。

箇条書きには、なるべく主語述語を記載して、後から読んでも、思い返せる表現がベターです。

具体例も、主語述語付きの表現が良いですね。

 

3、受講者はお土産を期待している

受講者は、良い講義だけでなく、良いテキストや事例というお土産を期待しています。

だから、良いテキストには、良い事例や実例のデータがあったり、フレームフォームがあると喜ばれます。

できれば、フレームフォームには、実際に記載実例があると、もっと喜ばれます。

テキストの中に挟んでもいいし、別途に追加しても良いですね。

セミナーテキストだけでなく、データCDや別の講義DVDなども受講者プレゼントで出す事もあります。

これをすると受講者は本当に喜びます。

データCDは、講義に関する事例やフォームなどのPDFデータなど、講義DVDでは30分以内の何らかのテーマに講義を収録したものです。

まあ、受講料3000円でそこまではしないですけどね。1万円超えたら、やった方良いでしょう。

 

4、キレイなセンスのあるテキストより、「もう1回読みたい」テキスト

私のテキストに対する思いは、それなりに厚手のページ数で、具体例、実例が豊富にあり、受講後、数日経って読み返しても分かるテキストです。

正直に言うとデザイン的には大したことなくても、「後からもう1回読みたい」テキストであれば合格点だと思っています。

当社の場合、「SWOT分析」に関連する講演が多いですが、なるべくそういう事を意識しています。

受講者からは、「テキストが本みたいで、得した気分」と喜ばれる方が多いのを見ると、方向性的には間違っていないように思います。

部下に上手に仕事が振れず、過重労働とストレスで「いっぱいいっぱい」のリーダー責任者が、病院でも施設でも増殖しています。

人手不足の折だけど、増え続ける仕事量をこなすには、若手や部下を育て、仕事を割り振っていかなければ、トラブル続出のチームや部門になっていきます。

病院や介護職でも管理職研修で、いろいろな悩みを聞く場がありますが、そこで感じた事整理しました。

RE012

 

1、何故、部下に仕事を振れないのか?

仕事を部下に割り振りするのが苦手なリーダー責任者、幹部には共通の特徴があります。それは以下の8点です。

(1) 自分がやったほうが手っ取り早い…部下に指示しても時間ばかり取られる。自分がやればすぐできるから

(2) 部下に振ると「それはできません」と断れる …部下も仕事を抱えているから、無理強いができない

(3) 部下に任せると納期や期限に間に合わない…仕事のスピードが違うので、任せられない

(4) 任せて業績が落ちるのが怖い…自分がしないと数値が落ちるのが怖い

(5) 部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6) この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう 

(7) 現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8) 出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

これは、本音ですが放置していると、ますますリーダー自身がドツボにはまっていきます。

 

2、仕事を任せられず、自分ばかりバタバタしている人の特徴

リーダー責任者自身も分かっている筈ですが、「任せられない」幹部には、こんな行動特性があります。

レベルの低い部下のせいではなく、リーダー責任者自身の問題ですが、それを率直に認めて、自己改革していかないと、状況改善は進みませんね。

あなたもちょっと振り返ってみては?

(1) 忙しい中身が分かってない…何が、忙しいのか、論理的に分析しよう。感覚的に忙しいとストレスを溜めている人も多い

(2) 正味仕事時間で考えていない …正味仕事時間には、会議、報告書、報連相、根回り、電話待ち、移動時間、ネットサーフィン、メールチェックは含まれない(それらは作業時間)

(3) 後ろ向き、追われる仕事だから…追われ仕事はストレスが溜まりやすい

(4) 何でも自分で片付けようと、仕事を溜めこむから…結果、部下にも迷惑が掛かる

(5) 最初から行動計画が杜撰(ずさん)…行動計画・スケジュール表の為の結果工程で、実際の段取り、根回し、指示期限、中間確認等の『プロセス』を細かく書いてない。

(6) 誰もリーダー責任者、幹部の仕事内容・進捗状況を知らない…だから部下も手伝いようがない。仕事を「見える状態」にしていないから、そうなる

(7) 早め早めに着手する先行管理ができてない…いつもギリギリになって、仕事をやっつけている(期限まじかにならないとケツに火が付かない)

(8) やらねばならない事を平気で忘れる…メモや忘れない仕組みを作ってない

(9) 仕事の指示が遅い…必要な業務が来た時、直ぐ指示せず、「そのうち」「後から」 が多過ぎる。その結果忘れている。

(10) いつも緊急な事、即やれ的な業務が多い…段取りが悪いと、いつも緊急、いつも「すぐヤレ」の指示が多くなる。部下は上司の段取りの悪さをお見通し

(11) 部下を指示待ち族にしている

  指示がなければ動かない部下は、こう思っている

   ●「次の仕事が分からない」

   ●「事前にどんな行動計画か知らない」

   ●「何をどう報告したらいいか分からない」

   ●「次の仕事の取り組む前に、取り組めない壁があるが、その処理方法を教えて貰ってない」

(12) 必要な資料やデータがすぐ取り出せない。4Sができてない… 机の上の資料が横積みで、下に何があるか分からない。 どこにあるか分からない。探すのに時間が掛かる。 PCのフォルダー管理やファイル名の管理を見ればダメな人 は直ぐ分かる。

 

これは性格ではありません。

心構えですね。

RE012

 

 

性格の優しい管理職、年上の部下を持つ、病院や介護施設のリーダー責任者の為の、「研修プログラム」があります。

それは、「リーダシップが変わる9週間プログラム」という、通信教育です。

毎週1講義のDVDを聞いて、その週はその事を意識してマネジメントします。

性格の優しいリーダーや年上の部下を持つ若いリーダーに必要な「9つ」のリーダシップ技術を学習し、9週間後には、「以前よりは少しは成長したかな」と思えればOKです。

DVD教育なので、いつでも、何人でも学習できます。

この講義は私が直接講義しています。

多くの施設で活用されていますが、是非この機会にご活用ください。

下記をクリックしてください。プログラム内容がご覧いただけます。

性格の優しい上司、年上の部下を持つ若手リーダーの為の「リーダーシップが変わる9週間プログラムDVD]

 

 

 

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