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いったいどれ位の中小零細企業に「会社の沿革」や「歴史」が

文書として残っているのだろうか?

経営承継の「可視化」を進める時、後継者の教育にもつながる

「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で、得た教訓や知識をいろいろな

角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業

です。

そこで、経営者にいろいろな質問をするのですが、「過去にどんな

経営の体験をしたのか、忘れられない出来事、困った出来事、うれし

かった事など」を聞きだします。

そんな時、役立つのが「会社の歴史」を聞きだすことです。

会社の歴史は、そのまま経営者の人生です。

その歴史を知る事で、その時々の出来事を思い出すし、後継者にも

「ほー、親父は若い頃、そんな厳しい時代があったんだ」と感じる

事も出来ます。

では、「会社の歴史」の明文化はどうやって進めるのでしょうか?

 

1、創業時からの出来事(商品、顧客、組織)を聞きだす

創業時の顧客、取り扱い商品、その時の社員などを聴くことで、そこで

の教訓がどんどん出てきます。

特に創業時は「カネなし、人なし、信用なし」の状況で、徒手空拳で

毎日をしのいできたはずです。

そんな時の価値観は、その後の人生に大きな影響を及ぼします。

 

2、後継者も一緒に議論に参加

この「会社の歴史の明文化」には、必ず後継者も一緒に参加させて

欲しいですね。

歴史を知る事は、経営を学ぶ上で最上位に来る科目かもしれません。

ある程度出来上がった状態の会社を受け継ぐ後継者だからこそ、そこまで

になった紆余曲折を知らせる必要があります。

 

3、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聴きながら文書化

私の経験では、経営者は売上と社員数、大きな買い物(設備投資や商品導入、

慰安旅行等)を覚えています。

また、その年度話を聞くうちに、言いたくはない「黒歴史」も思い出されます。

その「黒歴史」も、後継者への学びの対象です。

分かる資料類(過去の決算書、社員台帳、その他の資料類)を用意してもらい、

それを見ながら議論します。

事前にこちらでExcelでフォームを作り、それをモニターで見せながら、書き込んで

生きます。

 

4、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる

これも私の経験ですが、「過去の歴史」を経営者や後継者と一緒に議論すると、ほとんど

長期の経営顧問になっています。

経営者が歴史を話すという事は、コンサルタントや会計事務所職員に対して絶大な信頼感

が芽生えることを意味します。

だから、経営承継時期に関係なく整理される事を提案すると、相手は喜ぶことでしょう。

 

多くの中小零細企業では、「社史」になるような文書が残っていません。

ほとんどが経営者の頭に中にあるのです。

だから、それを「文字」とすて引き出してあげましょう。

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3月27日㈬の「経営承継「可視化」戦略セミナー」では、「会社の歴史の聴きだし方」

ノウハウも公開する予定です。

経営承継の「可視化」は、コンサルタント、会計事務所、生保営業、FP、各士業の

「事業承継ビジネス」に新たな切り口と差別化を生み出します。

是非、ご一緒に勉強しましょう。

詳しくは下記をクリックしてください

【経営承継可視化セミナー 開催要項】

 

後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略

が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。

だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成

を提案しています。

〔1〕 中期ビジョンとはどんなもの?

 元来「中期ビジョン」とは、3~5年先の自社のあるべき姿を明確に文書化したものです。

これは、理念や社是、経営基本方針とは異なり、具体的な戦略や企業体制がイメージでき

るものではなければなりません。

中期ビジョンに不可欠な要素としては

●ニッチ市場やニッチカテゴリー・・・どういう市場・分野を強化するか、シェアを取るか、

 先鞭をつけるか

●重点商品政策・・・商品開発・開拓、商品の取捨選択、商品のブラッシュアップ、専門の

 社内体制

●重点顧客政策・・・顧客開発・開拓、顧客管理、既存客フォロー、専門の社内体制

●ビジョンを反映した「中期利益計画(損益計画)」

●ビジョンを実行する為のロードマップ(工程表)

ビジョンが明確なら組織のまとまり感も高くなり、全従業員のベクトルも合わせやす

くなります。

ここで、大事な事は、「ビジョン」とは、「強化すべき事」と「強化しない事」をハッキ

リすることでもあります。

だから、理念的な内容や総論的な内容を「ビジョン」とは言えない訳です。

 

〔2〕 中期ビジョン(中期経営計画)に必要な着眼点

中期ビジョン(中期経営計画)は、「変革していくことが前提の経営計画」

です。

現状の延長線上に3年後、5年後があると確信している企業なら、「理念」や

「基本方針」だけでも構いません。

しかし、無透明な未来に対して、「勝てる戦略」を明確にすることが中期

ビジョンの目的でもあります。

そこで、概念的ですが、中期ビジョンに入れたい着眼点は、次の4つになります。

●「新たなに始める事」…新たな戦略、新たな商品、新たな顧客、新たな取り組

 みを始めて、3年後の礎にすることが何らかの形で入っていなければなりません。

「減らす・止める事」…選択と集中として、ニッチ市場やニッチカテゴリーに経営

 資源を重点的に配分するなら、「既存に効果性のない取り組み、商品、顧客、市場」

 のどれかを撤退縮小しなければなりません。ただ、これは内々に進める事が重要です。

「変革・革新する事」…今行っている戦略、商品、顧客、市場について、何をどう変

 えるか、姿形を変えるか、方法を変える、かです。

「集中して徹底する事」…経営重点課題に絞って、集中的に行う事です。選択と集中

 の結果、「〇〇と言えば、当社だね」と言われる位、特化する事を意味します。

これら4つの着眼点が、中期ビジョンの方針や戦略に入っているかを確認していただ

きたいと思います。

 

この中期ビジョンの内容を整理する為に、「SWOT分析」が不可欠だと信じています。

実際に、中期計画の作成コンサルティングをする際に、その理論的な根拠として先に

SWOT分析をしてきましたが、結構な確率で有効に機能してきました。

是非、チャレンジしてください。

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『実録 経営承継失敗物語 【あの会社の事業承継が上手くいかなかった理由とは?】』

の無料電子書籍が好評を頂いています。

まだ、お読みでない方は是非、下記をクリックしてダウンロードしてください。

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経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が

必須です。

この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業

が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。

何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか?

 

① 経営者・従業員・取引先の不安

現経営者が優秀であればあるほど、周囲の眼は後継者の不安感を煽ります

特に現経営者は、

●「これまでの時代は何とか経営ができたが、後継者はしっかり舵取りで

きるだろうか」

●「後継者は今後、どんな経営戦略で会社を潰さないよう努力をす

るのだろうか」

●「従業員や取引先とは、従来通りの信頼関係を維持できるのだろうか」

経営承継時に後継者に対する不安がないという経営者はいません。

また、従業員は、

●「現社長のようなリーダーシップもカリスマ性もない後継者が、社内をまと

められるか」

●「後継者は、何ら事業への功績もないまま経営者になるが、大丈夫だろうか」

●「現社長と違って考えが甘いジュニアだと、会長の眼が届かなくなったら、会社

を潰すのではないか」

●「後継者は、会社をどんな方向に導こうとしているのか」

これからも会社で働く予定の従業員は、大なり小なり不安感を持っています。

取引先においては、

●「現社長のように歴史を知り、苦労してきた経験がない後継者で大丈夫か」

●「長年の取引を変えられるのではないか」

● 「現経営者のように、人間として信頼できるのだろうか」

取引先は、「取引継続」と「信頼関係」の維持が出来るかどうかを心配します。

 

② 後継者には「わが社はこの戦略で未来を創る」根拠が必要

そういう後継者に対する不安が顕著に出るのが、「経営方針や経営戦略」です。

●「後継者はどんな経営戦略を考えているのか」

●「今の業績不振をどう立て直すのか」

●「どの分野・どの事業領域を伸ばそうとしているのか」

●「どんな差別化を育てようとしているか」

こういう問いに対して、明確な方向性を出すことが求められます。

前社長のやり方をそのままの「前例踏襲」では、現経営者も従業員も取引先も、

より一層不安感が増します。

承継前に、後継者を中心とした「独自の経営戦略・マーケティング戦略」を立案し、

「わが社はこの方向で独自性と差別化を出す」と明言する事です。

その為には、その経営戦略を選択した根拠が必要になります。

思い付きや思い込みで、軽々と未来戦略を公言すると、後で方針撤回や根拠なき修正

などでブレブレになります。

こと戦略において「朝令暮改」は、後継者としての資質を疑われ、「このジュニアじゃ、

この会社はダメだ」と烙印を押され、有能な従業員からどんどん退職していくかもしれ

ません。

 

③ 曖昧な方針や戦略ではなく、中期計画として数値化

明確な経営戦略とは、 「どんな商品・サービスで、どの顧客やマーケットに対して、どん

な価格戦略で、どれ位を販売するか」 という数値計画に直結させなければなりません。

漠然と、「今の売上5億円から、5年後には10億円行きたいなあ」と思っても、その根拠となる

経営戦略が明確でなければ、後継者の集中力も、従業員のモチベーションも上がりません。

「明確な経営方針」

「市場での生き残り対策」

「ニッチ市場でNO.1戦略」

を明確にして、それを数値として「中期経営計画」にすることが、後継者にとって経営承継

前後に必要な行動です。

では、どのようなメソッドを使って、独自の経営戦略や中期経営計画を立てればいいのか?

私たちはこれまで、経営者や後継者と一緒に「SWOT分析を使った中期経営計画」協力を

多くの中小企業で実践してきました。

後継者とのSWOT分析の進め方については、次回記載します。

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3月27日㈬13:30~17:30 東京八重洲にて

「経営承継「可視化」戦略セミナー」を開催

本セミナーは、私(嶋田)としのざき総研社長(篠崎氏)共著の新刊

「経営承継「可視化」戦略」

出版を記念したセミナーです。

事業承継の可視化のノウハウ、事例公開など「事業承継の新たな切り口」として、

出版前から各方面から、期待の声が上がっています。

受付を開始していますので、下記のページからお申込みください

【経営承継「可視化」戦略セミナー】開催要項

 

 

今回から不定期で、「実録 経営承継失敗物語」の事例を掲載します。

第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の

事例です。

この事例から、あなたは何を感じるでしょうか?

 

A社は九州に本拠地を置く内装、建付け家具、建具などの建設関連企業である。

元請であるゼネコンや建設会社、ハウスメーカーの協力企業として長年、経営を

してきた。 先代社長は職人出身であり、「丁寧な仕事こそ、繁栄の証」という

モットーで、元請からも評価が高かった。

但し、ある大手ゼネコンのマンションやアパートなどの下請では、あまりの利益

の少なさに「働けど働けど、わが暮らし楽にならざる」のように、従業員の賃金

も低く、若手も育たない状況だった。

長男である後継者も、高校卒業後、親と一緒に現場で働いてきていたので、現場

の厳しさも利益率の悪さも肌で実感していた。

そこで、後継者を将来、経営者にする為に、承継前に5年位営業の仕事をさせるよう

にした。

現場ばかりしていても、営業の仕事が分からなければ、経営者になれないと考えた

からである。

 

後継者が営業をする中で、利益率を計算する勉強をした。

そこで、大手ゼネコンからの新築のRC構造(マンションやアパート)の仕事は、金

額こそ大きいが、利益率が悪く手元に残るおカネが少ない。

しかし地元住宅会社や直で来る仕事は利益率が高いという事が分かった。

単純に利益だけで言えば、大手ゼネコンの仕事を減らし、地元工務店や直請を増やせ

ば利益が残る。

そう考えた後継者は徐々に「大手の仕事には高い見積」を出すようにした。

すると、当然大手ははその会社を使わない。

急激な受注シフトの変化を会長は嫌い、後継者を説得したが、

「会長はしがらみがあってできないだろうけど、今、自分がやらないと潰れる」

と押し通した。

会長も息子に渡した以上、任せるしかなく、見守ることにした。

しかし、地元の工務店や直請が同じレベルの仕事量が即確保できる訳でもなく、

一時的な売上ダウンが起きた。

更に、利益が残るはずの地元工務店の仕事や直請の仕事も一つ一つやり方が違い、

現場でのロスや手直しが発生し、思ったように利益がで出ない。

大手の仕事を減らして、受注構造を変えたのは英断だったが、利益率という数字

では見えない部分の分析が不足していた。

 

確かに大手ゼネコンのRCの仕事は、低利益だがパターンがほぼ同じで、熟練度も

あることから、ミスもなく時間も掛かっていない。

という事は手直しもなく、効率的だった。

 

地元工務店からの請けも慣れれば、利益率は上がるが、一番の課題は直請だった。

一般のお宅の内装や建具などの受注が、思いのほかトラブルに悩まされ、売上は少

ない、手離れが悪い、手直しが多い、見積もりミスが連発、と利益率が悪いだけで

はなく、信用問題も発生し、会長も新社長も意欲がそがれた。

後継者が考える「あるべき論と現実のギャップ」は、後継者の想像以上に大きかっ

たのだ。

 

会長は、受注シフトは徐々にすべきと主張した。

しかし、後継者は「それでは何も変わらない、思い切ったチェンジが必要」と主張した。

後継者の戦略転換が拙速だったことは言うまでもないが、それ以上に受注シフトの準

備段階や仕掛け、冷静な分析が不足していたことだ。

 

後継者の思考に「大手ゼネコンの受注が諸悪の根源」と映り、大手ゼネコンの仕事の

メリットを冷静にみてなかったのだ。

それ以上に、小規模な企業が、「大手ゼネコン」「地元工務店」「直請」と三方向

戦略をとったことで、職人や技術レベルが分散し、「虻蜂取らず」の状況になった

ことだ。

 

一時的な売上ダウンもそれ以降に「ある絞り込み戦略」で、特化すれば復活は可能

だが、ちぐはぐな多方面戦略は、むしろ会社をおかしくしたのだ。

この企業での経営承継の教訓は、 冷静な分析と絞り込みこそ、後継者が行う業績

復活のカギ という事だ。

 

この事例は「新旧交代の戦略」を急ぎ過ぎて大きなダメージを受けたケースです。

決して、後継者の判断が間違っていたとは思いませんが、業種の特性上、もっと丁寧な

段取りが必要だった事は言うまでもありません。

 

2019年8月から始まる「経営承継戦略アドバイザー検定」

の初級コースの受講証明書

シニアアドバイザーコースの純金認定証、

エグゼクティブアドバイザーの純金認定証

が届きました。

各コースの概要はいずれ、検定サイトができたらご紹介

します。

 

①初級コースは、終日研修で「経営承継可視化」ノウハウ

の基礎知識を習得してもらいます。

第1回開催は2019年8月28日㈬東京神田で開催予定。

経営承継初級認定証1

 ②シニアアドバイザーコースは、延3日間で「経営承継可視化」

のヒアリングしながら入力作成のロープレを何回も行い、実際の

現場想定した模擬訓練を経験して貰います。

2019年10月24,25日、11月14日 東京神田

経営承継検定シニア認定証

 ③エグゼクティブアドバイザーコースは、「経営承継戦略アドバイザー

検定」の講師になってもらい、更に「経営承継可視化」の実例やケース

スタディの出版を私と共著で出してもらう「経営承継可視化のプロ」

です。このコースはシニアアドバイザー受講者から選定されます。

経営承継検定エグゼ認定証

事業承継を提案する方が、知識として知っておくべき

「事業承継失敗事例」をご紹介します。

失敗事例を知る事で、トークや提案にも幅と付加価値が

産みだされます。

「事実は小説よりも奇なり」かも。

5つの「事業承継失敗のあるある事例」が物語調で紹介

されたA4 13ページの電子書籍です。

 電子書籍事業承継失敗物語

この無料電子書籍の目次

1、 何故、その会社は承継後に業績悪化になったのか(内装建具)

2、 何故、その会社は承継後に内紛、取締役の造反がおこったのか(金属加工業)

3、 何故、やる気があった後継者が親元に帰った後、退職してしまったのか(飲食店)

4、 何故、その会社は兄弟経営で失敗したのか(照明器具)

5、 何故、その会社は息子が継ぎたくないと言ったのか(町の印刷会社)

ダウンロードはこちらのページからクリックしてください。

電子書籍「何故、あの会社は事業承継が上手くいかなかったのか?」

新年、明けましておめでとうございます。

いよいよ2019年が明けました。

亥年は相場が揺れると言われているようで、年末から

経済は不穏な動きです。

しかし、外部環境がどうであれ、自社の「強み」をどんどん

出していくところが、やはり生き残っていくと思います。

 

当社は2019年はいろいろな行事が目白押しです。

いきなり2019年1月22日㈫ 10:00~18:00 東京神田で

SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修

が開催されます。

既に、定員まで残り10席です。

最終駆け込み申込の方は下記をクリックしてください。

但し、満席の場合はお断りさせて頂きます。

ご了承ください。

SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修】開催要項

 

そして2019年3月27日㈬ 13:00~18:00 東京八重洲で

出版記念「経営承継【可視化】戦略」セミナー

が開催されます。

詳細はこちらまで

【出版記念 「経営承継《可視化》戦略」開催要項

記念すべき10冊目の新刊は、財務コンサルタントNo1の篠崎氏

と共著のものです。

下記がその本の外観です。

181113 カバーデザイン案確定色

今年もよろしくお願いします。

コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。

どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を

受けない限り活かしようがありません。

しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」

「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。

だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。

幸い、私は前職のコンサルティングファーム時代から、

「生産性を上げながらコンサルタントの道を歩む」という、

会社の方針に沿って「営業受注優先」で修業したので、「営業が苦手」

という事は全くありませんでした。

しかし、これから紹介する事例は、私の知り合いコンサルタントが、

経験した事ばかりです。

この失敗事例を学べば、「コンサルタントの受注方針」が見えてくる

と思います。

⑴ 値段を先に決めないコンサル

これはコンサルタントや会計事務所でよく見かける光景です。

●「まず、やってみて良かったらおカネを頂きます」

●「成果が出たら、おカネをください」

●「やってみないと工数も分からないので、後から費用は決めましょう」

「成果報酬型コンサルティング」なら、それもありですが、一般の

コンサルティングは「値段決めずに実行すると80%以上トラブル」

になる可能性があります。

最初に費用を決めないと、クライアントの要望でどんどん工数が増えて

も、成果にならなかったら1円ももらえないという事です。

クライアントもおカネを払っていないので、真剣みが足りない場合もあります。

値決めしないで、コンサルティングが始まり、後から請求の話をしても、

「そんな費用が掛かるなら最初からお願いしなかった」

「この触りの部分は無料じゃないの」

「費用が掛かるなら、最初から言ってくれよ」 と。

特に中小零細企業の経営者は、自分に都合の良い言い訳をしてきます。

そして、「後から請求」したコンサルタントに対して不信感を持つの

です。

まさに踏んだり蹴ったりです。

だから、「最初に値決め」が肝心です。

 

⑵ 低価格で過剰なコンサル

受注の失敗で多いのが、「低価格で受注し、過剰なコンサルティン

グサービス」をすることです。

コンサルタント自身の時間単価を考えてください。

例えば、5万円/回の契約でも、訪問指導時間、移動時間、事務所で

の準備時間を総合すると10時間かかっているなら、時間単価は

5,000円です。 なのに、クライアントから、他の要望を受けても

別料金を言えず、どんどん時間単価が下がっていきます。

あるコンサルタントは、顧問料月額10万円を貰っているクライア

ントがいました。

訪問回数は月2回、1回当り平均半日(5~6時間)でした。

これだけでの時間単価はわずか約1万円です。

更に移動時間、事務所での準備作業時間が平均6時間加わり、時間

単価は6250円。

更に、そのクライアントの要望で、別の仕事も依頼されました。

クライアントは「顧問料を払っているんだから、それくらい頼みま

すよ」みたいな雰囲気で、別料金とは言えなかったそうです。

その別指導が1カ月だけで終わらず、数カ月続いたそうです。

その別指導の時間が平均5時間/月として、時間単価は約4700円です。

こうなると、何をしているのか分かりません。

彼曰く、そのクライアントに行く事が苦痛になりだしたそうです。

当然です。

貰うべきものを貰えない訳ですから、ストレスになるし、時間も制

約されます。

これは経験則で言いますが、「別指導は別料金」だとはっきり言う

べきです。

それを受け入れないなら、キッパリと断ることです。

仮にその別指導を断っても、日頃のコンサルティングが良ければ、

問題ありませんし、日頃のコンサルティングが良ければ、「別指導は

別料金」を相手が飲んでくれるはずです。

厳しい言い方をすれば、「別指導は別料金」といえないのは、日頃の

コンサルティングに自信がないからだという事です。

 

⑶ 直接開拓をせず紹介会社経由やJVに依存

コンサルティングの受注をネットワークに依存している人がいます。

紹介会社経由、一緒にジョイントベンチャー(JV)を組んで仕事をして

る同業者からの紹介などです。

私の経験とそういう知り合いコンサルタントの経緯を見ると、

そのパターンは常に受注に苦しむことになります。

まず紹介はいつ来るか分かりません。

仮に紹介が来ても、単価が合うかどうか分かりません。

また価値観が全く分からない人からの依頼です。

そして紹介手数料も相当掛かります。

紹介会社も仕事を断ると次から紹介しない傾向があるので、

「つらい受諾」を受けざるを得ない場合もあります。

また、JV仲間からの紹介やプロジェクトメンバーに入る場合もそうです。

明確なコスト見積もりをしたうえでの依頼なら良いですが、結構アバウトな

ケースも多く、「やってみたら見積以上の工数がかかった」という事も多々

あります。

また、JVからの紹介では、その配分もトラブルになりやすいです。

JVによっては総額を提示せず、発注金額しか言わない場合もあります。

紹介会社経由、JVに仕事を依存していることの最大の問題点は、いつまで

経っても「自分の見込み客を育成できない」ことです。

自分の見込み客なら、自分から提案したりセミナーに誘導したりと、

いろいろな企画が可能です。

ある受注ネットワークに依存しているコンサルタントに言わせると、

「自分のような専門コンサルタントは、自らの営業は難しい。そんなニーズ

を持っている見込み客をどう掘り起こせばいいのか分からない」と。

そんなことは全くありません。

FAXDMを多用したり、ミニセミナーを主宰したり、コンサルティング以外

のきっかけ商品(低価格)を作り、それを拡販して、フロントエンド商品に

したりと・・・ どんなに専門的なコンサルタントでも方法はいくらでもあり

ます。 自分の直接の顧客を作ることが、開業後3年間の重点課題です。

 

⑷ 企画書を出さない、またはアバウト

クライアントと口頭だけでコンサルタントを受諾して仕事をする人がいます。

「長年の付き合いだから」とか、「請求すれば振り込んでくれるから」とか、

いい加減なことを言います。

付き合いが長いほど、前述のように「顧問料に何でも含まれる無料の呪縛」

に取り付かれるのです。

また、企画書がないという事は、先方にも準備や段取りが分からないという

事です。

元来企画書には

① このプロジェクトの目的と狙うべき成果

② 実施要項

③ スケジュール表

④ 担当

⑤ 費用 が掲載されます。

スケジュール表は先方担当者の名前も入れて、詳細なアクションプランに

すべきです。

ただ、大手のコンサルティング会社でも、このスケジュール表が結構アバウト

なケースを散見します。

詳細なスケジュール表を作ると、コンサルタント自身の首を絞めることになり

かねないので、その保険として「曖昧なスケジュール表」にしているのでしょう。

しかし、それはプロの仕事とは言えません。

企画書を出さないと、仕事が始まらず、企画書なしで先にコンサルティングが

進んだ場合、成果や費用面でまたトラブルになる可能性が高いのです。

必ず、顧問先でも企画書を出しましょう。

 

⑸ 最初から複数年契約にしていない

ほとんどのコンサルティング契約は6か月~1年程度のものです。

契約書にもだいたい1年間と書き、後は事前の交渉みたいな表現になっています。

複数年契約とは、契約書にうたうのではなく、企画書に記載するのです。

最初の1年間は、〇〇ができる状態

2年目は◇◇ができる状態

3年目は仕上げで自立して△△になる

みたいな表現で、向こう3か年は、コンサルタントが何らかの支援をすることを

イメージ付けさせます。

そうしないと、「契約期間終了」=解約 になります。

コンサルティング契約の中身次第ですが、プロジェクトものでも、そのフォロー

やモニタリングをすることで、複数年コンサルティングは可能なはずです。

複数年コンサルティングをしておけば、その間の受注ベースが見えるので、

コンサルタントは精神的に安定します。

 

いかがでしたか、「営業受注」の考え方次第で、いつまでも受注をつらくするか

自らの見込み客を作るかはあなた次第です。

これから不定期ですが、「経営コンサルタント 失敗物語」

を書きます。

これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いの

コンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。

現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの

「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。

多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、

「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタ

ントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。

しかし、そんなことは全くありません。

いろいろな失敗の上で学び、同じ轍を踏まないような努力を

したから、続けられているだけです。

その「コンサルタントの闇の部分」をオープンにして、そういう

シチュエーションの予兆があれば、未然防止ができるノウハウや

考え方を学んでもらおうと思います。

 

第1回目 「コンサルタント開業時の失敗」

脱サラして、経営コンサルタントとして晴れて独立。

不安もあるけど、希望と情熱があるはずです。

独立にもいろいろな形態があります。

その中でも、私が経験した、または具体的な顛末を知っている

事例を紹介します。

共同創業でけんか別れ

一人ではなく2人、3人の共同経営で開業独立するケースは多い

もの。

当初は資金もなく、顧客もなくお互い助け合いながらやってい

きます。

しかし、こういう仕事はほとんど、途中で価値観のズレ、収入

の偏り、不公平感の顕在化が出てきます。

私が今の会社(㈱RE-経営)を創業する前、もう21年前ですが

共同経営

に近いカタチで、中堅のコンサルティングファームからの分社

独立しました。

前のコンサル会社時代の部下をNO2に据えて、資本金も一部出

資させて経営参画をして貰いました。

前職では主任だったのを、取締役部長にして、給与も前職より1

5万円も増やしました(彼の生産性の割には高い給与)

しかし、分社とは言え、元のコンサルティングファームとは、け

んか別れに近いカタチの分社です

(出資はしないのに、親会社の経営者が取締役に名を連ねる)

私は顧客基盤をそのまま継承する代わりに多額のロイヤリティを

支払う契約でした。

その顧客基盤の60%は私自身が、創り上げたものであったので、

ロイヤリティの高さに疑問を持っていました。

しかし、そこは分社なのでと割り切り、独自の路線を貫き、コン

サル事務所として高収益を目指して頑張っていました。

ところが、こちらの情報が前職のコンサルティングファームの経

営者にダダ洩れが続き、その経営者が分社への関与を強めてきま

した。

分社の取締役にしたNO2が情報を漏らしていたのです。

彼の言い分は「親会社あっての分社」だから、情報を流すのは当

然というスタンスです。

しかし、こちらの経緯はそんな甘いものではありません。分社せざ

る得ない状況になった経営者とは不信感いっぱいの関係です。

そこから徐々にそのNo2との関係にも亀裂が生じてきました。

しかも、給与を高くしたのに彼の生産性があまりに低いことも、悩

みの種でした。

取締役なら最低でも月給の2.5倍の粗利を稼いでほしいのですが、せい

ぜい月給分だけの付加価値しか稼ぎません。

当然、私の生産性だけが頼りの経営でした。

そんなこんなで亀裂は不信感に代わり、これ以上一緒に仕事はでき

ない状態になりました。

私は、苦渋の決断をして、その分社した会社をNo2に譲り身を引

きました。

そして、自らは今の会社を立ち上げた訳です。

私のケースがレアケースですが、共同経営はやはり成立しません。

単独創業の不安感は誰にもあります。

しかし、共同創業での後からのもめ事は取り返しがつかないケース

が多いものです。

まず自由さがなく、必ず収入や職務権限への不公平感が発生します。

合議制だとしても、決定事項は常に1つなので、言い分が違えばどち

らかの意見が却下されます。

更に、最初は話し合いで何でも解決できますが、そのうちいろいろな

出来事が積み重なる内に、確認や報告のない案件が発生して不信感が

漂い始めます。

一度芽生えた不信感は消えるどころか、どんどん心の中で膨らんできます。

そして、決定的な出来事が起こって、仲違いになるのです。

後日、身を引く決断をした後、元の親会社の経営者に挨拶に行きました。

すると、その経営者は

「〇〇君が、コンサルタント事務所経営なんてできる訳ないだろう」

と激怒。

私からすれば、そう仕向けたのはその経営者です。だから

「それは◇◇社長が支援すればいいのでは?◇◇社長と〇〇君の思い

通りに私が去る訳だから、それは私の関与外の事です」と。

しかし、今でもあの時、決断をしてよかったと思っています。

 

辞めた会社の客に手を出し、逆襲

これはコンサルファームや会計事務所に勤めていた方が、顧客をその

まま独立時に持ち去る事のよる失敗です。

コンサル業界はこれが結構多いものです。

私も完全独立時には、顧客がついてきてくれました。

当然、顧客には辞めることを伝え、本来なら担当は後任に引き継ぐの

が正統です。

しかし、顧客から「あなたがしないのなら、契約はしない。独立して

もあなたと契約する」とありがたいことを言われれば、それは仁義を

切った上でのことだから仕方ありません。

契約継続を決めるのは顧客であり、コンサルではありません。

私の時も、私が出張中に私のクライアントに元の経営者が「嶋田の代

わり、この◇◇(苗字)自らコンサルにきます」と強い営業を掛けた

ようです。

複数の顧客から

「嶋田さん、◇◇社長が来て、自分がやるから嶋田さんとは一旦切って

くれと。でも◇◇社長のようなえらい方が来なくても、嶋田さんで十分

やってもらっているから遠慮します、と伝えました」と。

その後、◇◇社長は私のクライアントへの横やりはなくなりました。

しかし、これはこちらの力と実績があればこその話です。

もし、私にそこまでの力がなければ、元の会社は力づくでも奪いに来

るでしょう。

まず独立するなら、顧客にも元の会社にも仁義を切って、正々堂々と

営業を掛けましょう。

 

 

高学歴、高職歴の経験で食えると誤解

高学歴・高職歴の経験者が転職してコンサルタントになるケースも多いです。

これも今から20数年前、私の部下として大手工作機械メーカーの主任技術者が

転職をしてきました。

生産現場の改善に詳しいという触れ込みだったので、基本的なことを教えた

後、即2社ほどの製造業の工場指導を担当してもらいました。

すると、半年もしないうちに、2社から同じようなクレームが発生。

要約すると

●横文字が多い

●直ぐ前職の大手企業の内容を持ちだす

●「そんなことも知らないのか」みたいな口調が多い

●指導が丁寧ではない

●指導結果を文字や図に残してくれない

●できないと論理的にぐいぐい詰めてくるので息苦しい  等々

それで「彼を外して欲しい」又は「契約を見直したい」というクレーム

です。

彼にそのことを伝えると

●主観の問題で私はそんなつもりはない

●レベルが低いから、いろいろ教えているのに、その言掛りはいかがか

と。

また彼が6か月経っても受注(新規のコンサルティング契約)がないことを

指導すると、

●営業する為にコンサルタント会社にはいったのではない

●営業を強要するなら、辞める

と、そこで辞めてもらいました。

入社時に「営業できないコンサルタントは一人前ではない」から、受目標

がある事は承知の上での入社でした。

最後まで、いわゆる「コンサルタント病」を持った方で、そんな方はどこかで

価値観を変えない限り、コンサルタントとしては生きていけないでしょうね。

 

大手の経験が使えない中小企業

 大手出身の転職組のコンサルタントが最初に悩むことが、

「指導しても、指示しても、宿題を出してもやってくれないからコンサル

ティングが進まない」

とこぼす方が多いです。

大企業でレベルの高い、訓練された部下を使い、中間管理職経験がある

コンサルタント転職組は特にそうです。

何故なら中小零細企業の経営者も幹部も、

「決まったことを決まったようにしない」ことが多いからです。

更に、マニュアルや規定があれば動く組織と、そんなものがあろうがなか

ろうが、「やりたい」と思えば動く中小零細企業の差です。

だから、大手企業の専門スキツや知識よりも、人を動かす人格やヒューマ

ンスキルの方が中小零細企業では優先されます。

 

コンサルティング業界もソフトがどんどん進化し、

コンサルティング実例も積みあがっています。

どことは言いませんが、ある大手コンサルタント会社

のコンサルティングの進め方がちょっと危険水域に

入っているようです。

私は外部の人間ですから、その大手コンサルタント会社

がどうなろうが、関係ないのですが、そのコンサルティング

の進め方をもって「これがコンサルティングなんだ」

と思われる事は、業界として迷惑なので、敢えて書きます。

 

1、フレームだけを用意して「後はそちらで書いてください」的指導

特に人事評価項目、職能要件書や職務分掌、スキルマップ、マニュア

ル類などのコンサルティングを受ける場合にありがちな傾向です。

フレームと書き方事例だけを説明して、後はクライアントに書かせた

モノをほぼ採用。

大事な事は、その一つ一つを一緒になってチェックし、コンサルタント

が目指す書き方と現場の意見の整合性をとることが大事です。

なのに、そこを端折っているのです。

 

2、受注契約時と最初、最後だけ幹部やベテランがやってくる

特に大手や中堅ではこれが多く、クレームの温床です。

契約やプレゼン時にはベテランが来て、話をまとめます。

しかし、途中はほとんど「こんな若手で大丈夫か?」

と思われるようなスタッフが来ます。

そしてベテランや幹部は中間や最後に、ちょこちょこっと来て

説明します。

そのベテランや幹部は「大丈夫です。若手ですが報告は受けて

いるので、随時社内で指導していますから」と、言います。

でも、現状認識時に時間をしっかり取っていないベテランや幹部

の指導はどうしても表面的になりがちです。

 

3、スケジュール表とゴールがハッキリしないプロジェクト

例えば6ヶ月位のコンサルティングプロジェクトをするとして、

数百万も費用が掛かる場合があります。

しかし、そのスケジュール表がなんと曖昧なことか。

中身によっては、やってみなければ分からない場合もあるし、

途中で中身やニーズの変更、仕上げの方向転換もあります。

しかし、あまりにザーッとしたスケジュールで、プロジェクト

を進めている大手コンサルタント会社があります。

何故、スケジュール表が細かくできないのかといえば、現状認識

が曖昧なのと、プロジェクト自体のコンセプトや仮設が分かっていない

若手や経験不足のコンサルタントに書かせるからです。

 

4、昔のコンサルタントの方がレベルが高かった?

何社かの大手コンサルタント会社やそこで活躍したコンサルタントも

知っています。

昔の方が、コンサルティングスキルが高かったように思います。

実践経験のさせ方や学習の仕方が変わったのでしょうか?

粗製乱造のコンサルタントが出回っていると、そのうちこの業界への

不信感が助長されます。

 

5、収益重視にならざるを得ないコンサルタント会社

コンサルタント会社も生産性を上げなければなりません。

ベテランや幹部コンサルタントが、「現場でのコンサルティング三昧」

をしていれば、全体の生産性が上がりません。

全体の生産性を上げる為に「飯が食えない経験不足のコンサルタント」

の人件費や会社の様々な経費を賄う為に、ベテランや幹部ほど、想像以上

に高い目標が課せられます。

すると、ベテランや幹部のコンサルタントの時間比重は受注中心になり、

実際のコンサルティング施工は、若手や経験不足のコンサルタントが担う

ようになります。

正直、コンサルタント会社としては痛しかゆしな訳ですね。

 

私がコンサルタント会社から独立した時、このような不誠実なコンサル

ティングはしたくないと心に決めて、「生涯現役コンサルタント」として

現場で直接指導する事を心に決めました。

ただ、コンサルタント会社の幹部として、このような矛盾を抱え、それでも

高い生産性を維持している方は、独立しても十分食べていけます。

 

今の人手不足はパート募集にも影響しています。

ある地域では、大手飲食チェーンがパート募集

の時給を1000円にして、この地域の時給相場に

風穴を開けました。

これで一気にパート募集時給相場は上がりそうです。

しかし、それ以上に大事な事は、今いるパートさんが

辞めてしまう事です。

せっかく、高い時給で採用したパートさんが次々に辞めて

いては、「高人件費、低品質」という悪夢が繰り返されます。

そこで、パートさんの時給の昇給を決める人事考課について

どういうポイントを重視すべきか、ご紹介しましょう。

1、「仕事姿勢偏重の人事考課」は反発が出やすい

もともとパートさんは正社員と違い、その職場で超長期間就業

しようと思ってません。

だから、気にしているポイントは「時給」と「人間関係」です。

そこに「積極性」「責任感」「協調性」などの一般的な評価基準

をもってきても、反応が鈍いでしょう。

それは、一般的な評価基準は、客観性がないからです。

「私は責任感をもって頑張っています。私のどこが責任感が薄い

というのですか?」

と言われると、論理的に説明がしにくいものです。

だから、正社員に使うような「一般的な人事考課基準」は運用が

難しいといえるのです。

2、パートさんの時給を上げる基準は「マルチタスク」

笑顔が良いとか、挨拶が良いとかは、行動規範を作成してパート

教育で行います。

それのレベルで人事評価しても、「だったら、もっと笑顔を頑張

ろう」とはなりません。

それよりも、誰が見ても分かる評価基準は「マルチタスク」です。

高時給のパートさんは、普通の時給にパーチより、仕事種類が多い

から時給が上がるという事なら、理解が得やすくなります。

「後100円時給を上げるには、〇〇と◇◇の仕事ができるように

なればいいんだな」

という事で一般的な評価基準の「積極性」も増えていきます。

3、時給アップの評価に使うパートさんのマルチタスクの種類

ではどんな「マルチタスク」があるのでしょうか?

飲食店の事例で考えてみましょう。

今まで飲食店のホールで普通に、接客応対し料理を運び、バッシング

をしています。時間に余裕ができると、洗い物や掃除をします。

それが一般的なタスクです。

しかし、それには時給を大きく上げる要素がありません。

そこの他のタスクを入れて、その合計で時給楽を決めます。

例えば

●3か月未満指定された新人パートの接客チェックと面談指導ができる

●クレームやトラブルを言うお客様に丁寧に対応でき、クレーム

 の1次対応ができる

●休日・時間シフトの融通性(急な出勤でも)対応できる

●POP、ポスター、告知のコピー、文字書きを担当者の

 作業支援ができる

●自分に知り合いや関係者を店に紹介してくれる

●店販商品を知り合いや関係者に紹介してくれる

●配膳、バッシング時にお客様の具体的な声を収集し、

 店長へ報告できる

●定期的に店のカイゼンアイデア(メニュー、接客、管理)

 を出せる

●見映え良い盛り付けアイデアと補正ができる

 

など、店が求める施策の連動した内容を提示し、それに

5.4.3.2.1の配点基準を決めます。

それを合計した点を時給をリンクさせます。

 

4、マルチタスク評価後の個人面談が大事

どんな評価基準でも、大事なことはフィードバックです。

パートさんの不足箇所、現在の到達レベル、達成度などを個

別の説明し次の個人目標設定を上司と共有化します。

ここではコーチング面談を意識します。

 

「求められることと評価基準が明確」で、職場の人間関係が

良いなら、離職は減るし、また知り合いを紹介してくれるこ

ともあります。

 

コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか?

ある会計事務所の所長のお話

「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし

途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、

早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」

と。

で、何に特化したのか?

それは、「自信が持てる業務を特化させること」

だったらしいのです。

具体的には、税務知識もなく、監査の仕方も分からない新人は

独り立ちまで時間がかかります。

その最たる理由が「自信がない」からです。

 

1、自信は顧客の評価から生まれる

自信とは、顧客から褒められる、顧客の役に立つ実感から生まれます。

上司からどんなに褒められても、顧客から「君、すごいね」と言われる事

の方が何百倍も効果的です。

自信がない不安感の中で、半年、1年経過しても成長しません。

しかし、何か一つ顧客に貢献できることを見出し、それをリアルに認め

られれば、それだけで他の事も自信がつき、成長が早くなります。

いわゆる「一芸に秀でるものは多芸に秀でる」のことわざ通りです。

 

2、自信箇所を決める

そこで、入職した人材には、一般の知識教育、経験教育(同行など)

とは別に「独自のトンガリ箇所」を決めます。

本人の経験、趣味、個性を鑑み、クライアント先の経営や業務に直結する

箇所です。

例えば

●絵・漫画が得意なら、顧客の販促ポスターやチラシの絵を書く

●Excelの使い方が深いなら、関数を使えばこんな事ができる説明をする

●文章を書くのが得意なら、面談記録をとらせる

等です。

また、業務上で特化する事も可能です。

本人の得意箇所を現場で使って、顧客から直接評価される事です。

すると、そのことに更に自信を深め、他の事にも好影響するという

訳です。

 

3、○○だけは事務所一番が、自信とプライドに

何でもしなければならないコンサルタント会社、会計事務所において

「〇〇だけは、先輩上司より自分の方が知っている」

「〇〇だけは、豊富な知識がある」

モノを持つことが、大事ですね。

何でもできるという器用貧乏はベテランこそ必要でしょうが、新人は半年間

で「〇〇だけは事務所一番」を周囲も協力して作り出すようにしたいですね。

 

結局、ヒトは自信があれば何でも上手くいく確率が上がる訳です。

「個人ごとトンガリ」

あなたは何にとんがってますか?

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿って

ヒアリングし、改善箇所を指摘します。

そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに

沿って経営指導するパターンです。

診断での肝は「チェックリスト」です。

言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断して

いるとという事です。

もし、そのチェックリストがその企業規模、業種、経営の実態に合って

いない場合、コンサルタントや診断士の経験や感覚で修正していく

のでしょう。

問題はそのチェックリスト通りヒアリングすれば、その企業の実態と本当の

改善策が分かるのか、という事です。

 

1、チェックリストは表面的な項目でできている

部門別、機能別の診断チェックリストは数十項目に渡ってチェックすべき項目

を指定しています。

但し、いろいろな企業に対応させる為、どうしても総花的な質問になりがちです。

それ以降の深掘りは、コンサルタントや診断士の感性や経験に掛かっています。

だから、感性と経験のないコンサルタントはチェックリスト通りの通り一遍に

聞き込んで、その結果を「現状認識」だと思っているのです。

だから、チェックリスト中心の現状認識は、中身が乏しくなりがちです。

 

2、企業の現状認識に必要な「Why」

チェックリストのヒアリングでも、「Why」を何回も追及するコンサルタントは

実態を把握しやすく、適切な処方箋を出せます。

「Why」を繰り返すことは、実情の原因と真因を聴きだすことです。

表面化した問題やできていない事の原因は各社各様です。

チェックリストヒアリングから導き出された必要な改善策は同じでも、「Why」を

徹底した場合、入り口や段取りが変わってきます。

つまり、現実の課題解決に近いアクションプランになりやすいという事です。

だから「Why」をインタビューで、掘り下げないコンサルタントや診断士は、おそらく

実際の経営指導の場面で苦戦し、長期継続契約にならないケースが多くなります。

 

3、最初から答えありきの企業診断報告書

「Why」の掘り下げから生まれた「改善策」とその実現に相応しい段取りは、本来は

企業固有であり、千差万別のはずです。

しかし、経営改善の処方箋は、機能別、部門別でもそう多くの選択肢があるわけでは

ありません。

経営の本質と言うべきか、企業規模と業種は意識しても、「改善の具体策」は似たり寄

ったりになってしまいます。

ひどい場合は高額な経営診断を請け負っているのに、どこかの会社のコピペで全体の50

~70%ができているケースもあります(ある大手コンサル会社の元社員からの告白)

どんなにパターン化された「改善の具体策」でも、クライアントの実態と原因、状況を

鑑みて、そのクライアント固有の段取りを踏む「改善の具体策」なら、良いと思います。

しかし、「Why」のヒアリングがない場合は、そのようにはなりません。

 

4、多くの案件を抱えるコンサル会社のコンサルタントの「手抜き」

中途半端なヒアリングと深掘り不足、クライアント固有の段取りを考えない「企業診断

報告書」の作成は、コンサルタント本人のスキルアップにはなりません。

いかに多くの案件を抱え、忙しいからといって、大事なところ、オリジナルが必要な箇所

までコピペが横行するような仕事をしていては、必ずクレームかコンプレインの温床に

なります。

昔、私もコンサルティングファーム時代に、たくさんの案件と経営顧問を抱え、さらに業績と

部下の案件獲得の為受注活動を行っていました。

当然、時間がありません。

今のように「働き方改革」が言われる前の時代ですから、残業、休日出勤当たり前。

それでもこなせない量の仕事をしていました。

そんな状況ではヒアリングの深掘り、仮説検証に伴う再ヒアリングなどの時間が取れず、

簡単に仕上げたことはあります。

今思うと、本当に申し訳ない気持ちです。

だから、その反省から独立後は徹底したヒアリングを意識して仕事をしてきました。

 

5、チェックリストに依存しない現状認識が必要

チェックリストはこれまでの多くの経験から生まれた実績のたまものです。

だから今後も企業診断では相応の位置づけであり続けるでしょう。

但し、それだけに依存しない「現状認識ツール」が必要です。

しかも、コンサルタントの経験則や勘、感性からの指導ではなく、もっと

ロジカルな手法です。

私の経験から導き出された現状認識ツールは、「SWOT分析」と「業務フローチャート」

の作成でした。

この2つの手法を使えば、マーケティング対策と内部改善がほぼ、クライアントの実態

通りに進められるので結果も出しやすいです。

 

SWOT分析と業務フローチャートについては、別項でご紹介します。

 

遂に、2019年3月発刊の新刊

『経営承継「可視化」戦略』を脱稿しました(出版社に原稿

を提出)

私と㈱しのざき総研 篠崎社長との共著での渾身の作

です。

本が出るまで詳細は控えますが、今、会計事務所、金融機関

生保、コンサルタントがビジネスにしている「事業承継」の

提案のカタチの角度を変えた内容です。

多分、この本を読んだ読者は

「なんだ、そんなことか、別に珍しいことではないではないか」

と思うかもしれません。

しかし、今までこの内容の「事業承継本」がなかったことは事実。

恐らく「コロンブスの卵」的なものだと思います。

経営承継をあらゆる面で、「可視化」「文字化」して、後継者が

承継後、経営をしやすくする為の、ツール、事例やフレームを用意して

います。

「可視化」「文字化」のツールを使うことで、会計事務所も生保営業も

金融機関も事業承継の付加価値が高まります。

そして、生保営業なら保険契約に、金融機関なら融資依頼につなげやすく

なるのが、「可視化」「文字化」です。

私自身もこれまで32年間の350社のコンサルティング経験の中で、5~10年

継続した22社の事業承継コンサルティング(主に可視化コンサルティング)

をしてきました。

その中で、多くの経営者や後継者のもとにカタチを変えて今でも残っているのが、

「経営承継10か年カレンダー」であり、

「会長、社長の職務権限移譲計画」であり

「取締役の役割責任一覧表」であり、

「SWOT分析からの後継者時代の経営戦略と中期計画」

です。

「文字化」「文書化」したものは、その後その企業でカタチを変えたり、修正された

何らかの無形資産として生き残ります。

何故か?

それは、後継者も現経営者も使い勝手が良いからです。

いずれ、目次をオープンにします。

それまでしばしお待ちください。

本の表紙デザインだけ紹介します。まだ確定ではないので変更の可能性も

ありますが。

181113 カバーデザイン案確定色

単発プロジェクトや研修なら、最初から契約期間や期限が

過ぎれば終わりになります。

しかし、顧問契約みたいな「継続契約」は、期限のない

契約です。

こちらが大きなミスとかしない限り、解約はないはずです

が、実際はミスがなくても途中解約は起こっていしまいます。

その大きな原因は「マンネリ」「惰性」だと私は思っています。

提供するコンサルティングや提案する事に、真剣さや新たな

気づきを持ち続ければ、クライアントがよほどの業績不振でな

い限り、「切られる」ことはありません。

今回は、「切られる予兆」が出た事例をいくつか紹介します。

またまた私の恥公開シリーズです。

1、いつの間にかコンサルタントも出席するはずの役員会が済んでいた

5年位顧問をしていたある企業です。

それまでは、次回の役員会の日程を私のスケジュールや社長のス

ケジュールを調整しながら、2カ月前に決めています。

ある時、役員会に参加する為、訪問しました。

役員会の時間になっても、社長他役員が会議室に入ってきません。

あれ、おかしいなあ、開催時間が遅れるのかな、と思っていた時、

社長だけが入ってきました。

私が「他の方はまだですか?役員会ですよね」

と確認すると、社長から

「役員会は昨日済ませました。先生には報告してなかったですね」

私「そうですか。〇〇の決定事項の確認をして次の対策を

議論する予定でしたよね。」

社長「ええ、それも検討して答えを出しました」

私「どんな内容になったんですか?」

社長「内容は彼らに任せているので、経緯を見ていきたいと思います」

と。

こういう返答の時は、完全にコンサルタントは外されているという事です。

その後、6年目になる前に

「先生、ちょっと独り立ちをしたいので、しばらく先生のご指導をお休み

したい」

と言い渡されました。

コンサルタントが入るはずの重要な会議が、コンサルタント不在でも実施

されると、解約確率が圧倒的に高くなります。

2、物事が決まらない会議が続く

コンサルタントが入る経営会議では、決定事項を出すことが使命だと考え

ます。

しかし、「小田原評定」のように、議論はするが何も決まらない、決めても

実行しない事が続くと、経営者はいら立ちを隠せません。

ある企業で、そういう会議がしばらく続きました。

ある日、社長から

「この経営会議は意味がない。何も決まらない、実行しない、責任も取らない。

先生、何とかしないといけないですね」

最初は、経営会議改革を依頼されていると思っていました。

しかし、社長がそれを引き金に、私へのコンプレインを言い始めました。

「先生が会議の行司をしてくれないと、進みません。私が言いだしたら、役員

は黙り込むし、自らこうやるとか、いつまでにやるとか、言わないですよ。

やたら沈黙の時間が長い。この会議は無駄です」

と。

確かに「独裁傾向の社長」が言い出せば、誰もが黙り込む典型的な会議です。

私がどんなにファシリテーションしても、具体的な決定事項の段階で誰も、前向

きな意見を言わないのです。

そして、社長から

「しばらく、自分たちだけで経営会議をしてみます・・・」

と。

「会議生産性」」を上げられなかったことが、解約の原因でした。

32年間もやっていれば、他にもたくさんの解約経験があります。

その経験を次に活かすことが大事ですが、ちょっと油断すると似たような

解約が起こるので、本当に要注意です。

またの機会にご紹介しましょう。

本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて

行うのが常道です。

しかし、ある程度の規模になると、経営者が

「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」

「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」

等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。

また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな

いものもあります。

しかし、経営者が参加しないコンサルティングや研修は、注意すべき事、

配慮すべき事が結構あります。

私の32年間の経験でも、「ミスった」事は相当あります。

「失敗」しているから、学んでいるのはずなのに、こちらの忙しさ、

別途時間が取れない事などで、この「失敗」はたまに起こります。

今回も私の失敗事例を恥を忍んで公開します。

 

1、専務が報告していると思い込んで、社長への直接の報告を怠った

ある企業の幹部研修です。

毎月1回(半日)の研修を12か月間継続しました。

幹部研修といっても、実務に直結するアウトプットや決定事項を出す

研修なので、「幹部会」みたいなパターンでした。

社長は参加せず、社長へは専務からの報告がルールでした。

研修結果、議事録、決定事項などのアウトプットは毎回データで出します。

専務が社長へ報告するという当初の取り決めがあったので、私は完全に

信じ切ってそのチェックさえもしませんでした。

そんな事は当たり前であり、まさか報告漏れがあるなんて思ってなかっ

た訳です。

 

2、社長から電話でクレーム

研修も6カ月目を過ぎたある日、社長からこんなクレーム電話があり

ました。

「先生は毎月、どんな研修をしているんです?全然報告がないですが?」

「専務から毎月研修後、報告していると思いますが?」

社長

「研修の簡単な結果と感想はありますが、研修内容や何をしたかなんて

全くありません」

「毎回、実務的な決定事項や取り決めの文字化・フォーム化をしている

ので、最低でも5~6枚のデータが作成されています。それを報告して

いると思ってました」

社長

「いいえ、そんなものはありません。一度詳細を教えてください。ちょ

っとこのままなら、研修を続ける事は難しいです。・・・・・」

明らかな不信感のクレームです。

 

3、専務に何故報告しないのか、聴いたら・・・

社長からのクレーム電話の後、社長に会う前に専務にあって、ことの

顛末を確認しました。

すると、専務は

「先生、申し訳ありません。実は報告できないんです。何故なら、詳

細を報告すると、『なんで勝手にそんな事を決めるのか』とか『その

方法では本当に大丈夫か』とか、いわゆる【ちゃぶ台返し】を言われ

て、下手に報告すると、我々も困る事があるんです」

と。

社長は任せていると言いながら、幹部が決めて実行しようとすると、

介入してきて何をやるにも、お伺いをしないと許さないタイプの経営

者でした。

 

4、コンサルタントから直接経営者への報告をしたが、結局・・・

そういう事情を聴いて、次回から研修結果を私が報告をするように

しました。そしてその第1回目に

社長

「先生、困りますよ。こんな事を幹部の意見で勝手に決めてもらっ

ては・・・」

「これは研修での決定事項です。それを専務らが経営会議や社長へ

提案して、実行か、保留か、修正か、却下かを決めてもらうたたき

台です。あくまでもたたき台ですが・・・」

しかし、社長の私への不信感はぬぐえず、残り4カ月の研修を残して

幕引きとなりました。

 

5、幹部の報告を信用してはいけない、やはり報告は直接が良い

「専務が詳細に報告しているはずだ」

そういう認識がこのケースでの失敗でした。

3現主義(現地現場現品)という言葉通り、コンサルタントが直接、

経営者へ報告する事が必須だという事です。

いくら研修カリキュラムを経営者から了承して貰っても、途中で経

営者のニーズや気持ちにも変化があるわけです。

それを、第3者(この場合は専務)の又伝え、又聞きでは、当事者の

本当の声が伝わりません。

 

経営者への報告は初歩の初歩のはずなのに、「やってしまった」とい

う事が、何回も繰り返される、自分の未熟さです。

多忙になると、経営者の時間と自分の時間の調整がつかず、面談でき

ないケースが増えます。

やはり大事なのは、研修前後に経営者面談を入れるようにアポを入れ

ておくという事です。

弱気なコンサルタントや、経営者が苦手なコンサルタントは、こうい

うミスを連発するので要注意です。

「社長、経営計画を作りましょう」

という単純な言葉でも、提案する人のとらえ方によってアウトプットは全く違った

ものになります。

「経営計画」とは、百科事典によれば

「企業が将来の経営活動について意思決定を行い,その行動予定を具体的に表現すること」

と定義されています。

どこにも「数値計画」だけとか、「理念的なビジョンだけ」とか書いていません。

しかし、「経営計画」」という言葉の解釈が、提案するコンサルタント、会計事務所でも違うし、

受け取る経営者やクライアントにとっても「とらえ方」がまちまちなのが実態です。

1、「将来ビジョン」を経営計画と認識

将来の構想や「こうありたい」と概念的な方向性を「経営計画」と思っている人もいます。

これは「経営ビジョン」」と定義された方が良いもので、だいたい5~10年後のイメージを

文字化します。

この「経営ビジョン」だったら、どんな項目が必要か?

①中期経営収支計画(将来の売上、利益、将来のKPI等)

②業界、地域でのビジネスの位置づけ、ポジショニング

③その時の組織体制、労務管理上のKPI等々

「経営ビジョン」は厳密にいえば、「長期経営計画」と言われるものです。

2、中期経営計画を経営計画と認識

中期経営計画は3~5年の未来計画です。

長期計画より、リアルで商品戦略、顧客戦略、価格戦略、ヒト・モノ・カネ・カンリ

が具体的に網羅されます。

また、収支計画も現実的なものが作成されます。

また中期計画には、リアルな各種戦略を実行する為の「ロードマップ」(工程表)が不可欠

です。ロードマップがあるから単年度経営計画がより詳細になるのですが…

もし中期計画なのに、長期計画のような概念論や曖昧な収支予想だけなら、レビューもできず

「お題目」で終わる典型的な自己満足型の計画になります。

3、数値計画を「経営計画」と認識

これは会計事務所業界や以前の金融機関に多いものです。

借入返済額から必要な粗利、売上を算出し、「数値だけの予実績管理」を行うものです。

計画書も収支計画、キャッシュフロー計画、資金繰り計画など、「数値羅列計画書」です。

「会計が分からない経営者はダメ」と理屈では分かっていても、無機質な数値だけでは、

行動にまで展開されないケースが多いですね。

でも最近は金融機関も事業性評価の重要性が言われ、財務目標以外の「非財務目標」にも

焦点を当てつつあることは良い傾向だと思います。

4、行動計画(アクションプラン)を経営計画と認識

大体の売上、粗利計画だけがあり、後は詳細な「誰が、何を、いくらで、どこで、いつまでに、

どうする」と5W2Hで、行動計画をミッチリ決めるだけの経営計画もあります。

「実行度」という点では、詳細なアクションプランは担当も、期限も決まっているので、

モニタリングもしやすく、継続と実行さえすれば成果が出やすいものです。

ただチェックの弱い企業は、これも絵に描いた餅に終わるので、やはり成果は出ません。

5、経営計画とはビジョン、収支、KPI、アクションプラン、モニタリングが連動されたもの

我々が目指す「経営計画」とは、

『ビジョン』『収支計画』『KPI(重要業指標)」『アクションプラン』『モニタリング』

が連動したものが理想だと考えています。

『ビジョン』は、3~5年先のポジショニング、商品戦略、顧客戦略、価格戦略、組織体制を

年度ごとに分類します。

『収支計画』は、売上科目別の年度別予定、各種売上、粗利、営業利益をねん出する為の根拠や

戦略や対策が連動するように書かれたもの。

『KPI(重要業績指標)』とは、売上、粗利などの収支計画は結果であり、その結果を出す為

の重要なプロセスを『指標化』したものです。

結果である売上、利益がまだ達成していなくても、プロセスが達成していれば、いずれ結果も達成

するという概念です。

『アクションプラン』とは、四半期ごと、月次ごとで、計画・KPI目標を達成する為の5W2Hが

書かれた行動計画です。多くのモニタリングはこのアクションプランをチェックし、再対策や

再行動を決め、当初決めたことを可能な限り、実行せしめる管理行動です。

6、経営戦略目標・独自化目標なくして、「経営計画」なし

SWOT分析をして「差別化」「独自化」の経営戦略を議論する企業は、「経営計画」にも「面白味

やワクワク感」があります。

「経営計画」が達成できるかどうかは、このワクワク感にあると思います。

何故なら、市況に閉塞感があったり、組織がマンネリしても、「経営者には戦略を追いかける行動力」

があるからです。

どんな業種でも、「こんな戦略を実行したら、今よりはいい結果になるかも?」と期待を持って

貰うには「SWOT分析」は使い勝手の良いメソッドです。

「経営計画」を提案したり、指導したりする方は、是非「SWOT分析メソッド」をもって、「リアルな

経営計画作成支援」をして頂きたいと思います。

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前回からの2回にわたり、「問題部下のパターン別対応法」をご紹介しました。

今回はその3回目です。

この2回のメルマガでは、下記の10点の問題部下への対象法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

⑥ 【何を考えているのかつかみどころのない部下】

⑦ 【職場・チームよりまず、自分優先で協調性のない部下】

⑧ 【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

⑨ 【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

⑩ 【自分の仕事の管理さえできない部下】

今回は全15の内の最後の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

 

第11番目は【職場ミーティングで発言のない部下】

但し、この場合その職員ばかり責めるわけにはいきません。

管理者サイドが『発言しやすい環境』を整えているかが重要です。

例えば、

「部下の返答や発言を否定したり茶化したりしていないか」

「部下が答えやすい質問を投げかけるように意識しているか」

「答えなければならないように指名しているか」

「発言するまで待っているか」 

「発言しないと会議が進まない事で迷惑を掛けている事を理解させているか」

管理者がブレーンストーミング手法を学習する事も必要かもしれません。

管理者のスタンスとしては、

「発言しない職員が問題なのではなく、発言を促せない管理者のスキルと姿勢に問題がある」

と認識した方が改善の糸口はつかめそうです。

 

第12番目は【聴いているふりで、人の話を真剣に聞こうとしない部下】

指示した事を上の空で聞いているのか、後から「あれ、なんでしたっけ」のように聞き返す部下がたまにいます。

この手の部下への一番の指導方法は、指示時に復唱させる習慣を作る事です。

「復唱してご覧」

「○○の場合、どうするんだったかな?」等と、

その場で確認してみましょう。

更に、「今のメモに書いて」とメモを義務付け、更に「今書いたメモを見せて」と書いた内容をチェックしてみます。

ここまですると、この手の部下も学習して、適当な態度は取れなくなります。

 

第13番目は【やりかけの仕事の途中でも平気で退社したり、段取りもせずに休日を取る部下】

仕事も途中なのに「お先に失礼します」と勝手に退社している事が多い部下には、「業務時間中に何故、仕事が終わらないのか」の理由を真剣に考えさせなければなりません。

「やりかけの仕事のまま退社した結果、どんなに周囲が迷惑したか、段取りがどう狂ったか」を説明し、「そういう事をしたことについて、君はどう思うか」と、迷惑を被った相手の立場にたって考えさせます。

段取りもせずに休日を取り、残ったスタッフが迷惑を受けた事も事実を話し、そのスタッフを呼んで、その人の前で謝らせる事も必要です。

具体的に周囲に迷惑を掛けた以上は、とにかくケジメをつけさせる事が大事です。

 

第14番目は【職場内会議や集まりにいつも遅れてくる部下】

何回注意しても会議に遅れる部下は、その会議の重要性の認識が低いという事です。

どこかのタイミングで「その部下が参加するまで皆待って、到着したら始める」と言う事も必要かもしれません。(「○君が到着したから、今から始めよう。時間単価にして何万円のロスだ」等と真剣に迷惑な事を知らしめる)

会議の進め方や決定事項の出し方を見直す事も同時にしてみましょう。(会議を重要視していないのは、中身の問題かも知れない。単なる報告会だけや、管理者の独演会なら、遅れても構わないと思う心情は働きやすい)

 

最後、第15番目は【他人とチームを組ませるとトラブルを起こす部下】

他人と組ませてペアやチームで仕事をさせると、いつも仲間からクレームが出て、「もうあの人とは組みたくありません」と懇願される場合があります。

自己中心的な業務をするトラブル部下から迷惑を被ったスタッフからの悲鳴が、そこにはあります。

放置すればまともなスタッフが精神的に参ってしまい、単独プレイヤーにさせれば本人が楽をするだけであり、業務配分が難しいパターンです。

複数のスタッフから上がったクレームを事実として伝え、

「どうして、そんな声が複数から上がると思うか」

「君の反省点は何か」

と具体的に自己反省をさせてみましょう。

もしかしたら、本人はそんな思われ方をされている事を知らない場合もあります。

また、その本人の思いもしっかり聴かないといけませんが、こういうケースの場合、自分の非をなかなか認めない事が多いようです。

管理者は事実を積み上げて、論理的にトラブル部下の改善ができるように、本人にも考えさせるようにしましょう。

 

いつの世も、どの職場も人間が働く組織では、トラブル人材はいるものです。

しかし、管理者がそのトラブルから目を背けて、放置したり、できる職員とだけ物事を進めると、必ず後からしっぺ返しが来ます。

粛々と必要なマネジメントに取組み、管理者だけが奮闘するのではなく、他の職員も巻き込んで、問題部下へ対処する事が今、求められています。

前回からの続きです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、多くの病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

前回のブログでは、下記の5つの問題部下への対処法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

今回は全15の内の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

 

第6番目は【何を考えているのかつかみどころのない部下】

何を聞いても自分から話さず、質問しても明確な返事が返ってこない部下はつかみ どころがありません。

そんな部下に多い特徴は、「いきなり質問されて答えられない」と 言うタイプです。

どんな人間でも自分の意思は持っているので、言葉で言えない場合は、具体的に 質問形式のレポートでも書かせ、その内容について質問をする方法を徹底してはどう でしょうか。

 

7番目は【職場・チームより、まず自分優先で協調性のない部下】

先ず管理者が部下に求める協調性が理にかなっているかを確認しましょう。

場の空気を読むとか、「みんながやっているんだから、君の業務じゃないけど 協力しなさい」等の浪花節的な協調性は強制すべきではありません。

また、自分優先で協調性のない場合でもやるべきことをしっかりやった上なら、

「君の協力があれば、 皆も助かるから、協力してくれないか」と、

自尊心をくすぐりながら、協調性を出すよう指導します。

しかし、自分の仕事も中途半端なのに自己中心的な態度なら、厳しく指導しなければなりません。

業務の指示で期限があるのに、その期限の約束より、自分のプライベートを優先し、他のスタッフに 迷惑を掛けるようなら、「誰が、いかに迷惑を受けたか」を説明し、本人に謝罪させる位の厳しさで臨む べきでしょう。

 

8番目は【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

こういう部下には、指示した時に、どういう配慮まですべきか、具体的な指示をしたかを先ず管理者が 自己反省する必要があります。

もし部下に気配りが足りないのは、     

「経験してない為か」     

「頭がそこまで回らないのか」     

「経験していても意識が浅いのか」

に分かれます。

どのケースも指示した時に、可能な限り、考えられる配慮を詳細に言うべきです。

同じような事を何回も経験しているなら、「こういう場合はどうした方がいいと思う?」と、指示時に 多面的な質問をして考えさせるようにしましょう。

 

9番目は【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

しかし、一方的に事情も聴かずにいきなり報告連絡相談の漏れを責めてはいけません。

「何故、報告をしなかったのか」

「これからは、どうしたら漏れなく報告連絡ができるか」

を部下に考え させる作業が先になります。

そして、部下が

「メモしておきました」

「メールで送りました」

と言って、口頭報告を怠る場合、明確に 「メールだけでなく、詳細な状況を知りたいから、必ず口頭報告をするように」と厳命しなければなりません。

 

10番目は【自分の仕事の管理さえできない部下】

散らかったデスクや現場、仕事も整理整頓されてない部下は、自分の仕事なのに漏れ・ロスがあり、 他人に迷惑を掛けることが多くなります。

正直、面倒臭いが「部下の仕事管理」がある程度できるようになるまで、管理者が意識して個人チェック をさせるしかありません。

「仕事の見える化」を進め、今週の業務計画、今日の業務を書かせるか、そういうソフト(アプリ等)を使い、 都度管理者に報告を義務付けるようにもっていきます。

 

問題部下は管理者にとってストレスの元かもしれませんが、そこの少しでも変化と改善が見られれば、 管理者のマネジメントの成功例にもなります。

飽きずに懲りずに頑張っていきましょう。

次回は残りの5点を紹介します。

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。

そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。

ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

「問題部下」に向き合う管理者としての基本姿勢とは、下記の6点を提唱しています。

(1)問題部下を職務権限で強圧的に指導しても、根本解決にならない

(2)問題部下を育成する為に管理者だけで悩まず、他のスタッフの協力を貰う

(3)問題部下の行為を妥協せず、「辞めても構わない姿勢」で厳しく、ケジメを付けさせる

(4)問題部下には、問題行為の事実を教え、何が悪いか、その理由を明確に指導する

(5)問題部下には、その問題行為を起こす原因を何回も聞き出し対策も本人に考えさせる マネジメントを行う

(6)問題部下を育成するのは「人間研修の機会」を貰ったと前向きに捉える

 

この6点をベースにおいて、「問題部下別の対応法」を紹介したいと思います。

基本的には「問題職員を放置しない」という事です。

管理者の中には、問題職員と向き合いことが面倒臭いとか、無関心で突き放した態度をとる人も いますが、それは「問題職員の問題の幅」を広げる事になります。

今回は5つのパターン別の対応法を紹介します。

 

第1番目は【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

もし、その部下の経験や知識、意欲、資質から、考える能力や経験がない場合、詳細な指示が 常に必要です。

また、レベルが低い部下の場合「そんな事位自分で考えろ」と突き放してはいけません。

もともと 考える能力がないのですから、毎回答えを教える覚悟が必要となります。

しかし、多少の経験があるのに、イチイチ聞いてくる部下には、

「君はどうしたいんだ」

「次に何を したらいいと思うか」

を質問し、部下に答えさせ、考えさせる教育を行うように仕向けます。

 

2番目は【分からない事を聞いてこない部下】

この手の職員には、聞いてこない理由を把握する必要があります。

「聞きにくいのか」

「何を聞いていいか分からないのか」

それによって管理者側のあり方も変わっ てきます。

先ずは面談で分かっているという前提でいろいろ質問し、把握度を確かめてみます。

そして、管理者の質問に答えられない場合は、「何を聞いていいのか分からない」レベルなので、 一つ一つ把握度を確認しながら、詳細な指示を出す事が必要になります。

 

3番目は【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

中には、思いもかけない異常行動に出る部下がいます。

しかし立腹して「そんな事位常識で分かるだろう」と感情的にならないようにしなければなりません。

一つ一つの常識知らずの行為に対して「どうして、そんな事をしたのか」を深く何回も聞き出す事 から始めます。

異常行動の原因が分かれば、指導方法も判断できます。

その後、その常識知らずの行為が「何故、いけないのか」を論理的に説明します。

しかし、ここで終わってはいけません。

本当に理解したのかどうかを確認します。

最後に、「次に●●のケースが起こったらどうするか」と理解度を確認する質問をして、本当に分 かったのか確認をします。

それで、また変な回答をするようなら、再発可能性が高いので、もっと丁寧に相手の真意を聞き 出し、再説明が必要でしょう。

 

4番目は【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

こういう職員は、注意した時「はい、分かりました」と軽く返事をします。

しかし、そこで許さないようにします。

「何が、【はい】なのか、何が分かったのか、具体的に言いなさい」と、返事に対してしつこく聞く 事です。

また、

「今回の間違いは、何が原因だったか」

「前回の間違いと共通しているところは何か」

「自分自身の問題が分かるか」

と、トコトン何故を繰り返す(相手が黙っていたら、答えるまで 待ち、次の質問はしない)。

そして、真剣に答えているなら、次に 「その間違いを再発させない為に、私や先輩は君に何をすればいいか」と、本人のミスを チームでかばう為の対策を考えさせます(失敗をただ謝って、その場を切り抜けようとしても、許さ ない姿勢を出す)。

本人の不注意が他人に具体的に迷惑を掛けている事実を考えさせ、本人に、他のメンバーがす るべき対策を考えさせるのです。

 

5番目は【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

本人は一生懸命にやっているつもりだから、単に責めるだけではやりがい低下にもなるだけに、 一工夫が必要です。

管理者が、部下に仕事を振る時、他のスタッフにも「この部下にはこんな仕事をさせている」 と情報公開する事を心がけましょう。

情報公開する事で管理者のチェックがなくても、他のスタッフからその職員がチェックされる場合 があります。 「仕事の見える化」を進める(時間のかかる仕事なら先にチェックリストやスケジュールをホワイト ボード等に書かせ、進捗状況が分かるようにする)事で、抱え込んでいる職員は誰か、何を抱え 込んでいるかを第3者の目に公開し、チームで助け合うマネジメントをする事です。

次回は他の5点の問題部下のマネジメント方法を紹介します。

SWOT分析をコンサルティング現場で活用すると、いろいろなケースに出くわします。

200近い事業所のSWOT分析指導経験があるからと言って、毎回クライアントが納得する事

ばかりではありません。

今回の「私のSWOT分析コンサルティング失敗談」は、決定権者への対応を見誤ったことで、

経営者から不評を買い、その後の顧問契約にならなかったケースです。

 

1、意見を言わない経営者、戦略的な意見を言う専務と部長

その企業の経営者は穏やかで口数の少ないタイプ。主に総務経理や管理畑の仕事をしています。

弟である専務や若手の営業部長は現場畑で、逆にバンバン意見を言うタイプでした。

専務は発想が革新的で「機会」についても、面白いニッチ市場の意見をバンバン言います。

また「強み」も小さな経営資源を何とかひねり出そうとするので、「SWOT分析検討会」自体はスムーズに意見や議論が途絶えることなく進みました。

逆に社長は保守的なのか、専務のそういう意見に口を挟むこともないので、「積極戦略」もなかなか面白い具体策が出てきました。

 

2、経営者の言う「今日は私は黙っている。皆の意見を聞きたい」を100%鵜呑みにしてはいけない

私自身も専務や部長の意見ばかりを聴くわけにもいかないので、時折「社長、今の専務の意見はいかがですか?」と振りました。

しかし、社長は「いい意見ですよね」と肯定的な反応です。

そして、途中で「先生、今日は皆の意見を中心に聴きたいと考えています」と、暗に自分は控えるような発言をされました。

ならば専務や部長の意見をどんどん聞きだし、どんどん積極戦略へと導きました。

有益な積極戦略が3つほど固まり、アクションプランへの議論へと進めました。

社長は相変わらず、何も言いません。

それで専務、部長主導でアクションプランの円滑に議論が進みました。

そのうちに、社長の表情がだんだん硬くなっていくのが分かりました。

明らかに不満があるような顔つきです。

しかし、社長に振っても「私の意見は結構ですから・・」

正直、この時点でヤバいと確信しました。

 

3、クロス分析、アクションプランの中身が良くても顧問契約はしなかった経営者

SWOT分析研修終了後、アクションプランを実現する為にモニタリングが必要という事を提案しました。

いわゆるそのまま「経営顧問」へとつなげるのが、私の常套手段ですから。

クロス分析もアクションプランも専務や部長の意見を中心に、かなり詳細にまとめられ、私自身も

「良いSWOT分析研修会だった」

と思っていました。

しかし、研修の途中から社長の表情が硬くなったいたことが唯一の懸念でした。

案の定、社長から

「先生、専務はあんな感じで前向きっぽい事を言いますが、食い散らかしの仕事が多く、私が後処理をいつも

しているんです。決まった積極戦略だって以前も失敗したんです。でも専務は諦めてないないんです。

あそこで私が専務の意見に否定的な事を言うと、兄弟げんかみたいになってしまうので黙ってました。」

と。

結果、顧問契約には至りませんでした。

 

4、この失敗で学んだこと

途中で休憩を入れて、最終決定権者である経営者の意向を確認する事が必要ですね。

経営者も皆の面前で議論に水を差すようなことは言いたくないし、ましてや議論が喧嘩みたいになることは避けたいと思っています。

もし、あの時、「機会」「脅威」「強み」「弱み」が一体整理された後で、休憩をとり、経営者の意向を個別に確認していたらその後十分議論修正はできたはずです。

このように、SWOT分析検討会や研修では、SWOT分析の知識ではなく、ファシリテーションの間違いや組織、人間関係への配慮不足が原因でうまくいかないケースも多々あるわけです。

だからSWOT分析を学び、実践の使い方は「コーディネート技術」こそ一番大事なテクニックだと心得るべきかもしれません。

 

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