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病院や介護施設のコンサルティングや研修をしていて、

痛切に思う事があります。

それは、まじめなリーダー、患者利用者思いのリーダーほど

現場業務に入り込み、部下にやってもらう事も自分で行う為、

結果、部下が育たない場合が多いようです。

しかも、現場比重が高いほど、部下への仕事配分や管理、

マネジメントが疎かになります。

今回は、管理職研修やセミナーで私が講義をする中身から、いくつか抜粋 します。

1、何故、リーダーは仕事を任せられないのか?

 先ずはいくつかの「任せきらないリーダー」の発想を見てみましょう。

① 部下への説明をする時間があれば、自分ならすぐ終わるから(時間がもったいない)

② 迅速な対応が必要だから(いつも緊急になってしまう)

③ 事前にいろいろ指示をしたり、準備、根回しが苦手だから

④ 過去に何回も言っても、できないから

⑤ 部下ができるようになると、自分のアドバンテージがなくなるから

⑥ 部下も忙しく、ムリは言えない

⑦ 自分が貧乏くじを引けば済むことだから と諦めている

だいたいこんな思いが「権限移譲へのブレーキ」になっています。

 

2、任せる為の基本姿勢

では「任せるリーダー」になるには、どんなことを意識すべきでしょうか。

①少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

②何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務を把握しておく)

③明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理をする)

④途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

⑤途中での口出しは緊急以外耐える

⑥任せる業務のチェックリストを作成し、指導する

⑦中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促ではなく、事前のスケジュール化)

⑧仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

⑨「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求めるから任せられない)

⑩自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個性を尊重する)

 

3 「チェックリストマネジメント」なら、部下も任された仕事を進めやすい

(1) チェックリストマネジメントのメリット    

「チェックリスト」は「マニュアル」よりも、見返される頻度が多く、箇条書きなため、使われやすい 特性を持っています。この「チェックリスト」を使うと、

① 仕事の漏れがなくなる

② 不必要な思考・ムダな動きがなくなる

③ 何ができないか、何をやっていないか明確になる

④ ベテラン、経験者と同等な動きになる

⑤ マニュアルと異なり、箇条書きで見やすく分かりやすい

⑥ チェックリストの作成過程で、業務の見直しができる

 

(2) 必要業務のチェックリストの作り方

下記の事を意識して、効果的なチェックリストを作りましょう。

① 部下に任せる業務一覧をベースに、1業務1チェックリスト

② チェックリストは、「外してはならない重要項目」「外してはならない優先順位」を中心に多くて20項目まで。

③ チェックリストに抽象的な表現は禁句

④ チェックリストの表現は、「○○の前に、○○をしたか」のような表現

⑤ チェックリストの横にチェック欄(日付込)を設け、☑を記述させる

そして、チェックリストのチェック結果を上司が確認する…そこに具体的な指導が生まれる

 

「任せるリーダー」になるには、精神論ではなく、具体的なルールやツールが必要なようです。

あなたも挑戦してみては?

経営コンサルタントの定義は、いろいろな解釈があり、何が絶対の答えかは分かりません。

長年、経営コンサルタントと言う職業を人生の仕事として、やっている訳ですが、私自身も

その経験年数や年代によって、「経営コンサルタントの定義」が変わったように思います。

「守破離」という言葉があります。

武道などの師弟関係からの成長を意味するものです。

守とは、師匠や尊敬する人から、「型」を守る。すなわち修行時代を指します。

破とは、自分の経験を積み、自分にあった「型」を見つけ、既存の「型」を破ることを指します。いわゆる自立です。

離とは、「型」から離れて、自由自在に、「自分流」を構築できる事を指します。

そこで、自分の32年間の経営コンサルタント経験の中で、この「守破離」に置き換えると、どんな定義の変遷があったのか、振り返りたいと思います。

1、修行「守」の時代

20代で経営コンサルタント会社に就職し、そのコンサルタント会社のTOPの手法やスタンスを徹底して学んだ時代です。

TOPのしゃべり方、勉強の仕方、営業トーク、経営診断の切り口、経営会議の進め方等々、20代で自分の経験なんてものがない時なので、「学ぶの語源は真似る」のごとく吸収していきました。

多分、最初の10年間はそのTOPのプライベート以外の人間性を全て学ぼうとしたと思います(仕事の人間性は尊敬していたが、プライベートは…)

途中入社の30代、40代のコンサルタントが、そのTOPや組織の姿勢を否定し「我流」でやっている人が多々いましたが、そういう方のほとんどは、雲散霧消していきました。

消えていったコンサルタントは原理原則よりも、テクニックやカタチに走る傾向がありました。

この「守」の時代は、「一心不乱にマネル」が大事なようです。

そうしないと、後から自己矛盾が出たり、ブレが生じてきます。

で、その「守」の時代、すなわち修行時代のコンサルタント会社にも、いろいろなコンサルティングにおける定義がありました。

経営とは…

営業とは…

総務とは…

製造とは…

その定義に対して、具体的に徹底してやった事が、

①使命感・経営理念の構築コンサルティング

②経営計画書作成コンサルティング

③経営会議支援・経営顧問

④現状認識(経営診断)コンサルティング

これは、ある意味「コンサルティング商品」でした。

それを自ら仕掛け、営業して、受注して、契約して、コンサルティング施行する事です。

当然、最初の2年位は先輩上司の力を借りましたが、20代後半になると、自分自身が

マネージャーになっていたため、全部やりました。

多分、だから自力がついたのだと思います。

2、取締役から独立前後の「破」の時代

以前のコンサルタント会社には13年位お世話になりました。

最後の5年間位はボードメンバーになり、九州全域やコンサルティング技術部門にまで責任を持つ立場でした。

まだ、会社勤めの時代は、「破」はできませんでした。

否、できないことはなかったですが、それ以上に業績責任やマネジメントに明け暮れ、

「コンサルティングの追求」を手抜きしていたのでしょう。

ある意味、私自身のコンサルティング経験の中で、一番苦しい時期でした。

そして、14年後独立をします。

独立後は、「コンサルティングの追求」「新たなコンサルティングの開発」

を重点的に行いました。

「守」で学んだ「型」から、かなりのオリジナルなコンサルティングを開発していきます。

この頃から、コンサルティングの定義を「アウトプット重視」にしていきました。

各クライアントに必要なツール、マニュアル、規定、仕組み等々、すべてをPCでExcelやWordで作成しました。

本来なら、コンサルタントはクライアントに指示をして、クライアント自身に作成させるのが多いですね。

しかし、私は一緒に作り、実際の入力作業は自身で行いました。

入力は私がした方が早いし、文章表現も私がした方が良いので。

入力状況をプロジェクター投影に投影して、クライアントに意見を貰いながら、その場で作成するスタンスです。

無論、フォームや書き方は先に指導します。

そして入力しながら、こちらから質問をし、それに答えて貰い、それを更に入力します。

そうやって、2時間もすれば、たたき台どころか、ある程度の「見えるコンテンツ」ができていくのです。

3、最近の10年は「離」を目指して

離は、自分流が確立する時代です。

とは言っても、「〇〇流経営ノウハウ」などの、絶対定義を持ち合わせている訳ではありません。

そういえば、この10年は「上から目線の経営指導」をしないことが、定義になっているかもしれません。

と言うのは、様々なシステムが開発され、データ分析から「最適解」を見出すコンサルティングに、以前ほど経営者は価値観を示しません(小規模企業ならまだ、そのニーズがあるでしょうが)

また、コンサルタントが市場調査結果やトレンドを見て「今後はこの分野を強化しましょう」と提案する時代でもないようです。

と言うのは、コンサルタントが知っている事は、ある程度の経営者なら誰でも知っている時代だからです。

だから、この「離」の時代の私の「経営コンサルタントの定義」は、

「SWOT分析コンサルティング」などを通じて、「経営者や幹部、社員に問題発見プロセスをコンサルタントし、その改善策のメニューとヒントはコンサルタントが示すが、具体策の決定も行動プロセスも、クライアント自身に考えるように導き、そのモニタリングをコンサルタントが行う」

みたいな感じが今の私のスタンスの近いですね。

そうする方が、経営改革は進みます。

コンサルタントが上から目線で指導するやり方が、通じない時代になったようです。

但し、専門知識を武器にしたコンサルタントなら、まだまだ指導するコンサルティングが有効でしょう。

しかし、そういう知識指導型コンサルティングは、長年の経営顧問にはなりにくい側面を持っていますね。

面白いもので「離」の時代になりつつあるにも拘わらず、コンサルタント人生の中で、この10年が一番、ノウハウコレクターとして、投資をしています。

ある意味、よりコンサルティング技術を学習しているかもしれません。

 

経営コンサルタントと言う仕事は、その経験とクライアントの属性や規模、また新たな価値観の学習によって、

定義や求める内容も変わっていくようです。

経営コンサルタントの業界では、以前から言われている事で、「コンサルティングとは、経営者に判断を提供する事」

と言うのがあります。

経営判断に影響する事をアドバイスしたり、一緒に考えたり、時には調査分析する事が本来の仕事のようです。

だから、それに関する事ならどの定義も間違っていないという事でしょう。

 

 

私のスタイルは、1社に長くお付き合いするコンサルティングです。

すると、事業承継期を迎えるクライアントもかなりの数がいます。

これまでいろいろな後継者を見てきて、またコンサルティングに

おいて教育指導もしています。

その中で、「この人は優秀だな」と思う人がいます。

ダメな後継者の特徴は、敢えて言わなくても大体分かりますよね。

しかし、優秀な後継者が何をしているのか、なかなか分かりにくい

ものです。

これまで、私が触れ合った「優秀な後継者」はどんな人なのか、整理

してみました。

1、「信頼される後継者」と言われる為に気を付けること

① 「能力も大事だが、先ずは人格が優先である」

② 人格とは「人様から信頼できるかどうか」で決まる

③ 後継者以前に「人間」として信頼を失ってはいけない

④ 「二枚舌」 は信頼をなくす元                  

⑤ 「陰日向」も他人はよく見ている

⑥ 「乱れた私生活」は社長業も崩れる

⑦ 「激昂する性格」は部下から逃げていく

⑧ 「直ぐ部下の責任にする姿勢」は、フォローなければ責任転嫁体質である

⑨ 「言い訳が先行する」他人から見ると見苦しく映る

⑩ 「問題があると、逃げ腰になる」 尊敬されないリーダーの証拠

⑪ 「嘘をつく」 人としてダメ

⑫ 「時間を守らない」 社会人としても欠陥

⑬ 「カネに汚い」多分意地も汚い

⑭ 「約束をすぐ忘れる」無責任の象徴

⑮ 「ハッキリ方針を言わない」 優柔不断な性格

⑯ 「目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふり」後から倍返しのトラブルが起こる 

⑰ 「悪い事を素直に謝らない」 性格的欠陥

⑱ 「プライドが高い」人がついてこない

 

2、現社長を否定する態度、言動は自身の否定につながる

① 親子喧嘩はいいが、それは社員がいない時にする

② 社長の方針に異を唱えるなら、直接社長と議論する(影で愚痴らない)

③ 会議や第3者がいるのに、社長を全面否定した態度や言動は慎む

 

3、社員側でも、社長側でもなく「法人側」で判断するポジション

① 法人の使命、方針、業績を考えると、何が今必要かをベースに考える

② 社員側の考えに偏る場合、自身がまだサラリーマン意識だから

③ 社長の方針をそのまま、社員に伝えるだけでは、後継者の存 在意義が薄くなる

④ 会社の問題をすぐ「組織論」のせいにせず、何が不足いるか冷 静に分析する

(中小零細企業では、組織を多少変えても結果 は大きく変わらない場合が多い)

 

4、 ただ現場で一生懸命に働くだけではダメ

① 社員以上に一生懸命に現場で働き、社員の模範になることは大事

② 後継者は現場実務をしながらも、自分は後継者であるという意識を持ち、

 常に原理原則 に立ち返った判断をする(目の前の利益や楽に走らない)

③ 業績、利益との兼ね合い、起こっている問題の本質など、社長の立場で

 自分なりに判断 し、経営者と意見調整を行う

 

5、現場・顧客重視の姿勢

① 何かあれば、いの一番に現場や客先に出向き、自分の眼で判断する

② 現地・現場・現品の3現主義が基本

③ 顧客のニーズや真意を聞き出すのは後継者の仕事

④ 現場で働く従業員の労いを忘れず、常にアドバイスや提案を行う

 

6、 判断に合理性のある根拠を示す事

① 具体的な根拠を持たず、感覚論でいう対策は、皆 からバカにされる

② 問題点の原因追究もロジカルに行う

 (Whyロジック。 Howロジックでいつも考える)

③ 現実とギャップがある改善の対策が実行されるまでの 、段取りやプロセ

 ス(過程)を明示できる

④ 新たなビジネスプランの合理性が分かる資料を用意する

 

7、 明確なビジョンを持ち、話す(自分にも言い聞かせる・イメトレ)事

① 自分の時代の戦略・ビジネスプランを作成する

② ビジネスプランは抽象的なものではなく、その実 現の可能性が他人からも分かるものである

③ 自分が責任者となって、そのビジネスプランが確実 に進捗させている事

④ それを、いつも社員に語る事

 

8、新たな戦略を是が非でも軌道に乗せる

① 自身の決意を見せ、社員からの信頼を集める為にも、時間が掛っても必ず具現化する事

② 「あれは、後継者が基盤を作った」と後年言われる実績を残す

③ 新商材、新顧客で、結果を出す

④ 組織改革や制度づくりばかりに現を抜かすと、いつまでも結果が出ない

 

これは、後継者セミナーなどで話すレジメから持ってきました。

後継者に「スーパーマンになれ」と言っている訳ではありませんが

常に社員や第3者から見られている事を意識すべきだという事ですね。

以前、ある検察官が被疑者の行為を勝手にねつ造してストーリーを作ったと言う事件

がありました。

物的証拠がないから、状況証拠を積みあげる過程で、勝手にストーリーを作った

のです。

その事件は無罪が確定し、その検察官はたしか、罷免されたと思います。

何故、こんな話をするかと言うと、

「SWOT分析検討会でも、似たような間違いをコンサルタントが起こす」

可能性があるからです。

特に、アイデアマン的なコンサルタントがついつい、クライアントの意識を

聞かず暴走したSWOT分析指導をした結果に起こりやすいです。

 

1、相手が聞き役だと、コンサルタントがしゃべり過ぎる

SWOT分析検討会で、参加者が大人しく、聞き役のタイプが多いと、指導するコンサルタントが

しゃべる時間が長くなります。

コンサルタントとしては、「機会」の掘り下げをする段階で、クライアントが「少ししか情報を

出さない」場合、それに尾ヒレや背びれをつけて、聴きだす訳です。

その時に、コンサルタントのイメージ(ストーリー)が先行してしまいがちです。

 

2、相手はコンサルタントの熱意についつい引き込まれ・・・

「コンサルタントが言ったストーリーは、少し違う」とクライアントは思っていても、

その熱意と論理性から、真っ向から反論しません。

だから、コンサルタントも持論が間違っていないと思い、ドンドン勝手なストーリーが

展開されます。

 

3、相手が乗ってこない時は、そのストーリーは間違い

コンサルタントがいかに筋道立ててアイデアの論理展開をしても、参加者が大きくうなずき、

納得感あるような表情ではない時は、そのストーリーは間違いです。

参加者が食いついてくるストーリーなら、それは方向性はあっていると言えます。

 

4、何故、コンサルタントは勝手なストーリーを展開するのか?

それは、一言で言えば、現場と現実を知らないからです。

SWOT分析検討会に参加した経営者や幹部は、現実・現場を知っているから、コンサルタントの

架空のストーリーに乗れません。

しかし、コンサルタントは、相手に対して「新たな戦略が上手くいく為のプロセスやイメージが

湧いて、可能性がある」と思ってもらいたいのです。

ただ、それが現実とかけ離れていれば、端からダメですが。

 

5、架空のストーリーは、聴き込み不足と経験値から起こる

結果的に、SWOT分析検討会でのコンサルタントの架空のストーリーは、聴き込み不足から

起こっていきます。

「機会」や「強み」を聞く時、「Why」と「How」を何回も確認しないと、表面的な意見

だけで、勝手なストーリーに入っていきます。

また、コンサルタントの経験から、勝手なストーリーが始まります。

自身の経験は論理的で、強いイメージができているので、個別企業のリソースに関係なく、

提案したくなります。

 

6、突拍子もない意見は突然出てくる

コンサルタントがあるストーリーに沿って、積極戦略を整理している最中でも、

「本当の可能性のある意見」は、突拍子もなく出てきます。

そこで、コンサルタントがまとめに入っているから、それをないがしろにすると、

参加者の不満も出てくるし、それ以上に、重要な戦略をスルーすることになりかねません。

コンサルタントがまとめようとしている事も、勝手にストーリーを確定しようと

していることにつながるかも知れませんね。 

 

いずれにしても、コンサルタントは思い込みで勝手にストーリーをつくらないように

意識した方が良いですね。

どんなに素晴らしいコンサルタントや会計事務所職員でも、

また長年の指導実績がある顧問企業に対しても、

言ってはならない「タブーワード」というのがあります。

これを、聞いた時、クライアントも顧問企業経営者も、また

同業者も一気に興ざめしてしまいます。

そして、そのコンサルタントや会計事務所職員の「人格」や

「人間性」に疑問を持つわけです。

更に、それがトリガー(引き金)になって、解約にまで発展

する可能性があるので要注意です。

では、その禁句ワード10点とは・・・

 

1、あの企業は私が業績を上げた。私の指導であそこまでの売上になった。

  これに近い言い方は結構やっているようですが、コンサルタントや会計事

  務所職員が企業の業績を上げたのではありません。

  指導の結果、経営者や社員の頑張りでそうなっただけです。

  だから、こんな表現を多用する方は、傲慢だと言えます。

  もし言い方があるとすれば、

  「私がコンサルティングに入った時点では売上が10億円でした、今50億円

   になっていますが、経営者の戦略が功を奏した結果ですね。」

  こういえば、間接的に「このコンサルタントが一役買っているなあ」と暗黙で

  分かるモノです。

  自分から言う必要はないですね。

 

2、社長、この通りやれば間違いありません。他でも上手くいったのだから

  自分のやり方が100%正しいという、スタンスの言葉です。

  「コンサルティングに絶対はない」可能性は高いというのが現実の言葉です。

 

3、他の企業ではこの方法は成功した。おかしいですね。何故御社だけうまくいかないのか?

  暗に「あなたの会社だけ、私のやり方で失敗したんだ」と言いたいようです。

  どんなコンサルティングメソッドも企業の持つリソースで変わるものです。

  相手を責めるような言い回しは厳に慎むべきですね。

 

4、それを考えるのは私ではなく、御社。それはコンサルタントの仕事ではない

  社長が困って案件での相談です。

  確かにコンサルタントの業務範囲外のことかもしれません。

  しかし、これは冷たい言い方で、相手を突き放した表現です。

 

5、これ以上のノウハウが必要でしたら、後は別料金になりますよ

  これは低価格のコンサルティング料で、相手が必要以上にノウハウや指導回数、時間

  を要望される時についつい言いたくなる言葉です。

  事実だし、決して悪い言葉ではないですが、「ポーンと、おカネ次第だよ」みたいな

  言い回しは避けた方が無難です。

 

6、私のやり方が気に入らないのなら、解約をされても構いませんよ

  クライアントの中には、コンサルタントの指導方法を否定したり、コンサルタントに

  責任転嫁をする方もいます。正直言いますと、「そこまで言うなら、コンサル契約を

  止めればいいのに」と思う事もあります。

  ただ、我々はこちらから解約を申し出るのは、あまり得策とは言えません。

  また、こんな言葉はコンサルタントが上から目線で仕事をしている感じですね。

 

7、何故、そんなやり方をしたんですか?一言事前に相談してくれればよかったのに

  クライアントがやった事を批判しているようにも取れます。

  

8、このやり方以外に結果がでる方法を私は知りません

  「この方法が絶対唯一」みたいな表現です。

  そんな事はあり得ないし、これ言うと責任が発生します。

  先ほども言ったように、同じ業界でも、同じ課題でも、各企業の持つリソース

  が違う以上、絶対はあり得ない訳です。

 

9、そんなやり方をしても、私は責任はとれませんよ

  これもコンサルタントが上から目線で指導している時ですね。

  実際にコンサルタントが責任なんか、もともと取れないですし。

  これはコンサルタントと言うよりは、共同経営者みたいな意識が

  ある方かもしれませんね。

 

10、私と一緒に決めた事を、相談もなく変えましたね。

  実際にはよく起こる事です。

  前日の経営会議で一緒に決めた事が、次に訪問して確認したら、違う決定

  になっていた みたいな時です。

  それは、コンサルタントと協議後、更にいろいろな意見を聞いて熟慮した

  結果の変更だった筈です。

  コンサルタントのプライドが高すぎると、こんな表現を使うかもしれません。

 

「なくて七癖」と言います。

お互い知らない内に、こんなタブーワードを使っていたら、大変です。

今一度、自身を見直したいものですね。

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就業規則の中に服務規律を挿入している病院・介護施設は多いと思います。

問題はその服務規律がしっかり守られているかです。

ある介護施設で、賞罰委員会が開かれ、賞罰を決める際の、問題を起こした

職員の上司と、施設長との会話です。

施設長「この件は、服務規律に書いているから、Aさん(規律違反の職員)

    は知っていたうえでの、違反ですか」

上司 「はい、服務規律は読んでいるし、知っています。」

施設長「だったら、あまり情状酌量の余地がないから、けん責処分をしな

    いといけませんね」

上司 「そうなですが、今の服務規律は抽象的な表現になっていて、Aさん

    が行った事が服務規律違反だと認識してなかったのではと思います」

上司 「現場からは もっと何をしてら悪いのか、具体的なケースを示して

    欲しいと、要望も出ています」

上司 「今の服務規律のまま、けん責処分を実施すれば、職員に不満とわだかまり

    ができそうで心配です」

施設長「要は、今の服務規律では、職員には分からないという事ですね」

 

これはその一幕です。

多くの病院・施設では、服務規律が概念的な表現になっている所が多いようです。

表現が抽象的だと、職員からすると、「どこまでならOK、どこからアウト」

なのかが分かりません。

また、表現が白黒はっきりせず、どうとでも取れるグレーな表現なら、賞罰の判断

を下す経営管理者が非難される可能性もあります。

 

1、「やってはならない事」のみを服務規律にする

服務規律は、全人格的な模範者を求める内容にすると、どうしても総花的な表現になります。

そこで、先ずは「やってはならない事」のみ、文書化します。

「やってはならない事」とは、過去のクレーム、トラブルにそのヒントが満載です。

10年からの事故報告書やインシデントレポート、ヒヤリハットなどから、今後もありうる事を

ピックアップします。

 

2、カテゴリー分け

ダラダラ列挙しても分かりづらいので、過去のアクシデントレポート、インシデントレポート、

ヒヤリハットから、下記のカテゴリー別に分類します。

  ①患者・利用者に対してやってはならない事

  ②患者・利用者家族に対してやってはならない事

  ③チーム仲間・人間関係上やってはならない事

  ④組織で働く上でやってはならない事

  ⑤外部業者に対してやってはならない事

  ⑥品質管理上、やってはならない事

  ⑦自己勝手な判断でやってはならない事

  ⑧コンプライアンス違反でやってはならない事

こんなカテゴリー別に、過去に起こった出来事から、必要な服務規律を

ピックアップします。

 

3、服務規律が徹底する方法

せっかく作成した服務規律が、全職員の隅々まで徹底させるには、やはり教育が大事です。

最低でも年に1回は職員勉強会で、服務規律の徹底を行うべきだし。

その勉強会で、この服務規律を順守するという、誓約書の署名捺印も欲しい所です。

また、上司が部下の服務規律違反を見逃さない為に日ごろの気づきのレベルを上げる為に

幹部同士の情報交換も欠かせません。

それは賞罰委員会での、違反の状況と経緯と賞罰決定を流れを、幹部にはケーススタディ

として学習してもらう事も必要です。

 

決して、ルールと規則でがんじがらめにしようというのではありません。

普通に守っている職員は何も問題がない訳です。

でも、「ちょっと自己判断で、間違った事をしようとした職員」を未然に防ぐのが、本来お

服務規律教育ではないでしょうか。

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服務規律を徹底させる為に、様々な事を文書化した「保育園」の事例があります。

事例の保育園の各種の服務規律に事例は、病院や介護施設でも十分、転用可能です。

●保育士の社会人としての基礎教育

●やってはならない事などの仕事基準

●3年働いたらここまでやってほしい業務内容とスキル基準

●園内で守る組織ルール

●園児、保護者にやってはならない事  等々

を文字化しています。

そして、それを分かりやすいように動画講義もしています。

 

【DVD版】園長の為の保育士の教育研修用講義&実例集

 

 

「今度の昇給で納得いかなかったら、辞めよう」

これは、ある介護施設で働く職員が放った本音です。

介護施設だから、低賃金は仕方ないと覚悟の上の人もいます。

しかし、この職員の言葉を借りれば、

「何故、あの人と私の昇給が同じなの?」

「私がどう評価されているのかな?全然教えてくれないけど」

「毎年3000円程度の昇給では、将来、子供の学費も出せない」

「介護の仕事は好きだけど、この施設ではこれ以上働きたくない」

 

これって、介護業界の話ではなく、その施設の組織上の問題です。

介護の現場では、人手不足の悪循環が続いています。

誰かが辞めれば、その負担が他の職員に来て、更にその職員も辞める。

仮に新人を入れても、最初は戦力にならず、逆に足手まといになる。

かと言って、理事長や施設長、管理者からは「ただ、今は頑張れ」と具体策のない、空しい声かけだけ。

そんな状況なのに、評価の公平性は、賃金制度の不明瞭さが、職員に退職の引き金(トリガー)になっているのです。

 

これを言うと、

「職員が辞めるのは重労働と低賃金が原因だよ。」と業界の問題にして、組織の問題にしたくない経営者もいるようですが、それは『逃げ』です。

これは、組織を束ねる経営者の問題です。

介護施設と言っても、皆が皆、人が次々辞めて大変な状況になっているのではありません。

確かにどこも厳しいですが、退職率の低いところは結構あります。

しかし、職員が次々辞める病院や施設には、組織の問題が多いのです。

その最たるものが、評価制度と賃金システムです。

評価制度が原因で組織に愛想をつかすのは

1、 不公平感

2、 努力を見ていない。またその努力が評価項目に入っていない

3、 管理者のエコヒイキ

4、 評価結果のフィードバックがない

5、 減点評価ばかりで、加点評価がない

などです。

 

賃金システムが原因で組織に愛想をつかすのは、

1、 仕事をしていない連中も一律昇給

2、 役職者になると役職手当の割に責任が重すぎる

3、 低昇給で将来の生活設計が立たない

4、 子育て期間の時に給与が低い

これらは、組織の長の思い一つで、少しずつ改善が可能な要素です。

でも、具体的に着手しないのは、何故でしょう?

方法論が分からず、外部のコンサルタントに依頼すると費用も高額なので、何もできない状態を無為に続けているのでしょう。

 

私たちには、そんな病院や介護施設の為に、「コンサルタントを使わずに、賃金システムづくりと人事評価制度を導入できる」ツールがあります。

職能評価と人事考課を分けて、昇降格や有能な職員の高昇給を可能にした職能給をベースの、賃金制度の設計方法とリアルな老健併設の病院の事例が豊富な ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325514

『こんな分かりやすい人事考課システムを見たことない』と評価が高い、行動結果で誰が評価しても評価のバラつきがないリアル人事考課システム ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325544

特別養護老人ホーム・老健施設の為の職能給制度と人事評価システムの実例 ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325529

小規模の通所施設、デイサービス・デイケアの為の職能給制度と人事評価システムの実例 ⇒ http://store.re-keiei.com/?pid=65325530

 

職員に魅力的な賃金制度にしたうえで、中身のマネジメントに傾注する、それが離職防止につながると思います。

賃金・人事評価システムに目を伏せて、いろいろな施策を打っても、なかなか効果がでないかも知れません。

「接遇品質のアップ」

「看護・介護品質のレベルアップ」

「患者・利用者満足度の向上」

どの病院・介護施設も似たような標語を掲げ、いろいろな取り組みをしています。

で、実際に「○○の向上」と言う目標は、達成しつつあるのでしょうか?

総じて患者・利用者満足度は向上したのでしょうか?

ちょっと逆説的に言うと、そういう標語を掲げ、経営陣や管理者が強く言っている事業所ほど、実は反対の事が起こっているのではないかと思うことがあります。

反対の事とは、職員の離職や管理者のマネジメント不足で、むしろ品質の低下になっているのではないか、と言うことです。

何故、そう思うのか?

実は「接遇品質向上」「看護・介護品質向上」「患者・利用者満足度の向上」と言うのは、「上から言われて取り組む事ではない」からです。

むしろ、職員自身が自然に自ら感じて取り組む事で、上から指導されたから行うのとは違うのです。

所詮、上からの指示でやっている事は長続きしないし、その内ぼろがでます。

 

で、私がこれまで触れ合った介護事業所で

「職員の気配りが隅々まで徹底されている事業所」

「職員が自ら気づき、いろいろ工夫している事業所」

では、仰々しく「利用者満足度向上」なんて言っていません。

 

皆、粛々と

「今利用者はどんな不便があるのかな」

「もっと、利用者に負担がなくて、自分達職員も負担にならない方法ってないかな」

「ここに、これがあったらイチイチ、ステーションまで行かなくてもいいのに」

「なんか、この動きムダよね」

「事前にこうすれば、こんな我慢をしなくてもよいよね」

等と、日々、日ごろから考え、行動しているようです。

それも、イチイチ上司に確認し、決済を貰い、会議に掛けてなどのややこしいルールではなく、「気付いたらすぐ動く」、それも「経費も掛けず、無理もせず」にです。

ここで大事なのは職員が自発的に行える組織風土かどうかです。

どうも、この職員の自発性を発揮できてない組織は、いろいろな規制や過剰なルール、チーム間に自由さがなく、ギスギスしているようです。

どうしても、組織規模が大きくなると、ある程度は仕方ないかも知れません。

しかし、その結果、一番大事な「患者・利用者満足度向上」が良くならないとしたら、いったい誰の為の何の組織か、と言うことになります。

すると、報われないと感じる職員は徐々にヤル気をなくし、転職の道を選んでいきます。

職員は厳しい日常労働の中で一瞬、心に潤いと、安堵感、ヤル気の源泉が出る瞬間があります。

それは、患者・利用者から「ありがとう」と感謝された時です。

それも、日ごろ何も言わないような患者・利用者から言われた感謝の言葉は、その日一日をハッピーにしてくれます。

だから、職員が自発的に創意と工夫を出して、「費用も掛けず、現状の人員で、少しでも楽になり、そして人から喜ばれる」事が出来る事業所は「良い事業所」と言えるのです。

なのに、まだまだ病院・介護施設でのカイゼン活動を本格的に取り組んでいる事業所はそう多くありません。

「カイゼン活動」は、まさにそういう自発的組織を作る重要な手法であるにも関わらず、です。

正直、経営陣や管理者の勉強不足ではないでしょうか?

私はこれまで60弱の病院・介護施設で「カイゼン活動」のコンサルティングや教育、支援をしていますが、活動を継続できている事業所はほぼ、近隣の他の事業所に比べ、高い評価を得ています。

いわゆる「ありがとう」の回数が多いのです。

ですから、これからも何回も言い続けようと思っています。

「病院・介護施設こそ、カイゼン活動が必須条件」だと。

それに「カイゼン活動」を推進すると、今一番の課題であるコスト削減効果も出ます。

一石二鳥でも三鳥にもなります。

「ありがとう」を増やす活動、それがカイゼン活動です。

SWOT分析で「商品開発」コンセプトや商品開発戦略を議論する事は多いですね。

つい先日も、長年コンサルティングしている飲食店グループの「社長会」でも

次世代の「商品開発戦略」を議論しました。

その時、各店舗の「強み」は、だいたい分かっていますが、「機会」をどのように見るかで、

開発コンセプトが変わってきます。

当然、今後の市場ニーズや需要の変化をベースに、どういうものが可能かを順序立てて整理します。

大事な事は、どんなカテゴリで議論をするかです。

下記に、カテゴリーの種類と、どんな議論が出たかをご紹介しましょう。

 

1、この地域でのボリュームゾーンの顧客は誰か

マーケティング戦略を組むうえで、「誰に」を決める事が、コンセプトづくりのすべてだと思います。

この地域はご多分に漏れず、高齢化が甚だしい人口減の地域です。いわゆる過疎化が進んでいる訳です。

当然、ボリュームゾーンの顧客は高齢者です。

しかも、年金収入中心の「低所得高齢者」が多い地域です。

すると、普通だったら「低価格の弁当やメニュー」を創造しますが、そういう捉え方をしません。

確かにボリュームゾーンでは、「低所得の高齢者」が圧倒的多数ですが、そういう高齢者の中でも

「たまには美味しいモノを食べたい」という強いニーズはあります。

だから、日頃は介護弁当みたいな味の薄い低価格の弁当やメニューだけど、「たまには味もしっかりした、プロの美味しい料理を食べたい」ニーズに応える というゾーンに絞るようにしました。

 

2、そのボリュームゾーンの顧客は、今後どういう食へのこだわりと価値観があるか

日頃は低価格の弁当やメニューでも、「たまには美味しいモノを食べたい」高齢者層に対して、どんなこだわりがあるか、高齢者の本音の声を聞きました。

すると、「血圧や血糖値には良くないかもしれないが、たまには昔食べていた味のしっかりしたものも食べたいよね」

という声。

高齢者の方の中には、「本当は食べたいけど、健康の為に我慢している」という実態がある訳です。

そして、年金収入も限られているけど、月に数回は、ちょっと高めの「本当に美味しいモノ」を食べたいと思っているのです。

ここに「商品開発とキャッチコピー」のポイントがありそうです。

そして。この時既存のどの商品への対抗軸として、「新商品」をあてがうかを決めました。

そこで生まれたのは「低価格・味薄の宅配介護弁当」を食べている高齢者にターゲットを絞り、その商品の反対を「心の琴線」に触れる表現で、PRしていこうと決めました。

「低価格・味薄・栄養バランスの宅配介護弁当」は、論理的に素晴らしい商品です。高齢者の健康管理やお財布事情からも理屈があっています。

いや、理屈通りなんです。

すると、高齢者は「健康のため、おカネの為に仕方ない、我慢しないと」とという理屈で、その商品やメニューを選んでいます。

そこに、

「いやいや、たまには好きなモノを、美味しい料理で、目いっぱい食べませんか。自分ご褒美も大事です」

見たいな「感情的な提案」をしていきます。

正直、たまにでも構いません。それでもボリュームゾーンが大きいので、売上には貢献する訳です。

 

3、そのボリュームゾーンの顧客の特定ニーズは、どんな提供条件なら、発注頻度を上げるか

どんなに良いメニューや商品を開発しても、それだけではボリュームゾーンの顧客は、購買頻度を上げません。

そこで、「どんな提供条件なら、リピートがあがるか」を議論しました。

お年寄りの昼食や夕食はほとんど在宅です。

特に冬場の寒い時は、なかなか表に出てきません。

そこで、「出前」の強化を打ち出しました。

「高齢者が喜ぶ」出前専門メニューも開発。

しかも、昼食弁当を中心に、事前に電話予約を貰うシステムです。

というよりは、朝に店から電話を掛けて

「今日の弁当は、どこどこ産にの〇〇を甘辛醤油で煮込んだ〇〇がメインの弁当です。ショウガ仕立てだから、体も温まりますよ」

と一言、付け加えるだけで、発注量が増えます。

また、毎回「日替わりメニュー」では、具材が分からないので、定番弁当メニューを数種類用意し、「選べる弁当」にもしました。

これは顧客の声から生まれました。

 

このように、地域の特性に合わせて「高齢者向けテイクアウト戦略」を明確にすることで、売上増が実現できる訳です。

 

 

 

「うちの事務所の職員は、『早期経営改善計画』に取り組みに消極的なんですよね」

と、ある会計事務所の所長の言。

私は、

「何故だと思いますか?」

と聞いたら、

「経営計画書の重要性を上手に説明できないんですよね。簡単に言うと、関与先社長の懐に入り切れてない、会話ができる状態になってないからでしょうけど…」

と。

確かに、日頃のコミュニケーションレベルがうまくいってないのに、いきなり

「社長、経営計画を作りましょう。今なら助成もあり、費用負担も少なくて済みますから」

「経営計画書があれば、金融機関からの融資が受けやすくなります。」

「そもそも、経営計画書は利益を出す為の羅針盤です。だから・・・」等々

こういう説明をして 何とか経営者の理解を貰おうとしています。

 

実は、そういう大上段からの説明では、経営者は納得して「経営計画書作成支援」を受け入れる事は、結構難しいでしょう。

何故なら、

「助成金があろうがなかろうが、必要性があればやるし」

「経営計画書なんかなくても、今は融資してくれるし」

「いろいろ目標値を出しても、その計画通り行かないし」

そういう思いが経営者にある訳です。

 

そこで、複数の会計事務所のコンサルティングをしている中で、

●どういう「切り口」で、「経営計画書」を提案するか

●アクションプランを聴きだす質問では、どんな具体的な表現なら、経営者は食いつくか

●経営者の抽象的な思いや目標、あるべき論を、どう掘り下げるトークをすれば、良いのか

こういう事を具体的に「アクションプラン用の質問トークのヒント」や「アクションプランの具体的な記載の仕方」を整理しました。

 

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コンサルタントや会計事務所の顧問料やコンサルティングフィーは、バブル崩壊以降ほとんど上がっていないようです。

いや、むしろデフレの影響は企業業績に厳しさから、「値下げ」を余儀なくされたケースの方が圧倒的に多いでしょう。

企業経営者は、事業継続に必要なモノが値上げされたら、受入れます。

例えば、

●石油が上がればガソリン代が上がっても仕方ない、

●原材料が値上げされれば、受け入れるしかない

●外注先が他にない場合、値上げしないと請け負えないと言われれば、上げるしかない

このように、事業継続や業績に直結するものは、「値上げ」を受け入れる訳です。

しかし、それが、今の事業継続に喫緊必要でないものや、原価があまりかからないものには、経営者はシビアな判断をします。

値上げに論理的な理由がないのに、値上げ要請を受け入れることは厳しいでしょう。

では、コンサルタントや会計事務所の「値上げ戦略」と「価格戦略」はどう考えるべきでしょうか?

 

1、先ず、初期価格の見直し

値上げはなかなか厳しいですが、先ず最初にやるのは「初期価格」の見直し、いわゆる「メニュー単価」の見直しです。

既存客の既存契約ではなく、これから契約する場合に適用する「新メニュー表」です。

この「初期価格=新メニュー単価」が明確でない為、価格がクライアントによって、異なる矛盾を多くにコンサルタントや会計事務所は持っています。

「初期価格=新メニュー単価」を決める際の基準は、

①必要時間数の設定(その作業に関わる大まかな工数と所要時間)

②時間単価の設定(1時間当り1万円とか、3万円とかを決める。これは作業者のレベルや給与によって設定。管理職や所長クラスなら、時間単価3万円以上)

③難易度の設定(難易度は、必要スキルの違いを意味する。知識と経験が必要な難しい作業なら150%を掛けたり、

④蓄積ノウハウ提供料をプラス(作業量とは別に、提供するノウハウ、コンテンツの蓄積があれば、それは付加価値なので、価格にプラス。例えば、事例ツールたデータ提供なら、内容やプロジェクトによりけりだが、10万円をプラスするなど)

結果、「新メニュー単価」=(「必要時間数」×「時間単価」×難易度)+蓄積ノウハウ提供料

となります。

 

2、初期価格が通じないクライアントへのしかし、第4戦略と第5戦略とは

いくら論理的に初期価格を設定しても、クライアントや関与先が

「とてもそんな価格は払えない。半額にしてくれ」

等と、「単価相場を無視した要望」をされることがあります。

そんな時、コンサルタントや会計事務所は3つの選択が必要です。

Aの選択=価格体系を崩せないので、「だったらやりません」と潔く断る

Bの選択=妥協して、クライアント関与先の要望通りの価格で受ける

Cの選択=クライアント関与先の要望の金額の範囲の内容にボリュームダウンの仕事をする

だいたい、この3つのどれかを行います。

しかし、この3つの戦略では、決してクライアント関与先と「win―win」の関係にはなりません。

そこで、「第4戦略」と「第5戦略」が必要になります。

先ず「第4戦略」とは、

基本価格は変えないが、特定期間値下げした金額で実施し、「元の価格の戻る条件」を明示することです。

例えば、本来なら月額10万円の顧問料だが、5万円しか出せない場合、ある条件にクリアや、変化が確認できる事例を取り決め、その段階本来の10万円に戻すという契約です。

この時、「業績が上がったら…」という条件は出さないことです。

それは、読めないし、コンサルタントや会計事務所がいくら頑張って提案し、行動しても先方の体制の問題や経営者が行動しなければ、成果はでないからです。

次に「第5戦略」とは

顧問料自体は要望通りの金額にして、オプション契約のメニューを、入れることです。

しかも、契約当初に現状認識をした後、「経営計画書」や「今後の改善スケジュール」などをクライアント関与先と一緒に作成し、その計画に「オプションメニュー」の導入時期を明示し、計画段階で「経営者に了承」を貰うことです。

顧問料は後から値上げがなかなか難しい場合もあるので、「計画的なオプションを先に提示」すれば、理解が得やすくなります。

 

3、単価に相応しい適正な仕事量を把握してもらう「年間業務スケジュール」の提出

クライアント関与先の誤解には、「金額ほど、やってもらっていない」と誤解されている方が多いようです。

例えば、会計事務所の職員が毎月監査で企業訪問し、いろいろな作業、チェック、経理指導などを行います。

延作業時間が5時間位掛かっているとします。

恐らく、一緒に指導やチェックを受けている経理担当者は、「毎月お疲れ様です。ありがとうございます」と感謝してかもしれません。

しかし、決定権者である経営者はその場に居なかったり、職員の仕事について、経理担当者が適切な報告をしない場合、あまり評価して貰えません。

「経営者は会計事務所職員に仕事量」を知らないのです。

また、コンサルタントの場合、幹部対象のコンサルティングや特定部門対象のコンサルティングの場合も、そこに経営者が出席していなければ、会計事務所職員と似たような評価になりかねません。

だから、「値上げ」が言いにくい状況になっているのです。

そこで、今、複数の会計事務所で進めているのは、「決算報告会時に、年間業務スケジュール表」を提出し、それぞれの大体の所要時間や、該当者、作業者を明示し、そこに有料提案の仕事も「何月に提案」などと記載します。

それを、決算報告時に「当事務所の今年の御社への支援予定です。」と年度初めに、あらかじめ伝えておくのです。

そうすれば、いちいちおカネの話をしなくても良い訳です。

 

4、付加価値とは、「経営者の困りごと」に直接コミュニケーション取ること

最終的に値上げを受け入れるには、経営者です。

経営者は自分に直接関与することは、付加価値として評価しますが、自分以外が関与する業務には付加価値を感じない傾向があります。

だから、幹部がいくら「あの先生は良いですよ。よくやってくれます」と経営者に進言しても、契約以上のフィーの値上げは難しいでしょう。

しかし、経営者が抱える課題、経営者個人の誰にも相談できない課題に対して、適切なアドバイスや相談機能を持てば、それだけで付加価値として評価され、ある程度の金額増が望めます。

経営者が、誰にもなかなか相談しにくい課題とは、何か?

●役員人事

●同族問題

●資金対策

●賃金評価制度

●ビジョン

●縮小撤退

などの、「上級人事」と「経営戦略」です。

それらは、経営者と個別面談で話し合う課題です。

だから、コンサルタントも会計事務所職員も「経営者との直接コミュニケーション」の場をしっかりとらなければなりません。

しかも、経営者に本音で言わしめる関係性を作り、その面談時間自体がオプション契約にようにして、単価増の理解をもらいます。

「経営者との直接コミュニケーション」でマンネリになり過ぎると、なかなか価格アップを言いにくくなるので、「経営者面談に価値を示した初期」に、別契約なりオプションとして提案します。

まだこの経営者面談に価値を持ってない段階での提案は、ご法度です。

 

このように、コンサルタントや会計事務所の値上げ戦略は、周到に準備が必要だし、年度計画で行うべきです。

 

先日、あるクライアントの幹部と会食しました。

そのクライアントは私以外に、複数のコンサルタントと付き合った経験があります。

しかし、他のコンサルタントは契約期間が終わるとほとんど、解約されています。

ところが私の契約は、契約期間がありませんし、もう10年近く「コンサルティング契約」を維持しています。

会食はお酒を飲みながら、楽しく過ごしました。

飲んだ勢いもあるでしょうが、ある幹部から、こんな事を言われました。

「嶋田先生のコンサルティングは『経営』ですよね。今までのコンサルタントは「専門知識を吸収」する為の教育を受けている感じです。」

と。

そこで、私が

「ほおー、経営と専門知識のコンサルタントって、どう違うんですか?」

すると、その幹部は

「経営には絶対という答えがないから、社長も我々も先生も一緒に考えてくれます。また、眼の前の対策だけでなく、長期的な戦略も『経営』ですよね。しかし、専門のコンサルタントの先生は『今の課題解決』や『専門ノウハウや知識』を教えるので、何か『教えて貰っている』という感じです。嶋田先生は『一緒に考えて一緒に方向性を見つける』というスタンスですよね。そこに違いがあるような・・・」

彼が言っているのは、

「経営コンサルタント」は「一緒に同士として経営の方向性やビジョンを議論し、教えてくれるし、まとめてくれる人」

「専門コンサルタント」は「専門の高いノウハウや知識を教えてくれる人」

という定義のようです。

 

確かにそう考えるなら、「専門コンサルタント」が契約解除されたり、契約期間通りに終了する時、

「学ぶべき事がなくなった」

「自分たちが必要としている知識ノウハウが変わった」

「いつも同じような指導ばかり」

などの理由を上げる経営者は多いのは事実です。

だから、

「経営コンサルタント」は「一緒に経営課題を議論し、企業の未来を共に創り出すパートナー」

「専門コンサルタント」は「今必要な知識やノウハウを教えてくれる先生」

みたいな感じです。

クライアントと長期の関係性と、安定収益を維持していくなら、「経営コンサルタント」を目指す必要があります。

しかし、その前提として「専門コンサルタント」の知識やノウハウがあれば、鬼に金棒ですよね。

 

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この前、Aさんという方(この人はプロの経営コンサルタント)の「パーソナルSWOT分析」をお手伝いしました。

Aさんは経営コンサルタントとして、15年のベテランの域に入っている方です。

何故、Aさんの「パーソナルSWOT分析」をしたかというと、

Aさんから、こんな要望が出たからです。

「15年もコンサルタントをしていれば、一通り、オーダーのあったコンサルティングは、何でもある程度できます。でも、『これだけは、日本一』とか『ここは、絶対、僕だよね』というものを決めてないし、どこにフォーカスすれば、良いか分かってないんです。こんな相談、嶋田先生だからしますが、他のコンサルタント仲間や、経営者には知られたくないですね。」と。

そこで、私が

「だったら、Aさんも知っているSWOT分析を「パーソナルSWOT分析」にノウハウ化したので、それを使って、AさんのUSP(ユニークセリングプロポジション=独自もウリ)を整理しようか?ちょうど、僕も事例を集めている最中だから、協力するよ。」と。

そこで、Aさんの「パーソナルSWOT分析」をする事になりました。

 

1、コンサルタントの「強み」分析

本来の企業向けの「SWOT分析」なら、最初に「機会分析」をしますが、

Aさんのスキルと経験、ノウハウはある程度限定されているので、先に「強み分析」をしました。

「強み」では、

①過去のコンサルティング実績での複数事例(テーマ、業界業種、規模等)

②やっていて苦にならないコンサルティングテーマ

③好きな事・休日でもそのテーマなら、あまりストレスが溜まらないコンサルティングテーマ

④過去創り出したツール、ノウハウ、テンプレート

⑤過去、クライアントやコンサルタント仲間から、「褒められた技術」や「出来事」

⑥業界業種別の複数回経験したコンサルティングテーマとそれから生まれたアウトプットツール

⑦「〇〇の分野で〇〇のノウハウや実績で、この〇〇の地域で、私がNO1だ」と無理やりでも言いたい事は名bにか

こういうものを、ヒアリングしながら、Aさんから聴きだしました。

途中で、Aさんの表情が和らぎ、「私も、結構やってきていますね」と自分で自分の実績に改めて気づいたようでした。

この「強み」は、すべて固有名詞で聴きだし、文書化しました。

2、「強み」が活かせる、「機会分析」

これも本来は逆ですね。

「機会に使える『強み』を発見し、それを掛け合わせる事」と日ごろ、言っていますが、先にAさんの具体的な「強み」を箇条書きにしているので、それらを一つ一つ見ながら、「機会分析」をしました。

コンサルタント業界は、不特定多数の業種や規模を対象にしてる場合が多く、専門業種コンサルタントではnない限り、最初から業種に絞り込むと難しい場合があるので。

先ず

①各「強み」にあげた事実を、欲しがる人、ノウハウを求める業界業種はどこか

②これまで作ったアウトプット事例を、どんな提供の仕方、見せ方なら、新規や既存のクライアントが買いたいか

③これまでの経験業種から、「強み」が活かせる「コンサルティングニーズ」はどこにあるか(業種ごと・規模ごと)

④「強み」が活かせる「コンサルティングニーズ」の出し方、価格、地域、売りだし方は、どんな事なら、受入らそうか

⑤この「コンサルティングニーズ」で、他のコンサルタントより、圧倒的な「差別化」ができそうだとすれば、どんな事なら、即できそうか(既に『強み』がある分野で)

こういう「機会分析」をヒアリングしながら、先ほどの「強み」を見ながら、箇条書きにしていきました。

Aさんも当然、分かっている事でしたが、いざ、「自分のフォーカスすべき機会・可能性箇所」を、私に質問されて、答えるという事が、いろいろな気づきにもなったようです。

3、「強み」×「機会」=「積極戦略」で作戦とUSPを具体化

後は、企業向けの「SWOT分析」のクロス分析と同じ進め方です。

「強み」を一つ一つ拾い出し、そこに「掛け合わせそうな『機会』」をぶつけて、「積極戦略」の具体的な作戦を整理します。

ここまでくると、Aさんも楽しい作業になりました。

自分の既にある「強み」が、ニッチなテーマの可能性のある企業などにぶつける訳ですから。

ここでは、5つ位の作戦ができましたが、効果が短期間で生まれそうな、3つの作戦に絞り込みました。

その一つには、Web戦略、facebook戦略も入りました。

これらの戦略は、コンサルタントなら当然だし、それ以外の業種も必ず入る固有戦略です。

Aさんの場合、ホームページはありますが、アクセスが少ないのと、アウトプットがあまりされてない、既存客も名刺交換した相手もそのページの来てもらう為の仕掛け不足だったので、当然優先度の高い作戦に上げました。

もう一つは、この「積極戦略」ではAさんのUSPを決めました。

このUSPに沿ってWeb戦略も、今後の営業戦略も変わってきます。

Aさんがまだ半信半疑な面もありました。

それは、USPをトコトン絞り組むことへの不安感です。

「あまりにニッチカテゴリーに絞り過ぎると、他の依頼が来なくなるのでは・・」と。

Aさんを知っているクライアントは、絞ろうが絞るまいが、Aさんを評価し、リピートや紹介はあるはずです。

しかし、Aさんを知らない見込み客、または、「あるテーマを探して、Aさんにたどり着いた見込み客」には、USPで引っかかる訳です。

そういう説得をして、USPを出しました。

 

4、名刺も、ツールも、出版も ホームページも、facebookもブランディング統一

USPが決まったところで、これからのブランディング戦略を決めました。

ブランド化の第一歩は、すべての露出に「ブランディング」で統一したモノを打ち出す事です。

①ホームページの打ち出し、キャッチコピー

②USPに事例、フレーム、テンプレート整理と出し方

③メルマガ・ブログのUSPに沿ったテーマアップ

④USPに沿った出版戦略(最初は電子書籍、その後出版)

⑤USPに沿ったリスト集め

⑥USPの沿ったYouTube動画アップ

⑦小規模セミナー企画

こういうものを3か年のアクションプランにしました。

 

「自分ポジショニング」「自分ブランディング」を明確に打ち出す為に、「パーソナルSWOT分析」を使い、それを論理的に明らかにする事がとても重要だと思います。

 

 

 

 

2018年3月24日(土)東京神田で開催される【SWOT分析スキル検定初級講座】は、決して、公的な資格でもなければ、経験のない方が受講したからと言って、いきなり「経営戦略の専門家」として大活躍できる「魔法のノウハウ」ではありません。

むしろ、中小企業のコンサルティングや経営支援、アドバイス業務を行う中で、

こんな「目的」「課題」を持っている方にこそ、直球でお役に立てます。

1、もっと、経営戦略について経営者と一緒に深い議論をして、『パートナー』として信頼されたい

 経営者から絶大な信頼感を貰うには、ビジョンや独自の経営戦略について、真剣に議論したり相談されることです。

 経営者は「未来を相談する相手」を大事にしますから。

2、経営戦略の知識だけでなく、実際に中小企業の現場での具体的なスキルが手に入り、「実践コンサルティング」として評価されたい

 知識だけなら、本やネット上でいくらでも手に入いります。

 しかし、実際の現場のノウハウやスキルは、事例やリアル現場推進の仕方を細かく学習しないとイメージが湧きません。

 この検定はそんなリアル感を学習してもらう事が目的です。

3、SWOT分析を指導できる客観的なお墨付きが貰え、付け焼刃の我流ではなく、自信を持って提案したい

 確かに民間資格ですが、各方面から「中小企業のSWOT分析の第一人者」と言われる私の実績経験とノウハウをベースに、それを学んだ方には、「受講証明書」を発行します。

 単に我流で学習した方とは、一味違うと思います。

4、SWOT分析で経営戦略を指導する専門家として、自己紹介でき、他とは差別化したい

 SWOT分析を深く学び、実践に使う事で、専門家として、名刺にも、ホームページにも記載できるし、他のコンサルタントや経営支援の方とは一線を画すことができます。

5、いろいろなSWOT分析事例を学習し、事例としてトークや研修、講義に使い、経験がなくても、ある程度話せるようになりたい

 検定では事例研究の結果報告があり、更に「自分SWOT分析」作業をしてもらい、それを私の方で表現や深堀の仕方を添削してお返しするサービスが入っています。

 あなたに経験がなくても、私が現場で経験した細かい事例報告やトークは、あなたの見聞した事実として、トークに幅とリアル感を与えます。

6、経営戦略に入り込むことで、スポットの指導などの短期指導ではなく「経営顧問」として、クライアントと長期契約が取りたい

 不安定なコンサルティング売上に依存した形態から、「経営顧問」として安定した売上になるには、経営戦略に入り、一緒に経営計画書を作成し、そのモニタリングを経営会議や役員会で定例で行う事です。

 SWOT分析は、そのきっかけになります。

7、SWOT分析を使った経営戦略立案のエキスパートととして、自分の自信とブランドを作り上げたい

 中小企業の経営戦略に関与し、一緒に作り上げることは、専門家として至上の喜びです。

 そこに自信が生まれ、経験を重ねることで、ブランドができていきます。

 

経営戦略やマーケティングは幅広い知識が必要です。

知識をいくらもっても、その中小企業に適合した戦略で、結果を出せるという保証はありません。

だったら、一つのメソッドでいろいろな経験と自信を深め、「自分のブランド化」をした方が得策です。

 

 

あと2か月もすると年度末です。

年度も変わり、転職市場が活発になります。

病院や介護施設での職員の離職問題は相変わらず重要な課題であることは間違いありません。

もし介護職が激減すれば、高齢者福祉や介護も骨格が崩れます。

そこで政府はまた介護職への給与改善の予算を議論していますが、若干遅きに逸した感もあります。

 

離職が課題だと言っても、 「辞めたい」と思った職員が、100%辞めるわけではありません。

中には途中で思いとどまった職員もいるのです。

 

前回のメルマガで「個人面談で職員の要望を聞き出し、それに何等かのアクションを取れば、少しは思いとどまる」と言う話をしました。

今回もそれに関連して、過去退職を思いとどまり、今も働いている職員は、何故思いとどまったのか?

そこに、何らかの対策があるように思います。

ここにある過酷な労働条件の企業で、退職者日常的に出る事業所があります。

その事業所で、思いとどまった従業員の理由を聞いてランキングしているデータがあります。

(1)経営者(幹部)が直接、真摯に自分の為に、説得してくれた

  (今、辞める事が自分にとってどういうことかを、考えさせられた)

(2)『家族の了解を得てから、この退職届けをもってこい』と幹部に言われて、

  家族と相談したら、妻に反対された

(3)自分が今ここで辞めたら、仲間に迷惑を掛けると思った

(4)経営者(幹部)から、何回も慰留された

  (退職願を出す度に、思いとどまるよう懇願された)

(5)同僚から、思い直すよう説得された

(6)このまま転職しても、良い条件はないと、諦めた

(7)また一から仕事を覚え、人間関係を作るのが億劫だと思った

この「思いとどまった理由」は病院や介護施設にも十分当てはまります。

本人が今、退職することは不利だと自分で気付けば問題ありませんが、

それ以外に大事なのは、周囲が説得したという事実です。

「決めるのは本人だから、本人が退職を決めた以上、何を言っても仕方ない」

と諦めていないことです。

 

 

相手も人間ですから、懇願されれば少しは考え直すというものです。

確かに皆がみな、この方法で思いとどまることはないでしょう。

しかし、少しでも思いとどまってくれれば、それだけ緊急課題が減る訳ですから、

一生懸命に説得して欲しいものです。

 

それと、人は辞める時に「本当の退職理由」は言わないものです。

辞めた後も人間関係が続く可能性があるから。

しかし、辞めると決まった後に、

「何故、辞めるか本当の理由を教えてくれないか」

と愚かな質問をしてはいけません。

それよりも

「君が辞めた後、何を改善したらいいと思うか、最後に提案をくれないか」

と聞くのです。

実は、それが退職理由の遠因かも知れません。

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このメルマガでも何回ともなく、介護職、看護職に離職防止対策を提案しています。

しかし、それにしても、「退職の負の連鎖」は多くの病院や施設で起こっています。

特に、不甲斐ない管理職のせいで、部下の統制が取れず、現場の職員が辞める事態が後を絶たないのです。

今、管理者に何が不足しているのでしょうか?

そして、そういう問題ある管理者がいる病院や施設はどういう労務対策を取るべきか、

今回は、具体的に事例を交えて提案します。

先ず、今やらねばならないのは、職員ごとの個人面談です。

もし、管理者が信用できないなら、経営陣自ら入る必要があります。

ただし、良く客観的に見ていないと、組織不信感の原因は経営陣であることも、多いものです。

個人面談の目的は、現場の課題と今、その職員はどういう心理状態かを把握することが大きな目的ですが、それともう一つ、大きな機能があります。

通常、労働条件以外で人が辞めたくなる時は、眼の前の問題だけでなく、これからもこの問題が続くことへの恐怖感や逃避意識があります。

即ち、これから職場環境が少しでも良くなる事実を知れば、少しくらいは我慢ができるものです。

しかし、経営陣や管理者の言葉から、

「この組織では、今後もこのつらい状況が続くのか」と確信が持たれると、今のうちに、まだいくらか人がいるうちに(現場を放棄して、患者や利用者には迷惑を掛けたくないから、人が極限状態まで減ったら、逆に辞められるず、益々苦しくなることが分かっている)辞めてしまおうと思うのです。

だから、個人面談を単純にとらえてほしくないのです。

改善の方向性も示さないまま、この個人面談をした結果、益々職員の不信感を増やした病院施設は多いものです。

私が提案したいのは、この個人面談の第1回目には当事者だけでなく、コンサルタントやカウンセラー、コーチのようにカウンセリングやコーチングができる第3者が行い、本音を聞き出す方が有効だと言うことです。

不満がたまった職員は、その不信感の対象である経営陣や管理職には、なかなか本音を言いません

カウンセリングができる第3者の個人面談なら、最初は距離感があっても、早い段階で信頼感を得て、傾聴による会話で個人の思いを聴きだすことができます。

実は、労働条件(賃金、休日、福利厚生等)以外で「職員が辞める理由の90%は、半径5m以内の人間関係」だと言われています。 その多くの原因当事者は管理職やベテランの個性的な職員だったりするわけです。

そして、個人面談で是非、話してほしいのが「これから職場環境やその個人の周囲が良くなる事実と計画」です。 

これが「今後は少しは期待がもたれるなら、もう少し頑張ってみようかな」と思う理由です。

そういうことを明確に伝えるには、事前にいろいろな方針や具体策を決めなければなりません。

たとえば、

「○か月後のこの部門の数人を配置転換する予定」

「時給を上げて募集するのでパートが補充できるから、3か月位で今より楽になる」

「○○のような問題は把握しているから、3か月以内にこういう手を打つ予定」 等、

職員が具体的に改善のイメージが湧く、方針や具体策を、経営会議や一部の経営幹部と協議し、確定しておくことです。

こういう労務方針はコストが掛かり、

「そんな経費の掛かることは簡単に安請け合いできない」と考える経営者は、

「人手不足の品質劣化」

「職員の労基署へのタレこみ」

「トラブル続発での事故や訴訟、補償」

のコストを良く考えねばなりません。

今の経営判断は、放置したらよりネガティブな事件事故を引き起こす脅威があると言うことを肝に命ずべきです。

それじゃなくても、どこの人手不足と言うことは、引く手数多ということですから、直ぐに再就職が可能なのです。

妙な強がりが命とりになり兼ねないのが、昨今の労働市場の環境です。

業務が多忙で疲れ気味の時、

『考える余地もないほどバンバン指示を出す上司』と

『部下に考えさせるような言い回しで、部下自らが選択したように指示を出す上司』

では、どちらが働きやすいでしょうか?

答えは自ずと後者でしょう。

しかし、病院施設で人手が不足している部門では、後者のような潤いのある会話をしている管理者は以外と少ないかも知れません。

現場作業が忙しい時には、精神的な余裕がなくなってしまい、優秀な管理者でもついつい、いきりたって、

「同じようなミスを繰り返す部下」がいると「何回、言わせれば気が済むの」と頭ごなしに怒ってしまう事もあります。

しかし、それでは部下のモチベーションも上がらず、チームワークも発揮できなくなります。

ここに一つのデータがあります。

これは当社が過去無記名でいくつかの病院施設や法人を対象に調査した「辞めたくなる理由」についてです。(番号は順位ではありません。)

 

① 経営者も管理者も自分達の話を聞いてくれない 

② なんでも勝手に決めて、無理な事でも『仕事だから』と言う指示に嫌気がさした

③ 人が辞めてしわ寄せが来ていても、ねぎらいの言葉ひとつない 

④ 上とコミュニケーションがなく、言いたい事もいえない雰囲気で息が詰まった 

⑤ この職場では前向きな提案がいつも却下され嫌になった 

⑥ 上司は指示するだけで協力してくれず、自分ばかり孤軍奮闘させられ、あほらしくなった 

⑦ 人間関係が難しい。問題の管理者がいて、経営者も知っているのに何も手を打たない 

⑧ 評価制度を導入したが、不公平がまかり通り、経営者はダメ管理者の声だけで判断し 現状を見ていない 

⑨ うちの法人は何を提案してもダメ。新たな挑戦・独自の動きを絶対しないから、その内ジリ貧になる   

⑩ 業績が悪く 給与も賞与も下がったが、『業績が悪いから仕方ない』と一方的に言うだけで、経営者のお詫びの言葉もない

⑪ 職場で起こっている事や、今後の方針も何も知らされず、ただ「働け」というばかりの、経営者に不信感がある

⑫ 後継者がバカ息子なのに、何も後継者教育もせず、このままTOP交代したら、おかしくなると思う

⑬ 同族組織だから、仕方ないけど、仕事をあまりしてない身内は厚遇されて、他人従業員には冷たい

⑭ 責任と義務ばかり要求されて、何も権限が与えられてない

⑮ 経営陣がとにかく仲が悪く、コミュニケーションが上手くいかない。職場が暗い    etc

いかがでしょう。

結構耳に痛いことばかりかも知れません。

これらの「辞めたくなる理由」は、日常の会話の有り方で改善される要素も多々あります。

例えば、①②③④⑤⑥⑩⑪は、まさに悪いコミュニケーションの見本のようなものです。

そこで、次回は巷でよく聞かれる「コーチング」について考えてみたいと思います。

「コーチング」とは、一言でいえば、「傾聴をベースに一方的な指示を与えるのではなく、部下に考えさせて行動に移させる」コミュニケーションと言うことになります。

この「部下に考えさせる」事こそ、モチベーションアップや経営参加意欲につながるのです。

次回に具体的に考えてみましょう。

 

 

医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。

これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。

何故、そういう管理監督者が時代的に増えているのでしょうか?

端的に言えば、「摩擦や軋轢を恐れ、いい顔をする管理者の増殖」と言えるのではないでしょうか。

ベテランの管理者や一線を退いた方が良く言っていた「最近は厳しく指導する 鬼軍曹がいなくなった」と言うことだと思います。

決して、『リーダーシップ=鬼軍曹』と短絡的に定義付けるつもりはありません。

しかし、『言うべき事はしっかり言う』事が最低限必要なのに、それを曖昧にして、自らは『マネジメントから逃げるように、現場に没頭する管理者像』の人が少なからずいるのです。

 

では、そういう管理者にどういうリーダーシップ教育をすれば、本来のリーダーとしての意識や行動をするようになるのでしょうか。

性格的に、部下に厳しく注意する事が苦手な人は結構多いものです。

また、「部下に気持ちよく働いてもらう事」と、部下のご機嫌取りを同義語と捕らえている人もいます。

では性格が強ければリーダーシップを発揮できるかといえば、これも?です。

何故なら、性格に強い人や押しの強い人は、確かに部下に厳しく指導できるかも知れませんが、部下が萎縮したり、言われるのが嫌だから取り繕っているケースも結構あるものです。

そこで、性格に関係なく、必要なリーダーシップを発揮させるポイントを整理してみましょう。

 

先ずは、リーダーシップの本質は「決まったことを決まったように実行させる事」だと教育する事です。

たとえばケース会議や管理者ミーティング、ケアカンファ等で、患者利用者や職員間に関係する決定事項が決まったら、確実に実行させるようにチェックする事です。

まあ、簡単に言うなら、物忘れをさせない、書類提出期限を確実に守らせる為に、事前にクドクド言わせる事です。 信頼される組織、強い組織はこの「決まった事を決まったように実行させる率が高い」事だと言えます。

これは上司のリーダーシップを感じて、部下が決定事項を遵守するのではなく、そういう風土や仕組みを作った事による「影のリーダーシップの成果」だと言えます。

 

次に「リーダーシップとは、上司が答えを言うのではなく、部下に考えさせて部下に行動させること」だと教育する事です。

これは「コーチング」の原則です。

リーダーシップと言うと、「私について来い」と言うような親分肌を想像しがちですが、それば前近代的な思想だと言えます。

昨今のように「現場で自ら考えて即断」せねばならない自主性が重視される環境では、一人のリーダーだけで組織を動かすことは出来ません。

従って、常に部下に考えさせて、部下から意見がでるように仕向けることも重要なリーダーシップだといえるのです。

「部下から意見が出る組織」を作るには、管理者は常日頃から、「コーチングコミュニケーション」のスキルを学習していなくてはなりません。

「コーチングコミュニケーション」の進め方の詳細は次回に譲りたいと思います。

 

3番目には「管理者は嫌ごとや汚れ事を先に、してから部下に教える」ことが、リーダーシップの本質だと教えることです。

クレームやトラブルは現場職員なら誰でもやらねばなりません。

しかし、ちょっと「モンスターに近い」患者利用者やその家族には、職員任せにせず、管理者が率先して対処する事が求められます。

また「嫌ごと」の中には、院内の組織的な問題に関する事も多々あります。

たとえば、気難しいDrへの対応、ちょっと軋轢がある看護病棟間の根回しなど、一般職員ではなかなか難しいことを率先すれば、職員からの信頼感が高まっていきます。

逆にそういう嫌ごとは逃げるような管理者は、部下から信頼されず、管理者のいう事を聞かない部下が多いチームとなっていくでしょう。

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目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

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職員採用は多くの病院や介護施設で喫緊の課題です。

多くの求職者は、ハローワークで就職先を決めるのではなく、公式ホームページや口コミ、評判で意思決定します。

しかし、そんな大事な職員採用ページに、ありきたりな募集概要だけ掲載して、

「うちには、応募が全くない」

「やはり、どこも採用が難しいんだ」

と諦めている訳です。

そこで、職員採用ページをもっと、「リアルに、求職者に訴求できる内容」にすべきですね。

1、病院や介護施設の良さを写真と文字だけで伝えるのは限界

ホームページを見えると、キレイな施設内写真や笑顔の職員、言葉で書いた美辞麗句。

正直、それが本当の姿だとは誰も思っていません。

文字情報では伝わらないのが、現実です。

それに、文字ばかり書かれたものを見ても、読む気持ちも萎えます。

既に先進的な病院や介護施設は、文字情報、画像情報から脱皮し、動画情報を取り入れています。

私がコンサルティングしている病院や介護施設も、一昨年から動画への取り組みを強化し、今年2018年は一気に、様々な事を動画化していく予定です。

ある専門家が正月に言っていました。

2018年のトレンドは、「動画映え」らしいのです。

2017年は「インスタ映え」というワードが流行語大賞にノミネートされました。

昨年は、静止画の映える画像。今年は、動画の映える画像らしいのです。

それだけ、動画への興味とニーズが増える時代と言えそうです。

2、経営者、管理者の人柄を動画で解説

どの職場でも人間関係の問題はあります。

求職者は、その病院や介護施設の経営者や管理責任者が、

「どんな人で、どんな考え方を持っていて、職員をどのように教育しているのか。そして、どんな職場風土を大事にしているのか」

これを聞きたい訳です。

しかし、一般的な美辞麗句を聞きたい訳ではありません。

本音や本心が知りたいのです。

しかし、なかなか求職者の心に刺さる表現が苦手な経営者や管理者も多いのが実態で、通り一遍の解説が多いですね。

そこで、私たちは、その病院や介護施設の

「強み」

「弱み」

「ビジョン」

「ここはダメだが、ここはスゴイ」

「今、ここに重点を置いて取り組んでいる」

「既にここがだいぶカイゼンされた」

こういう事を分析し、適切なストーリー(脚本)を書きだします。

ポイントは、「弱い点」「悪い点」もオープンにする事です。

ただ、そこはテクニックがあって、「弱み」なのに、「弱み」と感じず、「誠心誠意な姿勢」に置き換える事がポイントです。

だいたい、経営者や管理者のPR動画は、長くて5分です。

その5分で、求職者の心を射止める訳ですから、適当に話してもらっては困るのです。

3、先輩職員の生の声はピンポイントで

先輩職員の声を掲載しているホームページも多いですね。

80%は「この職場はこんなに良い」みたいな「よいしょ型コメント」です。

確かに、「この職場はこんなに悪い」なんて事を書けば、誰も来ませんから。

但し、それでは、求職者の疑問の回答にはなりません。

ここで、欲しいのは「こんな方なら、うちの職場は、最高に良いですよ」とピンポイントでアピールする事です。

多くの求職者に「いい顔」する表現なら、当たり障りのない美辞麗句になります。

でもそれでは、求職者の心に刺さりません。

先輩職員の声では、

「自分はこんな課題やテーマ持っていたが、この職場では〇〇があるので、対応してもらっている」

などの表現になります。

この先輩職員の声を見て、「私と同じ課題を持っている人が頑張っている職場だ」と思ってくれれば言い訳です。

例えば、

「介護技術は身につけたいけど、研修に出る事は苦手だし、家庭の都合で終業後に直ぐ帰らないといけないので、残業しての勉強はつらい」

と考えている求職者がいるとします。

そこで、先輩職員の声で、

「私は子供が小さいので、夕方はほとんど残業ができません。会議も研修もなかなか参加できません。でも介護技能は高めたいし、もっとスキルや知識は増やしたいです。そこで、うちの職場では、家でも短時間で学習できるように 研修内容や講義を動画で撮り、YouTubeに上げているので、参加できないけど、同じように勉強できます。これはありがたいです」

もし、同じような処遇の求職者なら、「この施設なら働きやすいかも」と思う訳です。

4、職員の声、職員の課題に向き合う姿勢を動画で解説

どの職場でもいろいろな問題があります。

動画では、各職員が抱えている課題、その都度発生するトラブルに対して、組織としてどう処理しているかを、動画で解説します。

この時、各種のルールや仕組みがなければ、解説できません。

例えば、各種のルールや取り決めについては、冊子になったマニュアルやチェックリストを見せ、それをどのように使っているかを解説します。

更に、「皆で協議したり、誰でも意見が言いやすい雰囲気の会議の進め方」

「個人的な課題でも相談できるカウンセリング制度」

「職員同士がフォローし合う様々な出来事」等々

また、それに対する「先輩職員の声」の動画も入れると良いですね。

もし、そういう仕組みや制度がなければ、先ず、それを大至急構築しましょう。

もしかしたら、先に動画やホームページを作成して、「やらざるを得ない状況」にして、仕組みを取り入れてもいいかも知れません。

求職者は「自分の抱えている課題」に、この職場は適応できるかを見ています。

という事は、採用側も「来てくれるなら誰でも良い」という基準ではなく、「こんな人に来てほしい。何故ならこんな対応ができるから」

というスタンスです。

「明るくて、前向きな方、仕事に責任感ある方を募集」

なんて表現では、高い処遇と高い福利厚生がなければ、誰も来ないという事ですね。

 

 

SWOT分析を学ぶ、現場に活かす為には、やはり場数が必要です。

しかし、ただ闇雲に場数を踏んでも、なかなか上手にコンサルティングできないかもしれません。

SWOT分析検討会や研修でいかに白熱した議論をしたとしても、そのアウトプットであるSWOT分析シートを見れば、どういう議論になったか、掘り下げ不足かがある程度分かります。

当社の有料サービスの中で、コンサルタントや会計事務所職員が行った「SWOT分析」の結果のシートを添削し、アドバイスを行うというものがあります。

そこで、どんなSWOT分析シートの書き方が多いのか、それをどうすれば、中身のあるものにできるのか、改めてご紹介したいと思います。

 

1、機会、強みが、メモ書きのように単語が羅列されている

SWOT分析検討中に、いろいろな意見が出て、それをメモとして、「SWOT分析シート」に記載する事は多々あります。

ただ、主語も述語も分からない単語の羅列で、そのまま議論しているなら、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」のあぶり出しは、相当苦労する可能性があります。

それは、「機会」「強み」の欄に、メモ書きとして単語を羅列しても、その議論の最中は、意味も分かっているでしょうが、いろいろな議論をする内に、その単語メモの意味や、その言葉が出た背景が分からなくなります。

すると、クロス分析にも直接使えない「機会」「強み」になってしまうのです。

ココでの答えは、メモ書きしても、その場で主語述語の入った箇条書きに整理する事です。

もし、コンサルタントや会計事務所職員では分からない専門的なワードだったら、聞き直し、参加者から丁寧に言ってもらう事を忘れてはいけません。

 

2、普通名詞を固有名詞に書き換える

「積極戦略」などのクロス分析が、抽象的場理由は、「機会」「強み」のワード自体が、抽象論だったり、普通名詞が多いからです。

普通名詞と固有名詞の違いを意識して、議論してもらわないと、後々困る事になります。

逆説的ですが、固有名詞が分かれば、それ以外が普通名詞になります。

例えば、「機会」において、「〇〇業界が伸びる可能性がある」と表現します。

この「〇〇業界」は固有名詞と思っている人がいます。

実は、これはまだ普通名詞なんです。

業界というのは広く、ターゲットが絞りにくいので、その後の「積極戦略」の具体策も表面的になる可能性があります。

 

では、「〇〇業界」を固有名詞にした場合、どういうところまで掘り下げた表現にすべきか?

固有名詞なら、こんな表現になりす。

「〇〇業界の、X地域で、Yというテーマを抱えいる企業は、Zというニーズが高まる」

ここまで、掘り下げれば、「強み」をぶつける時、イメージが湧きやすいですね。

 

3、「機会」「強み」の単品の補足表現で「積極戦略」を書かない

これもよくみられる傾向です。

「機会」の一部分のみをフォーカスして、その表現に少しだけ補足したのを「積極戦略」」に記入しているのもあります。

また、「機会」が弱いせいか、特定の「強み」ばかりをフォーカスして、「積極戦略」にしている場合もあります。

いずれも、良くない事例です。

SWOTクロス分析と言われるように、SWOT分析の肝は、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」にあります。

だから、「機会」「強み」の単独の表現で、具体的な戦略は立てられないし、それでは「SWOT分析」とは言えない訳です。

 

クロス分析は掛け算の表現にする

クロス分析の基本は「掛け算」です。

「積極戦略」の場合、「機会」の何番と何番、それに使える「強み」の何番と何番を掛け合わせると、

「〇〇業界の、〇〇がテーマの業種に対して、〇〇のツールと使い、〇〇の仕掛けを行う」

のような表現を意識して欲しいですね。

この「掛け算」のロジックを使わないと、相手も「何故、その分野のターゲットを攻めて、自社が優位になるのか」イメージが湧きません。

この掛け算の作業時に、SWOT分析検討会の参加者は、論理的にイメージが湧いてくるのです。

これをコンサルタントや会計事務所職員がファシリテーターとして、参加者に議論してもらう事で、自ら気づき、自ら結論へ結び付けて貰うように推進します。

 

このように「SWOT分析シート」は、その検討会のアウトですから、そのアウトプットを見れば、検討会自体がどのレベルだったか、おおよそ判断できる訳です。

 

SWOT分析であれ、なんであれ、「総論コンサルティング」は、ほとんど効果が出ません。

「総論コンサルティング」は、あるべき論であり、大きな方向性です。

ですから、「総論コンサルティング」でクライアントを納得させる為には、相応の実績や知名度、カリスマ性が必要です。

これは、多くの経営者は知っている事であり、普通のコンサルタントや会計事務所職員から、それを指導されたからといって、決してありがたいとは思いません。

 

1、コンサルタントや会計事務所職員のアドバイスにある3つの傾向

本人が意識的にしているかどうかは別として、コンサルや会計事務所職員のアドバイスには、だいたい3つのパターンがあります。

一つ目は、総論、抽象論をアドバイスと誤解し、それ以上表現を掘り下げられない人

二つ目は、具体的なアドバイスだが、自分の経験・価値観からの具体的アイデアであり、論理的ではない人

三つ目は、相手の抽象論をロジカルに聴きだして、ドンドン具体化するプロセスまで提案できる人

です。

一つ目のパターンは、職業的スタンスが分かってないか、知識、スキル、経験不足が原因です。

この仕事を簡単に考えている方に多い特性です。

二つ目のパターンは、「視野の狭い自己経験中心のアドバイス癖」と言えるかもしれません。

確かにアドバイスは具体的ですが、真因分析もせず、自分の知っている事、自分の価値観、自分の思い付きの提案です。

クライアントの現実やできない理由、また意識と乖離した提案が多いはずです。

コンサルや職員の中には、「せっかく提案したのに、何故行動しないんだ、何故理解できないんだ」と相手の意識レベルを責める人もいます。

「思い込み」「思い付き」のアイデアで、全く論理的なモノではありません。

理想的には、三つ目のパターンを目指すべきですね。

これは、コーチング技法とも被りますが、「具体的な答えは相手が持っている」という前提に立って、論理的な質問を繰り返し、総論をどんどん具体的な表現、固有名詞に変えていきます。

しかも、行動のイメージが分かるプロセスまで、導くものです。

 

2、総論から固有名詞・プロセスへ導く質問

総論や表面的なワード中心のコンサルや職員のトークを聞いていると、あるワードが不足しているのに、気づきます。

それは、「Why」です。

全ての言葉、行動には理由があります。

その理由や背景を聞く事で、本人に直結した具体策のアドバイスができる訳です。

だから、「Why」を質問しない人には、クライアントの真意がいつまで経っても、理解できません。

この「Why」の質問は、できれば3回は繰り返したいですね。

「Why」の質問から得た、情報は必ずアドバイスの役に立ちます。

そして、もう一つの質問が「How」です。

「Why」の質問に対して、徐々にクライアントが「ああしたい」「こうすべき」だと、総論や方向性を言い出します。

そこで、直ぐに「〇〇がいいですよ」「◇◇したらどうですか」と、いきなり提案しない事です。

物事には順序があります。

クライアントが言った「ああしたい」「こうすべきだ」という事を聞いたら、「How」を使います。

例えば、

「その事を実現するには、どんな要素が必要ですか」

「最初にどんな事をしないと、次に進めませんか」

「それが動き出す為には、どんな準備物や仕掛け、事前行動が必要ですか」

こういう「How」の質問に対して、クライアントは具体的な思考を繰り返します。

すると「こういう事を事前にすべきですか?」と逆質問をしてきます。

そうしたら、はじめてコンサルや職員は、「そうですね、こんなやり方もありますね」などと自分の見解を言います。

相手が自信がない事、コンサルや職員に同意が欲しい事に対しての提案なら、クライアントも受け入れる訳です。

 

3、「Whyロジックツリー」で具体的な課題原因をあぶりだす

私たちは、会議や研修でも「ロジカルシンキング技法」を使う事が多いですね。

先ほどの「Why」も「How」もロジックツリーにしたフレームを作成し、プロジェクター投影します。

そして聞きながら、また相手の言葉を咀嚼して、そのフレームに入力していきます。

「Why」ロジックツリーの場合は、一番左に「課題・問題点」「今起こっているトラブル・クレーム」を具体的に書きます。

その右に、「それが起こった原因・理由」の「Why」を2~3つ枠を用意し、聞きながら記入します。

ここで、「Why」の聴き方にポイントがあります。

それは、ロジックの対策になりにくい「人の心・意識・ヤル気」とか「景気・相場・環境」などの、「努力ではどうにもできない言い訳」を書き込まない事です。

どうしても、「できない理由」を外部に求めがちですが、それでは後からの戦略や具体策を出す為の「How」ロジックが成立しなくなります。

この「Why」は、その後2段階位、議論します。

どの「Why」の議論でも、「努力ではどうにもできない言い訳」項目を外すように誘導していきます

すると、必要不可欠な要素やツール、仕掛け、ルール、プランなどが見えてきます。

「何が足らないから、こんな問題が起こるんだ」という事が分かってくるのが、「Whyロジックツリー」です。

 

、「Howロジックツリー」で、具体策とプロセスを導き出す

「Howロジックツリー」の場合は、「ああしたい」「こうすべきだ」という総論や方向性を一番左に書きます。

その右側に、「その為にはどんな要素や準備、仕掛け、プランが必要か」2~3枠書きます。

ここでも「Whyロジックツリー」と同じように、「人の心やヤル気」「外部環境の景気や相場」などのワードを使わないように誘導します。

この「How」を2段階すれば、一番右側には、「超具体的なアクションプラン」が出来上がっている筈です。

その中から、優先順位と日程、担当を入力し、スケジュール化すれば、クライアントは行動から成果までのイメージがつきやすくなります。

この「ロジックツリー」すなわち「ロジカルシンキング技法」を使う事で、曖昧なワードや抽象的な思いを、より具体的な言葉、固有名詞へと、導ける訳です。

具体的なワードでない限り、その後のチェックである「モニタリング」がしにくい事は、予想がつくと思います。

 

総論を固有名詞に落とし込めない方は、上記の手法を学習して、現場で実践する事ですね。

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SWOT分析の各表現も「総論」では、クロス分析が失敗してしまいます。

その為には、「適切な質問」と「深入り聴きだし話法」が求められます。

2018年3月24日(土)の【SWOT分析スキル検定 初級講座】では、その当りも現場の話法もご紹介します。

この「質問話法」を楽しみにしている受講者も結構多いですよ。

残席も半数を切りました。

お早めのお申し込みが確実です。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】ページ

 

 

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