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できれば大声で、「SWOT分析は独自戦略を導き出す万能のツール」だと叫びたい。

しかし、現実は万能ではない。

場合によっては、全く機能しないSWOT分析もあるわけです。

それが「ネガティブSWOT分析」なってしまうケースです。

1、ネガティブSWOT分析の傾向

ネガティブSWOT分析は、とにかく「否定的な意見や考えがまん延した状態」です。

それがわかるのが「機会分析」と「強み分析」です。

とにかく出てこないだけでなく、

「できない理由」

「ダメな理由」

「やっても無駄な理由」

をとことん理路整然と言ってきます。

「脅威」「弱み」を言わせたら、コーディネーターなど必要がないほど、とうとうとまくし立て、

「いかにわが社がダメか」

「いかにこの業界がダメか」

「どんなことをしても、ムダな努力」等々

を言い続けてしまいます。

2、ネガティブSWOT分析では「ニッチ市場」さえ否定される

「機会分析」では「ニッチ」を探して、そこに少しでも使える「強み」を掛け合わせるのが

「積極戦略」の定石です。

競合激しいレッドオーシャン市場を回避して、ブルーオーシャン戦略を何とか導きたくて

「機会分析」はニッチでの可能性をいろいろな観点からヒントを出して、議論します。

しかし、

●ニッチといっても、既に競合があり、後発の自社が狙ってNO1にはなれない

●ニッチは市場規模が小さいので、売上貢献があまりに小さい

●仮に「ニッチ」を見つけても、自社の経営資源「強み」が活かせないから、攻められない

こうやって、「ニッチ」に対する考え方も否定されてしまいます。

 

3、ネガティブSWOT分析の突破口①・・・「if話法」

せっかく前向きな議論をしようと「SWOT分析」をしているのに、始まって早々から「ネガティブ」が

まん延しているSWOT分析現場には、打つべき手がないような感じがして、

「しまった、今回のSWOT分析は失敗だった」

と、コンサルタント自身に、中盤位から「諦めモード」になることがあります。

そんな時、「ネガティブSWOT分析」を打開する方法はないのでしょうか?

私が実践しているテクニックは、タラレバヒントを使って「ニッチ」や可能性を聞き出す時のトークです。

「このニッチやヒント通りは難しいということは分かりました。そこで、仮の話です。

仮に、その〇〇をするとしたら、どうすればそのニッチや戦略が攻められそうですか?今の課題を置いといて

で結構です」

これを「if話法」と呼んでいます。できない前提で議論を進めず、「仮に」「万が一するとしたら」を聴くことで

議論の突破口を探す手法です。

 

4、ネガティブSWOT分析の突破口②・・「メモ書き⇒ペア議論⇒全体討議」

これは5名以上のSWOT分析でネガティブSWOT分析を打破する手法です。

いわゆるファシリテーション技術を使ったものです。

議論が暗礁に乗り上げ、頭の中が真っ白になっている状態では、時間の浪費です。

そこで2つのタラレバヒントを選択して、

「皆さん、まず可能性を自分なりに1つ書いてください。5分でお願いします」と

個人で書かせる。

その後

「隣の方と協議してペアとしての意見を決めてください。5分でお願いします」

そして

「では、各ペアの選択した意見を発表してください。」

といって、それを再度、PCのフォームに入力していきます。

当然、モニターやプロジェクター投影しながらですが。

 

5、ネガティブSWOT分析の突破口③・・「昔の失敗を引き出す」

「昔、そんなことをして上手くいかなかった。そんなのムリだよ」

これも何十回聞いたか分からないネガティブWordです。

そこでひるんではいけません。

以前の失敗には原因があったはずです。

その原因や環境が違えば、それは立派な対策になります。

仮に、以前と社内要因(人材資源や資金、顧客層など)が変わってなくても、外部環境は変化している

可能性があります。

「昔の失敗」に、今できる対策を添えて「積極戦略」に仕上げていくことです。

昔挑戦しているなら、その対策に関する知見があるわけだから、議論も具体的になります。

 

「ネガティブSWOT分析」は、私の経験から言えば、零細企業では30%くらいありそうですね。

(もっとあると思っている方も多いでしょうけど)

SWOT分析スキルを上げていくには、こういうネガティブSWOT分析と出くわしても、粛々と推進できる

マインドセットを持ちたいものです。

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SWOT分析知識だけで、「SWOT分析の指導やコンサルティング」はできません。

必要なのは、「SWOT分析検討会の運営技術」です。

「SWOT分析スキル検定初級講座」の受講者の多くが、「SWOT分析検討会の運営技術が不足」している

と思っています。

だから、「SWOT分析スキル検定初級講座」では、知識だけでなく、ロープレと今回書いたような裏テクニックを

詳細に講義しています。

「第2期 SWOT分析スキル検定初級講座」の募集が始まっています。

是非、あなたも現場で使える「SWOT分析スキル」を習得しませんか?

詳しくは下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

「コンサルティングノウハウ」って何でしょうか?

あるコンサルタントはこんな事をクライアントに言います。

●「このノウハウツールに沿ってやれば、業績が上がります」

●「このノウハウツールはアメリカで開発され、これまで1000社が導入して成果をだした」

●「このメソッドなら、この問題は解決していきます」

 

ノウハウ・ツールへの過度な依存

こんな話を聞けば、その「魔法のツール」さえ手に入れれば、コンサルタントはできそうです。

しかし、本当にそうでしょうか?

コンサルティングの切り口であるメソッドやツールは確かに有効です。

大事なのは、そのメソッドやツールを使って、個別クライアントにどうあてがっていくか、です。

「コンサルタントを入れても効果がなかった」

「大金をつぎ込んだが、詐欺見たいなコンサルタントだった」

などとクレームやトラブルになるケースには、

●企業固有の事情を無視して、メソッドやツールを調整せずに導入した

●営業時に過大な期待を持たせるトークや提案をした

●ノウハウやツールだけ提供して、仕組みや習慣化まで面倒見なかった  等々

が挙げられます。

いずれも、「ノウハウツールやメソッド」に過度に依存した結果です。

 

しかし、そんな「ノウハウツールやメソッド」があれば、「コンサルティングの見える化」ができる

のも事実。

我々はいつも、そんなノウハウ事例を探していますよね。

 

隣のコンサルタントはどんなツールを使っているか気になる?

ある程度の経験を積むと、自分なりのコンサルティングスタンスが出来上がるので、

●「他のコンサルタントが、どんなツールを使っているか」

●「他のコンサルタントは、どういう切り口で提案しているのか」

●「他のコンサルタントは、会議でどんな指導をしているのか」

などはほとんど、眼中になくなり、参考になるものは参考にしようという軽いスタンスになります。

しかし、その段階に行くまでは、いろいろな参考ツールが欲しいわけです。

たまには「パクりたい」という衝動にもかれられます。

しかし、同業者に気安く聞けないというコンサルタントもいるし、「そんなノウハウを簡単に教えない」

というコンサルタントもいます。

私たちのコンサルタントグループ(社外のネットワーク)でも、「気安くノウハウを出す人」「渋る人」

がいます。

まあ、「渋る人」にはこちらもノウハウをだしませんけどね。

 

我流が不安になるとき

特別なコンサルティング修行やどこかのコンサルティングファームで経験をせずに、コンサルタント起業

した人には、ある懸念が付きまといます。

「我流だけでやっているけど、将来は大丈夫だろうか」

「他のプロコンサルタントは、こんな時どうしているだろうか」

「他人にコンサルティングを見たことないけど、この手法で問題ないだろうか」等々

これらは実際にコンサルタント起業をした人から相談を受けた内容です。

 

確かに多くのコンサルタント起業者は「我流」が多いようです。

我流が悪い訳ではありません。クライアントから評価されていればOKです。

我流の問題点は、コンサルティングを法則化、ステップ化、ルール化していない事です。

法則化、ステップ化、ルール化しないと、コンサルティングが行き当たりばったりになり、長期顧問契約が

非常に難しくなります。

生産性が低いコンサルタントや顧問企業が少ないコンサルタントは特にそういう傾向があります。

 

もし、隣のコンサルタントが使っているツールや実例テンプレートがあれば・・

クライアントから専門外も含めて、

●いろいろな課題の相談を受けたり、

●何かの提案をしようとする時

●ネタ切れで、提案する内容が思い浮かばない時

●マンネリ会議で、ボチボチやばそうな雰囲気(解約の可能性)の時

「コンサルタントのドラえもんのポケットがあったら、良いなあ」

と思ったことはありませんか?

私もあります。

しかし、そんなものは世の中に存在しません。

自分自身で一から作り上げるしかない。

でも、それではとんでもない時間がかかるし、その間に契約解除されれば元も子もない。

そこで、大手コンサルタント会社の養成講座やツール購入をするケースがあります。

大手コンサルタント会社がコンサルタント養成講座などで提供しているツールはほぼ、空白のフレーム。

記載事例やそのフレームの使い方マニュアルはありません。

もともとコンサルタント会社は「ノウハウは自分で作り出せ」という暗黙の了解があります。

だから、コンサルタント会社社内といえども、情報漏洩の問題もありますが、データ実例を持ち出せないし

サーバーへのアクセスも制限されています。

 

「コンサルタントのドラえもんのポケット」をついに公開

以前から私の将来構想として「コンサルタントのドラえもんのポケット」を作ろうと思っていました。

今回遂に、「コンサルタントのドラえもんのポケット」の第1期が完成したのでオープンにします。

これは、14のカテゴリー別に記入例付テンプレートと活用マニュアルが数千円の価格で即ダウンロードできる

モノです。

その名も「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

コンサルタントのネタ切れを防ぐ、現場で作り上げた各種の事例がExcel、Word、PowerPointでダウンロード

できます。それを加工修正して使えば、クライアントオリジナルの「コンサルティングの『見える化』」が

可能です。

一度をチェックしてみてください。

各カテゴリーのテンプレート名の横の「詳細を見る」をクリックすると、その実例テンプレートの概要やメリット、

活用マニュアルがご覧いただけます。

気に入れば購入して即ダウンロードをしてください。

きっと、あなたのコンサルティングの幅が広がり、「ネタ切れ防止」になることでしょう。

下記からお入りください。

【コンサルティングノウハウ市場】公式サイト

 

当社が病院、介護施設のコンサルティングをする時の基本は

「実例を見せること」です。

コンサルティングの内容は様々な角度から行います。

例えば

①行動評価ができる配点基準付き人事考課

②職種別経験別必要スキル明文化

③管理職ごとの職務権限や役割責任の明文化

④リーダー責任者の毎日、毎週、毎月、スポットの詳細業務整理

⑤カイゼン活動(品質管理、コスト削減、患者利用者満足向上)のPDCAコンサルティング

⑥差別化戦略と中期ビジョンづくり

⑦SWOT分析

⑧リーダー責任者リーダーシップスキル研修

⑨一般職員モチベーションアップ教育

⑩賃金体系の見直しと設計、変更後のシミュレーション

⑪クレド作成

⑫服務規律、職場のルールブック作成  etc

これらのコンサルティングを得意として、長年コンサルティングをしています。

 

これらは組織づくりや人材育成に欠かせない「必要システム」ですが、如何せん

今日明日効果がでるものではありません。

しかも、概念としては分かっていても「それを作ることで自分たちにどんなメリット

があるのか、分からない」という職員の気持ちが正直なところです。

 

そこで、私たちは、必ずと言っていいほど「実例」を見せて動機づけします。

「実例」とは、フォームだけでなく、記載例とその進捗時のポイントです。

多くの病院、介護施設のスタッフは、「実例」を見ることで、

「こういうものを作れば、今の自分たちの課題解決が進むかもしれない」

と思うわけです。

 

もし、「実例」があれば、もしかしたら「コンサルタントなんて使わず、自分たち

だけで、人材育成のシステムがつくれそう」

と思うかもしれません。

 

実は今回敢えて、我々コンサルタントが現場で作成したノウハウや記載例付テンプレート、

作成方法などのノウハウまで、低価格で公開(ダウンロード)しようと思います。

 

「コンサルタントがノウハウを公開するなんて、自殺行為だ」と批判した同業者もいました。

私たちも、30年近く貯めてきたノウハウを公開する事には、正直躊躇もありました。

ただ、現在のコンサルティングの方向性が変化していることも、公開に踏み切った理由です。

というのも、

以前のように実例やノウハウはコンサルタントの専売特許ではなくなったということです。

いろいろな情報がネットなどで手に入る時代では、「実例ノウハウ」は、ごく一部の付加価値に

過ぎません。

それよりも、その実例を活用して

「リアルな研修現場」

●「直接face to faceで指導を受ける」

●「教えを受けるだけでなく、自分たちで考えて結論を出すように導くコーチングやファシリテーション技術」

に、付加価値が向かっています。

こういう手のかかるコンサルティングは底堅いニーズがあるでしょうが、データ的なノウハウは、

そこまでの付加価値が認められない時代だと思っています。

だから、こういうデータを入手して、自分たちで実施して、その展開の中で、第3者であるコン

サルタントを上手に使うようになれば、コストも安くなるだろうし、コンサルタントへの依存心

も減らすことができます。

実はこのノウハウは、私たちが社内で「コンサルタントのドラえもんのポイント」と呼んでいる

実例データです。

コンサルタントのノートPCに入れておいて、コンサルティング現場でのいろいろな相談やニーズ

があるとき、「こんな事例があります。ちょっと見てください」

と、事例を見せて、コンサルタントのネタや受注に使っている、本来なら社外秘のものです。

 

あるコンサルタントからは、こんな事を言われました。

「こんな実例ノウハウをこんな低価格で公開するなんて、正気ですか?」

と。

もちろん正気です。

現在が第1期ですので、そんなに多くはありませんが、今後もドンドン増やしていく予定です。

また当社以外のノウハウデータもセキュリティや著作権などを確認して、掲載していこうと思っています。

その名も

「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

医療法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場」医療法人コンサルティングテンプレート

社会福祉法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場 社会福祉法人コンサルティングテンプレート」

欲しい時に即ダウンロードできる環境にしています。

興味のある実例データ一覧の右の「詳細を見る」をクリックすると、その実例があると何がいいのか、どんな使い方を

すればいいのか、マニュアルまで掲載しています。

そこで納得したら買い物かごへお進みください。

ExcelやWord、PowerPointなどで加工修正可能な実例テンプレートが入手できます。

 

 

 

クライアントのニーズがわかっているなら、それを解決する為に「コンサルティング」や「研修」があります。

そのコンサルティングを提案する為に「企画書」を提出します。

しかし、この「企画書」を出すことを躊躇しているコンサルタントを多いようです。

前回も「企画書」の書き方を記事にしましたが、肝心な提出をしなければ意味がありません。

 

なぜ、企画書を出さないのか?

これはあるコンサルタントを聞いた事です。

すると、彼はこう答えました。

「ピントがずれていれば、受注できない」

「それ以上に、金額を提示して、相手からNOを言われると、今後の関係性が危うくなるので」

と。

ようは「企画書を出すのが怖い」

というわけです。

「企画書」を出せば、白黒がハッキリします。

しかし、「黒」と言われたくない。だから、ハッキリと企画書として費用まで言えないということです。

この精神的な背景には、

●否定されると、今後の関係性が微妙になる

●もしかしたら通常コンサルティングまで切られる可能性がある

ということです。

とにかく、ドキドキしているんです。

そんなコンサルティングでは迫力も本気度も伝わらないのではないでしょうか。

逆に、企画書をバンバンだすコンサルタントは、受注も多く、高単価を維持しています。

それは、

●企画書だけ出すだけだから、断れればそれでもいい

●金額を言って、相手が変な事を思って、契約を切られるなら、それでもいい。他のクライアントで稼ぐから

要は、「別に切られても、次があるから」という自信です。

そして、「企画書」を出すということは、自分の本気を示すことだから、この企画が断られたからと言っても

通常のコンサルティングには影響しないと確信しています。

 

既存クライアントにこそ、企画書を出して「プラスワン研修」受注する

研修はコンサルタントにとっても、クライアントにとっても一番実行しやすいコンサルティングです。

特に顧問をしている場合は、もともと信頼感があるわけだから、積極的に研修(別途料金)を提案しましょう。

「毎月顧問として会議等に入っているから、今更別料金で研修提案はしにくい」

と思っている方もいます。

研修提案は通常のコンサルティングや顧問では解決されない課題を、取り扱うのが研修です。

例えば、経営会議で決まった事がなかなか進まない場合、そのことを「研修」と言うカタチで、「作り上げる研修」

なら別料金でも構いません。

私の経験でもこんな事がおおいですね。

経営会議で「マニュアルが必要だ」と決定事項がでて、「その作成は工場長が〇月までに作成」となったとします。

しかし次の経営会議でも作成されません。

できなかった理由を聞くと、工場長に時間もなく、相談しながら作成する相手もなく、またマニュアルの仕様書も

決まってないから、作業が進まない訳です。

この状況下では、工場長はいつまで経ってもマニュアル作成はできません。

そこで、「マニュアルづくり1日研修」を提案します。

コンサルタントがマニュアル作成の文書化を請け負うのです。

工場長や担当者が出席して、コンサルタントがヒアリングしながらどんどん入力していく。

まず目次を議論し、掲載方法のパターンを決め、目次の一つ一つをヒアリングしながら入力する。

当然、半日、1日あればある程度完成します。

この研修では「具体的なアウトプット」が提出できます。

だったら、研修料も10万円とか30万円とかにしても経営者は納得します。

そうやって既存客に「プラスワン研修」を企画書にして出せば、意思決定されるし、アウトプットが見える

なら経営者は喜んで応じるはずです。

 

 

 

 

昨年の北海道財務局に続き、今年の5月8日に九州財務局で「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

という同じタイトルでセミナーを開きました。

財務局職員、金融機関関係者が80名近く受講されました。

講演の前後に財務局長や管理官と面談する中で、

「金融機関の事業性評価能力を高めることが必要」

「金融機関担当者の『聴く力』が大切」

「企業の正しい成長戦略にかかわって融資を増やし、利ザヤを得る」

ということの重要性で認識を一致させる事ができました。

このセミナーでは、

 1、中小企業の事業性評価の基準 (今後の経営計画・経営戦略に合理性があるかを見る)

2、「経営改善計画」「経営計画」が絵に描いた餅になる理由

3、SWOT分析の進め方ノウハウ

4、SWOT分析の事例の紹介

について、お話ししました。

特に、SWOT分析メソッドを使うことで、

「経営者が考えている今後の戦略や思い」が聞き出せること。

今、これが一番大事なのではと確信しています。

私が知っている多くの金融機関の渉外担当者や、支店長代理クラスでさえ、

「聞き出し能力が少ない」と感じます。

「聞き出し能力」が少ないから、経営者の真意や課題、ビジョンを聞き出せてない訳です。

本当は、

「もっとこんな事をしたいが、資金がないし」

「こんなことを心に秘めているけど、そんな事ではカネを貸さないだろうなあ」

そういうビジョンを担当者が聞かない限り、その発想も思いもすぐ「お蔵入り」してしまいます。

もしかしたら、融資のチャンスかもしれないのに。

 

更に、SWOT分析メソッドを使えば、融資先の中小零細企業に

「この分野で、このニッチ市場で、この顧客層で、このニーズで、差別化を図る」

ということを指導できます。

融資を受ける際の事業計画の骨格部分ができれば、信頼感のある計画書作成になります。

単なる辻褄合わせのその場しのぎの経営計画ではなく。

 

「SWOT分析実務」を知ることで、これらが可能になるわけです。

これまで、コンサルタントや会計事務所職員の差別化の武器として「SWOT分析メソッド」を

行ってきましたが、金融機関こそ、このノウハウが今必要なのかもしれません。

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 ●SWOT分析のノウハウを勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場で使いたい

●SWOT分析を自分の武器にしたい

そんなあなたに朗報です。

今年2018年3月24日に開催された「第1期SWOT分析スキル検定初級講座」では、

全国から集まった50名の受講者 無事全員合格し、受講証明書を手に入れました。

コンサルタント、会計事務所、金融機関関係者、社労士、損保会社など、多くの方々が、

満足されたようです。

そこで、「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」

来る 2018年9月29日(土)に東京神田で開催する事が決定しました。

募集人員は30~40名です。

前回のことから推察すると、2か月前には募集枠の80%が決まっていましたので、

今回は前回より募集枠が10名少ない のでお早目にお申し込みください。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

コンサルティングをクライアントや見込み客に提案する際、「企画書」というものを提出します。

人によっては、「見積書」「仕様書」という表現もあります。

やはり、金額が発生するので、どんなコンサルティングや研修をするつもりかを事前にわかっていないと

経営者にしても、決済ができないわけです。

この「企画書」は、各社各様の書き方があり、これが正解というものはなさそうです。

ただ、相手から見て、「分かりやすい企画書」こそ、正しい企画書ということでしょう。

 

どんな企画書でも必要な項目

企画書には外してはならない要素があります。

①コンサルティング企画と効果がわかる「コンサルティングのタイトル」

②今の課題と原因

③その原因を解決する為のコンサルティング企画(商品・研修名)

④そのコンサルティング企画をすると何がよくなるのか

⑤コンサルティング企画の実施要項

⑥コンサルティングスケジュール

⑦担当

⑧料金

この8項目は、どんなに短い企画書でも必要な要素でしょう。

 

① コンサルティングのタイトル

相手が分かりやすく、今のテーマが改善されるイメージのタイトルを付けます。

よくある一般的な「研修企画」では、

●「幹部リーダーシップ研修」

●「SWOT分析研修」

などの表現をします。

しかし、この表現を下記のように変えると「インパクトのある名称」になります。

●「部下の業務のチェックとアドバイスの「見える化」と「ルーチン化」 幹部のリーダーシップマネジメント研修」

●「価格競争で優位に立つ自社独自のトンガリ戦略を構築する SWOT分析戦略立案研修」

と表記することで、タイトルからイメージが沸いてきます。

 

② 今の課題と原因

そもそもコンサルティングをしようというのには、理由があります。

●何かうまくいっていない事

●何か型決めしたい事

●困っている課題

それらを固有名詞で箇条書きや表にします。

そして、その原因と考えられることを列挙します。

原因はコンサルティングテーマによって異なりますが、物理的な課題解決なら、理論的な原因を整理します。

心構えや精神論が好きな経営者には、心理的な要素を入れた原因を整理します。

その原因も経営者から聞いたことで結構です。

 

③その原因を解決する為のコンサルティング企画

相手がコンサルティング企画を受け入れる条件とは、課題の原因を解決する手段として、提案しているコンサルティング企画が論理的に合致していることです。

経営者が少し努力すれば、すぐできる課題の改善を、コンサルティング企画しても納得しません。

やはり経営者や役員だけではできないこと、また知識がないことが、原因の解決になるから、コンサルタントニーズがあるわけです。

③ではそういうロジカルをしっかり書くことが大事です。

そして、そこにフォームや過去の事例があれば、表や写真として掲載することで、さらに相手のイメージが沸くでしょう。

 

④そのコンサルティングを受けると何がよくなるのか

原因解決の為のコンサルティング企画は論理的の整理した後、もっと具体的に

「このコンサルティング企画を受けることで、変わること」

「このコンサルティングを受けることで、よくなること」

をイメージしやすい言葉で表現します。

ただし、オーバートークは後からクレームの可能性があるので、表現には注意しましょう。

 

⑤コンサルティング企画の実施要項

ここでは、実際にクライアントにしてもらうこと、準備物、会議や打ち合わせの時間や頻度、コンサルタント派遣の内容、提供物などを書きます。

 

⑥コンサルティングスケジュール

一般的には、縦軸に「実施内容」、横軸に「月度」「週」を書いて、それぞれに実施内容がどれくらいかかるか ⇔ で期間を見せることがあります。

この実施内容はなるべく具体的な表現にしましょう。

どの打ち合わせや検討会が何時間あり、誰が参加するか。

「やってみなければ分からない」では済まされないので、スケジュールではある程度書いておきす。

そして一番下に「進捗状況によっては日時、参加者、内容が変更したり、前後することがあります」

と注釈をいれておきます。

 

⑦担当

個人で全部請け負うなら、自分の名前を書きます。

複数のプロジェクトで行う場合は、その名前と担当を記載します。

更にその名前の下に担当コンサルタントの簡単なプロフィールも付けます。

できるだけ協力スタッフを持ち上げる表現にしましょう。後々都合がよくなります。

 

⑧料金

料金は総額、支払いの仕方、交通費実費負担、その他の経費負担、支払期日など。

おカネの問題は曖昧にしてはなりません。

もし成果報酬型なら、その基準もここに明確に書きましょう。

 

⑨その他

免責事項やコンサルティングをする上での注意事項、企画書の有効期限等を書きます。

 

「コンサルティング企画書」はだいたい、数ページ(A4判)になります。

最近は絵や図表をうまく使い、ビジュアルにしている企画書も見ます。

しかし、大事なことは、

「クライアントのニーズに直結した内容で、中身が論理的なコンサルティングであり、クライアントが出せる金額」

である事だと思います。

私はあまりやっていませんが、「大幅値引き」をするのは、あまりお勧めしません。

金額の根拠が信用されなくなります。

「公立病院・公益法人で人事制度を入れるなら、下準備が必要です」

これまで多くの公益法人や公務員みたいな人事制度を長らく運営していた機関に人事制度や評価制度の支援をしてきました。

公立・公益法人の院長や施設長、事務長は

「民間と同じような評価制度にしないと公的機関も存続が難しい。何とか協力してくれませんか」

と相談をされます。

そして、多くの場合、事務局がガイドラインやプランを持っているので、それを私達に見せてくれます。

 

まあ、差しさわりの無い程度の制度がほとんどです。

それでも、初年度はシミュレーションとか動機づけとかの年度とし、2年目から試験導入、3年目から実質運用みたいなプランです。

大きくは間違っていません。

ただ、今まで年功序列、安全雇用、同列評価の「ぬるま湯」に浸かった現場の反発を払しょくする為の具体策がない場合がほとんどです。

でも私は長年の経験上、3年間と言う時間を掛けても、いきなり真正面から「人事制度」を導入する事には、賛成できません。

何故か? 人事制度自体は、職員の為と言いつつ、実質は組織の為に導入する事は多くの働き人は分かっています。

だから、自分達にメリットがない人事制度に賛成する事は少ない訳です。

「不公平感をなくそう」

「正直者がバカを見ないし制度にしよう」

「やったものが報われ、やらないものが相応の評価しかうけないように」

と人事制度を入れる理由はいろいろ言えます。

 

しかし、評価の低い職員は自分が不真面目だとは思っていません。

また実際に評価する立場の管理職も、人事考課をすると白黒をハッキリする評価を付けたがりません。

 

そんなこんなで、「人事制度」は組織の都合で導入しても、効果どころか不信感やコスト倒れになりマイナス面が大きいが場合があるのです。

 

では私達ならどうするでしょうか?

私達は、必ずと言っていいほど、事前に「行動規範」を経営陣、管理職陣と一緒に作成します。

そこに、どういう機関を目指すのか、どんな職員が求められるのか、どんな行動が必要なのかを、文書化します。

それを浸透させる為に、数回の勉強会やその行動規範に沿ったチーム運営ができるようにマネジメントシステムを導入します。

そこに「求める職員像」を具体的に明記する事で、人事制度の伏線を張ります。

求める職員像に沿って、現場はマネジメントするように「行動規範」に書かれ、それを勉強会した訳だから、「人事制度」は当たり前と言うムードにしていきます。

大事な事は「いきなり」の印象を現場に与えない事です。

 

根回し、事前の仕掛け、啓発を通じて人事制度を入れるべきです。

出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか?

これまで50以上の病院や介護施設、歯科医院で「職種別職能要件書や職務基準書」をコンサルティングしてきました。

職種別の職能要件書や職務基準書がまだまだ一般にはなかった時代には、それなりに有効性がありました。

しかし、今ではWeb上でも、本でも病院や介護施設の職種別職能要件書や職務基準書は直ぐ手に入ります。

 

もともと職能要件書とは、「経験年数や等級別に必要なスキルを整理」したものです。

一般に「○○ができる」と具体的な作業名を表記します。

また、職務基準書とは、「各業務の必要基準、必要な作業を整理したもので、マニュアルに使うもの」です。

これが職種別にあるのが基準書です。

でも、今ある職種別職能要件書や職務基準書が、徐々に形骸化していると感じる訳です。

 

何故形骸化するのか?

それは、作成したまでは良いが、活用してない事が一番の原因です。

職種別等級別職能要件書や職務基準書は、昇格時に必要技能が習得されているかをチェックし、経験年数は満たしても、必要スキルを満たしていないなら、本来は昇格も昇進もできない筈です。

また、上の技能を目指すモチベーションの高い職員には、「何をどのレベルまですれば、もっと上の等級を目指せるのか」の指針になるものです。

でも、実際はそういう使い方をしている事業所は少数派のようです。

 

実際にどんな基準で昇格昇進しているか、当社がこれまで経験したタイプを言うと、 下記の11項目に分類できます。

あなたの職場はどれに当てはまりますか?

(1)「現場経験で評価が高いから」の順当昇格

(2)「部下やメンバーからの信頼が高いから」のリーダーシップ期待昇格

(3)「特定のプロジェクトや貢献が高かったから」の貢献度尊重昇格

(4)「もう実務経験が長いから」と経験序列昇格

(5)「同期入社のあの人も昇格させないとまずい」と横並び昇格

(6)「責任者リーダ-が辞めたから誰かに役職をさせないと」という空席回避昇格

(7)「あの子は若いけど実務で評価が高いから」という抜擢昇格

(8)「役職者にすれば意識が変わるのでは」という期待型昇格

(9)「経営者・役員が気に入っている人材だから」という情実昇格

(10)「本人から役職が欲しいと言われたから」という本人意思過剰尊重昇格

(11)「転職してくる前の職場で管理者だったから」と前例踏襲昇格

 

これらのパターンで職能評価が含まれているのは、(1)のみです。

 

●正しい職種別等級別職能要件書を作るにはどうしたら良いのか?

●昇進昇格に使える職種別等級別職能要件書をどうしたらいいいか?

●上昇志向の職員教育に使える職種別等級別職能要件書とは何か?

●経験があってもスキルがない職員に評価を反映させる職種別等級別職能要件書とは?

次回はこれらのことについて、考えましょう。

経営会議や役員会に参加してコンサルティングを行う場合、概ね事前に議題は決まっている場合が多いと思います。

●前回の経営会議での決定事項の進捗確認や保留事項の処理の確認

●経営計画書のアクションプランからの議題

●今、追っている重点課題の進捗確認  等々

ほぼ、予定議題はこういう観点から決まっており、それが経営会議の時間の半分を占めるのが理想とされています。

ところが、中小零細企業の場合は、予定議題とは全く違う「緊急課題」ばかり、毎回発生し、予定議題を議論することができない事が続きます。

そうすると、コンサルタントはどう対応すればいいのでしょうか?

予定議題とずれると、途端に対応できない方もいるようです。

 

1、元来中小零細企業では何があるか分からないというスタンスになる

予定議題中心の経営会議とは、少し企業レベルの高いクライアントになるようです。

もともと中小零細企業は「予定議題」通りに進まないと思ったほうがいいですね。

しかも、経営者の中には「熱しやすく冷めやすい」方も多いですね。

「前回、あんなにこの課題が重要だから、次回はしっかり対策を決めましょう」と熱い思いがあったにもかかわらず、

経営会議前に

「社長、前回の〇〇の件、今日しっかり決めましょうね」

と確認すると、

「それも大事ですけど、〇〇の問題があるから、今日はこちらを決めて徹底しようと思います」

と。

私などもそうですが、事前に前回の議事録を確認し、必要な資料やツールも整理して、経営会議に臨みます。

すると、そんな準備なんか全く関係ない経営会議になってしまいます。

でも、そんなもんだと割り切りが必要ですね。

 

2、大事な「経営会議」前の社長面談

私も事前確認しない事で失敗したことがあります。

それは、ある経営会議で時間ぎりぎりに到着したので、経営者と下打ち合せができずに経営会議に入りました。

私が司会と書記を行うので、

「それでは、前回テーマだった〇〇の件を今日は決定したいと思います。では〇〇専務、その後の進捗状況はどうですか?」

と開催のけじめ後に行ってしまいました。

すると、皆少し戸惑った様子で経営者の顔を見ていました、

そして経営者から

「先生、今日はそのことではありません。実は事前にお話しするつもりでしたが、〇〇が起こってしまって、その解決を決めなければなりません。そちらの議題お願いします。」

と。

しかし、事前の打ち合わせもできてない状態で、話の趣旨が見えません。

結果しどろもどろで、単なる進行役でしか役割を果たせませんでした。

改めて、「経営会議前の経営者面談の重要性」を認識した瞬間でした。

 

3.突発的な緊急課題も、これさえやれば大丈夫

まず、事前に経営者から緊急課題の話を聞いておけば、心の準備もできますが、どうしてもそれができずに、いきなり経営会議という場面もたまにはあります。

その時は、

①無理な司会進行を止めて、相手のペースに合わせる

②ファシリテーション技術を多用し、相手に合意形成を促す

③その緊急課題に対してどうしたいのか、方向性だけを先に経営会議の場で経営者から聞き出す

④その方向性にそうような議論や決定事項誘導を心掛ける

こういう場面では、決定事項をいかに誘導するかが大事であり、その中身がわからない議論にあまり首を突っ込み過ぎると、コンサルタントのせいで議論の停滞を生みます(状況がわからないのはコンサルタントだけで、あとのメンバーはみな知っている状態)

コンサルタントが事情把握する時間のロスが発生するわけです。

だから、自分の事情把握より、決定事項誘導に軸足を移すことが必要だと思うのです。

 

経営会議はこちらの想定通りに進むものでもありません。

だから、フレキシブルに対応する為にも、心の余裕が欲しいところです。

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「経営戦略に強い経営コンサルタント」を目指しませんか?

経営者が一番価値を認めるコンサルタントとは

「会社の将来に影響する経営戦略を一緒に考えてくれるコンサルタント」です。

その為のコンサルティングスキルとして、今注目を集めているのが

「SWOT分析」です。

国内初の「SWOT分析スキル検定 初級講座」の第2期がいよいよ開催されます。

日時は、2018年9月29日㈯ 東京神田で終日研修です。

第1期修了者50名の受講者の満足度も高く、半年前倒しで秋口に開催となりました。

前回、都合によりご参加されなかった方は、ぜひこの機会にご参加ください。

今回は募集人員が30~40名ですので、早めに満席になる可能性もあるので、興味のある方はお早めにお申込みください。

詳しくは

「第2期SWOT分析スキル検定 初級講座」開催要項

 

●今、SWOT分析が脚光を浴びている・・・

●SWOT分析は、コンサルティングの主要スキルになる・・・

そう思うのは私だけでしょうか?

 

2017年10月には北海道財務局で、そして5月には九州財務局からお声をかけていただき、

「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

というタイトルで、金融庁職員、地元金融機関向けに講演をしました。

認定支援機関である会計事務所でも、「根拠ある経営改善計画書」などの中身の充実のために

SWOT分析を学ぼうとしているところも多いですね。

また、当社主催で東京で開催した「SWOT分析スキル検定」(受講は50名)や

「SWOT分析公開セミナー」(受講者76名)にも、全国から参加されました。

それに関連していますが、拙著のSWOT分析専門書シリーズ4部作も累計4万部に到達しています。

そんなこんなで、「SWOT分析が今、熱い」と思ってしまうわけです。

 

実は、3月に「第1回SWOT分析スキル検定 初級講座」を東京神田で開催しましたが、

次回は、2019年春を予定していました。

しかし、受講者も満席の50名、そしてセミナーへの高い評価や反響が多いこともあり、

半年後の9月に、第2期を開催することにしました。

 

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」は

2018年9月29日(土) 東京都千代田区神田錦町

のチヨダプラットフォームで開催されます。

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」

 「SWOT分析スキル検定 初級講座」の概要を動画で解説しています。

こちらからご視聴ください。

【SWOT分析スキル検定】概要解説

 

第1期の受講者の中から、今年2019年10月19日、20日に開催される

「SWOT分析のプロを育成する集中研修」である

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)にも

10名近い方が申し込み(定員20名)をされています。

この中級講座も当初は2019年初めに予定していましたが、初級受講者の方々から

「1年後まで待てない。早く中級を開いてほしい」

という声があり、これも今年の10月19日,20日両日に開講することにしました。

中級講座の内容は下記の動画をご覧ください。

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント)概要

 

 

 

 

SWOT分析コンサルティングの腕を磨くには、一にも二にも「場数」であることは言うまでありません。

その場数を繰り返す中でも、いろいろな失敗も経験します。

私自身も170超のSWOT分析をしてきた中で、必ずしもうまくいかなった事は、一桁では足りません。

「SWOT分析スキル検定」を受講された方の中にも、実践でSWOT分析をする事に、戸惑いと恐怖を持っている方もいるでしょう。

そこで、私自身の「SWOT分析コンサルティング」の失敗経験というか、上手くいかなかった事の事例を、恥ずかしさを覚悟のうえで、ご紹介します。

そのクライアントは、特定の大手企業の工場に部品や原材料を納入するを専門商社でした。

売上規模も年商数億円、従業員も15名程度。

その経営者から「待ち営業が多く、攻めの営業ができてない。何とか『攻め』のつながる営業戦略をつくれないか」

という依頼から、「SWOT分析」をする事になりました。

1、顧客のニーズや今後の可能性は把握

経営者や営業幹部とSWOT分析をするなかで、「機会」ヒアリングをしました。

「A大手企業の工場では、どんなニーズが増えているか」

「先方の購買担当者から見聞きした事で、どんな将来方針を聞いたか」

「同業者はどの分野を攻めているか」

「今後の設備投資の方針は何か聞いてないか」

などを質問しました。

すると、営業幹部からは、いろいろな意見が出され、その大手企業の工場の戦略が見えてきました。

「機会」の意見を出す雰囲気は幸先の良いものでした。

もともと「機会」に比重を置いたヒアリングだから、上々の滑り出しだった訳です。

「この調子なら、良いSWOT分析になる」と、この段階では思っていました。

2、何回、聴いても「強み」ではなく、「良い点」しか言わない

ある程度、「機会」も出た所で、「強み」に入りました。

最初は、多くの企業が言うように「強み」ではなく、「良い点」でした。

例えば、

●社歴が長いから信頼感がある

●もう取引が40年を超える

●依頼があれば部品を何でも揃えられる(但し価格競争力はない)

●営業と配送が毎日、訪問している 等々

そこで

「良い点ではなく、機会に使える物理的な「強み」をお願いします。」

と何回も伝えました。

それでも、やはり「良い点」しか言わない。

すると、SWOT分析シートへ入力できません。

そこで、

「いやいや、それは良い点です。もっと「機会」に使えそうな「強み」はないんですか?」

と、厳しき言ったその時です。

ある幹部が神妙な面持ちで発言しました。

3、昔の「強み」が全く生かされない

「先生の言っていることも分かりますが、『強み』がないんです。我々の『強み』は、先方には魅力のないものになってしまって、むしろ、それがあだ花になっているのが実情です」

と。

その後は、

●先方の購買ルールが変わった事(現場責任者に発注権限がなくなり、本部集中購買になった事)

●小口はネットで低価格小ロットで購入するようになった事

●どんな商品も相見積もりになり、昔の関係性がほとんど役に立たないこと

●多頻度配送などの物流機能よりもコスト優先がされている事(この会社は配送車両を抱え多頻度配送に強みがあった) 等々

「強み」を聞いていたのに、「弱み」ばかりが出る始末。

4、ネガティブ意見に支配されたクロス分析

「機会」は埋まっても、それに使える「強み」がない。

再度、「機会」の見直しをして、少しでも使える「強み」を再討議したが、やはり、「強み」がでない。

時間の関係上、ほとんど意味のない「強み」と「機会」を掛け合わせた「積極戦略」を無理やりまとめ上げようとしました。

結果はご想像の通り。

「積極戦略」で生まれた、戦術的な具体策も、あまり納得がいかなかったらしく、実行がされませんででした。

只、救いだったのは、経営者が

「先生、申し訳ありません。私はこういう議論ができただけでも良かったと思います。うちの幹部が頭が固いですから、

こんな刺激も必要でした。改めて、思ったのはわが社の形態は、新たな戦略は難しいですね」

と。

まあ、慰めみたいな事でした。

 

5、この失敗から学んだ事

こういう業界は、今の顧客だけで考えると、自社独自のマーケティング戦略を出しにくい訳です。

特に「専門部品問屋業」という形態なので、自社商品を持っている訳でもない。

だから、新規事業や新チャネルに向けた「SWOT分析」をすべきだかもしれません。

こういうケースの場合、「機会先行」に捕らわれず、「強み」を先にする柔軟性があれば、このミスは防げたかもしれないと

思っています。

 

こういう失敗は決して、ここだけではありません。

まだまだ十数社はあったような気がします。

でもめげずに、SWOT分析は良いものだと信じて、やるだけですね。

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i今 「SWOT分析コンサルティングの現場指導用マニュアル」の電子書籍が無料ダウンロードできます。

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そんなあなたに朗報です。

「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」を来る

2019年4月24日㈬に東京神田で開催が決定しました。

募集人員は50名です。

毎回、満席で全国から検定受講に来られます。

是非あなたも、初級資格証を手にして、SWOT分析を現場で活用下さい。

 

詳しくはこちらまで

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】

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2019年4月24日の「SWOT分析スキル検定初級講座」まで待てない方へ

2019年1月22日㈫東京神田で「SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」を開催します。

これは従来は、検定受講者の更新研修としての位置づけですが、SWOT分析の基礎知識のある方

ならどなたでも受講できます。

研修名の通り、終日ロープレを通して、SWOT分析現場を再現し「聴きだし技術」「書きだし技術」を

訓練するものです。

「SWOT分析知識はあっても、現場での使い方に自信がない方」は是非ご受講ください。

但し人数制限がありますので、お早目にお申込みください。

11月末に第1次〆ですので、ご注意ください。

第2次募集の枠があまりないケースもありますので。

詳細はこちら

【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

 

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。

「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセス

と結果のフィードバックを忘れるのです。

どういうことか?

戦時中の連合艦隊司令官、山本五十六元帥の言葉と言われている

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせてみて」「褒めて」やら

ねば、人は動かじ。

と言う言葉です。

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせて見て」は誰でもやっ

ているでしょう。

最後の「褒めて」が抜けていることが多いようです。

これがフィードバックです。

 

部下の仕事の是非の判断

ここでも我々上司はよく間違います。

「ちゃんと仕事の結果をフィードバックしていますよ。出来が悪

かったら、悪いと言うし、良かったら良い」と。

ここで、任せた仕事の出来が良かったら「良い」と言うのは当た

り前です。

問題は、出来が悪かった場合にどうしているか、です。

普通は「悪い」と指摘し、悪かった箇所を直すように指導します。

その時、部下は恐らく「否定された気分」「問題個所を指摘された」

と言う、消極姿勢で、上司の言葉を聴きます。

実は、それでは部下は、あまり前向きにならないのです。

「仕事で失敗した時」

「出来の悪い仕事をした時」

「上司の期待とはギャップのある結果だった時」

そこにこそ、大きな教育機会と部下のモチベーションアップの秘密が

隠されています。

それは、どんな上手く行かなかった仕事や結果でも、必ず良かった点

や間違っていない点があると言うことです。

すべてが悪かった訳ではなく、一部には正しいことをしたはずです。

実は、そこをフィードバックで、「認めて上げる」のです。

「A君、◯◯の件は配慮が足らなかったから、相手を怒らせてしまい、結

果クレームになったよな。でも、事前の根回しは必要以上にしたから、

この位のクレームで済んだのも事実だ。君の根回しはとても有効な事

は私が認める」みたいな感じです。

最後に「怒られて終わる指導」か、最後に「期待と良かった点を認めら

れて終わる指導 」かの違いです。

当然、後者を目指すべきですよね。

 

『任せ上手』の上司に共通している仕組み

これは、上司の指示を個別の部下だけに伝えるのではなく、メンバー

全員に知らせるということです。

内容は

(1)上司が行おうとしている、誰にどんな仕事を任せようとしているか

という事を、メンバーにも情報公開している。

(2)メンバーは「上司から誰に何の指示があるか」を知る事で、上司が

在の場合でも、多方面からアドバイスが可能となる。

(3)チームで職務を移譲し、結果を出す為、業務移管計画の「見える化」、

中間状況の「見える化」等の仕組みを構築している。

(4)上司個人と任せる部下個人とだけの情報共有にしない。メンバーの多

くを巻き込んでいる。

と言うことです。

「見える化」と「情報公開」がここでも有効に機能します。

 

最後に、そうは言っても、これだけは部下に任せてはいけない業務があり

ます。

上司でなければならない業務

その判断基準をご紹介しましょう。

(1)部下に任せる事で上手くいかない可能性がある場合、大きなリスクに

なる場合

 ①簡単な事だから部下に任せても良いと、高をくくっていたことが、

  実は結構な交渉が求められる場合

 ②難しい顧客への対応(言い訳や自己正当化が目立つ部下、しっかり

  謝れない部下、直ぐエキサイティングする部下は不適)

(2)最終品質チェック(商品、レポート、顧客へ流れる情報等)

 ①外部へ出るプリント資料

 ②外部へ出るサービス

 ③外部へ出るFAX、メール内容

(3)部下からの報告だけで判断せず、自分の眼でトラブルの原因を把握する

 ①現場トラブルの事実は、直接自分の眼で確認(3現主義(現場、

  現実、現品))

 ②部下は自己正当化している可能性がある

(4)厳しい患者・利用者・家族、クレーム処理と説明責任が必要な場合

 ①2次クレームは初動体制の不備から起こる

 ②誰が最初に対応するかで、その後が決まる

(5)部門間の意見調整や、他部門の管理者と交渉が必要な事

 ①部門長同士が常にコミュニケーションを取れて相互に信頼感がある

 なら問題ない

 ②多くの場合、部下は「そういうことは上同士で話を付けてから、こち

  らに振ってくださいよ」と思っている。

(6)部門の方針、戦略、目標に関わる事

 ①部門方針、戦略立案は幹部の専権事項である

 ②部下に考えさせても、幹部自身の意見が反映させないのは無責任

(7)今までやった事がなく、新たな取り組みの場合の責任者

 ①原則、部下は新しい事に挑戦したがらない

 ②幹部が挑戦して、道筋を見せてこそ、部下がついてくる

(8)微妙な経験則が求められる相手への交渉

 ①経営者や他部門の責任者への根回し

 ②主要な業者への交渉

(9)新しいルールを導入する時の初期行動のチェックと指導

 ①新たなルールや取組は、放置したら根付かない

 ②根付くまでチェックし常に関与するのは幹部である

(10)経営幹部への事実報告(部下が担当者でも、上司として把握

  して報告、部下に丸投げはご法度)

 ①経営者は、部下の事実を把握していない幹部を評価しない

 ②「部下に任せています」と言う報告をすれば、それは「その

  業務は私の責任外のことなので、知りません」と同義語

れらの10点は、我々上司の責任事項です。

 

これらを意識することで、任せることと自分で行うことのちぐは

ぐさが少しは判断しやすくなるのではないでしょうか。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。

ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織

は壊滅的になることが多いのです。

 

元来上司の仕事とは何でしょうか?

管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか?

一般職員より技能が高い程度で、管理者とは言いません。

管理者は部下の仕事の配分や、状況を管理し、適切な手を打つことが仕事です。

なのに、現場実務であくせく働いても、実は誰も評価しないのです。

むしろ、部下にとってはご迷惑な状況になります。

上司は部下に「仕事を任せること」が必要です。

ただし、「仕事を振る」とは違うことを認識しましょう。

 

 

「仕事を任せる」と「仕事を振る」はどう違うのでしょうか?

「仕事を振る」とは、作業を振るという意味で、そこには部下育成の思想が

含まれていません。

「仕事を振ってばかり」いると、「振られた部下」は仕事の意義や目的を理

解しないまま、被害者意識になったり、面倒臭がったりして、ただ流してし

まいます。 結果本人の為にもなりません。

「仕事を任せる」には、部下を育成するという意思が入ります。

当然、任せ方が大事な訳です。

しかし、そうは言っても「任せられない」上司側の理由もあります。

(1)自分がやったほうが手っ取り早い

(2)部下に振ると「それはできません」と断わられる

(3)部下に任せると納期や期限に間に合わない

(4)任せて業績が落ちるのが怖い

(5)部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6)この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう

(7)現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8)出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

でも結局、「任せる」ことをしないと、部下を育てられないので、

上司はいつまでも、眼の前の作業に追われることになります。

最近は、「任せられずに潰れる上司」も出ています。

潰れるとは、メンタル面で病気になったり、ヤル気がなくなることです。

 

どんな上司が任せられずに苦しんでいるか

(1)「任せ下手」に共通しているのは、「自分でなければできない」と

思い込んでいる。

(2)責任を取らねばならないのは管理者である自分だから、最後まで自

分が行うという変な生真面目さ

(3)「任せて、チェックして、指導する」と言う人材育成思想が、結果

的に欠落している。

(4)イチイチ教えたり、細かくチェックする事が苦手だと思っている。

(5)任せ切らないばかりに、「実務的な作業の仕事はどんどん増え」

 「創造的な仕事ができず」 「部下も育たない」 「自分ばかりバタ

 バタして、チームワーク管理ができない」 「経営者から、管理能力

 がないと評価される」と言う悪循環に陥る

(6)「資質のない部下ばかり」と思い込んでいる管理者は、結果的にス

トレスで潰れていく。

プレイングマネージャーである管理職には、多かれ少なかれこんな思い

はあるはずです。

だから、どう「任せる」かが重要なのです。

 

任せる」為の基本姿勢は考え方

(1) 少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

 急にレベルの高い仕事を任せると部下は潰れやすい。また能力以下の仕事

 をいつまでもさせても、マンネリになってしまう。

(2) 何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務の把握しておく)

 部下を一律で能力判断しないこと。個人別に移譲すべき業務のレベルは

 違うので、何が得意で、何が苦手かを把握する。

(3) 明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理を

 する) しっかり、言葉で伝え、業務の文書で一緒に整理しながら、頭

 に叩き込む事が大事

(4) 途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

(5) 途中での口出しは緊急以外耐える せっかく部下にさせているのなら、

 緊急や取り返しのつかない事態が予想される状況でない限り、させてみる。

(6) 中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促

 ではなく、事前のスケジュール化) 一番いけないのが、「させっぱなし」

 である。チェックをスケジュール化し、任せたからと放置しないこと。

(7) 仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

 部下の報告を待つのではなく、任せた仕事の進捗状況が分かるルールを決

 める。ホワイトボードやパソコンでも可。

(8)「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求

 めるから任せられない ) 自分が若手だったころを思い出そう、失敗して

 反省することで人は育つもの。

(9) 自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個

 性を尊重する) 自分のやり方を強制すれば、部下は上司に依存し、考え

 なくなる。そうすると学びがないので、育成にはならない。

 

任せ方については、次回にもう少し考察したいと思います。

コンサルタントとして開業し、10年、20年と長く安定して

事務所経営をしている人もいれば、

数年で姿を消し、どこかのサラリーマンコンサルタントに

なる人もいます。

私の知る限り、長年コンサルタントとして事務所経営者と

して続いている人は、ある特徴があります。

それは

「バランス戦略がある」ということです。

 

1.USPだけはアンバランスで

バランスが大事だと言っても、USP(独自のウリ)だけは、

バランスどころか、ある部分、ニッチで尖がったものにすべきです。

ここはむしろアンバランスを優先し、いろいろできない、

これしかできない、これならここまで深いし、広い

そんなエッジを利かせる必要があります。

 

2、固定収入と臨時収入のバランス戦略

先ず、収入面を考えましょう。

事務所経営で一番の安定は固定収入が高い事です。

但し、「売上=固定収入」となるとバランスを欠いている事

になります。

適切な臨時収入、例えば、スポット研修やセミナー、プロジェ

クトもののコンサルティングが必要です。

それは、そういう臨時収入先が、いずれ「固定収入クライアン

ト」になっていく「見込み先」だからです。

数字的に言えば、

固定収入70~80%、臨時収入20~30%が妥当な所でしょう。

月間売上100万円なら、顧問収入が75万円、スポット収入が25

万円みたいな感じです。

100%固定収入で時間が全くない状態は決して良い事ではあり

ません。

 

3.時間配分のバランス戦略

収入のバランスと時間配分のバランスはリンクしますが、ちょ

っと変わってきます。

固定収入である「顧問企業へのコンサルティング」に向ける時

間は60%程度にすべきです。

そして臨時コンサルティングやスポット研修等の時間に20%

残り20%が新規企画やコンサルティング商品開発、自己啓発

に充てるべきです。

売上と同じで、すべての時間を「顧問企業」の為だけに当て

ていると、実はじり貧になる傾向があるから要注意

です。

 

4、リピートコンサルティング商品と新規企画コン

サルティング商品のバランス戦略

経営顧問として経営会議や経営者面談を定期的に行うのは

ピート商品です。

又、毎年決まった月に行う「経営計画書作成」「新入社員

修」「人事考課訓練」「幹部研修」などもリピート商品です。

これが売上の70~80%ある訳ですが、残りを新規商品、企画

商品で売上を上げる事が大事です。

新規企画商品には

「テーマを絞った幹部研修・社員研修」

「特定ツール、マニュアル、規則などの作成研修」

「部門別の特定テーマ解決のプロジェクトコンサルテ

ィング」

などなど、いろいろあります。

毎年、複数の新規企画コンサルティング商品を創る事実は、

事務所経営の安定化になり、「攻める経営」を実現して

いきます。

固定収入だけで仕事をしているのは、「守りだけの経営」です。

それは「将来の不安定化」の序曲だと言うことです。

 

5、スキルのアウトプットとインプットのバランス

戦略

コンサルティングでのアウトプットとは、ノウハウやツール

コンサルティング現場で提供することです。

具体的なアウトプットがないコンサルタントは、「総論」「精

神論」として、長続きしません。

しかし、このアウトプットもコンサルタント自身の経験だけ

何年もしていると、やはり陳腐化が避けられません。

これは「飽きられる」ということです。

そこで、常に新たな情報、ノウハウを仕入れる「インプット」

必要です。

特定分野の専門書をの読みまくったり、テンプレート化したり。

でも本気なら、高額であれ、遠隔地開催であれセミナー等に参加

して、研鑚を図るべきです。

そのバランスが必要だと思います。

ドンドン仕事が減っていくコンサルタントには、新たなノウハウ

の蓄積がないようです。

いわゆる、「挑戦していない」のです。

得意分野の幅を拡げるとか、関連分野までUSP化するとか、そ

分野のレポート、ブログ、出版を行うとか。

 

いずれにしても、「何かに安住したコンサルタント」は直ぐに

安定化するという宿命があります。

だからバランス戦略でNEXTを常に意識したいものです。

 

 

 

 

 

一般企業と医療法人の違いはいろいろありますが、

「経営責任」に対する意識や行動は相当な違いがあるように思います。

企業では、すべての責任が経営者や取締役にあります。

最近は、業績悪化や問題行為をすれば株主が黙っていないし、リスクマネジメント

を放置すれば、社員からも訴訟される事もよくある事です。

だから、経営者は四方八方に気を配りながら、経営をしています。

翻って医療法人はどうか?

経営者責任という点では、民間病院も同じです。

理事長院長が最終責任を負うはずです。

だけど、何かが違います。

それは、経営責任と実務責任の間に相当なギャップがある訳です。

 

1、病院の設備投資を決定したドクター、業績責任を言われる事務長

これは過去の病院コンサルティングで何回も経験した事です。

CTでもMRIでも高額医療機器の設備投資を迫ったドクターの意見に押され、

理事会で購入が決定しました。

減価償却費が発生して固定費を押し上げます。

高額機器を何回使い、何点あげれば、投資は回収できるという青写真の元

意思決定した筈です。

しかし、導入後思ったほど使用頻度が高くありません。

機器導入鵜を強く迫ったドクターは既に退職し、後から入職したドクターは

あまり積極的に機器活用をしません。

ドクターが揃う会議で、事務長から「活用をお願いします」

といっても、ドクターはそうそう簡単に協力してくれません。

すると、理事長院長がドクターへ厳しい注文をするのではなく、

事務長や看護部長に対して

「もっと、活用が進むようなデータを出さないから、ドクターも使わないのでは?」

文句を言われるのはドクターではなく、事務長や看護部長なんですね。

 

おいおい

「あの高額機器はなかなか償却できないから、導入は難しいですよ」

と忠告したのに、既に辞めてしまったドクターの意見に流され、導入を決定した理事長院長

から、文句を言われるは、事務方と看護方。

本当に変な話です。

 

2、院長・ドクターがコロコロ変わる病院では、事務長がいつも責められる

前述と同じように、ドクターや院長が長続きしない病院があります。

すると、歴史的な事実を知っているのっは事務長だけ。

すると理事長は、歴史的事実をしっている事務長に対して、

「あれはどうなっている、これは何故しないのか」

「こんな事は以前からしているのか」

「何故、止めないんだ」

「他の病院ではやっている事を、何故当院はしないのか」等々

 

おいおい

 

「それを決めたのはあなたたちだろう。医者同士で議論しないのに、上手くいかない

原因を事務方にするのはお門違いでしょう」

と言いたくなりでしょう。

その前に何で、こんなにドクターがコロコロ変わるのか、その原因を考えて、経営者として

何か 手を打っているのか?

ドクターの募集採用も全部、事務方に任せ、上手くいかなかったら事務方の責任。

ドクターが辞めても、事務方の責任。

多くの事務長から聴く嘆きは

「理事長がドクターに厳しく指導しない、こうなったんです。私たちからドクターに指導なんか

できる訳ないじゃないですか」

 

今回は事務長寄りのコメントでした。

「事務長ガンバレ」

 

 

 

 

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」

の重要性を何回も指摘しています。

あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。

「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイル

が違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか?

中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅

企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか?」

と。

かなり具体的なクライアントの規模別対応策について、相談を受けました。

私の経験から言える事は、企業規模がどうであれ、本質は変わらないけど、取り組み方は少し異な

ると思います。

一番の違いは、「コンサルタント自身の介入度の違い」です。

では、規模別の取組の仕方を見ていきましょう。

1、売上3億円未満、社員数10名未満の零細企業の場合の介入度

 この規模はいわゆる「手取り足取りの指導」が求められます。

恐らく、社長や役員も「稼業の延長線上」のような感覚で、「経営者」という意識も乏しい感じです。

また完全な同族家内経営が多いですから、会議をしていても、いつの間にか「家の話」「身内の話」

など「超個人的な会話」に終始しがち。

だから辛抱強く「聴く」事が必要です。

あまり、「会議の形式」にこだわらず、「カウンセリング」に近いカタチですね。

 

2、売上10億円未満、社員数50名未満の中小企業の場合の介入度

 売上数億円レベルになると、他人社員も増えてきて、10名以上になります。

また、社員数が50名未満で、売上も20億円クラスの「中小企業」です。

当然、マネジメントが求められるのに、その仕組みができていない場合が多く、

経営会議だけでなく、どんな会議でもコンサルタントが司会、書記をする事が

求められます。

更に仕組みをつくる為に、各種の会議や打ち合わせで、コンサルタント自身が

主導しながら、マニュアル・職務分掌・各種規定・ツール・マーケティングに使う

コピーライティング・評価ツール等々 をつくります。

この規模はまだ総務や企画部門が育っていないので、コンサルタントがそういう

企画関係の「見える化」ツールを作ります。

コンサルタントがそういうアウトプットをつくるから、この規模位から

「超・長期経営顧問」に発展していくわけです。

 

3、売上50億円未満 社員数200名未満の中小中堅企業の場合の介入度

 このクラスになると、コンサルタントの役割は、変な表現ですが「コンサルタントらしい

経営会議の参加」になります。

会社規模もそれなりで、役員や各部門長もそれなりの方が担当しています。

また。、経営者も良く勉強しているので、下手な介入の仕方をすれば、逆効果です。

だから役員会や経営会議以外の会議では、コンサルタントは司会も書記もしません。

むしろ、参加してもポイントだけを指摘したり、時には勉強会の講師をするコメンテーター

位です。

しかし、役員会や経営会議ではやはり主導的なポジションを取ります。

何故なら、役員が複数いようが、TOPのワンマンだろうが「具体的な最高意思決定機関」を

推進することが必要だからです。

特にこの頃から経営者は「役員、幹部人事」についてコンサルタントへ相談することが多く

なります。

誰にも相談できない内容なので、信頼しているコンサルタントに相談します。

そこで、役員会の前後に必ず「経営者との個人面談」を入れるのがコツです。

そうしないと、役員会・経営会議の内容が門外漢の話題が多くなり、会議でのコンサルタント

の発言機会が少なくなってくるからです。

 

4、売上50~100億円 社員数500名未満の中堅企業の場合の介入度

 このクラスは地域でも有名な中堅企業です。

役員も相応の経験もしており、経営者も名士の人も多いです。

売上も100億円超えるところもあります。

このクラスではコンサルタントは本当に「役員会」に出てもコメンテーターになります。

司会も書記も担当者がいて、議事録も決定事項もルールに沿って処理されます。

このクラスでは会議参加が命題ではなくなります。

むしろ経営者のコーチとして、経営者の抱える様々な課題を聴きだし、それに対して

意見交換や提案をする事がメインになります。

ある程度役員にそれなりの責任があり、経営者がいちいち小さい事にまで口出ししなくても

動く規模です。

しかし、規模は中堅ですが「理念、人事問題とビジョン」においては、経営者は常に自身の課題

を持っています。

理念や風土、人財育成、組織の風通し、役員幹部の昇降格、そしてビジョンを見た経営戦略に

ついては、第3者であるコンサルタントの意見を求めたくなります。

だから、こういう中堅規模の経営顧問は「社長のコーチ」であり、本当に「経営顧問」

という仕事になっていくわけです。

私も数社、20年以上経営顧問をしている50~120億円企業をもっています。

ほとんど、こんな感じのコンサルティングですね。

 

コンサルタントの仕事はクライアントの規模によって、その介入度やスタンスが違います。

ただ一つ言える事は、より規模の大きい企業を長年コンサルティングできるということは、コンサルタントの

実力、人間性が認められた「勲章」のようなものだと思っています。

何故なら、経営者のレベルも高く、担当役員も責任を持った方々ばかりです。

ただビビる必要はありません。

どんなに規模が大きくても、経営者役員のレベルが高くても、社長室が大きくても、一人の人間として

組織をまとめたり、自分の考えに不安があったり、部下への不満、未来への不安があるものです。

それを一緒に考えていくスタンスなら、企業規模はあまり関係ないですね。

 

 

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SWOT分析をあなたの「コンサルティングの武器」にしませんか?

コンサルタントや会計事務所では、中小零細企業の経営支援の仕方で、「差別化の武器」 を探している方が多いようです。

SWOT分析メソッドを使いこなすコンサルや会計事務所は、圧倒的な信頼感や高付加価値を 提供できます。

そのノウハウを学ぶ為に、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」が開催されています。

民間資格ですが、受講されたコンサルタントや会計事務所職員、経営者からも高い評価を 頂いています。

第2期が、2018年9月29日(土)に、前回と同じく東京神田で開催されます。

会場の都合で40名限定ですので、ご興味のある方はお早目のお申込み下さい。

お申込みは6月から受け付けています。

詳細は下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催のご案内

 

 

 

 

 

 

病院も介護施設もスタッフの育成のカギを握っているのは、やはり日常一緒に仕事をする管理職です。

いくら経営陣に問題があろうと、一般職員は「経営者が嫌いだから辞める」という人は多くありません。

一番触れ合う頻度の高い管理職との人間関係から、「辞めたい」と思うパターンが圧倒的に多いのは、至極当然だと思います。

管理職としても、部下以上に責任ある毎日の業務から部下の育成管理、部下のミスのフォローまで、いろいろ大変な状況なのに、部下が辞める原因まで管理職の責任されてはたまったものではありません。

しかし、管理職とはそういう宿命をもっているのも事実です。

では、先ず「部下が変らない」と嘆く前に、自身のマネジメントの姿勢面をチェックしてみましょう。

① 部下を変えようと外圧をかけていないか(こちらの視点で力任せに指導しようとしていないか)

② 部下の都合より、職場の都合、上司の都合を押し付けていないか

③ 部下を説得しようとしていないか(納得させていないのではないか)

④ 部下を論理的に「出来るか、出来ないか」だけで判断していないか(「したいか、したくないか」の基準で判断しているか)

⑤ 丁寧に教えているか(『先輩を見て育て』的な抽象的な指導になっていないか)

⑥ やらせているか、任せているか(失敗が怖くて何でも上司が手出しをし過ぎていないか)

⑦ 考えさせているか(いつも細かい指示をだし、部下が考える習慣を奪っていないか)

⑧ 事実を認めているか、褒めているか(やって当たり前だから、イチイチ褒めないという姿勢ではないか)

 

いかがでしょうか?

次に部下が一気にヤル気がなくなり、上司への信頼感を無くす「悪態ワード」を紹介しましょう。

(1) 「フーン、だから?それで?結局何が言いたいのか?」…真剣に話を聞こうとしない威圧型に多いタイプの管理職です。

(2) 「(部下のレベルの低い意見や考えを聞いて)はぁーとため息」…「お前なんて付き合ってられない」事を態度で示すタイプの管理職です

(3) 「だから、いつも注意しているだろう、何回言ったら分かるんだ」…トラブルが起こった後に吐き捨て言葉をついつい言ってしまうタイプの管理職です。

(4) 「ごちゃごちゃ言わずに、とにかく言った通りやれよ」…部下の言葉を聞かず、まず決まった事を型通りさせる官僚型タイプの管理職です。

(5) 「お前、使えないなあ」「もういい、他の人間にさせるから」…部下の姿勢・能力を全否定する管理職です。

(6) 「もっと、頭使えよ」…日ごろのイライラ感が出た言葉で、語気が強く、部下をバカにするタイプの管理職です。

(7) 「なんで、やらないんだ」…「何故」の事実を聞いているのではなく、ただ怒っているだけの感情爆発型の管理職です。

(8) 「今、職場がどんな状況か知っているのか」…職場の課題や危機感をいつも全面に出すが、個人のヤル気に直結しない言葉を言う恐怖感押しつけタイプの管理職です。

(9) 「それくらいの事で…」「大したことないだろ」…自分の経験レベルで物事を判断し、部下のレベルや信条で判断しないタイプの管理職です。

(10) 「家でどんな教育を受けてきたんだ」「気が利かないなあ」…躾の厳しさを超えて、人格否定まで言うタイプの管理職です。

決して管理職ばかりの責任ではない事は重々承知しています。

 

部下の資質にも大きな原因がある場合もあるし、組織のシステムや制度により部下のヤル気がない場合もあります。

ただ管理職の言葉や態度は、部下との接点が多い分、影響が大きいということです。

完璧な管理職には誰もなれません。

しかし、自分を客観的に反省する事で、悪い個所を意図的に改善する事は可能です。

高単価を狙うコンサルタントのブランディング戦略の2回目です。

ブランディング7大戦略の4つ目以降です。

今回は

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

について、ご紹介します。

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続ける)

このブログもfacebookなどのSNSの記事も、単なるダイヤリーみたいな日記ではなく、

USPに沿ったものにします。

ブログもfacebookも最低週1~2回は投稿が必要です。

良いコンテンツとは、USPに絞った内容なので、一般うけはしないかもしれません。

それでも構いません。

そのブログやfacebookに関係コンテンツを寄稿し続ける事で「この分野ではこの人はプロみたい」

と思わせればいいのです。

ブログもfacebookも全国配信ですが、特にfacebookは地域を限定して広告する事で、地域の読者

を増やす事もできます。

先ほども言ったように、ブログもfacebookの記事はも、それぞれ別ではなく、同じものを使いまわす

事でも構いません。そうしないと続かないですから。

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供し、ファンをつくる)

ブログやfacebookでいい記事を書いても、相手が見に来なければ何もなりません。

しかしメルマガは、こちらから配信できるメディアです。

だから、メルマガ会員獲得に多くのコンサルタントは血眼になっているのです。

メルマガ会員を集めるには、ブログやfacebookや、FAXDM等で、「優良コンテンツの無料ダウンロード」

を知らせると効果が上がります。

優良コンテンツの無料ダウンロードとは、これもUSPに沿った記事やフォーム、事例などです。

これも本を書くつもりで、その一部の電子書籍のつもりで整理します。

小冊子感覚なので、1テーマ10ページ未満で結構です。

私の場合、毎回のブログをまとめて無料ダウンロードにしたり、本の一部を無料ダウンロードにしたり、

専用のコンテンツをつくって無料ダウンロードにしています。

それをたまにfacebook広告なでで知らしめると、その時はメルマガ会員が一気に増えていきます。

 6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

USPに沿ったセミナーを地域で実施します。

その時、集客数にあまりこだわらず、開催することに重きを置きます。

そうすれば、その講義風景を動画で撮影できます。

講義もYouTube動画に上げる事を前提に、10分単位で細切れになるようにレジメをつくり、講義します。

そうすることで、60分の講義も6講義としてYouTube動画に上げられるからです。

セミナーは自分をPRする最高の場面です。

セミナーできないコンサルタントは、PR手段がほとんど限られてきます。

今は、YouTube動画などがあるので、それを上手に使えば、セミナーで2倍も3倍も効果を出す事が可能

です。

 

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

セミナー動画とは別に、USPに沿った特定コンテンツをYouTube動画に定期的に上げます。

それも5分とか10分ものです。

もし30分以上の優良コンテンツの動画があるなら、会員特典につけても良いですね。

USPに沿ったシリーズ物の動画を10個位上げて、広告を打てば勝手に「貴方は〇〇分野の専門家」

となります。

その時USPも超ニッチなメソッドが目立つ事は当然ですが。

このYouTube動画は、メルマガやブログもfacebookにも貼り付ける事ができるので、非常に使い勝手

がいいツールです。

しかも、顔が見えるので、見込み客も親近感がわきやすいですね。

 

これまで述べてきた「コンサルタントのブランディング7大戦略」は、稼いでいるコンサルタントは

大なり小なりやっています。

しかし、まだ収入が高くないコンサルタントは是非、取り組んでみてください。

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●これからコンサルタント起業を目指す方

●既に開業しているけど、安定収入をもっと増やしたい方

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そんなあなたに、私嶋田が、地方で培った32年間のコンサルティング経験とコンサルタント事務所経営の

ノウハウを動画で解説しています。

是非ご覧ください。

 下記の青文字の箇所をクリックして頂くと、無料動画をご覧頂けます。

第1回目のウエビナーでは、

「現在の国内の経営コンサルタントの動向」や「低収入で厳しい経営コンサルタントの特徴」

 地方で成功するコンサルタント事務所経営 ウエビナー①

 第2回目のウエビナーでは、

「地方で生産性を上げるコンサルタント事務所が行う7大戦略」とは

 地方で成功するコンサルタント事務所経営②

第3回目のウエビナーでは

「地方で成功するコンサルタント事務所経営」のプログラムをご紹介。

 地方で成功するコンサルタント事務所経営③

 

※「地方で成功するコンサルタント事務所経営」オンライン講座を受講の方には

 特典「50の経営課題1600のチェックリスト」CDのプレゼントがあります。

 

コンサルタントフィーが高単価になるには、「ブランディング」が大事だと前回も書きました。

しかし、このブランディングと言う言葉は、抽象的で、人によってとらえ方が様々です。

私が考える「コンサルタントにブランディング」を構築する為に必須の戦略は7つあると定義

しています。

「ブランディング7大戦略」とは、

1、USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

2、公開できる実績数 経験数

3、メディア露出、出版実績(これが強い)

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

です。

では一つずつ見ていきましょう。

今回は、1~3までです。

1.USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

「〇〇専門コンサルタント」などは、いろいろな方が使っているUSPです。

何でもできるコンサルタントより、「〇〇が特にスゴイ」方がエッジが立っているから

ブランディングにつながりやすいです。

そこで、USPをどうやって作り上げるかです。

以降の述べる事もこのUSPに沿った表現のする事で統一化を出していきます。

USPの表現は

「〇〇分野で、〇〇メソッドなら、〇〇地域で、NO1のコンサルタント」

と言うカタチになります。

そこに得意分野や自信のある分野をぶつける事です。

例えば、ある社労士さんは、

「熊本で、建設業の人事評価労務管理コンサルティングNO1の〇〇事務所」

と言う定義を決めました。

すると、そこに必要なコンテンツは何かが見えてきます。

しかも、サブUSPが

【「見える化」「アウトプット重視」の指導で、熊本NO1の分かりやすさ】

と言うサブPRも添えました。

私にケースで言えば、やはり「中小企業のSWOT分析の第一人者」と言う

USPを展開し、書籍、セミナー、検定、ツール販売までしています。

こういうメソッドでUSPをするのも一つです。

私が気に入っているドラッカーの専門家である、藤屋伸二さんと言う方は

ドラッカーの理論からニッチ戦略について、エッジのあるコンテンツを提供

されています。

ここで言いたいのは、「超ニッチな分野」で圧倒的なトンガリをつくる事が

USPになり、ひいては全国からお声がかかるという展開になっていきます。

2、公開できる実績、経験数

一般的には、実績とはコンサル社数やセミナー講演依頼先や件数、メルマガ読者、

売上、又は著名な企業での指導経験を書く事になります。

しかし、実績数も経験数も著名な企業の指導経験もないコンサルタントは、たいそうに

書けません。なんか貧弱なプロフィールになりがちです。

しかし、そこは「見せ方のテクニック」があります。

経験数が少なくても、

「〇〇分野に□□メソッドを使い、1年間でA社の経費を30%削減し、従業員の

仕事効率を50%と言う驚異的な『仕事改革』を指導」

なんて書くと、何かスゴイノウハウがありそうです。

ここには社数経験もないけど、ある一つの事例を突出させ、ストーリーを書く事で、

見込み客にイメージさせることができます。

そこに、「特に〇〇業界特化型の実績多数」と書けば、良いだけです。

ここでは、プロフィールにストーリーを添えて書く事で、ちょっとした「すごい人」に

なります。

 

3、メディアの露出、出版実績(これは強い)

今時、本を読む人は少ないと思ってますか?

はい、その通りです。

しかし、出版の著者になれば、検索でも引っかかるし、著名な実績の仲間入りが

できます。

本は売れるに越したことはないですが、仮に売れなくても、ブランディングになる

ので、ドンドン出して欲しいですね。

それも自費出版ではダメ。

ちゃんと書店に並ぶように。

著名な著者でない限り、出版社が負担して出版することはありません。

いくばくかの初期費用は必要ですが、本と言うツールは必ず効果を発揮します。

但し、本なら何でもいいという訳ではありません。

前述のUSPに直結していない限り、ブランディングにならないので要注意です。

メディアの露出という点では、今、TV、ネットTV、ラジオ、雑誌や新聞の寄稿など

いろいろあります。

まあ、私はその分野にはあまり興味がありませんが、専門書への寄稿は実績になり

ます。

これは、USPに直結したコンテンツを継続配信したり、本を出せが自ずと、雑誌社から

オファーが来るので、こちらから攻める必要はないでしょう。

ブログ、メルマガ、facebook記事は、いずれ出版にするつもりで、目次やカテゴリー、

コンテンツを考えながら記事の作りダメをしましょう。

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SWOT分析をあなたの「コンサルティングの武器」にしませんか?

コンサルタントや会計事務所では、中小零細企業の経営支援の仕方で、「差別化の武器」

を探している方が多いようです。

SWOT分析メソッドを使いこなすコンサルや会計事務所は、圧倒的な信頼感や高付加価値を

提供できます。

そのノウハウを学ぶ為に、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」が開催されています。

民間資格ですが、受講されたコンサルタントや会計事務所職員、経営者からも高い評価を

頂いています。

第2期が、2018年9月29日(土)に、前回と同じく東京神田で開催されます。

会場の都合で40名限定ですので、ご興味のある方はお早目のお申込み下さい。

お申込みは6月から受け付けています。

詳細は下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催のご案内

 

今、コンサルタント業界は都市も地方も二極化が進んでいるようです。

それは

「高価格路線」と「低価格路線」

です。

当然、目指すは「高価格化路線」ですが、なかなか「低価格路線」から抜け出せない

人も少なくありません。

そこで、今回は「低価格路線」で、且つクライアントから振り回されて、

「貧乏暇なし」状態に陥っているコンサルタントへの打開策をご紹介します。

 

1、高価格コンサルタントはブランディングがある

先ず、高価格が実現できるには条件があります。

それは「ブランディング」が確立している事です。

既存客から紹介をされても、

「あの先生は〇〇円以下は受けないですよ」とか

「あの先生なら、〇〇万円は覚悟した方がいい」

と。

それでも紹介をくれるということは、最初から相手は費用について覚悟があると

いうことになります。

コンサルタントの「ブランディング」とは、

①USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

②公開できる実績数 経験数

③メディア露出、出版実績(これが強い)

④ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

⑤コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

⑥セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

などで、決まります。

正直言えば、実績数がなくて、大したスキルもなくても、③④⑤⑦があれば、

知らない人も「ブランディング」を感じてしまうということです。

まあ、それがこの業界が「胡散臭い人が多い」と言われるゆえんですが。

 

いずれにしても、新規に対して「高価格」をイメージさせ切るのはこの当りが

あるかどうかです。

しかし、中身のない「高価格路線」コンサルタントは、クライアントが継続しません。

高価格で毎月コンサルティングを数年以上続けている事はそのコンサルタントに

実力がある証拠です。

それも1社や2社ではなく、数年以上経験が10社以上あれば本物でしょう。

そういう人は、実績面、経験面でも「既存客に認められるブランディング」が

できていますね。

だから、私はそのコンサルタントの実力は「顧問継続期間とリピート」で判断される

と思う訳です。

ここでのポイントは「高価格路線」で数年以上続く事です。

低価格で、いかに長期経営顧問が続いても、「惰性」や「人間関係」「いれば安心の保険」

みたいな関係性であり、具体的な貢献度は?です。

とにかく、「高価格で数年以上続くコンサルタント」

「高価格の研修やプロジェクトでも何回もリピートされるコンサルタント」

はそれ相当の力があるということです。

 

2、未来が拓けない「低価格路線」のコンサルタント

一番、問題なのは「低価格なのに、クライアントに振り回されて、貧乏暇なし」

に陥っているコンサルタントです。

私たちの価格に対する基準は、「時間単価」で見ています。

例えば1回5万円のコンサルティングでも、訪問指導時間、移動時間、準備時間を

含めても3時間以内なら、時間単価約17,000円なので、悪くはありません。

仮に1回10万円の顧問料を貰っても、所要時間が12時間も掛かれば、時間単価が8,000円

ですから、それは「低価格路線」と言われます。(クライアントは10万円も払っているから

低価格とは思ってないかもしれませんが)

要は、「低価格路線」のコンサルタントは、時間単価が低いのです。

そして、低価格しか払えないクライアントは零細企業の経営者や、ちょっと価値観がおかしい

経営者が相手の場合が多くなります。

すると、低価格なのに、電話やメールで、いろいろな依頼をしてきます。

自分でできる事も、「コンサルタントに振ってしまえ」とばかりに。

すると、コンサルタントは調査や執筆などの「眼に見えない時間」が取られ、ますます時間単価が

下がっていくわけです。

 

3、クライアントから振り回される低価格コンサルタント

料金が安いだけなら、仕事を効率化し、先方へしっかり躾けをしていけば、時間単価は確保で

きます。

問題は先ほども言ったように「コンサルタントを振り回すクライアント」です。

しかし、多くのそんなコンサルタントを見てきましたが、クライアントが悪いのではなく、

コンサルタントが仕向けていない事が多いのです。

そこに共通した特徴があるようです。

それは、クライアントに「忙しい売れっ子コンサルタント」と言うイメージを持たせていない

事です。

①クライアントから電話が来ても、即出ない。

②クライアントの要望の日時に、すんなり合わせない(コンサルタントの日時に合わせるように持って行く)

③休日や夜間は緊急以外に電話にでない

④メールやLINE、メッセンジャーの返信を直ぐにしない

と言うのが一般的です。

しかし、そんな事が本質ではありません。

大事な事は「訪問面談時」「会議時」にしっかり決め込むコンサルティングをする事です。

曖昧なコンサルティングをしていると、クライアントはイチイチ確認の連絡を取ってきます。

「低価格なのにいつも振り回される」事は絶対避けなければなりません。

 

4、低価格でも効率が上がる「コンサルティングパッケージ化」

そうは言っても、コンサルタント起業したての方や、住んでいる地域特性などから

「零細企業の経営者」「個人事業主」中心のクライアントしかいないという場合も

あります。

そこで、先ほども言ったように、「毎月5万円、3万円でできるコンサルティング

パッケージ化」をして提案します。

所要時間、するべきコンサルティング実務、クライアントがする事、コンサルタントが

する事などをあらかじめ、「見える化」し企画書にします。

所要時間を超えた場合、企画書以外の依頼の場合のオプション料金も先に説明します。

そうすることで、低料金でもしっかり、成果の上がるコンサルティング実務に集中して

いくわけです。

このパッケージ化があれば、1日2~3社のコンサルティングができ、1日10万円以上の

収入も可能になります。

 

5、低料金、多頻度要望クライアントは切る、断る勇気を持つ

低料金で多頻度要望のクライアントは、言葉を変えれば「コンサルタントの付加価値を

認めていない」と同義語と言えます。

もし役に立っているのなら、もっと高価格で、おカネがないならそれなりの敬意をもって

接している筈です。

低料金、多頻度要望クライアントがまずいのが、それに時間を取られている間、他の営業開拓

や企画の時間が取れないということです。

また、そんな低料金、多頻度要望クライアントに限って、コンサルティングの日程変更を平気で

言ってきます。

すると、他にクライアントとの調整が必要になり、迷惑をかけてしまいます。

そういうことをいろいろ考えると、どんなにその低料金、多頻度要望クライアントがいい人でも、

やはり距離を置いたお付き合い、料金を明確にしたお付き合いをしないと、コンサルタントの

未来が拓けなくなります。

従って、「解約をこちらから申し出る」「値上げができないなら断る」を実行に移さざるを得ません。

そして、その間の収入ダウンを我慢して、標準料金での顧客開拓に注力します。

 

どれも難しい判断ですが、どこかで改革しない限り、この料金体制はずーっと続きます。

クライアントの整理とブランディングを同時に行う事ですね。

これをやるのは、この2~3年です。

2020年以降、全国に不景気風が吹きだしたら、それどころではなく、値下げ要求が吹き荒れるのでは

と予測しています。

今が、チャンスです。

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●低価格コンサルティングから脱却するには「経営戦略コンサルティング」が必要

経営者はビジョンや経営戦略に関する提案や指導には「ある一定のコンサルティング料金」を支払う

モノです。

しかし、単なる研修やその他の一般的なコンサルティングや指導については、中小零細企業の場合、

なかなか高額の価値観を示しませんよね。

時間を掛けて良いコンサルティングをしても、高い評価や尊敬の言葉は頂いても「金額的な評価」は

低いままの事が多いのではないでしょうか?

それは

「目の前の課題解決型コンサルティング」は低価格、

「未来の課題解決型コンサルティング」は高価格

という認識を持っている経営者が多いからです。

そこで「未来の課題解決型コンサルティング」として、「SWOT分析」が今脚光を浴びています。

このSWOT分析スキルを学び、実践に活かす為に、国内唯一の民間検定が「SWOT分析スキル検定」です。

その「基礎編」学ぶ講座が

「SWOT分析スキル検定 初級講座」です。

毎回、ほぼ満席で、受講者からも高い評価をいただいています。

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エグゼクティブコーチングとは、「経営者や役員向けのコーチング」ということです。

実際に私たちコンサルタントは「社長面談」と言う形式で、エグゼクティブコーチングを

している筈です。

しかし、エグゼクティブコーチングの本質を知らずに、「普通に社長面談」をしていたら、

信頼関係構築が難しいかもしれません。

 

1、社長面談とは

元来「社長面談」とは、経営者との打ち合わせ全般をいます。

特に大事なのは、「経営会議前後の社長面談」です。

「経営会議」が円滑に進み、しっかりした決定事項をだす為にも、根回しや確認の意味で「社長面談」

は不可欠です。

「社長面談」では、いろいろなテーマに話が飛びます。

経営課題から、社長個人のテーマ、身内の問題、将来像、業界の事等々

ここで「世間話っぽくなりがちな社長面談」でも、経営者が付加価値を感じる「社長面談」があります。

それが「エグゼクティブコーチング」を取り入れたものです。

 

2、「教えるコンサルタント」は社長面談でも長続きしない

「コンサルタントは教える人」を信じ切っている人がいます。

特にベテランに多いですね。

いつも「教えるコンサルタント」は、経営者も息苦しくなります。

社長面談では、経営者は教えて貰いたい訳ではなく、むしろ

「聴いてもらいたい」訳です。

そして、一緒に考えてくれればそれでありがたい 訳です。

 

それに「教えるコンサルタント」は、常にアドバイスをします。

経営者が感じた事、やろうとしたことについて、アドバイスをするのですが、

時に経営者の意見を否定するような事をいう人がいます。

それは経営者との力関係や年齢差、信頼関係によって、否定意見もありがたい

言葉として、受け入れて貰えるケースはあります。

しかし、多くの経営者にとって、自分の意見を否定したり、違う意見を推奨する

コンサルタントは、徐々にうっとうしい存在になります。

それに気づかない「コンサルタント」には、超・長期経営顧問企業のコンサルティングは

ムリだし、契約を切られた理由も分からず、同じことを繰り返しているのでしょう。

 

3、エグゼクティブコーチングと普通のコーチングの違い

コーチングを生業にしている方はたくさんいます。

ただエグゼクティブコーチングと普通のコーチングには、一つだけ違いがあります。

それは、「経営知識の有無」です。

エグゼクティブコーチングでは、経営者の戦略判断などに関与する為、一般的な質問による

コーチングだけでは経営者が納得しない場合があるからです。

コーチング会話におけるヒントの出し方もリアルな他社事例や経営知識を出さないと、比較論理

の展開もできません。

そこで、「経営コンサルタントこそ、エグゼクティブコーチングであるべき」だと思うのです。

経営コンサルタントなら他社事例も経営知識もあります。

但し、前述の「教えるコンサルタント」ではなく、「一緒に考えるコンサルタント」として

コーチング会話をすべきです。

 

4、エグゼクティブコーチングのポイント

難しい論理的な事は置いといて、ポイントはいかの通りです。

①社長の考えている事・話した事の論理的背景を聴きだす(何故何故質問)

②社長の考えに賛同する場合、他社事例や論理的な理由を明確にする

③経営戦略や課題解決の話題の時は、アドバイスは控え、社長の思いややりたい事の真意まで聴きだす

④たわいもない世間話的社長面談の会話の中でも、毎回ひとつくらいは、方針や方向性に具体的な

 アクションまで導く

⑤社長面談でも、経営課題解決やビジョンに関係することは、しっかり議事録を取り、たとえ経営者が

 忘れても、コンサルタントは頭の片隅に留めておく

⑥具体的な提案は、経営者から求められた場合、またトークの延長線上で必要な場合に行う

⑦焦って、何かの新ネタを言わなければならないと考えず、自然な会話を楽しむ

 

私たち経営コンサルタントは、「教える」「アドバイスする」事が仕事のようですが、実は、エグゼク

ティブコーチングの時間が、経営者から求められているかもしれません。

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経営戦略の相談を受けるには、「経営戦略を語れる豊富な知識」は必要でしょうか?

答えは NO

経営者が求めているのは、「自分の考えている戦略やビジョンがどうなのかという客観的な意見」です。

そこで、「経営戦略を導きだすメソッド」についての知識やスキルがあれば、「経営者からの戦略相談」

にも対応できるようになります。

そんなメソッドが「SWOT分析」です。

「SWOT分析」は、経営者や役員にヒアリングしながら、「エグゼクティブコーチングメソッド」を駆使して

クライアントから「今後の可能性や自社の強み」を聞き出し、独自の戦略を立案する戦略メソッドです。

このメソッドを知っていると、いろいろな意思決定の場面で相談されるようになるし、「コンサルタント

としての会話力・面談力」が飛躍的に向上します。

この「SWOT分析」ノウハウを学び、実践に使う為の「専門研修」として、国内唯一の「SWOT分析

スキル検定 初級講座」の実施しています。

次回の「SWOT分析スキル検定初級講座」は、下記に実施要項で行われます。

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