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SWOT分析コンサルティングの腕を磨くには、一にも二にも「場数」であることは言うまでありません。

その場数を繰り返す中でも、いろいろな失敗も経験します。

私自身も170超のSWOT分析をしてきた中で、必ずしもうまくいかなった事は、一桁では足りません。

「SWOT分析スキル検定」を受講された方の中にも、実践でSWOT分析をする事に、戸惑いと恐怖を持っている方もいるでしょう。

そこで、私自身の「SWOT分析コンサルティング」の失敗経験というか、上手くいかなかった事の事例を、恥ずかしさを覚悟のうえで、ご紹介します。

そのクライアントは、特定の大手企業の工場に部品や原材料を納入するを専門商社でした。

売上規模も年商数億円、従業員も15名程度。

その経営者から「待ち営業が多く、攻めの営業ができてない。何とか『攻め』のつながる営業戦略をつくれないか」

という依頼から、「SWOT分析」をする事になりました。

1、顧客のニーズや今後の可能性は把握

経営者や営業幹部とSWOT分析をするなかで、「機会」ヒアリングをしました。

「A大手企業の工場では、どんなニーズが増えているか」

「先方の購買担当者から見聞きした事で、どんな将来方針を聞いたか」

「同業者はどの分野を攻めているか」

「今後の設備投資の方針は何か聞いてないか」

などを質問しました。

すると、営業幹部からは、いろいろな意見が出され、その大手企業の工場の戦略が見えてきました。

「機会」の意見を出す雰囲気は幸先の良いものでした。

もともと「機会」に比重を置いたヒアリングだから、上々の滑り出しだった訳です。

「この調子なら、良いSWOT分析になる」と、この段階では思っていました。

2、何回、聴いても「強み」ではなく、「良い点」しか言わない

ある程度、「機会」も出た所で、「強み」に入りました。

最初は、多くの企業が言うように「強み」ではなく、「良い点」でした。

例えば、

●社歴が長いから信頼感がある

●もう取引が40年を超える

●依頼があれば部品を何でも揃えられる(但し価格競争力はない)

●営業と配送が毎日、訪問している 等々

そこで

「良い点ではなく、機会に使える物理的な「強み」をお願いします。」

と何回も伝えました。

それでも、やはり「良い点」しか言わない。

すると、SWOT分析シートへ入力できません。

そこで、

「いやいや、それは良い点です。もっと「機会」に使えそうな「強み」はないんですか?」

と、厳しき言ったその時です。

ある幹部が神妙な面持ちで発言しました。

3、昔の「強み」が全く生かされない

「先生の言っていることも分かりますが、『強み』がないんです。我々の『強み』は、先方には魅力のないものになってしまって、むしろ、それがあだ花になっているのが実情です」

と。

その後は、

●先方の購買ルールが変わった事(現場責任者に発注権限がなくなり、本部集中購買になった事)

●小口はネットで低価格小ロットで購入するようになった事

●どんな商品も相見積もりになり、昔の関係性がほとんど役に立たないこと

●多頻度配送などの物流機能よりもコスト優先がされている事(この会社は配送車両を抱え多頻度配送に強みがあった) 等々

「強み」を聞いていたのに、「弱み」ばかりが出る始末。

4、ネガティブ意見に支配されたクロス分析

「機会」は埋まっても、それに使える「強み」がない。

再度、「機会」の見直しをして、少しでも使える「強み」を再討議したが、やはり、「強み」がでない。

時間の関係上、ほとんど意味のない「強み」と「機会」を掛け合わせた「積極戦略」を無理やりまとめ上げようとしました。

結果はご想像の通り。

「積極戦略」で生まれた、戦術的な具体策も、あまり納得がいかなかったらしく、実行がされませんででした。

只、救いだったのは、経営者が

「先生、申し訳ありません。私はこういう議論ができただけでも良かったと思います。うちの幹部が頭が固いですから、

こんな刺激も必要でした。改めて、思ったのはわが社の形態は、新たな戦略は難しいですね」

と。

まあ、慰めみたいな事でした。

 

5、この失敗から学んだ事

こういう業界は、今の顧客だけで考えると、自社独自のマーケティング戦略を出しにくい訳です。

特に「専門部品問屋業」という形態なので、自社商品を持っている訳でもない。

だから、新規事業や新チャネルに向けた「SWOT分析」をすべきだかもしれません。

こういうケースの場合、「機会先行」に捕らわれず、「強み」を先にする柔軟性があれば、このミスは防げたかもしれないと

思っています。

 

こういう失敗は決して、ここだけではありません。

まだまだ十数社はあったような気がします。

でもめげずに、SWOT分析は良いものだと信じて、やるだけですね。

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部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。

「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセス

と結果のフィードバックを忘れるのです。

どういうことか?

戦時中の連合艦隊司令官、山本五十六元帥の言葉と言われている

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせてみて」「褒めて」やら

ねば、人は動かじ。

と言う言葉です。

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせて見て」は誰でもやっ

ているでしょう。

最後の「褒めて」が抜けていることが多いようです。

これがフィードバックです。

 

部下の仕事の是非の判断

ここでも我々上司はよく間違います。

「ちゃんと仕事の結果をフィードバックしていますよ。出来が悪

かったら、悪いと言うし、良かったら良い」と。

ここで、任せた仕事の出来が良かったら「良い」と言うのは当た

り前です。

問題は、出来が悪かった場合にどうしているか、です。

普通は「悪い」と指摘し、悪かった箇所を直すように指導します。

その時、部下は恐らく「否定された気分」「問題個所を指摘された」

と言う、消極姿勢で、上司の言葉を聴きます。

実は、それでは部下は、あまり前向きにならないのです。

「仕事で失敗した時」

「出来の悪い仕事をした時」

「上司の期待とはギャップのある結果だった時」

そこにこそ、大きな教育機会と部下のモチベーションアップの秘密が

隠されています。

それは、どんな上手く行かなかった仕事や結果でも、必ず良かった点

や間違っていない点があると言うことです。

すべてが悪かった訳ではなく、一部には正しいことをしたはずです。

実は、そこをフィードバックで、「認めて上げる」のです。

「A君、◯◯の件は配慮が足らなかったから、相手を怒らせてしまい、結

果クレームになったよな。でも、事前の根回しは必要以上にしたから、

この位のクレームで済んだのも事実だ。君の根回しはとても有効な事

は私が認める」みたいな感じです。

最後に「怒られて終わる指導」か、最後に「期待と良かった点を認めら

れて終わる指導 」かの違いです。

当然、後者を目指すべきですよね。

 

『任せ上手』の上司に共通している仕組み

これは、上司の指示を個別の部下だけに伝えるのではなく、メンバー

全員に知らせるということです。

内容は

(1)上司が行おうとしている、誰にどんな仕事を任せようとしているか

という事を、メンバーにも情報公開している。

(2)メンバーは「上司から誰に何の指示があるか」を知る事で、上司が

在の場合でも、多方面からアドバイスが可能となる。

(3)チームで職務を移譲し、結果を出す為、業務移管計画の「見える化」、

中間状況の「見える化」等の仕組みを構築している。

(4)上司個人と任せる部下個人とだけの情報共有にしない。メンバーの多

くを巻き込んでいる。

と言うことです。

「見える化」と「情報公開」がここでも有効に機能します。

 

最後に、そうは言っても、これだけは部下に任せてはいけない業務があり

ます。

上司でなければならない業務

その判断基準をご紹介しましょう。

(1)部下に任せる事で上手くいかない可能性がある場合、大きなリスクに

なる場合

 ①簡単な事だから部下に任せても良いと、高をくくっていたことが、

  実は結構な交渉が求められる場合

 ②難しい顧客への対応(言い訳や自己正当化が目立つ部下、しっかり

  謝れない部下、直ぐエキサイティングする部下は不適)

(2)最終品質チェック(商品、レポート、顧客へ流れる情報等)

 ①外部へ出るプリント資料

 ②外部へ出るサービス

 ③外部へ出るFAX、メール内容

(3)部下からの報告だけで判断せず、自分の眼でトラブルの原因を把握する

 ①現場トラブルの事実は、直接自分の眼で確認(3現主義(現場、

  現実、現品))

 ②部下は自己正当化している可能性がある

(4)厳しい患者・利用者・家族、クレーム処理と説明責任が必要な場合

 ①2次クレームは初動体制の不備から起こる

 ②誰が最初に対応するかで、その後が決まる

(5)部門間の意見調整や、他部門の管理者と交渉が必要な事

 ①部門長同士が常にコミュニケーションを取れて相互に信頼感がある

 なら問題ない

 ②多くの場合、部下は「そういうことは上同士で話を付けてから、こち

  らに振ってくださいよ」と思っている。

(6)部門の方針、戦略、目標に関わる事

 ①部門方針、戦略立案は幹部の専権事項である

 ②部下に考えさせても、幹部自身の意見が反映させないのは無責任

(7)今までやった事がなく、新たな取り組みの場合の責任者

 ①原則、部下は新しい事に挑戦したがらない

 ②幹部が挑戦して、道筋を見せてこそ、部下がついてくる

(8)微妙な経験則が求められる相手への交渉

 ①経営者や他部門の責任者への根回し

 ②主要な業者への交渉

(9)新しいルールを導入する時の初期行動のチェックと指導

 ①新たなルールや取組は、放置したら根付かない

 ②根付くまでチェックし常に関与するのは幹部である

(10)経営幹部への事実報告(部下が担当者でも、上司として把握

  して報告、部下に丸投げはご法度)

 ①経営者は、部下の事実を把握していない幹部を評価しない

 ②「部下に任せています」と言う報告をすれば、それは「その

  業務は私の責任外のことなので、知りません」と同義語

れらの10点は、我々上司の責任事項です。

 

これらを意識することで、任せることと自分で行うことのちぐは

ぐさが少しは判断しやすくなるのではないでしょうか。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。

ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織

は壊滅的になることが多いのです。

 

元来上司の仕事とは何でしょうか?

管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか?

一般職員より技能が高い程度で、管理者とは言いません。

管理者は部下の仕事の配分や、状況を管理し、適切な手を打つことが仕事です。

なのに、現場実務であくせく働いても、実は誰も評価しないのです。

むしろ、部下にとってはご迷惑な状況になります。

上司は部下に「仕事を任せること」が必要です。

ただし、「仕事を振る」とは違うことを認識しましょう。

 

 

「仕事を任せる」と「仕事を振る」はどう違うのでしょうか?

「仕事を振る」とは、作業を振るという意味で、そこには部下育成の思想が

含まれていません。

「仕事を振ってばかり」いると、「振られた部下」は仕事の意義や目的を理

解しないまま、被害者意識になったり、面倒臭がったりして、ただ流してし

まいます。 結果本人の為にもなりません。

「仕事を任せる」には、部下を育成するという意思が入ります。

当然、任せ方が大事な訳です。

しかし、そうは言っても「任せられない」上司側の理由もあります。

(1)自分がやったほうが手っ取り早い

(2)部下に振ると「それはできません」と断わられる

(3)部下に任せると納期や期限に間に合わない

(4)任せて業績が落ちるのが怖い

(5)部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6)この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう

(7)現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8)出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

でも結局、「任せる」ことをしないと、部下を育てられないので、

上司はいつまでも、眼の前の作業に追われることになります。

最近は、「任せられずに潰れる上司」も出ています。

潰れるとは、メンタル面で病気になったり、ヤル気がなくなることです。

 

どんな上司が任せられずに苦しんでいるか

(1)「任せ下手」に共通しているのは、「自分でなければできない」と

思い込んでいる。

(2)責任を取らねばならないのは管理者である自分だから、最後まで自

分が行うという変な生真面目さ

(3)「任せて、チェックして、指導する」と言う人材育成思想が、結果

的に欠落している。

(4)イチイチ教えたり、細かくチェックする事が苦手だと思っている。

(5)任せ切らないばかりに、「実務的な作業の仕事はどんどん増え」

 「創造的な仕事ができず」 「部下も育たない」 「自分ばかりバタ

 バタして、チームワーク管理ができない」 「経営者から、管理能力

 がないと評価される」と言う悪循環に陥る

(6)「資質のない部下ばかり」と思い込んでいる管理者は、結果的にス

トレスで潰れていく。

プレイングマネージャーである管理職には、多かれ少なかれこんな思い

はあるはずです。

だから、どう「任せる」かが重要なのです。

 

任せる」為の基本姿勢は考え方

(1) 少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

 急にレベルの高い仕事を任せると部下は潰れやすい。また能力以下の仕事

 をいつまでもさせても、マンネリになってしまう。

(2) 何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務の把握しておく)

 部下を一律で能力判断しないこと。個人別に移譲すべき業務のレベルは

 違うので、何が得意で、何が苦手かを把握する。

(3) 明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理を

 する) しっかり、言葉で伝え、業務の文書で一緒に整理しながら、頭

 に叩き込む事が大事

(4) 途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

(5) 途中での口出しは緊急以外耐える せっかく部下にさせているのなら、

 緊急や取り返しのつかない事態が予想される状況でない限り、させてみる。

(6) 中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促

 ではなく、事前のスケジュール化) 一番いけないのが、「させっぱなし」

 である。チェックをスケジュール化し、任せたからと放置しないこと。

(7) 仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

 部下の報告を待つのではなく、任せた仕事の進捗状況が分かるルールを決

 める。ホワイトボードやパソコンでも可。

(8)「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求

 めるから任せられない ) 自分が若手だったころを思い出そう、失敗して

 反省することで人は育つもの。

(9) 自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個

 性を尊重する) 自分のやり方を強制すれば、部下は上司に依存し、考え

 なくなる。そうすると学びがないので、育成にはならない。

 

任せ方については、次回にもう少し考察したいと思います。

コンサルタントとして開業し、10年、20年と長く安定して

事務所経営をしている人もいれば、

数年で姿を消し、どこかのサラリーマンコンサルタントに

なる人もいます。

私の知る限り、長年コンサルタントとして事務所経営者と

して続いている人は、ある特徴があります。

それは

「バランス戦略がある」ということです。

 

1.USPだけはアンバランスで

バランスが大事だと言っても、USP(独自のウリ)だけは、

バランスどころか、ある部分、ニッチで尖がったものにすべきです。

ここはむしろアンバランスを優先し、いろいろできない、

これしかできない、これならここまで深いし、広い

そんなエッジを利かせる必要があります。

 

2、固定収入と臨時収入のバランス戦略

先ず、収入面を考えましょう。

事務所経営で一番の安定は固定収入が高い事です。

但し、「売上=固定収入」となるとバランスを欠いている事

になります。

適切な臨時収入、例えば、スポット研修やセミナー、プロジェ

クトもののコンサルティングが必要です。

それは、そういう臨時収入先が、いずれ「固定収入クライアン

ト」になっていく「見込み先」だからです。

数字的に言えば、

固定収入70~80%、臨時収入20~30%が妥当な所でしょう。

月間売上100万円なら、顧問収入が75万円、スポット収入が25

万円みたいな感じです。

100%固定収入で時間が全くない状態は決して良い事ではあり

ません。

 

3.時間配分のバランス戦略

収入のバランスと時間配分のバランスはリンクしますが、ちょ

っと変わってきます。

固定収入である「顧問企業へのコンサルティング」に向ける時

間は60%程度にすべきです。

そして臨時コンサルティングやスポット研修等の時間に20%

残り20%が新規企画やコンサルティング商品開発、自己啓発

に充てるべきです。

売上と同じで、すべての時間を「顧問企業」の為だけに当て

ていると、実はじり貧になる傾向があるから要注意

です。

 

4、リピートコンサルティング商品と新規企画コン

サルティング商品のバランス戦略

経営顧問として経営会議や経営者面談を定期的に行うのは

ピート商品です。

又、毎年決まった月に行う「経営計画書作成」「新入社員

修」「人事考課訓練」「幹部研修」などもリピート商品です。

これが売上の70~80%ある訳ですが、残りを新規商品、企画

商品で売上を上げる事が大事です。

新規企画商品には

「テーマを絞った幹部研修・社員研修」

「特定ツール、マニュアル、規則などの作成研修」

「部門別の特定テーマ解決のプロジェクトコンサルテ

ィング」

などなど、いろいろあります。

毎年、複数の新規企画コンサルティング商品を創る事実は、

事務所経営の安定化になり、「攻める経営」を実現して

いきます。

固定収入だけで仕事をしているのは、「守りだけの経営」です。

それは「将来の不安定化」の序曲だと言うことです。

 

5、スキルのアウトプットとインプットのバランス

戦略

コンサルティングでのアウトプットとは、ノウハウやツール

コンサルティング現場で提供することです。

具体的なアウトプットがないコンサルタントは、「総論」「精

神論」として、長続きしません。

しかし、このアウトプットもコンサルタント自身の経験だけ

何年もしていると、やはり陳腐化が避けられません。

これは「飽きられる」ということです。

そこで、常に新たな情報、ノウハウを仕入れる「インプット」

必要です。

特定分野の専門書をの読みまくったり、テンプレート化したり。

でも本気なら、高額であれ、遠隔地開催であれセミナー等に参加

して、研鑚を図るべきです。

そのバランスが必要だと思います。

ドンドン仕事が減っていくコンサルタントには、新たなノウハウ

の蓄積がないようです。

いわゆる、「挑戦していない」のです。

得意分野の幅を拡げるとか、関連分野までUSP化するとか、そ

分野のレポート、ブログ、出版を行うとか。

 

いずれにしても、「何かに安住したコンサルタント」は直ぐに

安定化するという宿命があります。

だからバランス戦略でNEXTを常に意識したいものです。

 

 

 

 

 

一般企業と医療法人の違いはいろいろありますが、

「経営責任」に対する意識や行動は相当な違いがあるように思います。

企業では、すべての責任が経営者や取締役にあります。

最近は、業績悪化や問題行為をすれば株主が黙っていないし、リスクマネジメント

を放置すれば、社員からも訴訟される事もよくある事です。

だから、経営者は四方八方に気を配りながら、経営をしています。

翻って医療法人はどうか?

経営者責任という点では、民間病院も同じです。

理事長院長が最終責任を負うはずです。

だけど、何かが違います。

それは、経営責任と実務責任の間に相当なギャップがある訳です。

 

1、病院の設備投資を決定したドクター、業績責任を言われる事務長

これは過去の病院コンサルティングで何回も経験した事です。

CTでもMRIでも高額医療機器の設備投資を迫ったドクターの意見に押され、

理事会で購入が決定しました。

減価償却費が発生して固定費を押し上げます。

高額機器を何回使い、何点あげれば、投資は回収できるという青写真の元

意思決定した筈です。

しかし、導入後思ったほど使用頻度が高くありません。

機器導入鵜を強く迫ったドクターは既に退職し、後から入職したドクターは

あまり積極的に機器活用をしません。

ドクターが揃う会議で、事務長から「活用をお願いします」

といっても、ドクターはそうそう簡単に協力してくれません。

すると、理事長院長がドクターへ厳しい注文をするのではなく、

事務長や看護部長に対して

「もっと、活用が進むようなデータを出さないから、ドクターも使わないのでは?」

文句を言われるのはドクターではなく、事務長や看護部長なんですね。

 

おいおい

「あの高額機器はなかなか償却できないから、導入は難しいですよ」

と忠告したのに、既に辞めてしまったドクターの意見に流され、導入を決定した理事長院長

から、文句を言われるは、事務方と看護方。

本当に変な話です。

 

2、院長・ドクターがコロコロ変わる病院では、事務長がいつも責められる

前述と同じように、ドクターや院長が長続きしない病院があります。

すると、歴史的な事実を知っているのっは事務長だけ。

すると理事長は、歴史的事実をしっている事務長に対して、

「あれはどうなっている、これは何故しないのか」

「こんな事は以前からしているのか」

「何故、止めないんだ」

「他の病院ではやっている事を、何故当院はしないのか」等々

 

おいおい

 

「それを決めたのはあなたたちだろう。医者同士で議論しないのに、上手くいかない

原因を事務方にするのはお門違いでしょう」

と言いたくなりでしょう。

その前に何で、こんなにドクターがコロコロ変わるのか、その原因を考えて、経営者として

何か 手を打っているのか?

ドクターの募集採用も全部、事務方に任せ、上手くいかなかったら事務方の責任。

ドクターが辞めても、事務方の責任。

多くの事務長から聴く嘆きは

「理事長がドクターに厳しく指導しない、こうなったんです。私たちからドクターに指導なんか

できる訳ないじゃないですか」

 

今回は事務長寄りのコメントでした。

「事務長ガンバレ」

 

 

 

 

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」

の重要性を何回も指摘しています。

あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。

「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイル

が違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか?

中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅

企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか?」

と。

かなり具体的なクライアントの規模別対応策について、相談を受けました。

私の経験から言える事は、企業規模がどうであれ、本質は変わらないけど、取り組み方は少し異な

ると思います。

一番の違いは、「コンサルタント自身の介入度の違い」です。

では、規模別の取組の仕方を見ていきましょう。

1、売上3億円未満、社員数10名未満の零細企業の場合の介入度

 この規模はいわゆる「手取り足取りの指導」が求められます。

恐らく、社長や役員も「稼業の延長線上」のような感覚で、「経営者」という意識も乏しい感じです。

また完全な同族家内経営が多いですから、会議をしていても、いつの間にか「家の話」「身内の話」

など「超個人的な会話」に終始しがち。

だから辛抱強く「聴く」事が必要です。

あまり、「会議の形式」にこだわらず、「カウンセリング」に近いカタチですね。

 

2、売上10億円未満、社員数50名未満の中小企業の場合の介入度

 売上数億円レベルになると、他人社員も増えてきて、10名以上になります。

また、社員数が50名未満で、売上も20億円クラスの「中小企業」です。

当然、マネジメントが求められるのに、その仕組みができていない場合が多く、

経営会議だけでなく、どんな会議でもコンサルタントが司会、書記をする事が

求められます。

更に仕組みをつくる為に、各種の会議や打ち合わせで、コンサルタント自身が

主導しながら、マニュアル・職務分掌・各種規定・ツール・マーケティングに使う

コピーライティング・評価ツール等々 をつくります。

この規模はまだ総務や企画部門が育っていないので、コンサルタントがそういう

企画関係の「見える化」ツールを作ります。

コンサルタントがそういうアウトプットをつくるから、この規模位から

「超・長期経営顧問」に発展していくわけです。

 

3、売上50億円未満 社員数200名未満の中小中堅企業の場合の介入度

 このクラスになると、コンサルタントの役割は、変な表現ですが「コンサルタントらしい

経営会議の参加」になります。

会社規模もそれなりで、役員や各部門長もそれなりの方が担当しています。

また。、経営者も良く勉強しているので、下手な介入の仕方をすれば、逆効果です。

だから役員会や経営会議以外の会議では、コンサルタントは司会も書記もしません。

むしろ、参加してもポイントだけを指摘したり、時には勉強会の講師をするコメンテーター

位です。

しかし、役員会や経営会議ではやはり主導的なポジションを取ります。

何故なら、役員が複数いようが、TOPのワンマンだろうが「具体的な最高意思決定機関」を

推進することが必要だからです。

特にこの頃から経営者は「役員、幹部人事」についてコンサルタントへ相談することが多く

なります。

誰にも相談できない内容なので、信頼しているコンサルタントに相談します。

そこで、役員会の前後に必ず「経営者との個人面談」を入れるのがコツです。

そうしないと、役員会・経営会議の内容が門外漢の話題が多くなり、会議でのコンサルタント

の発言機会が少なくなってくるからです。

 

4、売上50~100億円 社員数500名未満の中堅企業の場合の介入度

 このクラスは地域でも有名な中堅企業です。

役員も相応の経験もしており、経営者も名士の人も多いです。

売上も100億円超えるところもあります。

このクラスではコンサルタントは本当に「役員会」に出てもコメンテーターになります。

司会も書記も担当者がいて、議事録も決定事項もルールに沿って処理されます。

このクラスでは会議参加が命題ではなくなります。

むしろ経営者のコーチとして、経営者の抱える様々な課題を聴きだし、それに対して

意見交換や提案をする事がメインになります。

ある程度役員にそれなりの責任があり、経営者がいちいち小さい事にまで口出ししなくても

動く規模です。

しかし、規模は中堅ですが「理念、人事問題とビジョン」においては、経営者は常に自身の課題

を持っています。

理念や風土、人財育成、組織の風通し、役員幹部の昇降格、そしてビジョンを見た経営戦略に

ついては、第3者であるコンサルタントの意見を求めたくなります。

だから、こういう中堅規模の経営顧問は「社長のコーチ」であり、本当に「経営顧問」

という仕事になっていくわけです。

私も数社、20年以上経営顧問をしている50~120億円企業をもっています。

ほとんど、こんな感じのコンサルティングですね。

 

コンサルタントの仕事はクライアントの規模によって、その介入度やスタンスが違います。

ただ一つ言える事は、より規模の大きい企業を長年コンサルティングできるということは、コンサルタントの

実力、人間性が認められた「勲章」のようなものだと思っています。

何故なら、経営者のレベルも高く、担当役員も責任を持った方々ばかりです。

ただビビる必要はありません。

どんなに規模が大きくても、経営者役員のレベルが高くても、社長室が大きくても、一人の人間として

組織をまとめたり、自分の考えに不安があったり、部下への不満、未来への不安があるものです。

それを一緒に考えていくスタンスなら、企業規模はあまり関係ないですね。

 

 

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病院も介護施設もスタッフの育成のカギを握っているのは、やはり日常一緒に仕事をする管理職です。

いくら経営陣に問題があろうと、一般職員は「経営者が嫌いだから辞める」という人は多くありません。

一番触れ合う頻度の高い管理職との人間関係から、「辞めたい」と思うパターンが圧倒的に多いのは、至極当然だと思います。

管理職としても、部下以上に責任ある毎日の業務から部下の育成管理、部下のミスのフォローまで、いろいろ大変な状況なのに、部下が辞める原因まで管理職の責任されてはたまったものではありません。

しかし、管理職とはそういう宿命をもっているのも事実です。

では、先ず「部下が変らない」と嘆く前に、自身のマネジメントの姿勢面をチェックしてみましょう。

① 部下を変えようと外圧をかけていないか(こちらの視点で力任せに指導しようとしていないか)

② 部下の都合より、職場の都合、上司の都合を押し付けていないか

③ 部下を説得しようとしていないか(納得させていないのではないか)

④ 部下を論理的に「出来るか、出来ないか」だけで判断していないか(「したいか、したくないか」の基準で判断しているか)

⑤ 丁寧に教えているか(『先輩を見て育て』的な抽象的な指導になっていないか)

⑥ やらせているか、任せているか(失敗が怖くて何でも上司が手出しをし過ぎていないか)

⑦ 考えさせているか(いつも細かい指示をだし、部下が考える習慣を奪っていないか)

⑧ 事実を認めているか、褒めているか(やって当たり前だから、イチイチ褒めないという姿勢ではないか)

 

いかがでしょうか?

次に部下が一気にヤル気がなくなり、上司への信頼感を無くす「悪態ワード」を紹介しましょう。

(1) 「フーン、だから?それで?結局何が言いたいのか?」…真剣に話を聞こうとしない威圧型に多いタイプの管理職です。

(2) 「(部下のレベルの低い意見や考えを聞いて)はぁーとため息」…「お前なんて付き合ってられない」事を態度で示すタイプの管理職です

(3) 「だから、いつも注意しているだろう、何回言ったら分かるんだ」…トラブルが起こった後に吐き捨て言葉をついつい言ってしまうタイプの管理職です。

(4) 「ごちゃごちゃ言わずに、とにかく言った通りやれよ」…部下の言葉を聞かず、まず決まった事を型通りさせる官僚型タイプの管理職です。

(5) 「お前、使えないなあ」「もういい、他の人間にさせるから」…部下の姿勢・能力を全否定する管理職です。

(6) 「もっと、頭使えよ」…日ごろのイライラ感が出た言葉で、語気が強く、部下をバカにするタイプの管理職です。

(7) 「なんで、やらないんだ」…「何故」の事実を聞いているのではなく、ただ怒っているだけの感情爆発型の管理職です。

(8) 「今、職場がどんな状況か知っているのか」…職場の課題や危機感をいつも全面に出すが、個人のヤル気に直結しない言葉を言う恐怖感押しつけタイプの管理職です。

(9) 「それくらいの事で…」「大したことないだろ」…自分の経験レベルで物事を判断し、部下のレベルや信条で判断しないタイプの管理職です。

(10) 「家でどんな教育を受けてきたんだ」「気が利かないなあ」…躾の厳しさを超えて、人格否定まで言うタイプの管理職です。

決して管理職ばかりの責任ではない事は重々承知しています。

 

部下の資質にも大きな原因がある場合もあるし、組織のシステムや制度により部下のヤル気がない場合もあります。

ただ管理職の言葉や態度は、部下との接点が多い分、影響が大きいということです。

完璧な管理職には誰もなれません。

しかし、自分を客観的に反省する事で、悪い個所を意図的に改善する事は可能です。

高単価を狙うコンサルタントのブランディング戦略の2回目です。

ブランディング7大戦略の4つ目以降です。

今回は

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

について、ご紹介します。

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続ける)

このブログもfacebookなどのSNSの記事も、単なるダイヤリーみたいな日記ではなく、

USPに沿ったものにします。

ブログもfacebookも最低週1~2回は投稿が必要です。

良いコンテンツとは、USPに絞った内容なので、一般うけはしないかもしれません。

それでも構いません。

そのブログやfacebookに関係コンテンツを寄稿し続ける事で「この分野ではこの人はプロみたい」

と思わせればいいのです。

ブログもfacebookも全国配信ですが、特にfacebookは地域を限定して広告する事で、地域の読者

を増やす事もできます。

先ほども言ったように、ブログもfacebookの記事はも、それぞれ別ではなく、同じものを使いまわす

事でも構いません。そうしないと続かないですから。

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供し、ファンをつくる)

ブログやfacebookでいい記事を書いても、相手が見に来なければ何もなりません。

しかしメルマガは、こちらから配信できるメディアです。

だから、メルマガ会員獲得に多くのコンサルタントは血眼になっているのです。

メルマガ会員を集めるには、ブログやfacebookや、FAXDM等で、「優良コンテンツの無料ダウンロード」

を知らせると効果が上がります。

優良コンテンツの無料ダウンロードとは、これもUSPに沿った記事やフォーム、事例などです。

これも本を書くつもりで、その一部の電子書籍のつもりで整理します。

小冊子感覚なので、1テーマ10ページ未満で結構です。

私の場合、毎回のブログをまとめて無料ダウンロードにしたり、本の一部を無料ダウンロードにしたり、

専用のコンテンツをつくって無料ダウンロードにしています。

それをたまにfacebook広告なでで知らしめると、その時はメルマガ会員が一気に増えていきます。

 6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

USPに沿ったセミナーを地域で実施します。

その時、集客数にあまりこだわらず、開催することに重きを置きます。

そうすれば、その講義風景を動画で撮影できます。

講義もYouTube動画に上げる事を前提に、10分単位で細切れになるようにレジメをつくり、講義します。

そうすることで、60分の講義も6講義としてYouTube動画に上げられるからです。

セミナーは自分をPRする最高の場面です。

セミナーできないコンサルタントは、PR手段がほとんど限られてきます。

今は、YouTube動画などがあるので、それを上手に使えば、セミナーで2倍も3倍も効果を出す事が可能

です。

 

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

セミナー動画とは別に、USPに沿った特定コンテンツをYouTube動画に定期的に上げます。

それも5分とか10分ものです。

もし30分以上の優良コンテンツの動画があるなら、会員特典につけても良いですね。

USPに沿ったシリーズ物の動画を10個位上げて、広告を打てば勝手に「貴方は〇〇分野の専門家」

となります。

その時USPも超ニッチなメソッドが目立つ事は当然ですが。

このYouTube動画は、メルマガやブログもfacebookにも貼り付ける事ができるので、非常に使い勝手

がいいツールです。

しかも、顔が見えるので、見込み客も親近感がわきやすいですね。

 

これまで述べてきた「コンサルタントのブランディング7大戦略」は、稼いでいるコンサルタントは

大なり小なりやっています。

しかし、まだ収入が高くないコンサルタントは是非、取り組んでみてください。

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ノウハウを動画で解説しています。

是非ご覧ください。

 下記の青文字の箇所をクリックして頂くと、無料動画をご覧頂けます。

第1回目のウエビナーでは、

「現在の国内の経営コンサルタントの動向」や「低収入で厳しい経営コンサルタントの特徴」

 地方で成功するコンサルタント事務所経営 ウエビナー①

 第2回目のウエビナーでは、

「地方で生産性を上げるコンサルタント事務所が行う7大戦略」とは

 地方で成功するコンサルタント事務所経営②

第3回目のウエビナーでは

「地方で成功するコンサルタント事務所経営」のプログラムをご紹介。

 地方で成功するコンサルタント事務所経営③

 

※「地方で成功するコンサルタント事務所経営」オンライン講座を受講の方には

 特典「50の経営課題1600のチェックリスト」CDのプレゼントがあります。

 

コンサルタントフィーが高単価になるには、「ブランディング」が大事だと前回も書きました。

しかし、このブランディングと言う言葉は、抽象的で、人によってとらえ方が様々です。

私が考える「コンサルタントにブランディング」を構築する為に必須の戦略は7つあると定義

しています。

「ブランディング7大戦略」とは、

1、USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

2、公開できる実績数 経験数

3、メディア露出、出版実績(これが強い)

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

です。

では一つずつ見ていきましょう。

今回は、1~3までです。

1.USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

「〇〇専門コンサルタント」などは、いろいろな方が使っているUSPです。

何でもできるコンサルタントより、「〇〇が特にスゴイ」方がエッジが立っているから

ブランディングにつながりやすいです。

そこで、USPをどうやって作り上げるかです。

以降の述べる事もこのUSPに沿った表現のする事で統一化を出していきます。

USPの表現は

「〇〇分野で、〇〇メソッドなら、〇〇地域で、NO1のコンサルタント」

と言うカタチになります。

そこに得意分野や自信のある分野をぶつける事です。

例えば、ある社労士さんは、

「熊本で、建設業の人事評価労務管理コンサルティングNO1の〇〇事務所」

と言う定義を決めました。

すると、そこに必要なコンテンツは何かが見えてきます。

しかも、サブUSPが

【「見える化」「アウトプット重視」の指導で、熊本NO1の分かりやすさ】

と言うサブPRも添えました。

私にケースで言えば、やはり「中小企業のSWOT分析の第一人者」と言う

USPを展開し、書籍、セミナー、検定、ツール販売までしています。

こういうメソッドでUSPをするのも一つです。

私が気に入っているドラッカーの専門家である、藤屋伸二さんと言う方は

ドラッカーの理論からニッチ戦略について、エッジのあるコンテンツを提供

されています。

ここで言いたいのは、「超ニッチな分野」で圧倒的なトンガリをつくる事が

USPになり、ひいては全国からお声がかかるという展開になっていきます。

2、公開できる実績、経験数

一般的には、実績とはコンサル社数やセミナー講演依頼先や件数、メルマガ読者、

売上、又は著名な企業での指導経験を書く事になります。

しかし、実績数も経験数も著名な企業の指導経験もないコンサルタントは、たいそうに

書けません。なんか貧弱なプロフィールになりがちです。

しかし、そこは「見せ方のテクニック」があります。

経験数が少なくても、

「〇〇分野に□□メソッドを使い、1年間でA社の経費を30%削減し、従業員の

仕事効率を50%と言う驚異的な『仕事改革』を指導」

なんて書くと、何かスゴイノウハウがありそうです。

ここには社数経験もないけど、ある一つの事例を突出させ、ストーリーを書く事で、

見込み客にイメージさせることができます。

そこに、「特に〇〇業界特化型の実績多数」と書けば、良いだけです。

ここでは、プロフィールにストーリーを添えて書く事で、ちょっとした「すごい人」に

なります。

 

3、メディアの露出、出版実績(これは強い)

今時、本を読む人は少ないと思ってますか?

はい、その通りです。

しかし、出版の著者になれば、検索でも引っかかるし、著名な実績の仲間入りが

できます。

本は売れるに越したことはないですが、仮に売れなくても、ブランディングになる

ので、ドンドン出して欲しいですね。

それも自費出版ではダメ。

ちゃんと書店に並ぶように。

著名な著者でない限り、出版社が負担して出版することはありません。

いくばくかの初期費用は必要ですが、本と言うツールは必ず効果を発揮します。

但し、本なら何でもいいという訳ではありません。

前述のUSPに直結していない限り、ブランディングにならないので要注意です。

メディアの露出という点では、今、TV、ネットTV、ラジオ、雑誌や新聞の寄稿など

いろいろあります。

まあ、私はその分野にはあまり興味がありませんが、専門書への寄稿は実績になり

ます。

これは、USPに直結したコンテンツを継続配信したり、本を出せが自ずと、雑誌社から

オファーが来るので、こちらから攻める必要はないでしょう。

ブログ、メルマガ、facebook記事は、いずれ出版にするつもりで、目次やカテゴリー、

コンテンツを考えながら記事の作りダメをしましょう。

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SWOT分析をあなたの「コンサルティングの武器」にしませんか?

コンサルタントや会計事務所では、中小零細企業の経営支援の仕方で、「差別化の武器」

を探している方が多いようです。

SWOT分析メソッドを使いこなすコンサルや会計事務所は、圧倒的な信頼感や高付加価値を

提供できます。

そのノウハウを学ぶ為に、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」が開催されています。

民間資格ですが、受講されたコンサルタントや会計事務所職員、経営者からも高い評価を

頂いています。

第2期が、2018年9月29日(土)に、前回と同じく東京神田で開催されます。

会場の都合で40名限定ですので、ご興味のある方はお早目のお申込み下さい。

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今、コンサルタント業界は都市も地方も二極化が進んでいるようです。

それは

「高価格路線」と「低価格路線」

です。

当然、目指すは「高価格化路線」ですが、なかなか「低価格路線」から抜け出せない

人も少なくありません。

そこで、今回は「低価格路線」で、且つクライアントから振り回されて、

「貧乏暇なし」状態に陥っているコンサルタントへの打開策をご紹介します。

 

1、高価格コンサルタントはブランディングがある

先ず、高価格が実現できるには条件があります。

それは「ブランディング」が確立している事です。

既存客から紹介をされても、

「あの先生は〇〇円以下は受けないですよ」とか

「あの先生なら、〇〇万円は覚悟した方がいい」

と。

それでも紹介をくれるということは、最初から相手は費用について覚悟があると

いうことになります。

コンサルタントの「ブランディング」とは、

①USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

②公開できる実績数 経験数

③メディア露出、出版実績(これが強い)

④ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

⑤コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

⑥セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

などで、決まります。

正直言えば、実績数がなくて、大したスキルもなくても、③④⑤⑦があれば、

知らない人も「ブランディング」を感じてしまうということです。

まあ、それがこの業界が「胡散臭い人が多い」と言われるゆえんですが。

 

いずれにしても、新規に対して「高価格」をイメージさせ切るのはこの当りが

あるかどうかです。

しかし、中身のない「高価格路線」コンサルタントは、クライアントが継続しません。

高価格で毎月コンサルティングを数年以上続けている事はそのコンサルタントに

実力がある証拠です。

それも1社や2社ではなく、数年以上経験が10社以上あれば本物でしょう。

そういう人は、実績面、経験面でも「既存客に認められるブランディング」が

できていますね。

だから、私はそのコンサルタントの実力は「顧問継続期間とリピート」で判断される

と思う訳です。

ここでのポイントは「高価格路線」で数年以上続く事です。

低価格で、いかに長期経営顧問が続いても、「惰性」や「人間関係」「いれば安心の保険」

みたいな関係性であり、具体的な貢献度は?です。

とにかく、「高価格で数年以上続くコンサルタント」

「高価格の研修やプロジェクトでも何回もリピートされるコンサルタント」

はそれ相当の力があるということです。

 

2、未来が拓けない「低価格路線」のコンサルタント

一番、問題なのは「低価格なのに、クライアントに振り回されて、貧乏暇なし」

に陥っているコンサルタントです。

私たちの価格に対する基準は、「時間単価」で見ています。

例えば1回5万円のコンサルティングでも、訪問指導時間、移動時間、準備時間を

含めても3時間以内なら、時間単価約17,000円なので、悪くはありません。

仮に1回10万円の顧問料を貰っても、所要時間が12時間も掛かれば、時間単価が8,000円

ですから、それは「低価格路線」と言われます。(クライアントは10万円も払っているから

低価格とは思ってないかもしれませんが)

要は、「低価格路線」のコンサルタントは、時間単価が低いのです。

そして、低価格しか払えないクライアントは零細企業の経営者や、ちょっと価値観がおかしい

経営者が相手の場合が多くなります。

すると、低価格なのに、電話やメールで、いろいろな依頼をしてきます。

自分でできる事も、「コンサルタントに振ってしまえ」とばかりに。

すると、コンサルタントは調査や執筆などの「眼に見えない時間」が取られ、ますます時間単価が

下がっていくわけです。

 

3、クライアントから振り回される低価格コンサルタント

料金が安いだけなら、仕事を効率化し、先方へしっかり躾けをしていけば、時間単価は確保で

きます。

問題は先ほども言ったように「コンサルタントを振り回すクライアント」です。

しかし、多くのそんなコンサルタントを見てきましたが、クライアントが悪いのではなく、

コンサルタントが仕向けていない事が多いのです。

そこに共通した特徴があるようです。

それは、クライアントに「忙しい売れっ子コンサルタント」と言うイメージを持たせていない

事です。

①クライアントから電話が来ても、即出ない。

②クライアントの要望の日時に、すんなり合わせない(コンサルタントの日時に合わせるように持って行く)

③休日や夜間は緊急以外に電話にでない

④メールやLINE、メッセンジャーの返信を直ぐにしない

と言うのが一般的です。

しかし、そんな事が本質ではありません。

大事な事は「訪問面談時」「会議時」にしっかり決め込むコンサルティングをする事です。

曖昧なコンサルティングをしていると、クライアントはイチイチ確認の連絡を取ってきます。

「低価格なのにいつも振り回される」事は絶対避けなければなりません。

 

4、低価格でも効率が上がる「コンサルティングパッケージ化」

そうは言っても、コンサルタント起業したての方や、住んでいる地域特性などから

「零細企業の経営者」「個人事業主」中心のクライアントしかいないという場合も

あります。

そこで、先ほども言ったように、「毎月5万円、3万円でできるコンサルティング

パッケージ化」をして提案します。

所要時間、するべきコンサルティング実務、クライアントがする事、コンサルタントが

する事などをあらかじめ、「見える化」し企画書にします。

所要時間を超えた場合、企画書以外の依頼の場合のオプション料金も先に説明します。

そうすることで、低料金でもしっかり、成果の上がるコンサルティング実務に集中して

いくわけです。

このパッケージ化があれば、1日2~3社のコンサルティングができ、1日10万円以上の

収入も可能になります。

 

5、低料金、多頻度要望クライアントは切る、断る勇気を持つ

低料金で多頻度要望のクライアントは、言葉を変えれば「コンサルタントの付加価値を

認めていない」と同義語と言えます。

もし役に立っているのなら、もっと高価格で、おカネがないならそれなりの敬意をもって

接している筈です。

低料金、多頻度要望クライアントがまずいのが、それに時間を取られている間、他の営業開拓

や企画の時間が取れないということです。

また、そんな低料金、多頻度要望クライアントに限って、コンサルティングの日程変更を平気で

言ってきます。

すると、他にクライアントとの調整が必要になり、迷惑をかけてしまいます。

そういうことをいろいろ考えると、どんなにその低料金、多頻度要望クライアントがいい人でも、

やはり距離を置いたお付き合い、料金を明確にしたお付き合いをしないと、コンサルタントの

未来が拓けなくなります。

従って、「解約をこちらから申し出る」「値上げができないなら断る」を実行に移さざるを得ません。

そして、その間の収入ダウンを我慢して、標準料金での顧客開拓に注力します。

 

どれも難しい判断ですが、どこかで改革しない限り、この料金体制はずーっと続きます。

クライアントの整理とブランディングを同時に行う事ですね。

これをやるのは、この2~3年です。

2020年以降、全国に不景気風が吹きだしたら、それどころではなく、値下げ要求が吹き荒れるのでは

と予測しています。

今が、チャンスです。

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●低価格コンサルティングから脱却するには「経営戦略コンサルティング」が必要

経営者はビジョンや経営戦略に関する提案や指導には「ある一定のコンサルティング料金」を支払う

モノです。

しかし、単なる研修やその他の一般的なコンサルティングや指導については、中小零細企業の場合、

なかなか高額の価値観を示しませんよね。

時間を掛けて良いコンサルティングをしても、高い評価や尊敬の言葉は頂いても「金額的な評価」は

低いままの事が多いのではないでしょうか?

それは

「目の前の課題解決型コンサルティング」は低価格、

「未来の課題解決型コンサルティング」は高価格

という認識を持っている経営者が多いからです。

そこで「未来の課題解決型コンサルティング」として、「SWOT分析」が今脚光を浴びています。

このSWOT分析スキルを学び、実践に活かす為に、国内唯一の民間検定が「SWOT分析スキル検定」です。

その「基礎編」学ぶ講座が

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エグゼクティブコーチングとは、「経営者や役員向けのコーチング」ということです。

実際に私たちコンサルタントは「社長面談」と言う形式で、エグゼクティブコーチングを

している筈です。

しかし、エグゼクティブコーチングの本質を知らずに、「普通に社長面談」をしていたら、

信頼関係構築が難しいかもしれません。

 

1、社長面談とは

元来「社長面談」とは、経営者との打ち合わせ全般をいます。

特に大事なのは、「経営会議前後の社長面談」です。

「経営会議」が円滑に進み、しっかりした決定事項をだす為にも、根回しや確認の意味で「社長面談」

は不可欠です。

「社長面談」では、いろいろなテーマに話が飛びます。

経営課題から、社長個人のテーマ、身内の問題、将来像、業界の事等々

ここで「世間話っぽくなりがちな社長面談」でも、経営者が付加価値を感じる「社長面談」があります。

それが「エグゼクティブコーチング」を取り入れたものです。

 

2、「教えるコンサルタント」は社長面談でも長続きしない

「コンサルタントは教える人」を信じ切っている人がいます。

特にベテランに多いですね。

いつも「教えるコンサルタント」は、経営者も息苦しくなります。

社長面談では、経営者は教えて貰いたい訳ではなく、むしろ

「聴いてもらいたい」訳です。

そして、一緒に考えてくれればそれでありがたい 訳です。

 

それに「教えるコンサルタント」は、常にアドバイスをします。

経営者が感じた事、やろうとしたことについて、アドバイスをするのですが、

時に経営者の意見を否定するような事をいう人がいます。

それは経営者との力関係や年齢差、信頼関係によって、否定意見もありがたい

言葉として、受け入れて貰えるケースはあります。

しかし、多くの経営者にとって、自分の意見を否定したり、違う意見を推奨する

コンサルタントは、徐々にうっとうしい存在になります。

それに気づかない「コンサルタント」には、超・長期経営顧問企業のコンサルティングは

ムリだし、契約を切られた理由も分からず、同じことを繰り返しているのでしょう。

 

3、エグゼクティブコーチングと普通のコーチングの違い

コーチングを生業にしている方はたくさんいます。

ただエグゼクティブコーチングと普通のコーチングには、一つだけ違いがあります。

それは、「経営知識の有無」です。

エグゼクティブコーチングでは、経営者の戦略判断などに関与する為、一般的な質問による

コーチングだけでは経営者が納得しない場合があるからです。

コーチング会話におけるヒントの出し方もリアルな他社事例や経営知識を出さないと、比較論理

の展開もできません。

そこで、「経営コンサルタントこそ、エグゼクティブコーチングであるべき」だと思うのです。

経営コンサルタントなら他社事例も経営知識もあります。

但し、前述の「教えるコンサルタント」ではなく、「一緒に考えるコンサルタント」として

コーチング会話をすべきです。

 

4、エグゼクティブコーチングのポイント

難しい論理的な事は置いといて、ポイントはいかの通りです。

①社長の考えている事・話した事の論理的背景を聴きだす(何故何故質問)

②社長の考えに賛同する場合、他社事例や論理的な理由を明確にする

③経営戦略や課題解決の話題の時は、アドバイスは控え、社長の思いややりたい事の真意まで聴きだす

④たわいもない世間話的社長面談の会話の中でも、毎回ひとつくらいは、方針や方向性に具体的な

 アクションまで導く

⑤社長面談でも、経営課題解決やビジョンに関係することは、しっかり議事録を取り、たとえ経営者が

 忘れても、コンサルタントは頭の片隅に留めておく

⑥具体的な提案は、経営者から求められた場合、またトークの延長線上で必要な場合に行う

⑦焦って、何かの新ネタを言わなければならないと考えず、自然な会話を楽しむ

 

私たち経営コンサルタントは、「教える」「アドバイスする」事が仕事のようですが、実は、エグゼク

ティブコーチングの時間が、経営者から求められているかもしれません。

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経営戦略の相談を受けるには、「経営戦略を語れる豊富な知識」は必要でしょうか?

答えは NO

経営者が求めているのは、「自分の考えている戦略やビジョンがどうなのかという客観的な意見」です。

そこで、「経営戦略を導きだすメソッド」についての知識やスキルがあれば、「経営者からの戦略相談」

にも対応できるようになります。

そんなメソッドが「SWOT分析」です。

「SWOT分析」は、経営者や役員にヒアリングしながら、「エグゼクティブコーチングメソッド」を駆使して

クライアントから「今後の可能性や自社の強み」を聞き出し、独自の戦略を立案する戦略メソッドです。

このメソッドを知っていると、いろいろな意思決定の場面で相談されるようになるし、「コンサルタント

としての会話力・面談力」が飛躍的に向上します。

この「SWOT分析」ノウハウを学び、実践に使う為の「専門研修」として、国内唯一の「SWOT分析

スキル検定 初級講座」の実施しています。

次回の「SWOT分析スキル検定初級講座」は、下記に実施要項で行われます。

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今、私自身がある社会福祉法人をコンサルティングしていて、改めて認識を変えた事があります。

その法人では、毎月幹部会でのコンサルティングや定例勉強会をしています。

勉強会は多岐にわたり、幹部や責任者クラスを中心に、リーダシップ、マネジメント、人財育成

の仕組みづくり、コーチング、カイゼン活動等々を行っています。

この勉強会は、どの社会福祉法人の指導でも実施していますが、若いリーダーや責任者クラスに

限られた時間で研修をする中で、「たくさんのリーダーシップ技術、マネジメント技術知識」を

与えても消化しきれてない事があるのです。

否、せっかく学習しても「幹部やリーダーによって部下への伝わり方がバラバラ」なのです。

これは「教え方が幹部・リーダーによって異なる」訳です。

彼らは、リーダーシップの技術知識を学習する事には肯定的です。

しかし、いくら学習しても、それを現場に落とし込み、部下を納得させなければ効果は出ません。

 

では、研修や教育において、いったい何の認識を変えないといけないのか?

それは「技術知識を教える前に『教え方を教える』研修」が大事だということです。

 

1、教え方を知らない幹部リーダーが、部下を苦しめる

「教え方」にはある一定のルールがあります。

その「教え方」のルールを知らない幹部リーダーは、

「自分は一生懸命に教育しているのに部下が育たない」

「何で部下は分かってくれないのか」

「こんなに一生懸命に教育しているのに、辞めていく部下はダメだ」…

 

「教え方」と言う技術習得をしていないから、この手の悩みが後を絶ちません。

「教え方」がダメな幹部リーダーの部下は、困っています。

幹部リーダーの指示の意図も見えず、

一方的に仕事を振られる不満があり、

丁寧な説明もないまま、役割を持たされ、

いつも、事前に根回しなく、急な指示命令がドンドン出てきて、

明確な管理や指示命令がないから、現場が混乱し、

上司もアタフタ、部下もアタフタ な状況です。

だれも良い事ありません。

もし、上司が「ちゃんとした教え方」ができれば、こんなアタフタは、激減する

でしょう。

 

2、「教え方を教える」とは?

「教え方を教える」とはどういうことでしょうか?

先ず「教える為に、必要な事」を整理してみましょう。

①教える為の言い方、コミュニケーションの取り方

②教える為の「見える化」のツール

③教える為の、部下の心理・態度の見方

④教えた結果がどうなのか振り返る、モニタリング

⑤教える為の、部下自身に気づきを与えるコーチング

この5つを先に幹部リーダーへ教育する必要があります。

そうしないと、各自が自分のやり方で部下に接することで、上司次第で

部下が良くなったり、ダメになったりします。

しかし、先に「教え方を教える研修」徹底すると、

徐々にですが、その組織の文化が育っていきます。

 

3、「教え方を教える研修」の仕方

では、実際に「教え方を教える研修」とは、どのようなものでしょうか?

研修の形式は講義、グループディスカッション、ロープレ、振り返りのサイクル

を何度も回すだけです(概ね、2か月1回程度の3時間研修を6回の1年間)

 

で、その研修テーマは、下記のような事を入れ込んでいきます。

①部下が困る、部下が行動しにくい指示命令をしていないか癖を知る(マネジメント)

②部下に考えさせ、部下の自発的な考えを誘導する質問をしているか(コーチング)

③具体的に教える為のモデルを持っているか(経験学習モデル等)

④立ち話での指導、ミーティングでの指導、会議での指導のカンコツツボ(ファシリテーション技術)

⑤「見える」教育ツールの開発と活用方法(マニュアル、掲示板、動画)

 

これらのプログラムをカリキュラム化し、研修を行います(導入段階はコンサルタントが行うが、

2年目以降は経営管理者クラスが担当し、定着化を図る)

 

「教える技術」を知らないまま、幹部リーダーになった人は、恐らく試行錯誤しながら、自問自答

しながら頑張っています。

しかし、基本を知らないがゆえに、誤解されたり、部下から否定されたり、上司からもレッテルを

貼られているのかもしれません。

新年度を迎えて、今年の教育体制を少し変えていくことも、選択肢ではないでしょうか。

 

 

 

 

「そんな超・長期経営顧問企業のコンサルティングなんて、

一部の能力の高いコンサルタントしかムリですよ。嶋田先生

だからできたんですよ」

これは、ある知り合いのコンサルタントが言った言葉です。

しかし、彼の認識は間違っています。

超・長期経営顧問企業のコンサルティングは、能力でも、豊富な

コンサルティングネタでもなく、ある一定の法則に沿って行い

ある一定のスキルさえあれば、だれでも可能です。

その法則とはこの3回目に紹介する

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

の2点をいかに、徹底できるかだと思います。

6、経営会議の司会と書記

ある会計事務所職員がこんな事を言いました。

「経営会議の指導をするのですが、3回位で尻切れトンボになります。

会議の仕方を教えた後が続きません」と。

これは「会議の仕方指導」をしているのであり、そういうものはあまり

長続きしません。

だいたい、会議の仕方なんて、ほぼ決まっているし、それを何回も言わ

れても、マンネリになるだけです。

また、あるコンサルタントがこんなことを言いました。

「議題検討時に、依頼に応じて指導したり、会議の最後にコメントしています。

会議自体はクライアント主体なので、その内、なし崩し的に関係が希薄になって

いきます」と。

これは昔のコンサルタントがしていた「指導スタイル」です。

高い顧問料を払っていて、ちょこちょこっとコメントして帰っているようでは、

続くはずがありません。

「この経営会議の司会と書記」は、超・長期経営顧問企業のコンサルティングを

する上での「鉄板技術」です。

経営会議の司会即ち議長は、大きな権限があるから「決定事項」をだす事ができ

ます。この議長が決定権者の社長や、または権限の全くない進行だけをする持ち回り

かなんかでうまく機能するはずがありません。

そこは第3者であり、物事を客観的に言える立場の「経営コンサルタント」が司会を

行う事で議事が進むのです。

更に「書記」は、後から議事録を回覧するのでは遅いのです。

その場で、5W2Hで具体的な決定事項を出さないと、会議生産性は上がりません。

決定事項や保留、却下、審議継続をPCに入力し、それをプロジェクター投影やモニター

に出して、皆がその内容を見て、判断していくのです。

その画面を見ながら「これが決定事項でいいですか?担当は誰ですか?いつからどう実行

しますか?」と司会であるコンサルタントは畳みかけていきます。

こんな事を言えて、書けて、指導できるのがコンサルタントの「経営会議の司会と書記」

なんです。

そして、「先生が来てくれないと、経営会議もままなりません」と言われることは、ある意味

的を射ているのです。

この話をしたら、あるベテランコンサルタントの方から

「それはクライアントの自主性を奪っている。いつまで経ってもクライアントは独り立ちでき

ない。コンサルタントの安定収入の為に、そう仕向けるのはいおかしい」

と注意を受けたことがあります。

あなたはどう考えますか?

7、経営計画書の毎年作成

決算時期を迎えたら、毎年経営計画書の作成支援をします。

それは「計画経営のスタンダード」として、赤字だろうが黒字だろうが、経営者が交代しようが

病欠しようが、当たり前のように続けます。

しかも、経営者とだけで作成するのではなく、役員幹部にも部門方針目標を作成してもらい、責任

を取ってもらって作成します。

この経営計画書が必須なのは、経営者もコンサルタントも場当たり的な指導を極力なくす為です。

年度目標とアクションプランがあれば、月次の経営会議のチェック項目が決まるので、そのモニタ

リングから入ります。

時に、経営者もコンサルタントもコンサルティングの流れの中で「ネタ切れ」「課題が見つからない」

ときが発生します。

その時、改めて経営計画書に記載されている事でまだ未実施の事や、やっていても成果のでてない事

を再度、拾い上げる事で「空白のコンサルティング」はほぼ、撲滅できます。

 

この「経営計画書」の作り方、フレームと言うのは千差万別で、これが正しいというものはありません。

ただ、方針や目標を羅列しているだけの「経営計画書」は、ほとんど期首に作成しただけで終わっている

事が多いです。

それは、その「経営計画書」にモニタリング機能や、進捗状況をチェックして記入できるシートなどが

ない為です。

数字の予実績チェック以上に重要なのは、「アクションプラン」のモニタリングです。

このアクションプランのモニタリングが経営会議や幹部会の議題となる訳です。

だから、いずれにしても、経営計画書がないコンサルティングは、「片肺飛行」だと言わざるを得ません。

 

これまで3回に分けて、「超・長期経営顧問企業のコンサルティング」のポイントを7つにまとめて

紹介してきました。

目指すは、月1~2回のコンサルティングで、月間10~30万円が、10年以上続くプロセスを確立すること

です。

「働き方改革」を円滑に進めるには、武器が必要と指摘しました。

その最有力武器として「動画」を使う事を推進しています。

一口に動画と言っても、どのように使うのか、またその目的は

何なのかを整理しましょう。

 

1、動画教育のメリット

①人によって説明が違うことを動画にする事で一定化できる

②動画で解説することで、仕事の整理ができる

③動画で解説する人、レジメをつくる人が成長する

④教育時間、会議時間を短縮化できる

⑤何回も同じことを人の口ではなく、動画で言うことができる

⑥新たな業務を依頼する時、事前に予習をさせる事ができる

⑦これまで人がイチイチ説明していたことを動画でできるので、効率が上がる

等が考えられます。

 

2、動画が効果を発揮する箇所

①マニュアルや手順書などの文書は一度見たら何回も見ないが、動画なら数分なので

個人的にも、ミーティングの端切れ時間に見れる

②新人教育する時、先ず動画を見せて予習させ、質問させ、その後リアル解説をすれば、

確実に頭に入る

③仕事の進め方をチェックリストにして、そのチェックリストを説明することでチェッ

クリストや段取りが頭に入る

④YouTubeなどに上げておけば、現場でもいつでもスマホで見れる

⑤リーダーが不在時にして欲しい事も動画で言っておけば、事前学習しやすい

⑥現場教育、報告書の書き方、患者利用者の対応、計画書の書き方、届出書の書き方など

、書き方を動画で解説すれば、全員の書き方が一定化する

⑦ベテランやリーダーがやっている熟練の作業も、動画で撮影し、それにコメントしてテ

ロップに入れればベテランのコツも若手に分かりやすくなる

⑧職員採用や事業所PRにも、動画で人となりや職場の雰囲気が分かりやすくなり、採用後

のミスマッチが減る

⑨利用者、患者、または家族への報告にも動画を使う事でリアル感でて、報告書作成時間

が減らせる

等々、動画が効果を発揮する箇所はドンドン増えています。

 

3、動画の作成方法

先ず、「何を動画化したら、業務効率が上がるか」を決めます。

動画にしなくても、職員に周知されているものは削除します。

動画にして説明するにも、レジメは必要です。

そこで、「業務効率化が上がる作業・管理のチェックリスト」を

作成します。

このチェックリストは

「ヒトによって、出来不出来が違う作業」

「リーダーや担当者が急に休んでも現場が困らない為の必要箇所」

などから、チェックリスト名を決めます。

そしてチェックリストを作成。それをパワーポイントにします。

そのパワーポイントをモニターで写し、それをビデオカメラや

スマホで撮影します。

その動画を編集して、YouTubeに限定公開で挙げます。

教育動画で大事なのは、音声ですので、ちゃんとしたピンマイクを

つけて解説させます。

 

この流れに沿って、いくつかの施設で導入していますが、効果は

大きいと管理職は喜んでくれています。

 

あるニュース番組で見た話しです。

北欧の企業では、ある社員が急に、「明後日から2週間休みます」と申請してきても、

上司も同僚もあたふたしないそうです。

それは引継ぎのパターン化ができており、その人が今何を、どうしているか、すべて

「見える化」されているので、誰でもリカバーできる

ということでしょう。

今、日本では「働き方改革」が話題の中心にありますが、議論は「残業時間抑制」

「時間効率化」などの個人努力に重きが置かれ、仕組みやルールについてはまだまだ

追い付いていないようです。

 

つい先日も日経ビジネスで日本電産の「働き方改革」の記事を読みました。

同社の永守社長は、こうおっしゃってました。

「欧米の企業をM&Aして分かった事がある。労働時間が日本に比べ極端に少ないのに、

利益はしっかり出している。何が違うのか」

そこで、一気に「働き方改革」を徹底してやっているそうです。

しかも、個人の努力を期待するのではなく、設備を使い、ルールを変え、仕組みを変え、

できるいろいろな事にチャレンジしていて、その中で「時短はやればやるほど、奥深い」

と言われています。

 

では、我々の組織はどうでしょう?

介護施設でも、障碍者施設でも、業務標準化が進まない所がたくさんあります。

今、私がコンサルティングの中心に置いているのが、「仕事標準化で、特定の人材に

依存しない仕組みづくり」です。

 

1、仕事標準化を進めないリーダー責任者

どんな事業所にもマニュアルや手順書はあります。

そのパターンに沿って、仕事を進めればいいのですが、いつの間にか「自分流」で

手抜きしたり、カタチを変えていった結果、「他の人では分からないような仕事」にな

っているのです。

この「仕事のブラックボックス化」は、諸悪の根源です。

これをやると、引継ぎもしにくく、その当事者のリーダーが休んだりすると、たちまち

パニックになります。

本人は、「この仕事は私しかできない」と自負があるのでしょう。変な自己顕示欲です。

でも、それは「悪い事をしている」という認識がないのです。

そんなリーダーは評価されないのですが、その人が辞めてしまうと、困るので、機嫌を取りながら

付き合っていますが、本当は「君はダメなリーダーなんだよ」と上司や経営者は言いたい筈です。

 

2、「仕事標準化」が評価される風土がない

仕事標準化を進めると、見た目はリーダー責任者が楽をしているように見えます。

それは良い事です。

リーダー責任者が、現場実務を汗水たらして頑張る事が美徳ではありません。

しかし、経営陣は、そんな現場で汗水垂らして頑張る姿がないリーダー責任者を、あまり高く評価

しない傾向があります。

「あのリーダーは部下に仕事を任せて、自分は何もしていない」と。

でも、部下が困ってなく、不満もなければ、それは上手くいっている事です。

仕事標準化が進んだリーダーは、他の創造的な仕事ができます。

今の多くの病院や施設の評価は、

「現場もガンバレ」「管理もガンバレ」「創造的な仕事もガンバレ」「提案もガンバレ」と

ある意味、個人の限界点に追い込んでいるのかもしれません。

だから、リーダーから良く潰れて辞めていく組織は、評価の考え方を変える必要があります。

 

3、仕事標準化には武器が必要

私もこれまでいろいろな手法を使って、仕事標準化のコンサルティングをしていますが、

どんなツールやフレーム、「見える化」メソッドを使っても、なかなか定着しないことが

あります。

「リーダーの意識不足」「マネジメント知識不足」「ヤル気不足」「覚悟不足」等々

しかし、それでリーダーを責めても何も改善しない。

やはり、個人の力量ではなく、具体的な武器を与えるしかないと結論に至りました。

先述の日本電産では、残業削減や働き方に必要な投資額が年間1000億円だそうです。

その「金額」を使って、精神論ではない具体的な、物理的な手を打っているそうです。

では、病院や施設では何をすべきか?

私はそれを「動画教育ツール」で解決できないかと考え、コンサルティング先に導入して

います。

結果は即効性のあるモノばかりです。

仕事の進め方を動画で説明し、それを事前に学習させておく。

そうすることでOJTが円滑に進み、指示命令や報連相漏れ、打ち合わせ時間に削減に役立ち

ます。

 

この動画を使って、どんなことをやっているかは、次回にご紹介しますね。

 

今回は「超・長期経営顧問企業でコンサルタントがやってきたこと」の2回目です。

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

この3つについて、それぞれ考察してみましょう。

3、親子仲裁をしてきた

長年の顧問企業には、事業承継期間が絡んできます。

直接の親子であるがゆえに、感情的な反発が生まれ、意思疎通がうまくいかないこと

も多々あります。

事が経営課題だけに、単なる親子喧嘩では済まされないので、何らかの仲裁や橋渡し

が必要になります

その任を担うのが本来なら、相続や事業承継の支援をする税理士や会計事務所の筈です。

ただ、彼らは一般的に財務面での意見は言えても、経営戦略面ではなかなか入り込めて

ないので、「総論」「一般論」の対応になっています。

しかし、コンサルタントは経営戦略や様々な経営課題の解決支援が専門なので、そうい

う面での仲裁や橋渡しはコンサルタントが担う訳です。

親の意見、後継者の意見をバランスよく聴き、

「どちらの意見が今の法人にとってベターか」で

判断します。

現実的には、現経営者と後継者の意見が分かれた場合、現経営者の意見が的外れでない

限り尊重することが多いですが、時には、現経営者に対して、後継者の意見を採用する

ように促す事もあります。

親子仲裁が可能なのは、親からも後継者からも信頼されることが条件となります。

4、時折、幹部勉強会を実施

普通の経営顧問は経営者とばかりに、時間を取ります。

しかし、時には、幹部勉強会などで講義をして、幹部に対しての影響力を持った方が、事

が上手く運びます。

だから、私にクライアントでは、年に数回は幹部勉強会みたいな事を訪問時にします。

又は、別途の研修提案で行うこともあります。

そして、経営者の意向ばかりではなく、幹部の意向も吸収する場ないと、冷静さや現場

とのズレが生じるので、そういう場を定期的に持つことです。

5、飲みに行く回数は年に2回程度

実は、これが結構大事なことではと思います。

簡単に言うと、経営者と飲み行く回数が少ないということです。

忘年会+1回位です。

そうしないと、あまりいつも食事や飲む機会が多いと、だんだんお互いマンネリの関係

になっていくし、コンサルタントと経営者との適切な距離感が壊れてしまうからです。

我々は「経営者の軍師」という位置づけです。

軍師がお酒を飲み過ぎて、良い崩れ、飲み屋の女性にちょっかい出したり、普通の取引関係

ではありません。

また、多くの場合、経営者が食事代を持つことが多いです。だったらなおさらでしょう。

私に長いクライアントととは、そんな感じで付き合っています。

次回は

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

についてご紹介します。

私の中での定義として、一般の経営顧問の契約期間は10年です。

しかし、10年を超えて12年、17年、20年、22年、25年の超長期経営顧問が5社あります。

これは、毎月1~2回のコンサルティングで訪問しているので、25年ということは

延、25年×12か月×2回=600回のコンサルティングをしてきたことになります。

と言っても、経営会議や役員会が中心なので、コンサルティングの回数とは言えない

ですが。

本来の経営コンサルタントの経営顧問というのは、税理士の顧問と違い、ある程度年限

が決まっています。

1年契約とか3年契約とか。

しかし、私の顧問の平均年数は8年位です。

8年間は毎月コンサルティング料を頂いているので、当然、コンサルタント事務所としての

収入が見える訳です。

安定した事務所経営の基本は、この固定収入であることは言うまでもありません。

そこで、20年とか25年とかの超・長期経営顧問企業には、私は何をしてきたのか、その共通点は

どこにあるのかを整理してみましょう。

だいたい、以下の5点をしてきたようです。

1、経営理念を一緒に作ってきた

2、リストラ時に具体的に貢献した

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

今回は、1と2を紹介しましょう。

 

1、経営理念を一緒に作ってきた

経営理念は、経営者の

「経営なんてきつい事ばかりなのに、何故やるのか」

「経営者としての、目的やゴールは何か」

などの「精神的な支柱」と言えるものです。

それを、経営者の思いを一緒に議論し、一緒に言葉にし、一緒に守っていくのです。

長年の顧問企業には、ほとんと経営理念づくりに関与しています。

そして、その経営理念を社員にも分かるように「小冊子化」します。

その小冊子のコンテンツはコンサルタントが作成します。

経営理念という経営者の精神的な支柱に貢献したことが、単なるコンサルタント契約

ではない、特別な関係になっているようです。

 

 

2、リストラ時に具体的に貢献した

長年やっていると、「経営の緊急事態」にも遭遇します。

売上改善を待てない状況、これ以上の支出は倒産の憂き目に合う状態です。

一般には「リストラ」と称し、厳しい経営改革、撤退縮小、賃下げ、解雇などを伴うこと

もあります。

今、20年以上の顧問企業は大なり小なり、その経験があり、コンサルタントは「役員や幹部

からは言いにくい事を経営者に進言」し、改革案を一緒に練って、黒子としてサポートして

来ました。

時には、直接の特定の社員に対して「三行半」を経営者の代わりに言った事もあります。

リストラのコンサルティングは経験が必要です。

私もバブル崩壊後、1990年代の総量規制などの時、リストラのコンサルティングを数多く

手がけました。

そういう緊急事態を一緒に乗り切った同志という印象が経営者にはあるのでしょう。

だから、続くと思われます。

 

次回3、4、5についてお話しましょう。

 

多くのSWOT分析をしてきて思うことは

「SWOT分析の答えは1つではない」

ということです。

企業が経営戦略を整理する為に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースに

よって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか?

 

1、SWOT分析参加者や影響力のある人の有無で変わる

例えば、経営者が不在でSWOT分析をした結果と、参加して出た答えは違うケースが多いですね。

経営者が思っている「機会」や積極戦略と、経営者以外が感じているそれとは、若干のズレがある

のです。

「強み」はほとんど変わらない筈です。

但し、それは「強み」捻出の仕方を、どちらの場合も明確に指導した場合に限ります。

 

2、コーディネーターのヒントの出し方で変わる

これは、大きな要素です。

誰がそのSWOT分析を指導し、どんなヒントをだしたかで、大きく変わる可能性があります。

その為に、SWOT分析の場数や模擬訓練をふやし、スキルを磨く必要がある訳ですが。

もし、コーディネーターであるコンサルタントが、変な誘導をしたり、ヒントが総論や

大手企業の情報、業界の一般常識、社会の流れなどの「マクロ」でヒントを出し続けたら

それに沿った「機会」の議論になっていきます。

しかし、ニッチ分野や「ミクロ」のヒントを意識した誘導だと、当然、クライアントの答えも

変わってくるのです。

 

3、時期によって変わる

これも不思議に思うかもしれませんが、どの時期にSWOT分析をしたかで、結果が変わる可能性

があります。

それは、

その時期にどんな出来事が社内で起こったのか、

その時期に、どんなトラブルやクレームが発生したのか

その時期に、どんな要望が顧客から生まれたのか

その時期に、どんな市場ニーズの発見や出会いがあったのか

そういう出来事次第で、「機会」も「強み」も変わってくる可能性があります。

だから、面白いもので、

例えば、4月1日にやったSWOT分析と、9月1日にしたSWOT分析が微妙に答えが違うということ

は多々あるのです。

 

4、誰がしても、いつしても変わらない「脅威」と「弱み」

逆に、誰が参加しようが、誰がコーディネートしようが、いつやろうが、あまり結果に変化がない

のは、「脅威」と「弱み」です。

それは、参加者が日ごろから実感していることなので、明確な定説として脳裏に焼き付いているのです。

しかし、特に「機会」は、SWOT分析の状況次第で微妙に変化する訳です。

 

このように、SWOT分析を1回実施したからと言って、それがすべての答えではありません。

だから、一度実施したSWOT分析の「積極戦略」は3~6か月寝かせて、リサーチして、

再度「SWOT分析」をした方が良いと、提案している訳です。

 

病院・介護施設のコンサルティングをしていると、カリスマ性があり、部下がビビっている

責任者やリーダー、経営幹部をときより見かけます。

そのリーダーは仕事もできる、経験・知識も豊富、性格も強い。

更に、そのリーダーの言う通りにしなかったら、後で叱責される。

そのリーダーから「論理的に追求されるとぐうの音もでない」

だから、多くの部下はそのリーダー責任者の指示に従います。

「あのリーダーの指示は絶対だから」と。

 

1、カリスマリーダーの愚痴

カリスマリーダーは「私に言う通りにしなさい」と強い指示をします。

部下は当然従います。

そして、指示を待ちます。

指示違いの事をしたら、後で叱責されるから、「受け身」になる訳です。

すると、カリスマリーダーは、こんな愚痴を言います。

「私の部下は皆、指示待ち族です。自分で物事を考える力がないんです」

「私が、部下の間違いや問題を先に気づくから、当然指摘します。何故、自ら

気づかないのか?」

お互いに言い分がある訳ですね。

 

2、部下に考えさせると、質問攻めで部下にヤル気をくじく

そんなカリスマリーダーも部下に考えさせるように仕向けます。

部下が自分に考えを答えると、それを支援するスタンスではなく、

「理詰めで詰める」

「足らない箇所を質問攻め」

そんなコミュニケーションを取られれば、部下は最終的には、カリスマ

リーダーに思うような答えを用意します。

それを聞いたカリスマリーダーは

「それでいいだよ。その通りすれば問題ないはず。君の言う通りにしたら

大変な事になるよ」

と少し満足気になります。

 

3、「部下に考えさせる」事の意味を理解しないカリスマリーダー

このようなカリスマリーダーに為に「コーチング」があります。

コーチングができていないカリスマリーダーは、「質問」をするけど、

「部下に考えさせるマネジメント」をしっていないのです。

「部下に考えさせるマネジメント」とは

①「Why」の質問を繰り返し、論拠を聞きだす

②意見が出たら褒める、認める

③部下の考えがより深くなるために「ヒント」を与える

④上司の考え(答え)に誘導しない

⑤部下自身にどんな行動をすべきか、どこを注意すべきか段取りを聴きだす

 

どんな指示をされようと、部下にも部下なりの答えがあります。

その答えを更に効果的にするために、上司は質問しながら、ヒントを与えながら

部下自らにいろいろな可能性を考えて、より高いレベルの答えに導く事、

それがコーチングと言われるものです。

 

カリスマリーダーこそ、コーチングの勉強が必要ですね。

コンサルタントには、いろいろな経験があり、またノウハウがあります。

長い事、現場コンサルティングをしていると、それなりに積みあげたノウハウ

やツールがあるものです。

私の場合は、それをパソコンに保存しています。

そこで、今私自身が行っている最中ですが、「コンサルタントのノウハウの

棚卸」について、考えてみたいと思います。

 

1、何故「ノウハウの棚卸」が必要か?

「なんか、昔この質問の答えになるシートをつくったなあ?どこだっけ」

「今作ろうとしているフレームも以前、似たようなモノをつくったはずだけど、どこだっけ」

「このセミナーで使いたいこのポイントは、以前作成したような?どこだっけ」

すべてを一から作成すれば時間が掛かります。

昔のデータがあり、それを加工修正するだけでなら、大幅に時短ができます。

コンサルティング現場で使うノウハウやテンプレートは、再現性や類似性がある筈

です。

だから、一度作成したノウハウ・ツール・テンプレートはインデックスをしっかり決めて

ファイリングしておく事です。

 

2、テンプレ・フレームはノウハウではない

よく「私はノウハウを持っています。ちょっと先生見てください」

と私に見せてくれる方がいます。

ほとんどのノウハウというものが、

「それって、本見ればありますよね」

「ネットでも出てきますよね」

の類が多いですね。

しかも、「フレームとかテンプレート」をノウハウと思っている人がいますが、

それは誤解です。

フレームやテンプレートにしっかり実例が書かれているものこそ、「ノウハウ」

です。

しかもその実例をコンサルタントが直接関わり、一緒に作成したものです。

 

3、固有チェックリストはノウハウそのもの

ノウハウの典型例が「チェックリスト」です。

チェックリスト化できたという事は、その段取りや順番、ポイントが分かったという

事です。しかも再現性も高いです。

固有チェックリストとは、そのノウハウについて「誰でもは知らない事実」が項目に

入っているモノ。

それも現場で構築してきたノウハウだから、知っている事です。

私もチェックリスト化をコンサルティングのキーワードに置いています。

最近では、

「あなたが2週間入院しても、現場がなんとかしのげる為の、幹部の仕事をチェックリスト

化してください」

というテーマで、企業や介護支援で研修をしました。

チェックリスト化する際には、チェック項目だけでなく、その作業をする時の段取り、見る

資料、誰に確認などの「備考欄」もしっかり書いてもらいます。

これ自体は、そのクライアントの現場レベルの「具体的なノウハウ」となります。

それを指導したコンサルタントは、そのチェックリスト修正のアドバイスをする訳です。

 

4、クライアント単位で作成したノウハウを「汎用ノウハウ化」

上記の「幹部の仕事のチェックリスト」は、その企業だけで使うものですが、固有名詞を消し、

書き方やポイントを一般論としてアレンジしておけば、他のクライアントにも使えます。

機密情報は保持して、汎用化させるのが、コンサルタントのノウハウが貯まる秘訣です。

私の場合も、過去にそういうノウハウは1000ファイル近くあります。

今せっせと、汎用化を進めており、いずれそれを会員にお知らせしようと思っています。

 

5、本・ネットからの情報をヒントに、自分流ノウハウを加工修正してオリジナルに

ネットからいろいろなsampleやテンプレートを入手している人は多いと思います。

それをコピペして、そのまま外部で使う事は問題になる可能性がありますが、それを

参考にオリジナルに加工修正する事は、よくある事です。

いわゆる、ネット上の情報、sampleやテンプレートからヒントを貰い、自分流にアレンジと

追加補正を繰り返し、新たな独自ノウハウとする事です。

但し、それはあくまでも「入り口ノウハウ」です。

それをクライアントと共に、また自身の経験を加味しない限り、「出口のノウハウ」には

至らないでしょう。

 

「ノウハウの棚卸」とは、あるクライアントで使ったノウハウは、他のクライアントでも参考になる。

そして、自分流としてブラッシュアップしていくことで、いつでも引き出せるようにしておくことです。

コンサルタントとして業務を開始した昭和62年頃は、まだ各自に1台のパソコンはなく

何とかワープロを個人で購入して、企画書やレポートを書いていました。

私のワープロ遍歴は、8台位あります。

それから平成23年頃になって、初めてアップルのマックデュオを購入しました。

しかし、上手く使えなかったですね。

その後、自宅ではiMacを購入し、いろいろしているうちに慣れてきました。

でも、データ作成は多くはWordやExcelなので、ノートPCをWindowsに切り替えてから、

私のノウハウのデータ化が始まりました。

 

1、現場でPCがメモ代わり

ノートPCをコンサルティング現場や会議、研修、面談では必ず持参し、議事録を取ったりします。

特に経営会議などの場面では、決定事項が重要なので、それをしっかり記述します。

もし、他の書記がいたとしても、自分でキーパンチの音を立てずに静かに入力します。

この入力作業で保存しておけば、いろいろな時に引き出しとして役立ちます。

一番、役立つ機会は

「社長、昨年の2月に、こういうように決定していたんですよ」

「皆さん、平成16年にこんなトラブルが発生してますよ。覚えてますか?今回は類似ケースですから、…」

これは、コンサルタントがメモ代わりにPC入力する事によって、クライアントの「歴史年表」を

知っていて、即引き出せる事を意味します。

ここに付加価値があると思いませんか?

 

2、いかに早くタイピングするか

ノートパソコンが苦手という方には、タイピングスピードの問題があります。

これは練習しかないですね。

実は私がワープロ活用が早く、タイピングもそこそこスピーディーだったのは

大学時代に洋楽の歌詞を覚える為に、質屋で「オルベッティ」の手打ちのタイプライターを

購入し、何回も我流で打ち込んでいたからです。

但し現在も指使いは我流ですから、誤字脱字が多いのが難点です。(このブログも

結構な誤字脱字があると思います。すみません)

とにかく、タイピングスピードが遅いと、議事録取りが間に合わず、逆に邪魔に

なる可能性もあります。

 

3、「聞きながら、司会しながら入力する」

多少タイピングのスピードが遅くても構いません。

大事な事は単なる書記ではなく、「聞きながら、司会をしながら、議事進行を考えながら

入力する」事です。

そこにコンサルタントの付加価値があります。

単に記載だけなら、誰でに言い訳です。

そして、参加者の視線を、PC入力状況が分かるモニターやプロジェクター投影に集め、

議事を進行します。

視線が集まっている以上、入力でもたついていては、参加者の緊張感をなくすので要注意です。

 

4、画面を見ながら、決定事項を誘導する

モニターやプロジェクター投影のスクリーンを見ながら、必要な議事内容が入力されます。

議論には総論や世間話で終始する事もあります。

しかし、大事な時間を使って会議をしているので、コンサルタントは司会と書記の入力をしながら、

頭の中では、常に「どんな決定事項に誘導すべきか」を考える必要があります。

いろいろ議論する中で、

「結局、どうしたいんだ」

「先ず、何から始めるんだ」

「どこから手を付けるんだ」

「誰が、それをやるんだ」「

「いつからやるんだ」

と5W2Hの言葉を意識して、頃合いを見計らい、

上記の質問を投げかけます。

すると、その質問に応じた返答がでるので、それをまた決定事項として

入力していきます。

 

このようにコンサルティング現場でのパソコン活用は、しばらく続くと思います。

AIが来ようが、音声入力が進もうが、「眼で見てわかるコンサルティング」は

重要なスキルだと思います。

 

 

 

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