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以前もブログで「診断チェックリスト」についてその功罪を

書きました。

コンサルタントがその企業の入る時、何らかの現状認識をします。

単発の研修や目的が明確なプロジェクトなら、いきなりコンサルティング

や研修もあるでしょうが。

この現状認識という言葉、診断チェックリストやインタビュー、

アンケートなどで、1カ月足らずで、本当に「現状認識」ができるんでしょうか?

本音を言えば、診断後その企業に入って継続的に課題追求や仮説検証を

繰り返して、半年くらいして「本当の課題」が見える事もままあります。

だから「現状認識」というのは、差しあたって、コンサルタントが

行う「仮説」を決めるだけのツールとも言えなくもありません。

 

そこで、実際にいろいろな企業のコンサルティングを経験して思うのは、

「現状認識」をするのは「SWOT分析」と「業務フロー作成」だけで十分

ではないかという事です。

 

1、マーケティングの課題が分かり、未来を考える「SWOT分析」

ご存知の通り、SWOT分析は、機会・脅威とい外部環境と、強み・弱みと

言う内部要因を掛け合わせて「積極戦略」とか「致命傷回避撤退縮小戦略」

などを導きだします。

下手なインタビューやアンケートは後回しにして、先にSWOT分析研修を

し、その検証作業としてアンケートや顧客ヒアリングなどを行う方がリアル

で、有効な「突破口作戦」が打てます。

コンサルタントが考えて、上から指導した「突破口作戦」をまじめに皆が

取り組む時代ではありません。

自分たちで決めたことだから実行するのが、今の時代。

ならば、SWOT分析を現状認識に使った方が有効だと確信しています。

 

2、業務フロー作成で社内問題が丸裸に

SWOT分析がマーケティングや営業的な課題と対策を整理するのに対して

業務フロー作成とは、社内の問題を整理するのに有効です。

●利益が出ない理由(ムダなコストが掛かる理由)

●納期が短縮できない理由

●横連携ができない理由

●決まったことが決まったようにできない理由

●縦横の組織のどこに詰まりがあるか

こういう事が網羅的に分かり、具体策が即でるのが「業務フロー作成」

です。

業務フローとは、

商談、受注から納品、回収、アフターサービスまでの一連の作業に対して

各部門はどの段階で何をどうするかを、それを次の部門(担当)にいつまでに

どう渡すかなどを、フローチャートで整理してものです。

この検討過程で、

●各横連携でこんなルールがあれば、問題抑制できる

●書式を決めて、社内ネットワークで管理出来れば効率化できる

●受注時にこんな取り決めがあれば早くできる

●こんな「見える化」しておけば、準備ができる

等、コンピュータシステムを導入する時に、やるような作業です。

それを、コンサルタントが現状認識時にすれば、「目先の課題解決」

が進み始めます。

「目先の課題解決」が大事なのは、そこで成果を出すと、経営者や

他の幹部が「このコンサルタントの言う通りやると効果がある」と

感じてもらえ、その後の課題解決コンサルタントが円滑に進むから

です。

協力的な幹部がいる企業なら、成果がでるのは当たり前ですね。

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業務フローコンサルティングの実例が有料ダウンロードできます。

これは住宅会社の事例です。

受注(営業)から設計、工務、経理、アフターサービスと各部門が

どのように連携して、どう決まりの元最終的に、引き渡しとアフター

サービスが始まるかが一目瞭然です。

この業務フロー作成時に、いろいろな取り決めを行った結果の事例

です。

詳しくはこちらをクリックしてください。

【業務フローチャート実例(住宅会社)】データダウンロードサイト

本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。

後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と、現状を

あまりに否定した後に残ったものは…

B社は中堅メーカーの協力業者として、「協力業者会」の会長も

務めるほどの、有力サプライヤーだった。 次期社長は息子である

専務というのは既定路線だった。

社長は温厚な方で、人望も多い。 専務は学歴も高く、イケメンだが、

短気で好き嫌いがハッキリしている。

また現社長に対しても、強い口調で自分の意見を言い、現社長が首を

横に振ると、

「じゃあ、社長が自分で直接やれば良い。私には無理です」

とつむじを曲げて、席を立つ始末。 将来はこの専務が継ぐことは、ど

の古参幹部も分かっているが、激高しやすく、自分の意見を曲げない、

自分より遥かに経験のある役員の意見も論破する(というより、理屈が

多い)性格で、「ジュニアに言っても埒が明かない」と皆そう思っていた。

それで、現社長に「あのジュニアが社長になったら、会社は大変ですよ。」

と心配の声を上げたが、現社長は 「そう言わず、何とか支えてくれ」 と言

われ懇願された。

恩義のある現社長の思いに心を痛めつつ、表面上は専務に従う感じであった。

 

社長もそんな専務の偏った性格を懸念していたが、社長を譲っても会長とし

てフォローすれば何とかなると、考えていた。

恐らく、新社長になる専務がどんな人間でも、会長がいれば、役員幹部は抑え

ることができるし、会社を支えてくれるという自信があった。

 

しかし、その会長の思惑はいずれ外れることになる。

日々のいろいろな積み重ねで、この専務への嫌悪感を増幅していた役員、幹部

と専務に決定的な出来事が起こった。

それは 「原材料が上がったことで元請に値上げを要求せざるを得ない」 ようにな

った時だった。

専務は、営業経験がなく総務経理畑出身である。

経営会議で「値上げ幅とその交渉の仕方」について議論していた時、 営業役員や

製造役員からは 「まず今回の原料値上げ分だけでも、値上げをお願いしよう。

現場がどうコストダウンを図っても吸収できないから」

とほぼ合意しようとした時、専務から

「原料値上げ分だけでは、全然利益率が改善しない。うちは価格交渉が弱いの

ではないか。このままでは賞与も3か月支給が難しい状況だ。」と。

これに対して、営業役員も顧客を知っている製造役員も

「わが社だけ急な値上げを依頼したら、発注量が減る可能性がある。いかに協力

業者会の会長でも無理は言えない。また同業者だけでなく、海外からの購買も

検討している最中、受け入れられるはずがない」 と、

専務とは反対意見を言った。

専務は 「そんなことはない。うちの技術と納期は優秀だ。じゃあ、役員は賞与が

少なくて、社員から不平が出てもいいと思っているのか?」

こんな双方言い分のある「水掛け論」が続き、その後営業役員も製造役員も口を

つぐみ、現社長の言葉を待った。

しかし、現社長は、営業役員に 「何とか、10%の価格改善をお願いして欲しい。

難しいことは分かっているが、専務が言うように、この場を逃しては値上げのチ

ャンスはない」と。

現社長の言うことは決定事項なので、いろいろ言いたい事はあったが、皆「10%値

上げ」の方向で、対策を講じるようにした。

 

反発したのは、営業役員からその話を聞いた。営業部の面々だった。 「そんな無茶

な。顧客の事を知らないからそんなことが言えるんだ。専務が直接交渉すればいい」

と半分あきれ顔で、不満を口にした。

その後、仕様の統一、部品の共通化などの提案を含めて交渉が始まった。

原材料の値上げ分は早い段階で認めてもらえたが、10%値上げについては、交渉の余

地がない状態だった。

 

2か月後、経営会議で値上げ状況の報告をした際に、専務から 「原材料部分の値上げ以

外、全然交渉が進んでない。どうなっているんだ。これは営業の怠慢だ。やる気がある

のか」といつも以上に、激しい口調だった。

営業役員は、今後の対策や同業者の値上げ状況、交渉予定を粛々と報告するが、それに

対しても、専務は 営業役員の価格交渉が進まない苛立ち、製造役員へは仕様統一、

部品共通化が進まない苛立ちを隠さない。

挙句の果てには、

「皆さんは考え方を変えられないようだ。昔の価値観に凝り固まった意識なら、若

手中心に経営会議も変えないといけない」 と。

さして実績も経験もない2代目が、古参役員を完全否定したのだ。

さすがに現社長は「専務、言い過ぎだ。」と注意したが、専務の罵倒は止まらない。

これをきっかけに事あるごとに専務は、古参幹部への批判的な言動が激しくなった。

 

確かに専務の言っていることは間違っていないが、その言い方が激しいのと、古参

幹部へのリスペクトを微塵も感じない表現に、役員は次第にストレスと憤りを感

じるようになった。

更に専務が若手育成と称して、役員の持つ権限や機能を勝手に若手に移管させる

ような指導をしていた。

専務が考えたのは、「自分が社長になったら、自分の時代に相応しい役員で構成し

たい。その為には古参幹部には外れてもらっても結構」だという事だった。

 

そして数年後、専務が社長に就任し、社長が会長になった数か月後、その専務

の思いは実現する事になる。

役員が立て続けに辞意を表明したのだ。

専務が煙たがっていた役員はいなくなったが、営業部内も製造部内も組織がガタ

ガタしだし、専務が期待していたミドル幹部も数名から「退職願」がでたのだ。

そうなると、これまで鬱憤を抱えていたミドル層から相次ぎ、退職願が出され、

より社内は混乱した。

その後人手不足に拍車がかかり、受注不振、製造品質の劣化によるクレームが

増え労働時間も増えるが、収益が悪化して賞与も下がり、新たな人材確保もで

きなくなってしまった。

激高しやすい後継者、幹部の言い分に耳を貸さず、自分の意見が絶対だと決め

つけている後継者は、いずれ部下から見放されてしまう。

承継後にキーになる幹部やミドルの造反や離脱は、後継者に対する不信任投票

かも知れない。

先日行われたSWOT分析ロープレ1日研修のアンケート結果で、

こんな声が複数ありました。

「機会や強みは、それなりに聴きだせるが、その掛け合わせの

『積極戦略』の捻出方法が難しい」

 

単純に「機会」と「強み」を足し合わせた表現が『積極戦略』

という訳ではありません。

だとすると、どういう点に注力しておけば、自然に「積極戦略」

の表現のなるのでしょうか?

 

①「機会」又は「強み」のどちらかのウエイトが高い「積極戦略」

「機会」と「強み」がバランスよく表現されるのが「積極戦略」と

思っている方もいますが、実際は「機会」か「強み」のどちらかに

偏った表現になっています。

そうしないと、絞り込みができません。

「機会」が具体的であればあるほど、「積極戦略」は少しだけ「強み」

のエキスを加えるだけで構いません。

また「強み」の部分で「強み」活かせる顧客先やその商品、ニーズを具

体的に「強み」に書いておけば、それに「マーケットニーズ」を少し

加えるだけで、『積極戦略』になります。

あまり、バランスに捕らわれない事です。

 

②『積極戦略』は「機会」の具体的なニッチニーズが決め手

多くの中小零細企業の場合、そうそう差別化できる技術とか、強みの

経営資源を持っている訳ではありません。

だから現実のSWOT分析では、「機会」で既存顧客のニッチニーズを

どこまで掘り下げられるかがポイントになります。

だから有効な「機会」のヒント質問は、

「今の〇〇レベルの顧客から聞く小さなニーズや要望は何か?」

となります。

〇〇レベルとは、取引属性をさします。

来店顧客なのか、Cランクユーザーなのか、先方顧客の困り事課題別で

〇〇が決まります。

 

③積極戦略で出してほしい「販売企画」

積極戦略は「特定顧客のニッチニーズ(機会)」×「そこに使える経営

資源(強み)」ですね。

積極戦略の表現では、

●販売先、開拓先(ターゲット)を決める

●商品企画、サービス企画、開発企画を決める

●その売り方(SP)、顧客開拓方法を決める

●その商品のだいたいの数量、単価をアバウトに決める

「積極戦略」でここまでを具体的に表現して貰えれば、その後の

アクションプランがより、書きやすくなります。

 

④「強み」をパッケージ化して「積極戦略」で表現する

技術系企業や特定の分野で既に差別化できている企業は、

「強み」から発想して、その経営資源や「強み」が使えそうな

「機会(特定顧客の特定ニーズ)」を導きだします。

「強み」が明確なら、後は販売先(ターゲット)対して、仕掛けるだけ

なので、そのプロセスを「積極戦略」で表現します。

●「強み(差別化された経営資源)」を分かりやすいようにパッケージ化する

●「強み」「差別化」している技術や内容をパンフやWebサイトに掲載

●売り先、ターゲットを決める(どこが該当する顧客特性か)

●販売キャンペーン、提案キャンペーン、ソリューションキャンペーンなどを記載

 

こういうように「積極戦略」は「固有の具体策」や「固有の戦略」へ展開させる

ことが大事な訳です。

そういう質問とファシリテーションを意識して進めてみてください。

 

 

 

実際に「SWOT分析」をコンサルティング現場や、経営者との

面談で実行しようとすると、多くの方がこう言われます。

「強みを聴きだすのは、なんとなくわかるが、機会を聴きだす

のが難しい」と。

「機会」の定義は、私のSWOT分析検定や書籍、動画を見た

方ならある程度わかっていると思います。

「30のタラレバヒント」などを駆使すればいいと頭では分かっている

はずです。

しかし、

「30のタラレバヒントも、該当しない企業の場合もあるし、30を項目

をイチイチ聴くのも面倒だし、時間が掛かる」

と感じている人もいます。

では、簡単に「経営者が『機会』の意見を言いやすい質問」とは、

どんな事でしょうか?

私が経営者面談時に使う代表的な「機会コア質問と深掘り質問」をご紹介します。

1、「社長、この1年間で顧客から聞いた要望やニーズの変化はどんな事ですか」

この質問は誰でも言えるし、この質問に答えられない経営者はいないはずです。

しかし、経営者からのその回答に対して、

①そのニーズはどんな顧客(特性)ですか(規模、商圏、営業方法、対象顧客等属性を聴きだす)

②何故、その顧客層はそんなニーズを言うのでしょうか(顧客先のニーズの変化理由を聴きだす)

③その顧客層には、どんな商材を用意すれば「きっかけ」になりますか(新たなニーズのきっかけ商品を聴きだす)

④その顧客層は、この地域では何社位が潜在的にいますか?地域を拡げれたらどれ位になりますか

 (そのニーズの市場規模を知り、他地域展開を考える)

⑤それをWebやSNSを使って、PRしようとしたらどんな事ができますか(営業人員が限られている中小零細企業

にはネット活用の可能性を聴きだす)

このように、昨今の顧客ニーズから「再質問」を展開し、いろんな可能性を聴きだします。

また、顧客ニーズも主要顧客だけの意見ではなく、Cランクの客の意見も積極的に聴きだします。

むしろCランクの客の率直な要望が商機になる可能性があります。

2、同業者がやっている事で、マネしたいけど、経営資源がないから諦めている事は何ですか?

これは同業者の大手から中小規模まで、業界の先駆者や取り組んでいる戦略を聴きだします。

同業者が継続して取り組んでいる戦略は、何らかの効果があるから実行している訳です。

それを

「あの会社はやり方が汚いから」

「あの会社はもともと大手顧客が多いから」

「あの会社はうちより優秀な社員がいるから」

「あの会社は、経営資源があるから」

「あの会社は拠点があるから」

等と、「他社のマネができない言い訳」を言います。

しかし、そこを仮定の話として深掘り質問します。

①その同業者は何故、それをやるんですか。それをやるとどんなメリットや業績貢献がある

と考えていますか(経営者の同業者がやる理由を何等か知っているはず)

②その同業者のやり方を当社ができない理由は何ですか(不足している経営資源を聴きだす)

③その同業者のやり方は、社長は全くダメな方法だと思いますか(ここで他社の手法をマネしたいのか

違う手法をしたいのかを聴きだす)

④そのやり方を実行しようとすれば、どんな事を「やれば」「準備すれば」が可能ですか

(今の経営資源の中でも、やれる事、やれる範囲を聴きだす)

こうやって、同業者のやり方で興味がある手法を少しでもマネて、「可能性がある分野」を引き出します。

 

3、同業者がやっている事の逆張りをして、新たな可能性を見出そうとしたら、何がやりたいですか?

どの世界にも天邪鬼はいるものです。

また収益を上げている企業は、結構逆張り経営をしています。

これも業界の常識ではない「可能性」を聴きだす時に使います。

そして、この質問の再質問としては、

①その逆張り対策はどういう特性のある顧客にとってメリットがあるのですか(逆張りが効果的な

顧客ニーズを聴きだす)

②その逆張り対策を求める顧客は、エリアにどれ位いますか?地域を広げたらどれ位いますか

(どんな逆張り対策も、それを求める顧客層がいる。その特性や市場規模をどんどん聞いていく)

③その顧客層にどんな「きっかけ」商材を提案すれば顧客開拓や深耕開拓につながりますか

(フロントエンド商品などの企画アイデアを聴きだす)

④それをどうやってPRすれば新規開拓や認知度向上になりますか(WebやSNS、セミナー、広告

小冊子配布などの可能性を聴きだす)

「逆張り経営」は、「他社と差別化した尖がった戦略」を行う事です。

この質問も是非、使ってほしいですね。

 

今回は3つの「効果的な機会質問」をご紹介しました。

またの機会に他の効果的な質問をご紹介します。

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3月27日㈬ 経営承継可視化戦略セミナー開催(東京八重洲)

事業承継ビジネスをする会計事務所、コンサルタント、生保営業、士業、FP又は、

実際の経営者や後継者が聞けば、

「なるほど、可視化するとはこういう事か」

「これなら、経営者も依頼したくなるはずだ」

と納得いただける「全く違った事業承継コンサルティングの切り口」です。

詳しくは、下記をクリックしてください。

3月27日開催【経営承継可視化戦略セミナー】開催要項

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4月24日㈬ 第3期「SWOT分析スキル検定初級講座」開催(東京神田)

毎回満席の人気の「SWOT分析専門検定」の2019年の1回目が開催されます。

ここで「SWOT分析」の現場スキルを学習し、経営計画書や経営戦略のアドバイザー

として、コンサルタント、会計事務所、生保営業、士業が全国から集まっています。

詳しくはこちらをクリックしてください。

4月24日開催【SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

3月27日㈬ 東京八重洲で開催される「経営承継「可視化」戦略セミナー」

のプロモーションビデオです。

このセミナーは、㈱アールイー経営代表嶋田と㈱しのざき総研代表篠崎氏

ともコラボ講演会です。

この動画はセミナーの概要を話しているだけですが、詳細なノウハウは事例

は当日、たっぷりご紹介します。

「事業承継ビジネス」の新たな切り口として、出版前から大変好評頂いて

います。

是非、セミナーへご参加ください。

申し込み順から受付をします。

3月27日㈬経営承継「可視化」戦略セミナーの概要紹介動画

お申込みは下記からお願いします。

3月27日㈬経営承継「可視化」戦略セミナー 開催要項

1月22日㈫、東京神田錦町の会場で朝から夕方まで目いっぱい

SWOT分析に現場指導技術のロープレ研修が終わりました。

全国から56名のコンサルタント、税理士、生保損保営業代理店、

社労士の方々が熱心にしかも、(笑)と共に体験をしました。

受講者のアンケートからもかなり満足度があったようです。

今回初めて参加された受講者も「たかがSWOT分析、されど

SWOT分析」と実感したと思います。

SWOT分析の深さや利用価値の多様性、SWOT分析推進の

コーチングとファシリテーションができれば、他のいろいろな

コンサルティングにも活用できる事実を体験した事でしょう。

 

4月24日㈬「SWOT分析スキル検定 初級講座」が開講されます。

ここでは、5つのSWOT分析実例の詳細な解説、セルフSWOT分析、

SWOT分析のロープレが行われ、終了時には「認定受講書」の名刺

サイズカードが授与されます。それはホームページ等に掲載可能です。

SWOT分析技術を武器にしたい方は是非、ご参加ください。

【4月24日 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

また、事業承継ビジネスの新たな切り口となる

「経営承継「可視化」戦略セミナー」が、3月27日㈬に東京八重洲で

開催されます。

こちらもご参加ください。

3月27日㈬【経営承継「可視化」戦略セミナー】開催要項

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、

何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。

特に「経営会議」のような「特定テーマ解決」のプロジェクト

とは違うものは、注意が必要です。

一番の注意は「マンネリ」です。

コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」

を感じています。

では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とは

どんなものでしょうか?

 

1、主導権が先方にあり、コメンテーターと化した経営会議

多くのコンサルタントが「経営会議は、顧問として参加し、必要に

応じて知識の提供をする場やコメントをする場」と誤解しています。

そんなスタンスだから、「マンネリ」が即発生するのです。

早い人は指導開始後6か月で、先方がマンネリ感を感じます。

会議の司会も書記も先方が行い、会議の進行の邪魔にならないように

自分と関係あるところだけ話、後は黙っている。

そして最後にコメントを言うパターンです。

専門外の議題ばかりの経営会議だと、ほとんど話す機会がありません。

すると、「この先生は何のためにこの会議に参加しているんだ」と

経営者からも役員からも不信感を持たれます。

そこで私が長年にわたり実践しているのが、「司会と書記」を

クライアント任せにしないという事です。

そうすれば、マンネリとは無縁だし、その結果、長期経営顧問が

継続出来、「コンサルタントがいないと経営会議ができない状態」

だと言って貰えるほど、クライアントの役員と一体かしている訳です。

 

2、最終決定権者と事前、事後の根回しないと解約されやすい

経営会議であれ役員会であれ、経営者以外に複数の取締役や幹部が参加して

意思決定を行います。

そんな大事な場に、最終決定権者である経営者と何の根回しなく、「いきなり

経営会議を議事進行」してはいけません。

最低でも会議の前に30分くらいは、社長と個別面談をして

「今日の経営会議の議題や社長の思い、社長から会議で取り上げて欲しい項目」

などを聴きだしておくべきです。

更に、経営会議後、即帰るのではなく、「今日の会議での経営者の思いや次回に

すべき事などの次回への根回し」も必須です。

そういう事をせずに、「ルーチンワークのように経営会議をしても、長期的な

信頼感を経営者と醸成する事は難しい」と言わざるを得ません。

経営会議の指導だけに終わると、解約スピードが速くなることを肝に銘じましょう。

 

3、テーマのないグダグダ会議が続くと解約

経営会議はいろいろな議題が議論されるはずですが、コンサルタントの専門外

の議題やグダグダ会議が続くと解約されます。

グダグダ会議とは

①課題を言い合うだけで、具体的な解決策の決定事項がきまらない

②毎回、決定事項があるのに、チェックすると決定事項を守らない事が続く

③経営計画書のアクションプランのPDCAだけチェックして中身は各幹部任せで

 どこまで実施しているか見えない

④経営会議で何もクリエイティブな意思決定が出ない

⑤課題の具体策、5W2Hの決定事項のアウトプットがない

 

こんな会議が続けば、「高い費用を出してコンサルタントを入れている価値」が

ないので、やはり切られるでしょう。

昔、ある大手コンサルタント会社のダメコンサルタントが、私の知り合いの企業

の経営会議の冒頭に、こんな事を言ったそうです。

「社長、今日の経営会議は何を議論しましょうか」

と。

ほどなく彼は解約されました。

まずコンサルタント自身が課題を提案した上で、経営者の意向を聴きだすのが

本来です。

いったいどれ位の中小零細企業に「会社の沿革」や「歴史」が

文書として残っているのだろうか?

経営承継の「可視化」を進める時、後継者の教育にもつながる

「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で、得た教訓や知識をいろいろな

角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業

です。

そこで、経営者にいろいろな質問をするのですが、「過去にどんな

経営の体験をしたのか、忘れられない出来事、困った出来事、うれし

かった事など」を聞きだします。

そんな時、役立つのが「会社の歴史」を聞きだすことです。

会社の歴史は、そのまま経営者の人生です。

その歴史を知る事で、その時々の出来事を思い出すし、後継者にも

「ほー、親父は若い頃、そんな厳しい時代があったんだ」と感じる

事も出来ます。

では、「会社の歴史」の明文化はどうやって進めるのでしょうか?

 

1、創業時からの出来事(商品、顧客、組織)を聞きだす

創業時の顧客、取り扱い商品、その時の社員などを聴くことで、そこで

の教訓がどんどん出てきます。

特に創業時は「カネなし、人なし、信用なし」の状況で、徒手空拳で

毎日をしのいできたはずです。

そんな時の価値観は、その後の人生に大きな影響を及ぼします。

 

2、後継者も一緒に議論に参加

この「会社の歴史の明文化」には、必ず後継者も一緒に参加させて

欲しいですね。

歴史を知る事は、経営を学ぶ上で最上位に来る科目かもしれません。

ある程度出来上がった状態の会社を受け継ぐ後継者だからこそ、そこまで

になった紆余曲折を知らせる必要があります。

 

3、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聴きながら文書化

私の経験では、経営者は売上と社員数、大きな買い物(設備投資や商品導入、

慰安旅行等)を覚えています。

また、その年度話を聞くうちに、言いたくはない「黒歴史」も思い出されます。

その「黒歴史」も、後継者への学びの対象です。

分かる資料類(過去の決算書、社員台帳、その他の資料類)を用意してもらい、

それを見ながら議論します。

事前にこちらでExcelでフォームを作り、それをモニターで見せながら、書き込んで

生きます。

 

4、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる

これも私の経験ですが、「過去の歴史」を経営者や後継者と一緒に議論すると、ほとんど

長期の経営顧問になっています。

経営者が歴史を話すという事は、コンサルタントや会計事務所職員に対して絶大な信頼感

が芽生えることを意味します。

だから、経営承継時期に関係なく整理される事を提案すると、相手は喜ぶことでしょう。

 

多くの中小零細企業では、「社史」になるような文書が残っていません。

ほとんどが経営者の頭に中にあるのです。

だから、それを「文字」とすて引き出してあげましょう。

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3月27日㈬の「経営承継「可視化」戦略セミナー」では、「会社の歴史の聴きだし方」

ノウハウも公開する予定です。

経営承継の「可視化」は、コンサルタント、会計事務所、生保営業、FP、各士業の

「事業承継ビジネス」に新たな切り口と差別化を生み出します。

是非、ご一緒に勉強しましょう。

詳しくは下記をクリックしてください

【経営承継可視化セミナー 開催要項】

 

後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略

が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。

だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成

を提案しています。

〔1〕 中期ビジョンとはどんなもの?

 元来「中期ビジョン」とは、3~5年先の自社のあるべき姿を明確に文書化したものです。

これは、理念や社是、経営基本方針とは異なり、具体的な戦略や企業体制がイメージでき

るものではなければなりません。

中期ビジョンに不可欠な要素としては

●ニッチ市場やニッチカテゴリー・・・どういう市場・分野を強化するか、シェアを取るか、

 先鞭をつけるか

●重点商品政策・・・商品開発・開拓、商品の取捨選択、商品のブラッシュアップ、専門の

 社内体制

●重点顧客政策・・・顧客開発・開拓、顧客管理、既存客フォロー、専門の社内体制

●ビジョンを反映した「中期利益計画(損益計画)」

●ビジョンを実行する為のロードマップ(工程表)

ビジョンが明確なら組織のまとまり感も高くなり、全従業員のベクトルも合わせやす

くなります。

ここで、大事な事は、「ビジョン」とは、「強化すべき事」と「強化しない事」をハッキ

リすることでもあります。

だから、理念的な内容や総論的な内容を「ビジョン」とは言えない訳です。

 

〔2〕 中期ビジョン(中期経営計画)に必要な着眼点

中期ビジョン(中期経営計画)は、「変革していくことが前提の経営計画」

です。

現状の延長線上に3年後、5年後があると確信している企業なら、「理念」や

「基本方針」だけでも構いません。

しかし、無透明な未来に対して、「勝てる戦略」を明確にすることが中期

ビジョンの目的でもあります。

そこで、概念的ですが、中期ビジョンに入れたい着眼点は、次の4つになります。

●「新たなに始める事」…新たな戦略、新たな商品、新たな顧客、新たな取り組

 みを始めて、3年後の礎にすることが何らかの形で入っていなければなりません。

「減らす・止める事」…選択と集中として、ニッチ市場やニッチカテゴリーに経営

 資源を重点的に配分するなら、「既存に効果性のない取り組み、商品、顧客、市場」

 のどれかを撤退縮小しなければなりません。ただ、これは内々に進める事が重要です。

「変革・革新する事」…今行っている戦略、商品、顧客、市場について、何をどう変

 えるか、姿形を変えるか、方法を変える、かです。

「集中して徹底する事」…経営重点課題に絞って、集中的に行う事です。選択と集中

 の結果、「〇〇と言えば、当社だね」と言われる位、特化する事を意味します。

これら4つの着眼点が、中期ビジョンの方針や戦略に入っているかを確認していただ

きたいと思います。

 

この中期ビジョンの内容を整理する為に、「SWOT分析」が不可欠だと信じています。

実際に、中期計画の作成コンサルティングをする際に、その理論的な根拠として先に

SWOT分析をしてきましたが、結構な確率で有効に機能してきました。

是非、チャレンジしてください。

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『実録 経営承継失敗物語 【あの会社の事業承継が上手くいかなかった理由とは?】』

の無料電子書籍が好評を頂いています。

まだ、お読みでない方は是非、下記をクリックしてダウンロードしてください。

【無料電子書籍 「何故、この会社の事業承継は上手くいかなかったのか」

 

経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が

必須です。

この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業

が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。

何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか?

 

① 経営者・従業員・取引先の不安

現経営者が優秀であればあるほど、周囲の眼は後継者の不安感を煽ります

特に現経営者は、

●「これまでの時代は何とか経営ができたが、後継者はしっかり舵取りで

きるだろうか」

●「後継者は今後、どんな経営戦略で会社を潰さないよう努力をす

るのだろうか」

●「従業員や取引先とは、従来通りの信頼関係を維持できるのだろうか」

経営承継時に後継者に対する不安がないという経営者はいません。

また、従業員は、

●「現社長のようなリーダーシップもカリスマ性もない後継者が、社内をまと

められるか」

●「後継者は、何ら事業への功績もないまま経営者になるが、大丈夫だろうか」

●「現社長と違って考えが甘いジュニアだと、会長の眼が届かなくなったら、会社

を潰すのではないか」

●「後継者は、会社をどんな方向に導こうとしているのか」

これからも会社で働く予定の従業員は、大なり小なり不安感を持っています。

取引先においては、

●「現社長のように歴史を知り、苦労してきた経験がない後継者で大丈夫か」

●「長年の取引を変えられるのではないか」

● 「現経営者のように、人間として信頼できるのだろうか」

取引先は、「取引継続」と「信頼関係」の維持が出来るかどうかを心配します。

 

② 後継者には「わが社はこの戦略で未来を創る」根拠が必要

そういう後継者に対する不安が顕著に出るのが、「経営方針や経営戦略」です。

●「後継者はどんな経営戦略を考えているのか」

●「今の業績不振をどう立て直すのか」

●「どの分野・どの事業領域を伸ばそうとしているのか」

●「どんな差別化を育てようとしているか」

こういう問いに対して、明確な方向性を出すことが求められます。

前社長のやり方をそのままの「前例踏襲」では、現経営者も従業員も取引先も、

より一層不安感が増します。

承継前に、後継者を中心とした「独自の経営戦略・マーケティング戦略」を立案し、

「わが社はこの方向で独自性と差別化を出す」と明言する事です。

その為には、その経営戦略を選択した根拠が必要になります。

思い付きや思い込みで、軽々と未来戦略を公言すると、後で方針撤回や根拠なき修正

などでブレブレになります。

こと戦略において「朝令暮改」は、後継者としての資質を疑われ、「このジュニアじゃ、

この会社はダメだ」と烙印を押され、有能な従業員からどんどん退職していくかもしれ

ません。

 

③ 曖昧な方針や戦略ではなく、中期計画として数値化

明確な経営戦略とは、 「どんな商品・サービスで、どの顧客やマーケットに対して、どん

な価格戦略で、どれ位を販売するか」 という数値計画に直結させなければなりません。

漠然と、「今の売上5億円から、5年後には10億円行きたいなあ」と思っても、その根拠となる

経営戦略が明確でなければ、後継者の集中力も、従業員のモチベーションも上がりません。

「明確な経営方針」

「市場での生き残り対策」

「ニッチ市場でNO.1戦略」

を明確にして、それを数値として「中期経営計画」にすることが、後継者にとって経営承継

前後に必要な行動です。

では、どのようなメソッドを使って、独自の経営戦略や中期経営計画を立てればいいのか?

私たちはこれまで、経営者や後継者と一緒に「SWOT分析を使った中期経営計画」協力を

多くの中小企業で実践してきました。

後継者とのSWOT分析の進め方については、次回記載します。

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3月27日㈬13:30~17:30 東京八重洲にて

「経営承継「可視化」戦略セミナー」を開催

本セミナーは、私(嶋田)としのざき総研社長(篠崎氏)共著の新刊

「経営承継「可視化」戦略」

出版を記念したセミナーです。

事業承継の可視化のノウハウ、事例公開など「事業承継の新たな切り口」として、

出版前から各方面から、期待の声が上がっています。

受付を開始していますので、下記のページからお申込みください

【経営承継「可視化」戦略セミナー】開催要項

 

 

今回から不定期で、「実録 経営承継失敗物語」の事例を掲載します。

第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の

事例です。

この事例から、あなたは何を感じるでしょうか?

 

A社は九州に本拠地を置く内装、建付け家具、建具などの建設関連企業である。

元請であるゼネコンや建設会社、ハウスメーカーの協力企業として長年、経営を

してきた。 先代社長は職人出身であり、「丁寧な仕事こそ、繁栄の証」という

モットーで、元請からも評価が高かった。

但し、ある大手ゼネコンのマンションやアパートなどの下請では、あまりの利益

の少なさに「働けど働けど、わが暮らし楽にならざる」のように、従業員の賃金

も低く、若手も育たない状況だった。

長男である後継者も、高校卒業後、親と一緒に現場で働いてきていたので、現場

の厳しさも利益率の悪さも肌で実感していた。

そこで、後継者を将来、経営者にする為に、承継前に5年位営業の仕事をさせるよう

にした。

現場ばかりしていても、営業の仕事が分からなければ、経営者になれないと考えた

からである。

 

後継者が営業をする中で、利益率を計算する勉強をした。

そこで、大手ゼネコンからの新築のRC構造(マンションやアパート)の仕事は、金

額こそ大きいが、利益率が悪く手元に残るおカネが少ない。

しかし地元住宅会社や直で来る仕事は利益率が高いという事が分かった。

単純に利益だけで言えば、大手ゼネコンの仕事を減らし、地元工務店や直請を増やせ

ば利益が残る。

そう考えた後継者は徐々に「大手の仕事には高い見積」を出すようにした。

すると、当然大手ははその会社を使わない。

急激な受注シフトの変化を会長は嫌い、後継者を説得したが、

「会長はしがらみがあってできないだろうけど、今、自分がやらないと潰れる」

と押し通した。

会長も息子に渡した以上、任せるしかなく、見守ることにした。

しかし、地元の工務店や直請が同じレベルの仕事量が即確保できる訳でもなく、

一時的な売上ダウンが起きた。

更に、利益が残るはずの地元工務店の仕事や直請の仕事も一つ一つやり方が違い、

現場でのロスや手直しが発生し、思ったように利益がで出ない。

大手の仕事を減らして、受注構造を変えたのは英断だったが、利益率という数字

では見えない部分の分析が不足していた。

 

確かに大手ゼネコンのRCの仕事は、低利益だがパターンがほぼ同じで、熟練度も

あることから、ミスもなく時間も掛かっていない。

という事は手直しもなく、効率的だった。

 

地元工務店からの請けも慣れれば、利益率は上がるが、一番の課題は直請だった。

一般のお宅の内装や建具などの受注が、思いのほかトラブルに悩まされ、売上は少

ない、手離れが悪い、手直しが多い、見積もりミスが連発、と利益率が悪いだけで

はなく、信用問題も発生し、会長も新社長も意欲がそがれた。

後継者が考える「あるべき論と現実のギャップ」は、後継者の想像以上に大きかっ

たのだ。

 

会長は、受注シフトは徐々にすべきと主張した。

しかし、後継者は「それでは何も変わらない、思い切ったチェンジが必要」と主張した。

後継者の戦略転換が拙速だったことは言うまでもないが、それ以上に受注シフトの準

備段階や仕掛け、冷静な分析が不足していたことだ。

 

後継者の思考に「大手ゼネコンの受注が諸悪の根源」と映り、大手ゼネコンの仕事の

メリットを冷静にみてなかったのだ。

それ以上に、小規模な企業が、「大手ゼネコン」「地元工務店」「直請」と三方向

戦略をとったことで、職人や技術レベルが分散し、「虻蜂取らず」の状況になった

ことだ。

 

一時的な売上ダウンもそれ以降に「ある絞り込み戦略」で、特化すれば復活は可能

だが、ちぐはぐな多方面戦略は、むしろ会社をおかしくしたのだ。

この企業での経営承継の教訓は、 冷静な分析と絞り込みこそ、後継者が行う業績

復活のカギ という事だ。

 

この事例は「新旧交代の戦略」を急ぎ過ぎて大きなダメージを受けたケースです。

決して、後継者の判断が間違っていたとは思いませんが、業種の特性上、もっと丁寧な

段取りが必要だった事は言うまでもありません。

 

2019年8月から始まる「経営承継戦略アドバイザー検定」

の初級コースの受講証明書

シニアアドバイザーコースの純金認定証、

エグゼクティブアドバイザーの純金認定証

が届きました。

各コースの概要はいずれ、検定サイトができたらご紹介

します。

 

①初級コースは、終日研修で「経営承継可視化」ノウハウ

の基礎知識を習得してもらいます。

第1回開催は2019年8月28日㈬東京神田で開催予定。

経営承継初級認定証1

 ②シニアアドバイザーコースは、延3日間で「経営承継可視化」

のヒアリングしながら入力作成のロープレを何回も行い、実際の

現場想定した模擬訓練を経験して貰います。

2019年10月24,25日、11月14日 東京神田

経営承継検定シニア認定証

 ③エグゼクティブアドバイザーコースは、「経営承継戦略アドバイザー

検定」の講師になってもらい、更に「経営承継可視化」の実例やケース

スタディの出版を私と共著で出してもらう「経営承継可視化のプロ」

です。このコースはシニアアドバイザー受講者から選定されます。

経営承継検定エグゼ認定証

事業承継を提案する方が、知識として知っておくべき

「事業承継失敗事例」をご紹介します。

失敗事例を知る事で、トークや提案にも幅と付加価値が

産みだされます。

「事実は小説よりも奇なり」かも。

5つの「事業承継失敗のあるある事例」が物語調で紹介

されたA4 13ページの電子書籍です。

 電子書籍事業承継失敗物語

この無料電子書籍の目次

1、 何故、その会社は承継後に業績悪化になったのか(内装建具)

2、 何故、その会社は承継後に内紛、取締役の造反がおこったのか(金属加工業)

3、 何故、やる気があった後継者が親元に帰った後、退職してしまったのか(飲食店)

4、 何故、その会社は兄弟経営で失敗したのか(照明器具)

5、 何故、その会社は息子が継ぎたくないと言ったのか(町の印刷会社)

ダウンロードはこちらのページからクリックしてください。

電子書籍「何故、あの会社は事業承継が上手くいかなかったのか?」

新年、明けましておめでとうございます。

いよいよ2019年が明けました。

亥年は相場が揺れると言われているようで、年末から

経済は不穏な動きです。

しかし、外部環境がどうであれ、自社の「強み」をどんどん

出していくところが、やはり生き残っていくと思います。

 

当社は2019年はいろいろな行事が目白押しです。

いきなり2019年1月22日㈫ 10:00~18:00 東京神田で

SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修

が開催されます。

既に、定員まで残り10席です。

最終駆け込み申込の方は下記をクリックしてください。

但し、満席の場合はお断りさせて頂きます。

ご了承ください。

SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修】開催要項

 

そして2019年3月27日㈬ 13:00~18:00 東京八重洲で

出版記念「経営承継【可視化】戦略」セミナー

が開催されます。

詳細はこちらまで

【出版記念 「経営承継《可視化》戦略」開催要項

記念すべき10冊目の新刊は、財務コンサルタントNo1の篠崎氏

と共著のものです。

下記がその本の外観です。

181113 カバーデザイン案確定色

今年もよろしくお願いします。

コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。

どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を

受けない限り活かしようがありません。

しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」

「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。

だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。

幸い、私は前職のコンサルティングファーム時代から、

「生産性を上げながらコンサルタントの道を歩む」という、

会社の方針に沿って「営業受注優先」で修業したので、「営業が苦手」

という事は全くありませんでした。

しかし、これから紹介する事例は、私の知り合いコンサルタントが、

経験した事ばかりです。

この失敗事例を学べば、「コンサルタントの受注方針」が見えてくる

と思います。

⑴ 値段を先に決めないコンサル

これはコンサルタントや会計事務所でよく見かける光景です。

●「まず、やってみて良かったらおカネを頂きます」

●「成果が出たら、おカネをください」

●「やってみないと工数も分からないので、後から費用は決めましょう」

「成果報酬型コンサルティング」なら、それもありですが、一般の

コンサルティングは「値段決めずに実行すると80%以上トラブル」

になる可能性があります。

最初に費用を決めないと、クライアントの要望でどんどん工数が増えて

も、成果にならなかったら1円ももらえないという事です。

クライアントもおカネを払っていないので、真剣みが足りない場合もあります。

値決めしないで、コンサルティングが始まり、後から請求の話をしても、

「そんな費用が掛かるなら最初からお願いしなかった」

「この触りの部分は無料じゃないの」

「費用が掛かるなら、最初から言ってくれよ」 と。

特に中小零細企業の経営者は、自分に都合の良い言い訳をしてきます。

そして、「後から請求」したコンサルタントに対して不信感を持つの

です。

まさに踏んだり蹴ったりです。

だから、「最初に値決め」が肝心です。

 

⑵ 低価格で過剰なコンサル

受注の失敗で多いのが、「低価格で受注し、過剰なコンサルティン

グサービス」をすることです。

コンサルタント自身の時間単価を考えてください。

例えば、5万円/回の契約でも、訪問指導時間、移動時間、事務所で

の準備時間を総合すると10時間かかっているなら、時間単価は

5,000円です。 なのに、クライアントから、他の要望を受けても

別料金を言えず、どんどん時間単価が下がっていきます。

あるコンサルタントは、顧問料月額10万円を貰っているクライア

ントがいました。

訪問回数は月2回、1回当り平均半日(5~6時間)でした。

これだけでの時間単価はわずか約1万円です。

更に移動時間、事務所での準備作業時間が平均6時間加わり、時間

単価は6250円。

更に、そのクライアントの要望で、別の仕事も依頼されました。

クライアントは「顧問料を払っているんだから、それくらい頼みま

すよ」みたいな雰囲気で、別料金とは言えなかったそうです。

その別指導が1カ月だけで終わらず、数カ月続いたそうです。

その別指導の時間が平均5時間/月として、時間単価は約4700円です。

こうなると、何をしているのか分かりません。

彼曰く、そのクライアントに行く事が苦痛になりだしたそうです。

当然です。

貰うべきものを貰えない訳ですから、ストレスになるし、時間も制

約されます。

これは経験則で言いますが、「別指導は別料金」だとはっきり言う

べきです。

それを受け入れないなら、キッパリと断ることです。

仮にその別指導を断っても、日頃のコンサルティングが良ければ、

問題ありませんし、日頃のコンサルティングが良ければ、「別指導は

別料金」を相手が飲んでくれるはずです。

厳しい言い方をすれば、「別指導は別料金」といえないのは、日頃の

コンサルティングに自信がないからだという事です。

 

⑶ 直接開拓をせず紹介会社経由やJVに依存

コンサルティングの受注をネットワークに依存している人がいます。

紹介会社経由、一緒にジョイントベンチャー(JV)を組んで仕事をして

る同業者からの紹介などです。

私の経験とそういう知り合いコンサルタントの経緯を見ると、

そのパターンは常に受注に苦しむことになります。

まず紹介はいつ来るか分かりません。

仮に紹介が来ても、単価が合うかどうか分かりません。

また価値観が全く分からない人からの依頼です。

そして紹介手数料も相当掛かります。

紹介会社も仕事を断ると次から紹介しない傾向があるので、

「つらい受諾」を受けざるを得ない場合もあります。

また、JV仲間からの紹介やプロジェクトメンバーに入る場合もそうです。

明確なコスト見積もりをしたうえでの依頼なら良いですが、結構アバウトな

ケースも多く、「やってみたら見積以上の工数がかかった」という事も多々

あります。

また、JVからの紹介では、その配分もトラブルになりやすいです。

JVによっては総額を提示せず、発注金額しか言わない場合もあります。

紹介会社経由、JVに仕事を依存していることの最大の問題点は、いつまで

経っても「自分の見込み客を育成できない」ことです。

自分の見込み客なら、自分から提案したりセミナーに誘導したりと、

いろいろな企画が可能です。

ある受注ネットワークに依存しているコンサルタントに言わせると、

「自分のような専門コンサルタントは、自らの営業は難しい。そんなニーズ

を持っている見込み客をどう掘り起こせばいいのか分からない」と。

そんなことは全くありません。

FAXDMを多用したり、ミニセミナーを主宰したり、コンサルティング以外

のきっかけ商品(低価格)を作り、それを拡販して、フロントエンド商品に

したりと・・・ どんなに専門的なコンサルタントでも方法はいくらでもあり

ます。 自分の直接の顧客を作ることが、開業後3年間の重点課題です。

 

⑷ 企画書を出さない、またはアバウト

クライアントと口頭だけでコンサルタントを受諾して仕事をする人がいます。

「長年の付き合いだから」とか、「請求すれば振り込んでくれるから」とか、

いい加減なことを言います。

付き合いが長いほど、前述のように「顧問料に何でも含まれる無料の呪縛」

に取り付かれるのです。

また、企画書がないという事は、先方にも準備や段取りが分からないという

事です。

元来企画書には

① このプロジェクトの目的と狙うべき成果

② 実施要項

③ スケジュール表

④ 担当

⑤ 費用 が掲載されます。

スケジュール表は先方担当者の名前も入れて、詳細なアクションプランに

すべきです。

ただ、大手のコンサルティング会社でも、このスケジュール表が結構アバウト

なケースを散見します。

詳細なスケジュール表を作ると、コンサルタント自身の首を絞めることになり

かねないので、その保険として「曖昧なスケジュール表」にしているのでしょう。

しかし、それはプロの仕事とは言えません。

企画書を出さないと、仕事が始まらず、企画書なしで先にコンサルティングが

進んだ場合、成果や費用面でまたトラブルになる可能性が高いのです。

必ず、顧問先でも企画書を出しましょう。

 

⑸ 最初から複数年契約にしていない

ほとんどのコンサルティング契約は6か月~1年程度のものです。

契約書にもだいたい1年間と書き、後は事前の交渉みたいな表現になっています。

複数年契約とは、契約書にうたうのではなく、企画書に記載するのです。

最初の1年間は、〇〇ができる状態

2年目は◇◇ができる状態

3年目は仕上げで自立して△△になる

みたいな表現で、向こう3か年は、コンサルタントが何らかの支援をすることを

イメージ付けさせます。

そうしないと、「契約期間終了」=解約 になります。

コンサルティング契約の中身次第ですが、プロジェクトものでも、そのフォロー

やモニタリングをすることで、複数年コンサルティングは可能なはずです。

複数年コンサルティングをしておけば、その間の受注ベースが見えるので、

コンサルタントは精神的に安定します。

 

いかがでしたか、「営業受注」の考え方次第で、いつまでも受注をつらくするか

自らの見込み客を作るかはあなた次第です。

これから不定期ですが、「経営コンサルタント 失敗物語」

を書きます。

これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いの

コンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。

現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの

「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。

多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、

「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタ

ントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。

しかし、そんなことは全くありません。

いろいろな失敗の上で学び、同じ轍を踏まないような努力を

したから、続けられているだけです。

その「コンサルタントの闇の部分」をオープンにして、そういう

シチュエーションの予兆があれば、未然防止ができるノウハウや

考え方を学んでもらおうと思います。

 

第1回目 「コンサルタント開業時の失敗」

脱サラして、経営コンサルタントとして晴れて独立。

不安もあるけど、希望と情熱があるはずです。

独立にもいろいろな形態があります。

その中でも、私が経験した、または具体的な顛末を知っている

事例を紹介します。

共同創業でけんか別れ

一人ではなく2人、3人の共同経営で開業独立するケースは多い

もの。

当初は資金もなく、顧客もなくお互い助け合いながらやってい

きます。

しかし、こういう仕事はほとんど、途中で価値観のズレ、収入

の偏り、不公平感の顕在化が出てきます。

私が今の会社(㈱RE-経営)を創業する前、もう21年前ですが

共同経営

に近いカタチで、中堅のコンサルティングファームからの分社

独立しました。

前のコンサル会社時代の部下をNO2に据えて、資本金も一部出

資させて経営参画をして貰いました。

前職では主任だったのを、取締役部長にして、給与も前職より1

5万円も増やしました(彼の生産性の割には高い給与)

しかし、分社とは言え、元のコンサルティングファームとは、け

んか別れに近いカタチの分社です

(出資はしないのに、親会社の経営者が取締役に名を連ねる)

私は顧客基盤をそのまま継承する代わりに多額のロイヤリティを

支払う契約でした。

その顧客基盤の60%は私自身が、創り上げたものであったので、

ロイヤリティの高さに疑問を持っていました。

しかし、そこは分社なのでと割り切り、独自の路線を貫き、コン

サル事務所として高収益を目指して頑張っていました。

ところが、こちらの情報が前職のコンサルティングファームの経

営者にダダ洩れが続き、その経営者が分社への関与を強めてきま

した。

分社の取締役にしたNO2が情報を漏らしていたのです。

彼の言い分は「親会社あっての分社」だから、情報を流すのは当

然というスタンスです。

しかし、こちらの経緯はそんな甘いものではありません。分社せざ

る得ない状況になった経営者とは不信感いっぱいの関係です。

そこから徐々にそのNo2との関係にも亀裂が生じてきました。

しかも、給与を高くしたのに彼の生産性があまりに低いことも、悩

みの種でした。

取締役なら最低でも月給の2.5倍の粗利を稼いでほしいのですが、せい

ぜい月給分だけの付加価値しか稼ぎません。

当然、私の生産性だけが頼りの経営でした。

そんなこんなで亀裂は不信感に代わり、これ以上一緒に仕事はでき

ない状態になりました。

私は、苦渋の決断をして、その分社した会社をNo2に譲り身を引

きました。

そして、自らは今の会社を立ち上げた訳です。

私のケースがレアケースですが、共同経営はやはり成立しません。

単独創業の不安感は誰にもあります。

しかし、共同創業での後からのもめ事は取り返しがつかないケース

が多いものです。

まず自由さがなく、必ず収入や職務権限への不公平感が発生します。

合議制だとしても、決定事項は常に1つなので、言い分が違えばどち

らかの意見が却下されます。

更に、最初は話し合いで何でも解決できますが、そのうちいろいろな

出来事が積み重なる内に、確認や報告のない案件が発生して不信感が

漂い始めます。

一度芽生えた不信感は消えるどころか、どんどん心の中で膨らんできます。

そして、決定的な出来事が起こって、仲違いになるのです。

後日、身を引く決断をした後、元の親会社の経営者に挨拶に行きました。

すると、その経営者は

「〇〇君が、コンサルタント事務所経営なんてできる訳ないだろう」

と激怒。

私からすれば、そう仕向けたのはその経営者です。だから

「それは◇◇社長が支援すればいいのでは?◇◇社長と〇〇君の思い

通りに私が去る訳だから、それは私の関与外の事です」と。

しかし、今でもあの時、決断をしてよかったと思っています。

 

辞めた会社の客に手を出し、逆襲

これはコンサルファームや会計事務所に勤めていた方が、顧客をその

まま独立時に持ち去る事のよる失敗です。

コンサル業界はこれが結構多いものです。

私も完全独立時には、顧客がついてきてくれました。

当然、顧客には辞めることを伝え、本来なら担当は後任に引き継ぐの

が正統です。

しかし、顧客から「あなたがしないのなら、契約はしない。独立して

もあなたと契約する」とありがたいことを言われれば、それは仁義を

切った上でのことだから仕方ありません。

契約継続を決めるのは顧客であり、コンサルではありません。

私の時も、私が出張中に私のクライアントに元の経営者が「嶋田の代

わり、この◇◇(苗字)自らコンサルにきます」と強い営業を掛けた

ようです。

複数の顧客から

「嶋田さん、◇◇社長が来て、自分がやるから嶋田さんとは一旦切って

くれと。でも◇◇社長のようなえらい方が来なくても、嶋田さんで十分

やってもらっているから遠慮します、と伝えました」と。

その後、◇◇社長は私のクライアントへの横やりはなくなりました。

しかし、これはこちらの力と実績があればこその話です。

もし、私にそこまでの力がなければ、元の会社は力づくでも奪いに来

るでしょう。

まず独立するなら、顧客にも元の会社にも仁義を切って、正々堂々と

営業を掛けましょう。

 

 

高学歴、高職歴の経験で食えると誤解

高学歴・高職歴の経験者が転職してコンサルタントになるケースも多いです。

これも今から20数年前、私の部下として大手工作機械メーカーの主任技術者が

転職をしてきました。

生産現場の改善に詳しいという触れ込みだったので、基本的なことを教えた

後、即2社ほどの製造業の工場指導を担当してもらいました。

すると、半年もしないうちに、2社から同じようなクレームが発生。

要約すると

●横文字が多い

●直ぐ前職の大手企業の内容を持ちだす

●「そんなことも知らないのか」みたいな口調が多い

●指導が丁寧ではない

●指導結果を文字や図に残してくれない

●できないと論理的にぐいぐい詰めてくるので息苦しい  等々

それで「彼を外して欲しい」又は「契約を見直したい」というクレーム

です。

彼にそのことを伝えると

●主観の問題で私はそんなつもりはない

●レベルが低いから、いろいろ教えているのに、その言掛りはいかがか

と。

また彼が6か月経っても受注(新規のコンサルティング契約)がないことを

指導すると、

●営業する為にコンサルタント会社にはいったのではない

●営業を強要するなら、辞める

と、そこで辞めてもらいました。

入社時に「営業できないコンサルタントは一人前ではない」から、受目標

がある事は承知の上での入社でした。

最後まで、いわゆる「コンサルタント病」を持った方で、そんな方はどこかで

価値観を変えない限り、コンサルタントとしては生きていけないでしょうね。

 

大手の経験が使えない中小企業

 大手出身の転職組のコンサルタントが最初に悩むことが、

「指導しても、指示しても、宿題を出してもやってくれないからコンサル

ティングが進まない」

とこぼす方が多いです。

大企業でレベルの高い、訓練された部下を使い、中間管理職経験がある

コンサルタント転職組は特にそうです。

何故なら中小零細企業の経営者も幹部も、

「決まったことを決まったようにしない」ことが多いからです。

更に、マニュアルや規定があれば動く組織と、そんなものがあろうがなか

ろうが、「やりたい」と思えば動く中小零細企業の差です。

だから、大手企業の専門スキツや知識よりも、人を動かす人格やヒューマ

ンスキルの方が中小零細企業では優先されます。

 

コンサルティング業界もソフトがどんどん進化し、

コンサルティング実例も積みあがっています。

どことは言いませんが、ある大手コンサルタント会社

のコンサルティングの進め方がちょっと危険水域に

入っているようです。

私は外部の人間ですから、その大手コンサルタント会社

がどうなろうが、関係ないのですが、そのコンサルティング

の進め方をもって「これがコンサルティングなんだ」

と思われる事は、業界として迷惑なので、敢えて書きます。

 

1、フレームだけを用意して「後はそちらで書いてください」的指導

特に人事評価項目、職能要件書や職務分掌、スキルマップ、マニュア

ル類などのコンサルティングを受ける場合にありがちな傾向です。

フレームと書き方事例だけを説明して、後はクライアントに書かせた

モノをほぼ採用。

大事な事は、その一つ一つを一緒になってチェックし、コンサルタント

が目指す書き方と現場の意見の整合性をとることが大事です。

なのに、そこを端折っているのです。

 

2、受注契約時と最初、最後だけ幹部やベテランがやってくる

特に大手や中堅ではこれが多く、クレームの温床です。

契約やプレゼン時にはベテランが来て、話をまとめます。

しかし、途中はほとんど「こんな若手で大丈夫か?」

と思われるようなスタッフが来ます。

そしてベテランや幹部は中間や最後に、ちょこちょこっと来て

説明します。

そのベテランや幹部は「大丈夫です。若手ですが報告は受けて

いるので、随時社内で指導していますから」と、言います。

でも、現状認識時に時間をしっかり取っていないベテランや幹部

の指導はどうしても表面的になりがちです。

 

3、スケジュール表とゴールがハッキリしないプロジェクト

例えば6ヶ月位のコンサルティングプロジェクトをするとして、

数百万も費用が掛かる場合があります。

しかし、そのスケジュール表がなんと曖昧なことか。

中身によっては、やってみなければ分からない場合もあるし、

途中で中身やニーズの変更、仕上げの方向転換もあります。

しかし、あまりにザーッとしたスケジュールで、プロジェクト

を進めている大手コンサルタント会社があります。

何故、スケジュール表が細かくできないのかといえば、現状認識

が曖昧なのと、プロジェクト自体のコンセプトや仮設が分かっていない

若手や経験不足のコンサルタントに書かせるからです。

 

4、昔のコンサルタントの方がレベルが高かった?

何社かの大手コンサルタント会社やそこで活躍したコンサルタントも

知っています。

昔の方が、コンサルティングスキルが高かったように思います。

実践経験のさせ方や学習の仕方が変わったのでしょうか?

粗製乱造のコンサルタントが出回っていると、そのうちこの業界への

不信感が助長されます。

 

5、収益重視にならざるを得ないコンサルタント会社

コンサルタント会社も生産性を上げなければなりません。

ベテランや幹部コンサルタントが、「現場でのコンサルティング三昧」

をしていれば、全体の生産性が上がりません。

全体の生産性を上げる為に「飯が食えない経験不足のコンサルタント」

の人件費や会社の様々な経費を賄う為に、ベテランや幹部ほど、想像以上

に高い目標が課せられます。

すると、ベテランや幹部のコンサルタントの時間比重は受注中心になり、

実際のコンサルティング施工は、若手や経験不足のコンサルタントが担う

ようになります。

正直、コンサルタント会社としては痛しかゆしな訳ですね。

 

私がコンサルタント会社から独立した時、このような不誠実なコンサル

ティングはしたくないと心に決めて、「生涯現役コンサルタント」として

現場で直接指導する事を心に決めました。

ただ、コンサルタント会社の幹部として、このような矛盾を抱え、それでも

高い生産性を維持している方は、独立しても十分食べていけます。

 

今の人手不足はパート募集にも影響しています。

ある地域では、大手飲食チェーンがパート募集

の時給を1000円にして、この地域の時給相場に

風穴を開けました。

これで一気にパート募集時給相場は上がりそうです。

しかし、それ以上に大事な事は、今いるパートさんが

辞めてしまう事です。

せっかく、高い時給で採用したパートさんが次々に辞めて

いては、「高人件費、低品質」という悪夢が繰り返されます。

そこで、パートさんの時給の昇給を決める人事考課について

どういうポイントを重視すべきか、ご紹介しましょう。

1、「仕事姿勢偏重の人事考課」は反発が出やすい

もともとパートさんは正社員と違い、その職場で超長期間就業

しようと思ってません。

だから、気にしているポイントは「時給」と「人間関係」です。

そこに「積極性」「責任感」「協調性」などの一般的な評価基準

をもってきても、反応が鈍いでしょう。

それは、一般的な評価基準は、客観性がないからです。

「私は責任感をもって頑張っています。私のどこが責任感が薄い

というのですか?」

と言われると、論理的に説明がしにくいものです。

だから、正社員に使うような「一般的な人事考課基準」は運用が

難しいといえるのです。

2、パートさんの時給を上げる基準は「マルチタスク」

笑顔が良いとか、挨拶が良いとかは、行動規範を作成してパート

教育で行います。

それのレベルで人事評価しても、「だったら、もっと笑顔を頑張

ろう」とはなりません。

それよりも、誰が見ても分かる評価基準は「マルチタスク」です。

高時給のパートさんは、普通の時給にパーチより、仕事種類が多い

から時給が上がるという事なら、理解が得やすくなります。

「後100円時給を上げるには、〇〇と◇◇の仕事ができるように

なればいいんだな」

という事で一般的な評価基準の「積極性」も増えていきます。

3、時給アップの評価に使うパートさんのマルチタスクの種類

ではどんな「マルチタスク」があるのでしょうか?

飲食店の事例で考えてみましょう。

今まで飲食店のホールで普通に、接客応対し料理を運び、バッシング

をしています。時間に余裕ができると、洗い物や掃除をします。

それが一般的なタスクです。

しかし、それには時給を大きく上げる要素がありません。

そこの他のタスクを入れて、その合計で時給楽を決めます。

例えば

●3か月未満指定された新人パートの接客チェックと面談指導ができる

●クレームやトラブルを言うお客様に丁寧に対応でき、クレーム

 の1次対応ができる

●休日・時間シフトの融通性(急な出勤でも)対応できる

●POP、ポスター、告知のコピー、文字書きを担当者の

 作業支援ができる

●自分に知り合いや関係者を店に紹介してくれる

●店販商品を知り合いや関係者に紹介してくれる

●配膳、バッシング時にお客様の具体的な声を収集し、

 店長へ報告できる

●定期的に店のカイゼンアイデア(メニュー、接客、管理)

 を出せる

●見映え良い盛り付けアイデアと補正ができる

 

など、店が求める施策の連動した内容を提示し、それに

5.4.3.2.1の配点基準を決めます。

それを合計した点を時給をリンクさせます。

 

4、マルチタスク評価後の個人面談が大事

どんな評価基準でも、大事なことはフィードバックです。

パートさんの不足箇所、現在の到達レベル、達成度などを個

別の説明し次の個人目標設定を上司と共有化します。

ここではコーチング面談を意識します。

 

「求められることと評価基準が明確」で、職場の人間関係が

良いなら、離職は減るし、また知り合いを紹介してくれるこ

ともあります。

 

コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか?

ある会計事務所の所長のお話

「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし

途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、

早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」

と。

で、何に特化したのか?

それは、「自信が持てる業務を特化させること」

だったらしいのです。

具体的には、税務知識もなく、監査の仕方も分からない新人は

独り立ちまで時間がかかります。

その最たる理由が「自信がない」からです。

 

1、自信は顧客の評価から生まれる

自信とは、顧客から褒められる、顧客の役に立つ実感から生まれます。

上司からどんなに褒められても、顧客から「君、すごいね」と言われる事

の方が何百倍も効果的です。

自信がない不安感の中で、半年、1年経過しても成長しません。

しかし、何か一つ顧客に貢献できることを見出し、それをリアルに認め

られれば、それだけで他の事も自信がつき、成長が早くなります。

いわゆる「一芸に秀でるものは多芸に秀でる」のことわざ通りです。

 

2、自信箇所を決める

そこで、入職した人材には、一般の知識教育、経験教育(同行など)

とは別に「独自のトンガリ箇所」を決めます。

本人の経験、趣味、個性を鑑み、クライアント先の経営や業務に直結する

箇所です。

例えば

●絵・漫画が得意なら、顧客の販促ポスターやチラシの絵を書く

●Excelの使い方が深いなら、関数を使えばこんな事ができる説明をする

●文章を書くのが得意なら、面談記録をとらせる

等です。

また、業務上で特化する事も可能です。

本人の得意箇所を現場で使って、顧客から直接評価される事です。

すると、そのことに更に自信を深め、他の事にも好影響するという

訳です。

 

3、○○だけは事務所一番が、自信とプライドに

何でもしなければならないコンサルタント会社、会計事務所において

「〇〇だけは、先輩上司より自分の方が知っている」

「〇〇だけは、豊富な知識がある」

モノを持つことが、大事ですね。

何でもできるという器用貧乏はベテランこそ必要でしょうが、新人は半年間

で「〇〇だけは事務所一番」を周囲も協力して作り出すようにしたいですね。

 

結局、ヒトは自信があれば何でも上手くいく確率が上がる訳です。

「個人ごとトンガリ」

あなたは何にとんがってますか?

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿って

ヒアリングし、改善箇所を指摘します。

そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに

沿って経営指導するパターンです。

診断での肝は「チェックリスト」です。

言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断して

いるとという事です。

もし、そのチェックリストがその企業規模、業種、経営の実態に合って

いない場合、コンサルタントや診断士の経験や感覚で修正していく

のでしょう。

問題はそのチェックリスト通りヒアリングすれば、その企業の実態と本当の

改善策が分かるのか、という事です。

 

1、チェックリストは表面的な項目でできている

部門別、機能別の診断チェックリストは数十項目に渡ってチェックすべき項目

を指定しています。

但し、いろいろな企業に対応させる為、どうしても総花的な質問になりがちです。

それ以降の深掘りは、コンサルタントや診断士の感性や経験に掛かっています。

だから、感性と経験のないコンサルタントはチェックリスト通りの通り一遍に

聞き込んで、その結果を「現状認識」だと思っているのです。

だから、チェックリスト中心の現状認識は、中身が乏しくなりがちです。

 

2、企業の現状認識に必要な「Why」

チェックリストのヒアリングでも、「Why」を何回も追及するコンサルタントは

実態を把握しやすく、適切な処方箋を出せます。

「Why」を繰り返すことは、実情の原因と真因を聴きだすことです。

表面化した問題やできていない事の原因は各社各様です。

チェックリストヒアリングから導き出された必要な改善策は同じでも、「Why」を

徹底した場合、入り口や段取りが変わってきます。

つまり、現実の課題解決に近いアクションプランになりやすいという事です。

だから「Why」をインタビューで、掘り下げないコンサルタントや診断士は、おそらく

実際の経営指導の場面で苦戦し、長期継続契約にならないケースが多くなります。

 

3、最初から答えありきの企業診断報告書

「Why」の掘り下げから生まれた「改善策」とその実現に相応しい段取りは、本来は

企業固有であり、千差万別のはずです。

しかし、経営改善の処方箋は、機能別、部門別でもそう多くの選択肢があるわけでは

ありません。

経営の本質と言うべきか、企業規模と業種は意識しても、「改善の具体策」は似たり寄

ったりになってしまいます。

ひどい場合は高額な経営診断を請け負っているのに、どこかの会社のコピペで全体の50

~70%ができているケースもあります(ある大手コンサル会社の元社員からの告白)

どんなにパターン化された「改善の具体策」でも、クライアントの実態と原因、状況を

鑑みて、そのクライアント固有の段取りを踏む「改善の具体策」なら、良いと思います。

しかし、「Why」のヒアリングがない場合は、そのようにはなりません。

 

4、多くの案件を抱えるコンサル会社のコンサルタントの「手抜き」

中途半端なヒアリングと深掘り不足、クライアント固有の段取りを考えない「企業診断

報告書」の作成は、コンサルタント本人のスキルアップにはなりません。

いかに多くの案件を抱え、忙しいからといって、大事なところ、オリジナルが必要な箇所

までコピペが横行するような仕事をしていては、必ずクレームかコンプレインの温床に

なります。

昔、私もコンサルティングファーム時代に、たくさんの案件と経営顧問を抱え、さらに業績と

部下の案件獲得の為受注活動を行っていました。

当然、時間がありません。

今のように「働き方改革」が言われる前の時代ですから、残業、休日出勤当たり前。

それでもこなせない量の仕事をしていました。

そんな状況ではヒアリングの深掘り、仮説検証に伴う再ヒアリングなどの時間が取れず、

簡単に仕上げたことはあります。

今思うと、本当に申し訳ない気持ちです。

だから、その反省から独立後は徹底したヒアリングを意識して仕事をしてきました。

 

5、チェックリストに依存しない現状認識が必要

チェックリストはこれまでの多くの経験から生まれた実績のたまものです。

だから今後も企業診断では相応の位置づけであり続けるでしょう。

但し、それだけに依存しない「現状認識ツール」が必要です。

しかも、コンサルタントの経験則や勘、感性からの指導ではなく、もっと

ロジカルな手法です。

私の経験から導き出された現状認識ツールは、「SWOT分析」と「業務フローチャート」

の作成でした。

この2つの手法を使えば、マーケティング対策と内部改善がほぼ、クライアントの実態

通りに進められるので結果も出しやすいです。

 

SWOT分析と業務フローチャートについては、別項でご紹介します。

 

遂に、2019年3月発刊の新刊

『経営承継「可視化」戦略』を脱稿しました(出版社に原稿

を提出)

私と㈱しのざき総研 篠崎社長との共著での渾身の作

です。

本が出るまで詳細は控えますが、今、会計事務所、金融機関

生保、コンサルタントがビジネスにしている「事業承継」の

提案のカタチの角度を変えた内容です。

多分、この本を読んだ読者は

「なんだ、そんなことか、別に珍しいことではないではないか」

と思うかもしれません。

しかし、今までこの内容の「事業承継本」がなかったことは事実。

恐らく「コロンブスの卵」的なものだと思います。

経営承継をあらゆる面で、「可視化」「文字化」して、後継者が

承継後、経営をしやすくする為の、ツール、事例やフレームを用意して

います。

「可視化」「文字化」のツールを使うことで、会計事務所も生保営業も

金融機関も事業承継の付加価値が高まります。

そして、生保営業なら保険契約に、金融機関なら融資依頼につなげやすく

なるのが、「可視化」「文字化」です。

私自身もこれまで32年間の350社のコンサルティング経験の中で、5~10年

継続した22社の事業承継コンサルティング(主に可視化コンサルティング)

をしてきました。

その中で、多くの経営者や後継者のもとにカタチを変えて今でも残っているのが、

「経営承継10か年カレンダー」であり、

「会長、社長の職務権限移譲計画」であり

「取締役の役割責任一覧表」であり、

「SWOT分析からの後継者時代の経営戦略と中期計画」

です。

「文字化」「文書化」したものは、その後その企業でカタチを変えたり、修正された

何らかの無形資産として生き残ります。

何故か?

それは、後継者も現経営者も使い勝手が良いからです。

いずれ、目次をオープンにします。

それまでしばしお待ちください。

本の表紙デザインだけ紹介します。まだ確定ではないので変更の可能性も

ありますが。

181113 カバーデザイン案確定色

 

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