• 0120-577-797

本事例は、まだ私が経営コンサルタントとして駆け出し

時代の事です。

まだ経験事例が少ない時だったので、鮮明に記憶しています。

この「兄弟経営」の失敗事例は、全国に類似ケースが多い

ように思います。

そのドキュメントとは・・・

 

その企業は照明器具の小売や卸をしている同族経営の会社だ。

従業員も15名規模。年商も4億円程度。 社長である長男は当時35歳。

温厚で、優しい性格だが、コミュニケーション力に欠ける。

次男の専務は32歳。かなり積極的で社交的。(先代社長が若くして

急逝したので、早く経営をする羽目になった)

役割は社長が小売、総務経理を見て、弟の専務が卸と営業担当みたい

になっていた。

売上規模は卸が35000万円で圧倒的に多く、当然社員も卸中心に配置し

ている。

弟の専務は業者や設計事務所にいろいろな提案をして、拡大主義を取ろ

うとする。

しかし兄の社長は慎重で、弟の提案がなかなか通らない。

すると当然経営会議は喧嘩腰で兄弟が言いあいになる。

彼等のお母さんが役員にいたが、実はそのお母さんも慎重派だったらか

ら、専務にすれば多勢に無勢の様相だった。

兄の社長やお母さんが慎重だったのは、先代の社長(兄弟の父)が積極

経営で、借入金が膨らんで経営を圧迫したと言う事がトラウマになってい

たからだ。

しかし、専務は消極経営では、ジリ貧になることを恐れ、先代のように攻め

の経営を目指した。

そして、行動しない兄の社長を「無能」と考えているようになった。

 

経営会議では、専務が理に叶った説明をするが、兄の社長は意見がハッキリし

ない。

社員や外部の業者から「専務が社長になった方が良いんじゃないのか」と言う声

が漏れ聞くようになった。

社長は益々、守りに入ろうとする行動が増えてきて、兄弟の価値観の違いが益々

エスカレートしていった。

社長、専務には当然嫁がいて、それぞれ社員にしていた。

お母さんが体調不良で一線を引きたいと言い出して、長男(社長)の嫁を役員に

しようとした。

すると専務も「うちの嫁も役員にすべき」をいってきた。

ただ、わずか15名程度の会社で、同族5名が全員役員にする事は、社長は反対だ

った。 むしろ他人役員を入れた方が良いと思っていた。

それと、社長の嫁が役員になるのは、お母さんの後継者であり、総務経理担当役

員と言う大義名分があったが、専務の嫁は卸の雑務庶務の仕事中心で役員にする

大義がない。

この、嫁を役員にするかどうかの問題で大モメし、長男と弟の対立は先鋭化して

いった。

 

私がこの会社のコンサルティングに入ったのはちょうどその時だった。

お母さんからは「兄弟が衝突しないような仕組みはないか」と切望され、契約した

のだが、もともと社長はお母さんよりだったから、すんなりコンサルタントを入れ

る事に同意した。

しかし、専務は「何で他人に経営の事を相談するんだ。身内の事は身内で解決する」

と言って、コンサルタントを入れる事にもろの反対だった。

一般的に一族の同意が得られない場合、トップが強いリーダーシップがあれば、何と

か進められるが、この会社の場合、社長にリーダーシップがない上に、弟の専務には

リーダーシップがあると言う状況。

 

兄弟対決の構図を回避する為に、「分社経営」もいろいろシミュレーションした。

実際には、この会社の卸と小売は相互補完機能があり、もし分断すれば大事な経営資

源を失いかねない。

そのことは兄の社長は十分理解していたが、弟の専務は『卸は自分が構築してきた』

と言う自負がある。

専務は「卸部門の分社」を求めてきた。

そして自分で事業計画も携えて。 その事業計画はリアルだったが、それはそのまま

「小売部門分社」が破滅をする事を意味していた。

さりとて、兄の社長が卸分社の株主として50%以上持つことを専務は反対だった。

そう言う社内のいざこざをしている時に、バブルの崩壊で業績がどんどん下降して

いった。

私も途中でコンサルティング契約は解除されたので、最後のいきさつは分からないが、

結果数年後倒産と言う最悪の結果になってしまった。

確かに業態的に厳しい経営であり、借入金も多く、収益性も良いとは言えない会社だ

ったから、不景気に飛ばされた訳だが、もし兄弟経営が上手くいっていたら、もっと

違う形になっていたかも知れない。

兄弟経営が円滑にいく秘訣は、やはり兄を支える弟であるべきだし、兄が凡庸で弟が

優秀なら親が存命に間に分社やのれん分けの道筋をつけておくべきだ。

7月25日㈭、26日㈮ 東京神田で「第2期SWOT分析スキル検定

中級講座」が開講されます。

今回は、従来のカリキュラムにプラスして「経営承継」の提案時

に「後継者時代の中期計画を一緒に考える為のSWOT分析」を時間を割いて、

事例解説とロープレを行う予定です。

というのは、後継者の時代の経営戦略を決めないと、承継後の経営が

一気に不安になっていきます。

更に、昨今は2020東京オリンピック以降の経済動向や、2008年の

リーマンショックから10年を超えて、景気循環論的にも、「下り坂」が

予想されます。

そこに、今回の消費増税と米中貿易摩擦など、「景気が下り坂」になる

要素は枚挙に暇がありません。

だから、今こそ、「ニッチ市場で明確なプレゼンスを出せる独自の経営

戦略」が、どの中小企業にも必要なのです。

 

「後継者と一緒に企業独自の経営戦略を一緒に作り上げてくれるパートナー」となる

中級を取得した「認定SWOT分析コンサルタント」は益々需要が高まります。

何故なら、未来戦略は誰でも明確に分かっていないがゆえに不安がいっぱい

です。

しかし、そこに「SWOT分析」でその経営戦略の理論的な合理性を明確にして

くれれば、経営者が安心し笑顔になるのは当然の帰結です。

SWOT分析を駆使して、少しでも中小零細企業の「未来づくり」に貢献する

「SWOT分析のプロ」を増やしていきたいと思います。

第2期SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)募集要項

 

大手の経営コンサルタント会社には、いろいろサービスが

あります。

●企業診断、経営顧問

●各種プロジェクト指導

●各種セミナー、研修

●教材コンテンツ(本、DVD、オンライン講座等)

●アライアンスでの収益  等々

しかし、個人事務所のコンサルタントには、経営指導が中心で

あっても、お招かれ研修やセミナー程度です。

この商品バリエーションの少なさは、コンサルタント事務所経営に

おいて、大きな問題となります。

 1、顧問契約なくなると、途端に赤字

経営顧問的なコンサルティングだけでやっている人は、その契

約が解除されると途端に事務所経営が苦しくなります。

何故なら、その商品しかないからです。

経営顧問とは、この業界においては「バックエンド商品」です。

この商品に行くまでには、いろいろな段階を踏む必要があります。

だから、即経営顧問の契約は降って湧いては来ないのです。

例えば、7社の顧問契約をしていて、1社平均10万円なら。月間70

万円です。

しかし、ある時先方の都合も含めて、2社が解約になったら、いき

なり50万円となり、おそらく生活も厳しくなることでしょう。

確かに、継続収入である経営顧問は事務所経営が安定します。

しかし、それだけに依存すると解約が続くと大変なことになるのです。

 

2、コンサル契約以外商品なく、手詰まり

経営顧問やプロジェクトコンサルティングはバックエンド商品と

言いました。

バックエンド商品の仕事がなくなると、一気に手詰まり感が出て

しまい、何をどうすれば収入増が図れるのか、袋小路にはいるコ

ンサルタント事務所があります。

個人経営であろうが、コンサルタントや経営支援の専門家は、

●フロントエンド商品(きっかけ商品)

●ミドルエンド商品(きっかけ商品から本命商品につなげる、経

 過商品)

●バックエンド商品(本命商品)

の3種類のカテゴリーの商品サービスを用意した方が良いでしょう。

仮に金額で言えば、

●フロントエンド商品(無料~1,2万円程度のセミナー、相談会、

 コンテンツ提供)

●ミドルエンド商品(2~30万円位の研修、スポットコンサルテ

 ィング)

●バックエンド商品(数十万から数百万円のプロジェクト指導、

 月次顧問)

そこで、フロントエンド商品で「見込み客の塊」を作り、定期

的にフロントエンド商品の提供をし続けます。

その中から、ミドルエンド商品で、「おカネを出しても関係性

を持ちたい見込み客」を選別します。

ミドルエンド商品を買うという事は、「付き合っても良いシグナル」

だと考えます(但し、ミドルエンド商品が期待以下だったら、それ

より上はない)

ミドルエンド商品を買った顧客の中から、バックエンド商品につな

げていきます。

この流れを「見込み客を育てる」という言い方をします。

要は、見込み客にいろいろな商品バリエーションを見せて、選択す

る幅を広げるて取りこぼしを防ごうという事です。

 

3、商品バリエーションとはオーダーメイド商品ではない

この商品バリエーションを言うと、あるコンサルタントは「いろい

ろなニーズに答えてコンサルティング商品を設計しているので、バ

リエーションは豊富です」と言われました。

しかし、それは総称して「コンサルティング」というバックエン

ド商品です。

ここでいう「フロントエンド商品」「ミドルエンド商品」は、パ

ッケージになっていて、再現性のある商品です。

パンフレットにしていたり、Webに掲載されていたり。

他人が理解しやすい、紹介しやすい商品の事です。

オーダーメイド型のコンサルティング商品はいくらでも開発できま

すが、パッケージにすることで、PR方法、ツールやコンテンツの

仕様が決まっている訳です。

それだと、セミナー時にパンフレットでお渡しでき、理解もされ

やすいですね。

 

4、次の営業先を作ってない(見込み先育成をしていない)

バックエンド商品しかないコンサルタントにとって、一番の課題は

営業先がないことです。

フロントエンド商品やミドルエンド商品があれば、表敬訪問もでき

ニーズ探索も可能です。

また、FAXDMやメールなどで、「面談の大義名分」を知らせて、

先方から連絡を頂けるように仕向けることも可能です。

しかし、名刺交換しただけの相手に、通常コンタクトを取ってない

相手に、いきなり「お会いしたい」といっても、先方も警戒します。

だから、フロントエンド商品を提供し続け、関係性維持を保つこと

です。

そうすれば、「いきなり感」はでませんよね。

 

5、焦った営業で、敬遠される

受注が欲しい、仕事が欲しいという事で、「いきなり提案」を仕掛

けるアポを取ったとして、「コンサルティング受注に向けたトーク」

をすると、先方もまだ煮えてない状態で、クロージングを掛けられる

ようなものです。

当然、先方はガードが硬いし、今すぐの必要性も感じていません。

「コンサルタントは焦ったら負け」

なんです。

だから「武士は食わねど高楊枝」のような気持ちでいましょう。

ことらからコンスタントに提案はするけど、相手から「相談があります」

と言われるまで、クロージングを控えるべきですね。

もし、クロージングを掛けたいなら、その企業内で無料勉強会を提案

し、講師として経営者以外の管理職などにモチベーションを仕掛ける

事があります。

これは「将を射んとする者はまず馬を射よ」作戦です。

まあまあ即効性のある手法です。

 

6、いつも不安な事務所経営

商品バリエーションがないことで、コンサルタント事務所経営は不安定

になります。

頭でわかっているけど、日々の忙しさから「商品開発」を怠っていると

困った時に、見込み客発掘手段がない状態になります。

コンサルタントとして、クライアントには「リスク管理」や収益対策の

アドバイスをしているはずです。

なのに、自身ができてない。

「医者の不養生」「今夜の白袴」と揶揄されるゆえんです。

 

当社も「SWOT分析スキル検定」や「経営承継戦略アドバイザー検定」

またオンライン教材や各種コンテンツ提供をしています。

規模の小さい個人事務所でも、やり方によっては商品バリエーションを豊富に

揃えることが可能です。

コンサルタントにとってセミナーは受注機会を作る為にも

必須の対策です。

しかし、セミナーには常に魔物が潜んでいます。

私にもこんな経験があります。

過去、熊本で年に何回もセミナー開催していました。

企業経営編、医療介護経営編、リーダーシップ編等々

しかし、集客も少なく、その後のフォローでも直接受注

がなかなか発生しない事が続きました。

知名度もなかったのですが、それにしても、10~20名が

関の山。

更にそのうち決定権者は半分未満など、散々な結果でした。

私の失敗経験は、多くのコンサルタント共通のようです。

その後、あるやり方に変えてから、集客もその後の受注も

円滑にいくようになりました。

 

1、集客を他人に依存、大会場少人数

自身の直接の見込み客や知り合い、紹介客を持っていない

場合、誰かに集客を依頼します。

基本は自分自身の集客が半数以上あり、その補填を誰かに

集客依頼するのが本来の姿です。

しかし、人脈も見込み先リストもないと、他人の集客をあて

にします。

しかし、その他人には「集客は協力するけど、責任も義務も

ない」訳です。

だから、セミナーで集客結果がなくても、痛くも痒くもない

のです。

その結果、例えば50人の会場に5名しか来場がないなどと

悲惨な結果になっていきます。

小さな会場で少人数なら、まだ主催者側の意図も分かり、

「このセミナーは少数で近い距離感でやるのだなあ」と

納得もします。

しかし、大会場で少人数は

「あー、集客に失敗したな」

「何でこんな大きな会場を借りたんだろう」

「あまり力がないのかな」

などと勘繰られます。

いずれにしても、他人を当てにした集客は失敗しがちだと

いう事です。

 

2、フォロー出来ないアンケートで資産ムダ

せっかくセミナーに来て頂いても、その後のフォローができな

ければ、経費倒れに終わります。

セミナーは受注機会の創造です。

だからアンケートを書いてもらうのが一般的です。

しかし、そのアンケートが「セミナーの感想」だけを書いて

もらっても何の意味もありません。

大事な事は、受講者がこのセミナーを受講して、次にどんな

行動をすべきか導線や誘導があることです。

いわゆるセミナーはフロントエンド商品であり、きっかけに

過ぎません。

セミナーでコンサルタントの品定めをしている訳です。

ただ、まだこの段階では「即契約しよう」とはなりません。

その前に何回かのトライするサービスや商品を経験して貰い、

更に信頼感を持ってもらわないと契約にはいきません。

アンケートでは、「ネクスト商品」や「ネクストきっかけ」の

提案が入っていて、それに〇やコメントが書けるようにして

おくことです。

例えば、「無料相談会や別のセミナー案内」「無料ツール、

コンテンツ提供の有無」「メルマガ登録した場合のメリット」等々

特に、そのセミナー関連のネクストセミナーやネクスト研修は

見込み客集客にもつながります。

アンケートの内容には、神経を集中して作成する事が必要ですね。

 

3、段階踏まず売込み強くて、客逃げる

これも私の経験です。

アンケート結果で、セミナー評価も高く、コンサルティングニーズ

もあると判断して、アポを取って訪問します。

第1訪問でいろいろなニーズを聞いて、第2訪問で「コンサルテ

ィング企画書」を提出します。

そこで、「契約しましょう」みたいな追い込みをかけるのです。

まだコンサルタントが過剰でもなく、景気が良かった時代では

それで契約した事も多々あります(3回訪問で契約書までもって

いく事から、『3ステップ契約』なんて呼んでました)

しかし、昨今そんなに簡単に受注はできません。

直ぐ企画書を出すという事は「いきなりバックエンド商品を買え」

と言っているようなものです。

まだ信頼感も高まっていないし、相手の心も熟成していません。

その段階で企画書⇒契約は、逆に見込み客の心が離れる結果に

なります。

もう少し熟成させる為に、いくつかセミナー受講、無料コンテンツ

提供、無料の経営相談などを繰り返したのちに「熟した柿が落ちる」

ように、先方から「依頼」が来る訳です。

我々にとって大事な事は、「熟した柿が早く落ちるように、

木の根元や葉っぱに栄養分をどんどん打ち込む」事です。

それをせず、まだ硬い柿を、竹の棒で無理やりむしり取るやり方では、

無理が生じるという事でしょう。

 

4、下手な講演で、客居眠り

講演力というのは、センスでも何でもありません。

場数と理論、自分のエネルギーをいかに出すかで決まります。

確かに下手な講師の話は面白くないし、受講者も居眠りします。

講演が下手だと、超専門的なテーマの講義出ない限り、

リピートはし難いでしょう。

講演力を上げるテクニックはいろいろあります。

一番やってはいけないのが、「一方的にしゃべるばかりの講義」

です。

どんなに良い話でも、それでは眠くなります。

だから、「参加型」「作業型」を取り入れることです。

「参加型」とは、受講者同士を班にまとめ、議論をシェア

するようなケースです。

「作業型」とは、用意した資料やフレームに個人作業で

書かせることです。

後、「下手な講演」も、「使える具体的なテキスト」に

することで、リカバーできます。

 

5、セミナーのパンフが訴求できないコピー

もしかしたら、一番もったいないセミナーとは、「受講者評価

が高いのにセミナーパンフがしょぼく、新規客が来ない場合」です。

これはセミナーパンフのコピーライティングの問題です。

実は、私もこのコピーライティングを勉強するまで、

●ありきたりの「セミナータイトル」

●堅苦しいあいさつ文

●セミナーの開催要項

でセミナーパンフが成り立っていました。

ところが、下記のようなコピーライティングを入れたことで、

●感情に訴求するヘッドラインのようなセミナタイトル

●セミナーで得られる具体的な効果

●サブヘッドを入れたセミナーのコンテンツの表現

●セミナーの希少性、限定性、固有性を具体的に表現  等々

集客が一気に変わりました。

FAXDMを2回出すのですが、反応が以前とは全く違うのです。

だから、「セミナーは中身よりも、タイトルや打ち出しが大事」

訳です。

どんなに中身が良くても、見込み客に訴求出来なければ、

セミナー受講がない訳ですから。

 

主催セミナーは武器です。

「集客が難しいからやらない」という声を聴きますが、

それは消極的な発想です。

しっかりセミナーをやり続けましょう。

 

コンサルタントはクライアントの為に、自分の領域以外

のコンサルティングを実施する場合、JV(ジョイントベンチャー)

コラボ・協業・分業を組むケースが多い業種です。

何でも自分だけで行おうとすると、限られたスキルの範囲

だけの指導になってしまいます。

すると、クライアントはバリエーションが少ないコンサルテ

ィングに対しては満足はしません。

また、JVを組んだ方が、コンサルティング単価も高額になる

傾向にあるので、JVは必要不可欠です。

しかし、このJVの管理を疎かにしたり、依存し過ぎると、

様々なトラブルが起こります。

今回は、「JV活用での失敗」について紹介します。

 

1、庇を貸して母屋を取ろうとする強者JV 

JVを下請けと考えるコンサルタントもいますが、それでは

JVとの関係が上手くいきません。

JVは対等な立場でクライアントの為に、自分の仕事をしっかり

してもらう事です。

自身が元請又は窓口になり、他のコンサルタントをJV

として入れた場合、そのJVのコンサルタントが「信義」を守るか

どうかがポイントです。

元請・窓口のコンサルタントを乗り越えて、または事前根回しもなし

に、クライアントへ直接提案したり、コンサルティングの内容変更など

を行うタイプだと要注意です。

元請・窓口のコンサルタントのクライアントの横取りを仕掛ける可能

性があるからです。

私も過去、自分の管理不足で「やられた経験」があります。

「コンサルタントとして当たり前の事だし、JVの立場を分かっている」

はずだと決め込み、「やってはならない事」を明確に伝えていなかった

のです。

ただ、クライアントから情報提供された事で未然に防げました。

当然、そのJVとは縁を切りました。

 

2、事前指示とチェック不足でクレーム

JVを上手に使えないのは、こちら側の問題であり、JVが悪い訳では

ありません。

全てのコンサルティング(経営顧問以外)では計画・スケジュール

・アウトプットを事前に決めなければなりません。

その計画や詳細な指示なしに、安易にJVに委託すると、JVの価値観

で仕事をします。

元請・窓口コンサルタントの期待や価値観と違う仕事の進め方をする

のは明らかです。

それが長年JVを組んで、気心が知れた間柄でもしかりです。

すると、クライアントの真意やニーズがJVに伝わっていないのですから

当然、期待とは違うというクレームの可能性が出てきます。

元請・窓口コンサルタントが、詳細な事前指示、定期的なチェックや

報告要求、中間調整をしっかり行う事が大変重要です。

問題は、若手の元請・窓口コンサルタントがベテランのJVを使う場合、

JVの方が一枚も二枚も上手なので、やり込められる場合があります。

相手がどんなにベテランJVでも、事前にしっかりと要望を詳細に

伝えることです。

 

3、プロジェクトを専門JVに依存し過ぎてクレーム

自分の専門外のコンサルティングをJVに委託すると、その分野には

口出しせず、任せっぱなしになる場合があります。

スケジュール・アウトプットもJV主導で動いてしまい、元請・窓口

ンサルタントがあまりにも介入度が少なくなります。

いくら専門外とは言え、その内容や進め方、計画の詳細を元請・窓口

ンサルタントは知る義務があるので、詳細な報告を求めるべきです。

こういうJV依存が多い元請・窓口コンサルタントは、自身が多忙の為

JVに任せっぱなしになる傾向があります。

それでも、JVに報告を求め、またJVの効果をクライアントに直接確認

する作業を怠るとクレームの温床になります。

 

4、JVのステルス営業に要注意

ステルス営業とは、「営業とは分からない営業」で、結果的にクライア

ントが、思わず発注してしまうような、高等テクニックです。

JVはそのプロジェクトの期間中、クライアントにふれ合い、仕事をします。

JV自身が元請・窓口コンサルタントの横取り営業などをせずとも、誠実で

内容もよく、効果的な仕事をすると、現在の元請・窓口コンサルタントより

輝いて見えるものです。

JV自身はクライアントに何も提案してないのに、クライアントの方から

JVに「先生が当社のコンサルティングをしてくれた方が良い」と依頼され

るのです。

これこそ、まさに「庇を貸して母屋を取られる」状態です。

しかも、JVは何も悪くありません。

確実な仕事をしたまでです。

この場合はJVが元請・窓口コンサルタントより、優秀かつ信頼される場合に

起こります。

当然、JVは信義上、断るのが通常です。

しかし、クライアントの方が信義を守らない場合、どうしようもないものです。

 

JVを組む場合、隠れたリスクやマネジメントをしっかり意識して活用しましょう。

病院や介護施設の人事評価をコンサルティングしていると、

評価が曖昧で、「良いことも言わないし、悪い事も言わない」

オブラートに包んだ表現を好む管理職が多いとつくづく思います。

何故、ハッキリ言わないのですか?

と聞いても、

「本人だけのせいではない場合は責められない」

「下手に問題点を指摘して、今後の人間関係が崩れるのが怖い」

「陰で上司批判されると収拾がつかない」

「その結果、辞められては元も子もない」等々

こんな答えが返ってきます。

本当は、管理職も「あの点はあなたのマイナス点です」と

ハッキリ言いたいのですが、それを敢えて曖昧模糊にしている

というわけです。

しかし、最近の傾向のように、「良い点を伸ばそう」とばかりに

ダメな点に蓋をしても、本人の為ではありません。

部下の自分勝手、自己本位な言動や行動は、誰かの迷惑になって

います。

それを是正するのがリーダーの役目ですね。

 

1.この評価期間のマイナス要素を本人も上司も忘れてる

実際の評価時に、プラス出来事、マイナス出来事を整理しようとしても、

上司も本人も忘れている場合が多いです。

直近の事ならお互い覚えていますが、5カ月前の事は思い出せない。

すると感覚的に「人事考課項目」の関連項目の箇所で、何となく低めに

点数をつけたりします。(5段階なら2点など)

しかし、それを聞かされた部下は、「何が悪くて2点なのか」と具体的

に行ってほしいと思っています。

何故なら、本人自身も忘れているので。

 

2.アクシデント、インシデントだけではない、マイナス要素の事実を列記

アクシデントやインシデントなら、報告書などの文書が残るのでお互いが

覚えています。

しかし、実際にはそこまでトラブルにはならなかったが、問題行為や

非認識行為の結果のマイナス出来事は多々あります。

例えば

●本人の不注意によるヒヤリハット。しかし誰かが気づいて事なきを得たこと

●一人でけじめをつけられず仲間の具体的な応援や支援で、事なきを得たこと

●積極的に行った失敗ではなく、消極的にやらなかった事でのトラブル

●期限を守らない仕事の結果  等々

こういう事は、日々起こっているのに、「記録」がないから、お互い忘れ

がちです。

マイナス出来事は、レッテルを張るのではなく、「悪いことは悪い」と

部下に認識して貰う為に必要なことなのです。 

 

3.マイナス出来事をフィードバック

実際にマイナス出来事を、発生日、状況、背景、担当を面談などで

フィードバックをする時、大事な事は「評価のマイナス為のフィードバック」

ではないという事です。

本人に気づきを与え、再発防止の意識を高める為にフィードバックを

します。

だから、聴き方としては、「〇月〇日、□□が起こったよね。その背景は

△△だったけど、あの事は貴方としては何が原因だと思う」

と、原因を何回か聴き、自分の今後の行動対策を本人に言わしめること

です。

特に、マイナス出来事のフィードバックは、責任回避や他責にする人が

多く、また自責と思っても、精神論で「以後気をつけます」位しか言わ

ない人もいます。

具体的なマイナス出来事を、本人原因の追求をしっかりする事で、評価点

自体を下げるというよりは、本人の認識レベルを上げることが大事に

なる訳です。

コンサルタントの価格提示は難しいものです。

業界に平均単価とかの決まりもありません。

例えば、そのコンサルタントが

「私は1時間100万円です」と言えば、

それが価格だし、逆に

「私は、1時間1万円です」と言えば、そうなる

でしょう。

この価格は、決して作業量や作業時間によって決まっている

訳ではありません。

そのコンサルタントにブランド力があれば、同じ提供内容でも

高額になるし、知名度がなければ低価格になるだけです。

そこにいろいろな失敗があります。

1、最初からの低価格は値上が難しい

先ず、この業界は最初の単価が後々まで尾を引くという事です。

私もまだ無名のころからの顧問企業には、いまだに3時間5万円

というクライアントもいます。ただ他のプロジェクトやあれやこれや

で年間100万円以上になり、時間単価の許容範囲だから現在も

継続しています。

これがもし、時間単価1万円とかだったら、いくら長いお付き合いでも

こちらから、じわーとフェードアウトしていくでしょう。

だったら、値上げすればいいじゃないかと思いますよね。

ところが、一度決めた価格は簡単に上げにくい傾向があります。

要は「言いにくい」のです。

特に関係性が長ければ長いほど。

もし値上げを言うと、長い関係先は「まあ、先生そんな事言わず、

今までの価格でお願いしますよ。もう何十年もお付き合いしてる

んですから」と。

こちらも若い頃からお世話になっているし、過去にはいろいろと

介をもらったり助けてもらったりとあるので、それを無下に断る

にはいきません。

だから、頑張って当初から高価格契約を狙うべきなんです。

 

2、値上げ=作業増加で、時間単価ダウン

値上げの中でよく間違う値上げがあります。

それは「作業量増加」を理由に「値上げ要請」をする場合です。

「〇〇をするから、◇◇円増額をお願いします。」

と。

普通の値上げですが、ここで要注意なのは「値上後に作業量増加

が、大きく結果的に時間単価が悪くなったケース」です。

本来なら時間単価を上げる為の値上げだったはずなのに、値上げ

が時間単価を下げるという何とも皮肉な話です。

だから、値上げではなく、「別途コンサルティング追加」「他の

研修を追加」などの総額アップで、トータルの時間単価を上げる

べき努力が必要なのです。

でも、別途アイテムが低単価、低い時間単価で受注すれば、「売上

増、利益悪化」というまた悪循環、負のスパイラルになっていくの

で要注意です。

 

3、中身を変えずに、値上要請で解約。しかしそれでも良しと…

これは私の失敗例というよりも、結果オーライな出来事です。

あまりにも低い価格のクライアント、敢えてコンサルティング中身

を変えないまま「この価格では難しいので、〇万円上げて欲しい」

と伝えました。

すると、経営者から「うちも厳しいのは先生もご存知でしょう。

何とかこのままでお願いします。」と強く言われました。

しかし、あまりに金額が低いので「では社長、せめて〇万円だけ

でも上げて頂けますか」と。

すると、「上げるとして何をしてくれるのですか?、この前の提

案をしてくれるなら値上げも結構です」と。

この前の提案とは、営業マニュアルを作るという事です。

これは本来、別途提案しているものです。

「いや、それは時間も掛かるので別料金です」

結果的に経営者は「中身を変えずに値上げ要請」という事を依頼

されていることがようやく分かったようです。

それで「検討しておきます」と。

そして次回訪問時に「先生長らくありがとうございました。しばらく

自分たちでやってみます」と体よく解約されました。

本来なら悲しいことですが、時間単価とそこに縛られるリスクを鑑みて、

断る事にしました。

 

だから、「中身を変えない値上げ要請」は解約覚悟で行くべきかもし

れません。

解約されたら困るなら、値上げは慎重にして、「別途提案」で総額を上

げる工面が必要です。

企業内研修はこれまでも数え切らないほど実施して

きました。

研修はコンサルティング商品として、売りやすい商品

の一つです。

手離れが良く、一般のコンサルティングのように成果責任

が問われにくい傾向があります。

また、経営者も1人当たりいくらの教育費と考えるので、

人数がまとまるとそれなりの高額な金額でも受諾可能です。

しかし、1回研修を実施して、二度とリピートがない場合も

あります。

それは、ほとんどが我々側の問題だったが場合ではないで

しょうか。

経営者は1回の研修で魔法のような成果を求めてはいません。

しかし、ある程度の効果は期待されています。

それが、こちらの不手際で「研修なんてしない方が良かった」

と思われる事が、リピートにならない理由になる訳です。

 

 1、アウトプットのない研修は1回だけ

いくら企業研修とは言え、研修中に作成したモノや研修後の

資料やフォーム、研修を通じて今後の目標などの「シート」が

ないものは評価されにくい傾向があります。

いわゆる「アウトプットがない研修」です。

アウトプットがない研修だと、

①ただ講義を聞いただけ

②ただ検討会をしただけ

③ただ研修というものを時間を使ってやっただけ

という事です。

当然、その研修後の成果を出すところまで、研修中にアウトプット

を作っておかないと、経営者は満足しません。

では「企業内研修」におけるアウトプットとはどんなものでしょうか?

①今後の目標や対策が書かれたもの

②グループディスカッションで皆の意見をもとに作成された5W2Hの

 対策表

③グループディスカッション等で作成されたマニュアルなどの後から

活用できるもの

要は、「可視化」「見える化」されたモノをアウトプットと呼んでいます。

それがあると、「あー、このツールは〇〇先生の研修で作ったものだった」

と再確認され、「また先生にお願いしようか」という事になります。

講義や討議だけが許されるのは1回だけ、しかも短時間の研修だけです。

 

2、会社の意向とは違う声のデカい人の意見に左右されてクレーム

これは私も若い頃結構しでかした研修です。

グループディスカッションや課題討議の時、他者を威圧する「声のデカい」

社員やミドルがいます。

声がでかいだけでなく、性格も強く、「その人が強く言うと、誰も黙ってしま

う」「上司がいても平気で自分の意見をごり押ししてくる人」です。

彼の言っていることが的を射ているなら、それを議論の俎上に上げることは

全く問題ありません。

しかし、自己勝手な見解やネガティブワード満載の場合、軌道修正が必要です。

しかし、軌道修正をしようとすると、猛烈な反発をして「研修の雰囲気を一気

に崩す」というリスクがあります。

すると、コンサルタント側の、「悪い忖度」が働き、何とか場をまとめる為、

妥協したりするのです。

その結果、経営者が期待する対策や提案が生まれず、「こんな対策を出す為に

高い費用とコストを払って研修をしたわけではない」とクレームを貰う事も

あります。

我々は、違った方向に流されてはいけないし、そういう悪い場の空気になら

ないような運営方法を身につける必要があります。

 

3、外注依頼したJVとの事前打合せ不足

このケースは、自分のクライアントに自分ができない専門テーマを他のコンサ

ルタントに依頼して研修を行う場合です。

いわゆるジョイントベンチャー(JV)です。

自身も一緒に研修に参加して、そのJVコンサルタントの研修を受けます。

しかし、そのJVが持っていこうとしている方向性が、自身の考えていること、

経営者の要求事項とは違う場合があります。

しかも研修が始まってしまえば、その途中で「〇〇先生、その方向は違うので

修正してください」と皆の前でいうわけにはいきません。

仮に休憩中に「軌道修正」を依頼しても、そのJVが気分を害する可能性もあり

ます。

そう言うことが発生するのは、「事前の打ち合わせ」「仕様書作成」の不足から

起こっています。

JVに研修を依頼する場合

①研修の目的とカリスマリーダーとゴール(帰着点)

②研修プロセスとメソッド

③元請コンサルタントの介入場面

を事前打ち合わせで明確にしておくことです。

 

企業内研修は上手に行えば、信頼感も高まり、リピートも可能ですが、

失敗すると、ネクストがなくなるので要注意です。

コンサルティングには一般的に契約期間があります。

そして、その契約期間通りに終了するコンサルタント

が結構多いのです。

「契約通りだから当たり前」

と思っている方、ビジネスチャンスを逃しているかも

知れません。

というのは、クライアントとの関係性を一過性にせず

長期にお付き合い、または経営顧問として取り組んだ方が

クライアントも喜ぶし、コンサルタントも事務所経営の

安定化につながります。

これは、「専門コンサルタント」でもできることです。

 

1、更新時期をバカ正直に伝え、寝た子を起こす

確かに契約期間は6か月とか、1年とかです。

先方から「契約期間の話」で、いったん終わるのか、延長

するのか話が出てない場合、もしかしたら、少なからず

継続意思があるのかもしれません。

なのに、「来月でこのプロジェクトが終了します。今後で

すが…」と丁寧に言う人がいます。

すると、「あー、そうか期間満了だね。だったら一旦終わって

また考えましょう」

となるに決まっています。

それよりも、プロジェクト契約期間終了前に、何をどうするか

がとても重要になってきます。

 

2、プロジェクト終了間際に次の手を打たず一から企画

元来、どんなコンサルティングプロジェクトであれ、その期間中

にプロジェクトの課題とは別の問題点があったり、プロジェクト

では解決できなかったりしたことがあります。

プロジェクトの終盤には、そういう課題を経営者や担当幹部に

伝え、「このプロジェクトが終了したら、次はこちらの課題

の取り組む支援を貰わなければならない」

と思っていただく事が大事です。

「プロジェクトの終わり際こそ、絶好のネクスト提案のチャンス」

です。

そこで、次の経営支援プロジェクトの課題と進め方を「企画書」

「提案書」にしておきます。

できれば、今のプロジェクトの報告書があるなら、そこに追記

しておけば、相手も見やすいでしょう。

しかも、その提案書には、今回のプロジェクトで新たに分かった

リアルな固有課題とその解決の為のプロセスやメソッドと提案

するのです。

関連性があるなら、経営者は「引き続きよろしく」となる訳です。

 

3.先方から契約満了を切り出され、無抵抗に受諾

契約満了になり、一通りの手続きも終わりました。

そして先方から「今回はありがとうございました。また何か

ありましたら、ご指導ください」

と言われます。

これでThe end です。

研修などでない限り、そう簡単にリピートはないかもしれません。

これも、2で述べたことですが、この段階で何も準備してなければ

先方の契約終了宣言の前に、無抵抗受諾せざる得ません。

せめて、次につながる提案なり、単発研修なりを報告時に文書として

提出して説明して欲しいものです。

 

単発コンサルティングで終わる人を見ていると、いつも新規開拓に

あくせくされています。

顧問収入などの継続収入がある方は、余裕の事務所運営ができます。

どの専門コンサルタントも継続収入の為のビジネスモデルを構築

すべきですね。

しかも、3万とか5万円とかではなく、1回訪問指導10万円以上を頂ける

ように。

本事例は、やる気のあった後継者が、親の院政に苦しみ、

結局、心と体を壊し、退職してしまった悲惨な結果の実例です。

 

A社は地域に5店舗を持つ飲食店である。

A社の社長は、飲食店の丁稚奉公から独立し、ここまで強いリー

ダーシップとカリスマ性でA社を引っ張ってきた。

後継者は東京の同業の大手飲食店チェーンで修業し、店長経験も本

部経験もある「優秀な後継者」である。 後継者がA社に入社したの

は、30歳の時。

社長も後10年で社長を後継者に譲ろうを考えていた。

後継者は入社する前には、

「親父の会社はここが悪い、ここをこう改善した方が良い」

とどんどん積極的な提案をしていた。

強いカリスマリーダーの社長には社員や幹部は誰も提案はせず、社長

の言いなりが多かった。

しかし、後継者は大手で学び、経験した事をどんどん社長に提案する

ので、社長の目には

うちの幹部は皆まじめだが、積極性がない。息子は積極性もあり、大

手の最新に情報も知っているし経験もして いる。息子が継げば安心だ」

と思っていた。

また後継者も 「親父の会社には、親父に意見できる幹部がいないし、オ

ペレーションもマーケティングも旧態依然だ。俺が帰っ てきたら、変革し

てやろう」

と思っていた。

 

そして後継者が帰ってきて、店舗事業を統括する「事業部長」に就任した。

各店長への指導や統合企画、社員教育、メニュー開発の承認を行う業務で

ある。 これまでは現社長がしていた業務である。

当初、現社長は後継者のやり方に口を挟まないように意識をしていた。

 

しかし、生来の性格は変えられず、徐々に後継者に仕事に口出しをするよう

になった。

最初こそ、後継者も現社長の意見を「ありがたい」と思って、受け入れてきた。

しかし、日が経つにつれて、現社長が日頃から「お前に全部任せたから」とい

う言葉を額面通り受け取ってはいけ ないのだと思うようになった。

現社長の介入や小言は日に日に増していき、後継者が店長たちと決めたことが

経営会議でいきなり「ちゃぶ台返 し」いなることが頻発した。

すると、店長や店の幹部たちも、現社長不在での後継者との会議の場での決定

事項は、決定事項ではないから、即 行動には出ない事が増えた。

 

この現社長の在り方が、幹部が指示待ち族になった原因だと、後継者は察する

ようになった。

後継者からすると、「現社長は何がしたいのか。後継者である自分に任せたと

言いながら、どんどん現場へ介入し てくる。現場の店長も、事業部長である

自分の指示は聞かず、社長がどういうかを待っている。これでは自分が事 業部

長である意味がない。」

と半ばあきらめの気持ちを抱くようになった。

社長は社長で言い分があった。

「確かに店舗運営は任せたと言ったが、後継者からの報告が少ない。報告がな

いと心配になる。また大手で経験 したとは言え、うちは中小企業だ。大手のや

り方をそのまま導入しても上手くいかない。だから取り返しのつかない 事態に

なる前に、手を出さざる得ない」と。

 

何故、社長は部下に直接指示する前に、後継者に確認しなかったのか?

それはやはり社長の性急な性格が災いしていた。

カリスマリーダーとして何でも即断即決で短時間で問題解決をしてきた

習慣があり、「根回し」「打合せ」が苦手な 部分もあった。

更に悪いことに後継者は大手時代にメールや文書報告が当たり前であり、

それさえしていれば「報連相漏れ」とい うのはなかったので、社長にも

同じようにしていた。

だから社長は報告で状況を知っているのに、現場で自分のいない場所で

「ちゃぶ台返し」をすることに嫌気がさし ていたのだ。

しかし、社長は文書は見ていても、大事な事は口頭で報告するようにと

指示しているのに、報告をしない後継者に、 若干の不信感もあった。

要は、自分のいない所で勝手に決めて勝手にやっている。

この会社は自分の会社なのに、息子とは言え、任せた とは言え、自分か

らコミュニケーションを取らないのはけしからん、というスタンスだった

のだ。

 

経営会議でも同じ状況だった。

社長は、店舗事業部長である後継者の提案や進言にことごとく反論するか、

後継者の良い意見でも一言二言は 文句を言ってしまう。

そこで後継者は社長に大幅に譲歩しようとした。

社長の意見を十分聞いて、社長の考えに沿ったように行うようにした。

すると、今度は社長が 「俺の意見ばかり聞いて、その通りするんだったら

店舗事業部長なんていらないじゃないか。もっと自分の意見を 言いなさい」と。

こうなると、後継者は何をどうして良いか分からなくなった。

そのうち、真面目で前向きな後継者に異変が出てきた。

体調不良が増えて、遅刻や休みが増えたのだ。

すると、それも社長から見ると、 「後継者なのにたるんどる。気合が入ってない」

と叱責するようになった。

 

ほどなくして後継者から「辞表」が社長へ提出された。

身体を壊しこれ以上店舗事業部長を続ければ、本格的な心の病気になりかねない

後継者を見て、社長はその辞 表を受け取った。

その後、社長は、他に継ぐ者もいない為、自分の引退年齢を繰り下げて、経営者

を続けねばならなくなった。

 

このケースでは「カリスマリーダーの経営者」が後継者へ現場権限を引き継ぐ時、

よく起こりうることだ。

もし、この会社に創業社長と後継者、そして第3者が一緒になって「職務権限移

譲計画」を作成したり、第3者が 入った親子の経営会議が実施されていたら、この

ような結末はなかったかもしれない。

春になると、新卒が企業にも、病院・介護施設にも

入ってきます。

規模の大きい事業所なら、新卒の導入教育やOJT、offJTの

仕組みもあるでしょう。

しかし中小事業所では、正直、現場のリーダー任せで、

統一感もありません。

そして、「教え育てる」という思考そのものがない

ベテランやリーダー責任者のもとに配属された新卒は

不幸としか言いようがありません。

 

1、変な先輩につけると変な若手に育つ

ブラザー制度とかチューター制度とか言葉はいろいろありますが、

ちょっと上の先輩や上司が仕事全般の面倒を見る制度です。

ここに、年が上だからとか、若手で成績が良いからとかの理由で

新卒のブラザーや直属の上司としてあてがうわけです。

しかし、その先輩や上司が「変な人」だったら、その新卒は確実に

6カ月以内に「変な若手」になっていきます。

「変な先輩」とは、

①仕事のいろは、心得を説明しない

②最初から仕事の裏話や手抜きを見せる

③マニュアルや手順書の大事を伝えず、忙しいから時間効率の良さ

 だけを教える

④届出書やその書き方もいい加減に教える

⑤仕事の目的やお客様、患者、利用者の喜びに対する貢献を伝えず、

 目先の作業だけ見せる

要は、「しっかりしていない先輩」の事を「変な先輩」と呼ぶのです。

そんな「変な先輩」の仕事が、正しい仕事だと新卒は、免疫がないか

ら信じ込むのです。

すると、若い頃のプリンティング(刷り込み)されたイメージは、

その後、数十年と変わりません。

なのに、新卒教育を適当にしている中小企業、病院・介護施設は

相変わらず多いのが実態です。

 

2、鉄は熱いうちに打て

私の経験では仕事の価値観、発想方法、使命、姿勢、学習意欲は、入社・入職後

6カ月間で決まると思います。

この6か月は、人生で一番大事な時期といっても過言ではありません。

最近は「物腰の柔らかい上司」が人気のようで、ガミガミ厳しく指導する上司が

敬遠されているようです。

しかし、大事な事を新卒時代に頭と体で教えなければ、その新卒にとっても不幸

です。

ガミガミ行ったり、パワハラをしようというのではなく、「しっかり理詰めで教育」

しないといけないのです。

例えば、組織にはいろいろな取り決めがあります。

就業規則のルール、現場でのルール、組織としてのルール等々。

もしかしたら理不尽なルールがあるかもしれません。

それでも、その取り決めの目的とゴール、理不尽でも必要な理由などを理詰めで

説明して頂きたいのです。

そうせず、頭ごなしで指導したら、その新卒もいずれ後から入ってくる後輩に

頭ごなしで指導するようになります。

 

3、新卒6カ月間の教育は、管理者・責任者が直接関与してモニタリング

このように、最初の6カ月間が人生で一番大事な時期です。

だから、いい加減な先輩に新卒教育は任せず、管理者責任者が直接関与する事です。

しかも、毎日、毎週個人面談を行い、仕事の進捗状況や一つ一つのOJT経験から、

「何を学んだか」

「どうしてそう思ったか」

「次に同じ作業をする時、どこに注意するか」

「先輩の仕事を見ていてスゴイと思ったことはどこか」

「逆に、あれおかしい、非効率と直感したところはどこか」

等を聴きだします。

こういうフィードバックが、新卒を短期間での育成につながるのです。

 

毎年、年度末や夏冬の賞与の時期に、評価をめぐって

頭を悩ます管理者は多いものです。

どちらかというと、「マイナス事項を取り上げ、その是正の

指導をする」場合が多い「日本型評価制度」。

最近でこそ「長所進展」などと、「良い点」や「強み」に

目を向けて育成しようとする動きはありますが、まだまだ

「短所追求型」が多いと感じます。

しかし、多くの病院・介護施設で人事制度をコンサルティング

してきた経験から言えば、問題点・悪い点ばかり言われても、

モチベーションは上がりません。

しかも、「良かった点」「貢献した点」が何か、その根拠が職員

にも、評価する管理職責任者にも曖昧なケースが見受けられます。

 

1、職員は何がよい結果になるのかわかっていない

人事評価項目にはいろいろ書いていますね。

規律性、責任感、協調性、積極性など、また仕事評価もいろいろ

です。

しかし、具体的に「この半年間、何をしてどんな結果を出した

からこの部分は高い点数がもらえた」というフィードバックが

ない限り、

「何故、自分の評価はBなんだろうか?」

「自分の何がよくて、何が課題だと上司は思って点数をつけているのか」

分かりません。

 

2.この期間の「良かった事」評価を具体的に決める

実際に何をどうしたら「良い評価」が貰えるのかを具体的に定義する

必要があります。

例えば

①患者、利用者、その家族から「してくれてありがたかった出来事」に

 対する褒め。それが複数回

②業務時間の短縮のアイデアを提案して、実施の結果、他の職員も効果がでたこと

③この期間に通常業務以外に、複数のタスクや業務をこなし、貢献した事

④時間の掛かる仕事をカタチにしてやり終え、残った事例  など

実は

「縁の下の貢献」

「誰の頑張りで成果が出たのか特定できない事項」

などは「眼に見えない」ので成果として挙げられません。

「謙虚が美徳」と言われますが、個人評価では、やはり「眼で見て分かる成果」

優先されるのです。

 

3、「良かった評価」を面談でフィードバック

こうした「良かった評価」を評価後面談でしっかりフィードバックしな

ければなりません。

但し、たくさんある評価項目の中で埋もれては、その「良かった評価」がどう

評価結果に反映されているか、職員には分かりません。

そこで、「良かった評価」は、平均点が決まった後に、「管理者持ち分」として

0~0.5まで0.1刻みで、平均点にプラスします。

しかも、その出来事を評価シートの記述欄に「いつ頃、どんな行動で、どんな貢献

と成果がでた」事を記載しておくのです。

すると、「良かった評価」は大きくクローズアップされます。

そこで初めて職員は「ああ、あの事をこんなカタチでプラスに評価してくれ

たんだ。これからも頑張ろう」という構図になっていくのです。

 

 

「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げる スキルを高めるには、

それなりの研修が必要です。

その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。

例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も 「聴きだしながら、経営者に見せなが

ら、モニターに 映しながら文字を記載」していきます。

だから大事な事は 「何を質問し、どんな表現にし、何を経営者に確認 しながら進めるのか」

という、 コーチングとファシリテーション技術が大事になっ て行きます。

 

そこで「経営承継コンサルティング」スキルを高め る為に、該当職員に、ロープレ中心の

「経営承継可視化実務研修」の開催をご提案しています。

この研修は、当社代表及びSWOT分析検定マスターコ ンサルタントが、直接貴事務所にて

直接指導するものです。

 

「経営承継可視化実務研修」開催要項

① 研修回数:半日研修(13:30~17:30)を2~3回  (日程は講師と調整の上)

② 研修場所:貴事務所会議室又は指定場所

③ 研修該当者:事務所幹部職員、経営承継担当者、監査担当者

④ 研修カリキュラム ※進行によっては時間帯が変わる可能性があります。

可視化職員研修カリキュラム

※ご要望のロープレ項目だけ集中も可能です。

※都合上、3回がムリな場合、1回か研修から受け付けています。

⑤ 研修講師料:交通費実費は別途必要  

 ●九州管内20~25万円(税別)/回×2~3回   

 ●九州外 30~40万円(税別)/回×2~3回

⑥ 動画教材・ノウハウ提供料:オンライン動画教材(一事務所7万円(税別))                  

  (可視化のノウハウ別7講義280分 専門に収録)

⑦ 講師:㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広         

     ㈱経創  代表取締役  日高大作

後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、

① 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する

② 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する

③ 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する

④ 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する

この4項目を「有料で関与先に提供」できる専門チームや担当を決め、 「経営承継コンサ

ルティング」をブランド化する事をお勧めします 。

そこで、顧問先や新規見込み先を集めた「経営承継「可視化」セミナー」の開催をご提案

します。

2019年2月に私の10冊目の新刊「経営承継可視戦略」が出版されました。

本書の内容がまさに、上記4項目のノウハウと「可視化実例」を掲載しているものです。

本書は会計事務所だけでなく、金融機関の方、生保営業の方からもご好評を

頂いています。

181113 カバーデザイン案

事務所主催「経営承継可視化セミナー」開催のメリット

 ① 事務所が取り組む「事業承継」の付加価値部分を提示できる

 ② 相続時期に関係なく、若い後継者がいる段階から「後継者教育」として提案できる

 ③ 職員に対して、講義で各種の経営承継可視化の作り方から事例の説明方法が学べる

 ④ 今後、「経営承継ソリューション」の事務所独自のブランディングがPRできる

 ⑤ 新規先の集客がしやすくなる (経営承継コンサルティングとして、セカンドオピニ

  オンの営業が可能)

 

事務所主催「経営承継可視化戦略」セミナー企画概要

 ① 講演時間:3時間程度

 ② 講師:メイン㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広     

      貴事務所の所長、または事業承継担当職員

 ③ 該当者:経営者、後継者、提携金融機関、提携生保営業、提携社労士他

 ④ 集客目標:30~100名

 ⑤ テキスト:データは、㈱RE-経営で準備。印刷は貴事務所

 ⑥ 参加料:事務所で有償無償は判断。最低でも5000円/名はとるべきだと考えます。

 ⑦ 参加者特典:新刊「経営承継可視化戦略」のプレゼント

 ⑧ 講師料:テキストデータ料も含みます。交通費実費は別途かかります

  ●九州管内10~20万円(税別)

  ●九州外 20~30万円(税別)

 ⑨ 本代:1944円/冊×(参加者分)

 ⑩ 講演カリキュラム案

 セミナーカリキュラム

 ⑪セミナータイトル:後継者の意識が変わる、現社長の不安が改善される『経営承継可視化』セミナー

「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げる

スキルを高めるには、それなりの研修が必要です。

その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。

 

例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も

「聴きだしながら、経営者に見せながら、モニターに

映しながら文字を記載」していきます。

だから大事な事は

「何を質問し、どんな表現にし、何を経営者に確認

しながら進めるのか」という、

コーチングとファシリテーション技術が大事になっ

行きます。

そこで「経営承継コンサルティング」スキルを高め

る為に、該当職員に、ロープレ中心の

「経営承継可視化実務研修」の開催をご提案します。

この研修は、当社代表及びSWOT分析検定マスターコ

ンサルタントが、直接貴事務所にて直接指導するものです。

 

「経営承継可視化実務研修」開催要項

① 研修回数:半日研修(13:30~17:30)を2~3回

  (日程は講師と調整の上)

② 研修場所:貴事務所会議室又は指定場所

③ 研修該当者:事務所幹部職員、経営承継担当者、監査担当者

④ 研修カリキュラム

可視化職員研修カリキュラム


※進行によっては時間帯が変わる可能性があります。

※ご要望のロープレ項目だけ集中も可能です。

※都合上、3回がムリな場合、1回か研修から受け付けています。

⑤ 研修講師料:交通費実費は別途必要

  ●九州管内30~50万円(税別)/回×2~3回

  ●九州外 40~70万円(税別)/回×2~3回

⑥ 動画教材・ノウハウ提供料:オンライン動画教材(一事務所7万円(税別))                  

(可視化のノウハウ別7講義280分 専門に収録)

⑦ 講師:㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広    

     ㈱経創  代表取締役  日高大作

後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、

① 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する

② 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する

③ 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する

④ 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する

 

この4項目を「有料で関与先に提供」できる専門チームや担当を決め、

「経営承継コンサルティング」をブランド化する事をお勧めします .

そこで、顧問先や新規見込み先を集めた「経営承継「可視化」セミナー」の開催をご提案します。

2019年2月に私の10冊目の新刊「経営承継可視戦略」が出版されました。

181113 カバーデザイン案

本書の内容がまさに、上記4項目のノウハウと「可視化実例」を掲載しているものです。

本書は会計事務所だけでなく、金融機関の方、生保営業の方からもご好評を頂いています。

 

事務所主催「経営承継可視化セミナー」開催のメリット

① 事務所が取り組む「事業承継」の付加価値部分を提示できる

② 相続時期に関係なく、若い後継者がいる段階から「後継者教育」として提案できる

③ 職員に対して、講義で各種の経営承継可視化の作り方から事例の説明方法が学べる

④ 今後、「経営承継ソリューション」の事務所独自のブランディングがPRできる

⑤ 新規先の集客がしやすくなる

(経営承継コンサルティングとして、セカンドオピニオンの営業が可能)

 

事務所主催「経営承継可視化戦略」セミナー企画概要

① 講演時間:3時間程度

② 講師:メイン㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広     

                 サブ 貴事務所の所長、または事業承継担当職員

③ 該当者:経営者、後継者、提携金融機関、提携生保営業、提携社労士他

④ 集客目標:30~100名

⑤ テキスト:データは、㈱RE-経営で準備。印刷は貴事務所

⑥ 参加料:事務所で有償無償は判断。最低でも5000円/名はとるべきだと考えます。

⑦ 参加者特典:●新刊「経営承継可視化戦略」のプレゼント

          ●経営承継10か年カレンダー資料(PDF)プレゼント(弊社より無料提供)

       ●経営承継50の質問資料プレゼントPDF(弊社より無料提供)

       ●講義動画をYouTubeに上げて受講者だけに限定公開もOK

⑧ 講師料:テキストデータ料も含みます。交通費実費は別途かかります

●九州管内    20~30万円(税別)

●九州外  30~50万円(税別)

⑨ 本代:1944円/冊×(参加者分)

⑩ 講演カリキュラム案

セミナーカリキュラム ⑪セミナータイトル:後継者の意識が変わる、現社長の不安が改善される『経営承継可視化』セミナー

 ⑫セミナー後、受講者対象にアップセル研修として、貴事務所主催で、1日研修開催を計画化

  (1) 「経営承継10か年カレンダー」作成1日研修

  (2) 「SWOT分析による戦略立案」1日研修

  (3) 「中期経営計画&ロードマップ」作成1日研修

     ① 各研修では実際に記入してもらい、それを会計事務所が清書入力して後日参加者へ報告

     ② 各参加者の経営計画や将来像という企業情報が自動的に入手可能

     ③ 研修概要

        ●企画と講師は(株)RE-経営 嶋田及びマスターコンサルタント

        ●チラシ&テキストは、データで(株)RE-経営から提供

        ●受講料は 3~5万円(税別)/社×1回(1社から複数参加も可) 

         3回だと9~15万円/社 くらいの受講料が一般的だと思われます

        ●募集人員は10~20社 事務所収入 90~300万円(税別)/回 が見込まれます。

        ●講師料(貴事務所主催の場合)

         九州管内 30~40万円(税別)/回(終日)

         九州外  50~70万円(税別)/回(終日) ※交通費は別途実費を頂きます。

遂に6日にアマゾンや全国書店から「経営承継可視化戦略」という

「事業承継ソリューションの新たな切り口」を提案した書籍が発売開始です。

私にとっても10冊目の本であり、

今回は(株)しのざき総研代表の篠﨑氏との共著です。

この本でメインに提案しているのは、

「経営承継10か年カレンダー」

です。

事業承継を考え始めて、承継完了後までの10年間に必要

な経営戦略、社内組織、資金作り、争族防止策を中心に

「後継者へ活きた「承継実務教育」を行うものです。

 

正直、後継者の教育はどこかの後継者塾や2代目研修など

で成果は出ません。

それよりも、現経営者と一緒になって今後の「経営承継

の可視化」をすることが、実学というものです。

 

これまで32年間、22社の経営承継顧問として10年以上の

親子経営の仲介や橋渡しをしてきました。

そこで実践したのが「経営承継の可視化」でした。

本書では、そのノウハウをほぼ公開しています。

●承継前後の経営者や後継者、

●相続税などの支援を行う税理士、公認会計士 ●

資産づくり、資金づくり、保険を提案する生保営業、FP

●トラブル回避の法律的な支援を行う弁護士

●承継に関する資金支援を行う金融機関

こういう方に是非、お読み頂きたいと思います。

https://www.amazon.co.jp/経営承継「可視化」戦略-嶋田-利広/dp/4837804896/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1549253917&sr=8-1&keywords=%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%89%BF%E7%B6%99+%E5%8F%AF%E8%A6%96%E5%8C%96

因みに、出版記念セミナーとして、3月27日㈬13:00~17:00 

東京八重洲で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催します。

本では書けない事も、ここでは思い切ってしゃべっちゃいます。

詳しくはこちらから。

https://swotkentei.com/kashika

 

 

先日、あるコンサルタントの方と数時間、コーチング

をしました。

その方は長年コンサルタントをされている方です。

彼の悩みは

「自分のコンサルタントとしての武器が明確でない」

「どの分野で自分のエッジを立てるべきか見えない」

「セミナーをしても集まらない」

「収入が不安定」

という事でした。

これは多くのコンサルタントや士業にも共通の事です。

1、セルフブランドを決められない理由

セルフブランディングを絞れない理由は、一言で言えば

「欲張り」だという事になります。

それは「八方美人」との言えるし、「捨てられない性格」と

も言えます。

だから、その根拠は「欲張り」な訳です。

あれも捨てたくない、これも捨てられない訳ですから。

セルフブランディングは、「捨てる勇気と絞り込み」から

生まれる事は言うまでもありません。

ある意味「〇〇しかしない」その為には、当面は収入ダウン

も覚悟するという事です。

しかし、その勇気がなかなかでない。

結局、飯を食う為に「従前と変わらないやり方」をしているが、

その従前のやり方の収入さえ危うい状況になっているのです。

2、セルフブランディングを決める「セルフSWOT分析」

当社が行っている「SWOT分析スキル検定初級講座」では、

全員に「セルフSWOT分析」を実施して頂きます。

しかも、それを同じ受講者同士でロープレを通じて、

内容吟味をしてもらい、「新たな気づき」を得る機会を

作ります。

セルフSWOT分析とは、自分がこれまでやってきたコンサル

ティング市場でのニーズや特定顧客層の今後のニーズを

「機会」として複数整理します。

次にコンサルタントとしての具体的なコンテンツやスキル、経験

を「強み」として整理します。

それぞれを掛け合わせて「積極戦略」にするのですが、そこの

堀り下げで、「自分が狙うコンサルティング市場とその武器」

を明確化します。

 

3、セルフSWOT分析で「自分らしさ」を決めて追求

全国の都道府県単位で、コンサルタントや士業は数百人から大都市

では数千人規模でいる訳です。

その中身は正統なものから、如何わしいものまで。

その中で、目立ち、「〇〇で、〇〇分野に強いコンサルタント」と

言えば、「◇◇先生だよね」と言われないといけないのです。

その為に、多くのコンサルタントや士業の方は、

①ホームページを作り

②facebookを行い

③セミナーを行い

④YouTube動画を出し

⑤時には小冊子を配布し

⑥出版を行って

いる訳ですね。

ところが、①~⑥の手法に統一感がないと、ブランディングには

なりません。

一体、「誰に対して、何のメソッドで、どんな効果を出すコンサル

ティング」を標榜して、各種ツールをつかっているのか?

これば見えないと「セルフブランディング」が成立しません。

「自分らしさ」とは、①~⑥のツールを使って、同一テーマで徹底

して継続して、コンテンツを出し続ける事です。

その為には「あれもする、これもする」では、おそらく時間が

いくらあっても足らないはずです。

 

4、「捨てる」を事務所経営計画に反映させる

あるコンサルティングを捨てると判断したら、「結果的に受注が

なかったから捨てた」ではなく、「意図的に捨てる」事が大事だ

と思います。

そうしないと、覚悟ができません。

例えば、

●低単価の手間がかかるクライアントを継続指導から会員制度

などの移行する

●思い切ってコンサルティング料金値上げや訪問頻度縮小を提案

●ある地域のクライアントはあるけじめ時期にやらない事伝える 等々

 

この「意図的に捨てる」事で、それを自事務所の経営計画(収支

計画)に反映させることで、覚悟ができ、新たなブランディング

への取り組みをせざる得ない「背水の陣」になる訳です。

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

4月24日㈬東京神田で開催される「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」

では、「セルフSWOT分析」とそれを受講生でロープレしあう事で

「新たな気づき」が生まれます。

SWOT分析知識やコンサルティングノウハウだけの習得ではなく、

「セルフSWOT分析」で、「自分らしさの武器と狙うニッチ市場」を

確定しませんか?

詳細はこちらから

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

 

何か最近の景気観測がキナ臭くなってきました。

米中貿易摩擦だけではなく、中国経済の減速が

如実に表れ、将来不安を増幅しています。

もし、このまま景気が減速し、参院選を戦う為、

自民党が10月の消費税増税を凍結したりすれば、

個人はいよいよ生活防衛に、企業は緊縮経営へと

舵を切ります。

すると、企業は本業の業績ダウンが鮮明になり、

他の収益源を今以上に探すことになるでしょう。

そこに「新規事業の甘い誘い」があると、よく吟

味せず飛びついて、失敗するだけでなく、本体の

経営にも大きな負担を与えることになりますね。

 

1、新規事業成否は、事前分析で決まる

新規事業の話は至るところから発生します。

経営者に焦りがあると、新規事業がとんでもなく

「青い芝生」に見えて、前のめりになる場合が

多いです。

しかし、大事な事は「その新規事業は、自社

にとって本当に有効か」を冷静に分析する事

です。

気持ちではその新規事業の「メリット分析」は

済んでいます。

問題は、どこまでリアルな「デメリット分析」を

したかです。

前のめりになった経営者に、「ブレーキを掛ける

諫言」をする事は結構難しいのですが、失敗確率の

高い新規事業に「勝てる条件」がないのに、闇雲に

参入して、ボロボロになるよりはマシです。

 

2、新規事業用SWOT分析のススメ

SWOT検定受講者やSWOT分析を勉強している人には、

事前分析は、該当する新規事業案件を俎上に上げて

「新規事業用SWOT分析」をする事を勧めています。

SWOT分析とはご存知の通り外部環境と内部要因を絡めて

各種の独自の戦略を出す戦略立案ツールです。

新規事業案件の可能性やチャンスを「機会」として

整理、またその新規事業案件の市場的な課題、リスク、

競合などを「脅威」として整理します。

次に、その新規事業案件の「機会」に使えそうな既存の

経営資源を「強み」として捻出します。

また、その新規事業案件を進めるには、不足している経営

資源を「弱み」として出します。

「機会」×「強み」=「積極戦略」として、新規事業案件の

攻めるニッチ市場に、自社の経営資源を更に強化して攻略

する具体策(商品、顧客、価格の各戦略)と突破口となる

キャンペーン企画を考えます。

この「積極戦略」で差別化と有効な市場攻略がイメージでき

るなら、勝ち戦の可能性が増えます。

 

3、SWOT分析で、「新規事業を止める」

しかし、新規事業案件の市場性や優位性が仮にあるとしても

それを活かせる既存の経営資源が全くなく、一から経営資源

づくりを時間と費用を掛けて行わざるを得ない場合、

「機会」×「弱み」=「改善戦略」となります。

これは、ほとんどの場合、上手くいきません。

特に景気後退期には「お金の意無駄遣い」に終わる事が多い

です。

もし、この新規事業案件が、景気拡大時期なら本業での収益

もリカバーできるでしょう。

しかし、景気後退期は本業の収益が減少傾向にあるわけです。

そんな時、一から経営資源を作り上げる余裕がないのが一般的

ですし、「積極戦略」にもならないという事は、「自社の経営

資源や優位性が使えない状態」なので、「自社がその新規事業

案件をやる理由」もない訳です。

「強みとニッチニーズを更に伸ばす」

事が独自化、差別化ですが、それとは全く逆のパターンです。

だから、積極戦略では光明が見えず、改善戦略で中期的に行動

しようと思うなら、その新規事業案件は「止める」べきと

SWOT分析では、答えが出るかもしれません。

 

4、SWOT分析で「NO」が、結果成功する場合

SWOT分析はあくまで机上論です。

私の過去の経験でも「SWOT分析では新規事業案件に取り組むべき

ではない」と判断されたのに、経営者が納得できず、そのまま

参入したケースがあります。

そして、その新規事業は第2の収益源になったことも。

理論的には「止めるべき新規事業案件」でしたが、それ以上に

経営者がその新規事業案件に本気モードで取り組み続けた訳です。

その場合は、意思と継続が理論的な根拠を上回ったという事

でしょう。

 

一概に「新規事業SWOT分析」で否定的な結論だったから、その

新規事業案件はダメとは言えません。

ただ、経営者が迷っている新規事業案件なら、是非「新規事業

SWOT分析」で参入の可否判断はした方が良いでしょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

4月24日㈬ 東京神田で「第3期SWOT分析スキル検定 初級講座」

が開講されます。

SWOT分析を実務で活用したい方が、実践ノウハウと学習し、一部

ロープレで体感する「国内唯一のSWOT分析検定」です。

ただいま、受講者を募集中です。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

【4月24日開催 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

SWOT分析は現状認識と将来戦略を構築する

為のツールです。

これを上手に使うことで、コンサルティング契約

や経営顧問契約につなげることができます。

この手法を私は「SWOT分析から顧問契約につなげる

黄金のステップ」と呼んでいます。

その為には、SWOT分析をどのポジションで行うかが

重要になってきます。

その為には、下記の4ステップを実践します。

1、SWOT分析実例をプレゼン

先ず、見込み客に他社のSWOT分析実例を提示します(PCでもA3プリントでも)

そして、どんな検討過程で、この各種の戦略が生まれたか解説します。

次に、SWOT分析の検討工程表と使用する資料を見せます。

ここで、低価格、場合によっては無料でも請け負うつもりでも構いません。

何故なら、目的は経営顧問なの で、お試しコンサルティングとして、敷居を低く

する事は戦略的に必要です。

また、「コンサルティング」と言わず、「SWOT分析研修」という表現の方が

経営者からすると、敷居が低く感じます。 

2、SWOT分析検討会の実施

テーマや企業の特性により経営者とマンツーマン検討をする場合、または幹部

研修スタイルで実施する場合があります。

できれば終日研修で、クロス分析までいった方がベターです。

コンサルタントはプロジェクターにPCをつなぎ、研修者に 見せながら研修を進

めます。

「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」が具体的にできるまで、中途半端に

終わらせてはいけません。それはその後のアクションプラン作成や顧問契約を

する為です(契約では1日研修〇万円でも、1日ですまない費用は取らず2回実施)

 

3、アクションプラン作成

SWOT分析検討会を丸1日か2日間位の枠をとり、アクションプラン作成まで

もっていきます。

アクションプランは、積極戦略などの各種戦略を「誰が」「いつまでに」「何を」

「何故」「どこで」「どうする」「いくらで」を決めます。

ここで大事な事は、「積極戦略」が実現するまでの過程(プロセス)を段階別に

決めてもらうように導く事です。

その中身がリアルだと、当然のように「それを実行するにはモニタリング」の

必要性を相手は理解してくれます。

 

4、モニタリング=顧問契約

モニタリングとは、月1回の定例会議でSWOT分析から導き出された積極戦略や

致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略の実施状況、プロセスの実施状況をチェック

する為に会議です。

一般には、そのモニタリングが継続すると「顧問」となりす。

モニタリングでは、アクションプラン通り実施できない場合、修正行動計画を

作成して、再度チェックを掛けます。

当初のモニタリング契約は6か月でも1年でも構いません。

その期間に、「このコンサルタントがいないと話が進まない」と思ってもらえれば

長期顧問にもつながっていきます。

 

SWOT分析は現状認識研修の一種なので、「入り口商品」「きっかけ商品」として

入り込みやすくし、その後の経営顧問でしっかり安定的な継続収入を得ることを

おススメします。

① 経営理念だけでは、価値観の承継は難しい

私は、ある経営者に経営承継をするにあたって、「何が一番難しいか」

と聴きました。

するとその経営者は 「やはり、価値観と判断基準の継承ですね。」

と断言しました。

後継者には後継者の性格、生き方、環境、経験から生まれた考え方が

あります。

それは尊重したいところですが、経営は個人の考えや主義趣向だけで

行うものではありません。

何を大事にするか、によって「目指す経営のカタチ」は変わってきます。

 

現経営者はこれまでいろいろな経験をしています。

●人の助けを受けながら、努力が報われ、未来が拓けた「登り坂」の

経験

●いくら努力をしても、何をやってもうまくいかない、未来が見えな

かった「下り坂」の経験

●想像していなかった緊急事態、予期せぬ難題が降りかかった「ま

さか」の経験

という「3つの坂」を経験しています。

だから、後継者にもこの経験から生まれた人生訓や経営訓を伝えたい

訳です。

 

多くの企業は「経営理念」を掲げています。

しかし、その経営理念だけで「現経営者の価値観」を説明するのは、

あまりに概念的で、後継者にしてみれば、

「で、何をどう判断基準にすればいいのか」分からない事でしょう。

現経営者にしても、 「自分の経験や価値観をどう後継者へ伝えるべきか」

難しいと感じているようです。

 

そこで、私たちがこれまで複数の中小企業で「経営承継コンサルティング」

で実施してきたのが、 「経営判断基準づくり」 でした。

経営理念から行動規範までは、多くの企業でもカタチになっています。

しかしそれを更に踏み込んで「経営判断の様々な場面で、何を大事にするか、

具体的な経営者としての虎の巻」をつくる事です。

 

② 経営判断基準とは、経営者の過去の体験に裏打ちされた実践訓

「経営判断基準」とは、現経営者が過去の自分の経営判断を振り返って、

●「あの時、何が原因で失敗したのか」

●「あの件は、何故上手くいったのか」

●「あの件の成否は、直接の原因は外部要因だったが、それを類する思

考や行動はどうだったか」

少なからず、多くの経営者が「失敗には失敗の反省を、成功には成功の理

由」を頭の中に記憶しているはずです。

その考え方の基準こそ、経営判断基準です。

住友グループには 「住友の事業精神」という、住友家初代の住友政友

(1585-1652)が商売上の心得を簡潔に説いた「文殊院旨意書(もんじゅ

いんしいがき)」というものがあるそうです。

その中に「我浮利を追わず」という言葉があります。

その意味は、「価値創造を伴わない目先の利益に惑わされてはならない。

自ら知恵を絞り、汗を流して、取引先や市場に価値を提供し、それに見合

った対価を正々堂々と頂く事業を行うべし。」 と記載されています。

(住友商事ホームページより)

私の好きな言葉です。

 

ある企業にもこの言葉を進言し、行動規範に入れてもらった事があります。

その企業では、銀行からの持ち込みで、不動産投資の話がありました。

内部資金での購入ならまだしも、銀行借入による投資です(銀行案件だか

ら当然ですが) その場所に将来大型のショッピングモールができる予定で、

地価が上昇し資産効果があるという触れ込みです。

財務的には余裕がない状況でしたが、目先の利益に貢献する事を期待してい

る役員の一部は乗る気でした。

しかし不動産投資にはリスクも付きもの。

今が良くても将来もいいとは限りません。

また、「こんな旨い話に乗らないなんて、どうかしている」 と言われる可

能性もありますが、では10年後もそれが正解だとは誰も保証できません。

最終判断は経営者が行うことになるのですが、そこでこの企業の「行動規

範」にあった「我、浮利を追わず」という言葉でした。

「この不動産投資は浮利を追っているのではないか?」

「経営理念、行動規範に反して、行うことは正しいことなのか?」

という問題意識が経営者にはありました。

 

中小企業において役員は意見を言いますが、最終責任を取る訳ではあり

ません。

当然、経営者も悩みましたが、最終的には 「行動規範に従う。儲けそこ

ないのバカ経営者と言われようが、それ以上に大事なことは会社経営を一

か八かでやる事ではなく、長く続ける事だ。本業に関係ない不動産投資

は、目先の利益があるかも知れないが、わが社の価値観ではない」

と結論づけました。

銀行からはその後も相当な売り込みがありましたが、この件は断り続け

ました。

その後、その土地はある事業者が購入したそうです。

ただ当初思ったように、現在まで街は再開発されてないようです。

現時点ではそれが吉と出るか凶と出るかは分かりませんが。

 

この案件が示すように、経営理念・行動規範は経営者の大きな判断基準にな

りうるのです。

それをもっと詳細な「経営場面別の判断基準」を作るのが「経営判断基準づく

り」です。

 

③ 後継者の暴走防止、立ち止まって考える機会の提供

過去の経営の経緯、「登り坂」「下り坂」「まさか」を知らず、判断基準を

持たない後継者は、時に暴走してしまう事があります。

経営者になった後、周囲の諫言を聴かず「思い込み」「唯我独尊」で突っ走る

後継者は誠に恐ろしいものです。

また「成り行きと行き当たりばったり」で経営判断する後継者も危なっかしい

限りです。

そこで、現経営者の「実践経験に裏打ちされた判断基準」を、後継者の価値観を

考慮して、共同作業で作成する事をお勧めします。

後継者も現経営者の判断基準を知り、その理由を理解する事で、「疑似的な経営

の学習」ができます。

この経験は、後継者が経営者になって、様々な経営判断の場面で、

●「さて、この件はこの行動規範・経営判断基準にそっているのか?」

●「この経営判断基準の沿うと、役員はどんな意見をいうだろうか?」

●「会長(前社長)だったら、この判断基準から、今回の件はどう思うだろう

か?」 と、一旦立ち止まって考える機会を与えます。

実は、後継者教育で一番大事なことは、この「経営判断基準づくりを一緒に行う

こと」ではないかと、常々思っています。

経営理念、行動規範は精神論であり、概念論です。

それだけの言葉で全ての判断ができる訳ではありません。

それを補足するのは実践的な「経営判断基準づくり」だという事です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

経営判断基準の実例がデータでダウンロードできます。

これを「創業者の137の遺言」という名称で、後継者と現経営者、そして私たち

コンサルタントは協議しながら、整理しました。

創業からの出来事を一つ一つ拾い、その時々の経営判断(成功した理由、失敗した

理由)をケース別に文書化。

詳しくはこちらをクリックしてください。

【創業者 137の遺言】(経営判断基準)の実例

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

アーカイブ

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012