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経営顧問として10年、20年続ける事はもしかしたら、そう珍しいことではないかもしれません。

しかし、2時間に幹部研修(勉強会)を毎月1回、5年間続けるとなると、そう簡単では

ない事は予想がつくと思います。

何故なら、「勉強会」というのは一方的に話す訳で、講師も受講者も途中で飽きていきます。

ましてや、勉強会だけで幹部の意識が変わり、リーダーシップが発揮される事は、ありえない

ですよね。

しかし、過去10社で5~7年間、毎月1回2時間の幹部勉強会を継続してきました。5年間×12か月

=60回です。

現在でも2社継続しています。

スポットではなく、毎月です。しかもそれ専用の報酬も頂いた上で。

仲間のコンサルタントから

「よくそんなにネタがありますね。というより、受講者が飽きませんか?」

で、私の回答は

「そりゃ、お互い飽きるさ。ただ飽きさせない工夫はしてるよ。講義だけでは絶対飽きるから」

です。

では、どういう工夫をしているか、ちょっとだけテクニックをご紹介しましょう。

 

1、まず、講義ジャンルを決める

幹部勉強会はリーダーシップ勉強会が中心ですが、リーダーシップといってもいくつかのジャンル

に分かれます。

60回を前提にした場合、先に下記の6カテゴリーに分けて、講義タイトルを決めます。

①リーダーシップマインドセット

②「見える化」

③部下が動く仕組みづくり

④カイゼン活動

⑤コーチング

⑥ファシリテーション技術

講義ジャンルを決めないと、途中でテーマやタイトルがぐちゃぐちゃになる、内容が重なる危険性

があります。

各テーマごとに、タイトルを決めて、年間スケジュールを決めます。

 

2、各テーマごとの講義タイトルを3~5つアップ

各テーマごとに、講義を3つ位の「幹部が興味を持ちそうなタイトル」=キャッチコピーを

考えます。例えば

①リーダーシップマインドセット

  ●年上の部下が自発的になる勘所

  ●理想的な上司は目指すな。ここだけ押さえれば部下はついてくる

  ●何回注意しても、治らない問題部下の対処法

②「見える化」

  ●重点課題や喫緊課題の情報共有できる「ホワイトボード」活用方法

  ●部下の個人能力の目標管理が円滑になる「スキルマップ」の書き方、チェック方法

  ●会議での決定事項を「見える化」して、チェック漏れを防ぐ

③部下が動く仕組みづくり

  ●いちいち言わなくても、誰かがチェックする「管理の自動化」の仕方

  ●部下の報告漏れ、期限忘れをなくす「やらざる得ない仕組み」とは

  ●部下が自発的になる目標面談と日頃の声かけ

④カイゼン活動

  ●小さなカイゼン意見が部下からどんどん上がる「12のヒント」

  ●コスト削減、ムダ削減、時間短縮のカイゼンポイント

  ●部門間連携が円滑にいき、他部門が協力してくれる「小さなカイゼン」

⑤コーチング

  ●部下に答えを教えない。考えさせるコーチング理論

  ●部下が意見や考えを言いやすい「質問のバリエーション」

  ●部下の考えを行動に移させるコーチング

⑥ファシリテーション技術

  ●会議の問題点、会議診断

  ●合意形成のファシリテーション技術

  ●会議ミーティングで抑えるポイント

これらのような具体的な講義タイトル(大目次)を決めて、それぞれに内容(中目次)を決めれば

最低でも12か月、普通は24カ月分位の講義タイトルになります。

 

3、2時間勉強会は「聴く」「書く」「討議する」で飽きさせない

一方的に話すばかりでは、どんなに良い内容でも飽きてしまい、居眠りをする受講生が出てきます。

飽きさせない為には、2時間の中で変化をつける必要があります。

最低でも、2時間の枠の中で「聴く」「話す」「討議する」を入れています。

「聴く」

講義を聴く事です。しかし途中で指名して、受講生に質問し答えさせる事で、講義時間の中でも変化

をつけます。

「書く」

これはワーク(自己作業)です。何らかのテーマに対して、記述するフレームやチェックリストを用意

し、考えさせる時間をとります。

「討議する」

これは3~4名程度のグループに分け、講義内容、自分が記述した事の内容をシェアし、他人からの意見

をもらう場にします。この「討議」は他部門の実情をお互いが知り合う絶好のチャンスになります。

「講義内容は覚えてないが、他部門の事が理解できた」と講師としては笑うに笑えない感想文も出てきます。

 

4、感想文を書いてもらう

研修終了間際に感想文を書いてもらう。時間がなければ後日でもよいので必ず出してもらいます。

この感想文の内容が次にの講義の修正案になるし、各幹部がどう思っているかを知る機会になります。

感想文は、総論でもらってもあまり意味がありません。

知りたいのは具体的な意見と課題です。

そこで、感想文のフレームには下記のような質問を設け、その枠内に書いてもらいます。

①感想と学んだ点

②今日のテーマに直結した現状の具体的な課題は何(業務上起こっている課題)

③その課題に対して、今までやってきたこと(あまり効果を実感してない事)

④今日の研修で学んだ事をどう実行に移すか(いつ、だれが、どこで、どのように)

⑤今日のテーマ以外にあなたが負担に思っているマネジメントの問題、困りごとは何

こんなことを書いてもらいます。

研修のたびに、感想文の書き方を指導しないと、いつまでも役に立たない感想文になるので、書き方

指導は大事です。

提出はExcelにしています。これを継続する事でPCへの入力スキルがつくので一石二鳥です。

 

5、感想文の添削サービス

この感想文を総務にまとめてもらい、コンサルタントにデータ(エクセル)で提出してもらいます。

この感想文の最後に「コンサルタントからのアドバイス」という欄を設け、赤文字でアドバイスを

します。それが「感想文の添削サービス」というものです。

あるクライアントでは毎月40名以上の感想文が提出されます。

その一つ一つに目を通し、アドバイスのコメント書きます。

1名に付、10分前後かかり、所要時間も300~400分かかることもあります。

しかし、幹部個人の課題もわかり、それに沿って研修計画や経営会議でのテーマアップもできるので、

数年もずーっと続けています。

しかもこれは無料ではなく、毎月1名添削に付き、顧問料や研修費用とは別途にもらっているので、収支

はあっています。

 

6、感想文の添削結果を経営者へ報告

感想文の添削では「固有名詞を書いてください。経営者にも固有名詞は言わないから」と念を押して、

リアルな悩みや課題を出してもらっています。

だから経営者にも固有名詞で報告はしません。

ただ、添削結果によって、傾向としての出来事や今やるべき具体策を提案します。

経営者も「自分が把握していない幹部の悩み」を知りたいと思っています。

だからこの添削サービスを心待ちにしている社長もいます。

この添削サービスをする事で、仮にある幹部から

「もうこんな効果のない、負担のある時間外での幹部研修は止めて欲しい」と

提案があっても、添削サービスの有効性を知っている経営者は、この幹部勉強会を

を継続する意思決定をしてくれます。

 

幹部勉強会は中小企業では、外部研修の機会もなく、できるなら顧問コンサルタントや会計士事務所が

行うのがベターです。

しかし、ただ講義するだけなら、おカネももらえないし、効果も出ません。

何より幹部から経営者へ

「もう、あの先生の勉強会は意味がないですよ。止めてもらって他の事をした方がいい」

と提案され、経営者も

「そうだな」

と思われたら、即終了です。収入も減ります。

あなたは「勉強会を数十カ月続ける工夫」をしていますか?

 

㈱RE-経営 嶋田

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●勉強会、セミナーのレジメ・テキストを作る時間がない

●他のコンサルタントはどんなレジメを用意しているのだろう

●幹部向けセミナー、経営者向けセミナーをしたいが、サンプルのレジメが欲しい

そんな方に、ついに「講演会レジメ・テキストテンプレート」が発売されました。

嶋田が最近、10年間で使用した講演会・幹部向けセミナーのレジメテキストを

データでお届けします。

目的に沿って、加筆修正するだけで、大幅時間短縮になり、また新しい講義テーマとして

自身のバリエーションを増やすことができます。

講義タイトルはまず15タイトルですが、順次増やしていきます。

嶋田のコンサルタント仲間同士では、このようなセミナーレジメをシェアしてお互いの

バリューアップにつなげています。

あなたも活用してみては?

詳しくはこちらを参照

【ノウハウ市場 講演セミナーレジメ・テキストテンプレート】

 

 

 

 

 

「SWOT分析スキル検定」を受講している方には、

これから

●コンサルタント起業を目指す方

●会計事務所でコンサルティングスキルを習得したい方

●コンサルタントとしていろいろなノウハウを習得したい方

の参加が多いですね、

そこで、

「コンサルタントとしてのスキルアップは、どんな順番で、先に何を重点的

にしていますか?」

と、数人に方に聞きました。

すると、異口同音、

「とにかくコンサルティングノウハウをたくさん学びたい。だからその切り口

としてSWOT分析を学んでます」

私がこんなことを言うのは変ですが、「SWOT分析」は所詮、数あるメソッドの

一部です。

中小企業の経営戦略のコンサルティングをしたい方なら、優先順位は高いでしょうが。

コンサルティングノウハウばかり先に学んでも、ノウハウコレクターに終わる可能性が

高いと思うわけです。

 

1、コンサルティングファームの教育の今と昔

大手のコンサルティングファームでは、素人の経営コンサルタントを採用しても 社内の

教育カリキュラムが合って、知識やスキル、マインドセットを学ぶ機会も あります。

最近では、Web動画のよるオンラインカリキュラムで基礎教育をしている所も 増え

ています。

私が新人時代(30年前)は、マニュアルも充実しておらず、

「先輩から盗め」

「現場体験から肌で覚えろ」 と言われていました。

また、先輩上司も 「これは俺が自ら入手してノウハウだから、お前にはやらない。やるなら

カネを払え」 と言われたこともあります。

まあ、当時はそれが当たり前であり、だからコンサルタントの門をたたいて入社しても 10人

採用して10年間え残っているのが1~2名という歩留まりだった訳です。

しかし、今はオンライン動画があり、マニュアルデータもあり、Web上でいろいろな コン

サルティングノウハウが手に入ります。

 

2、新人コンサルタントの育成には順番がある

では、「新人をプロのコンサルタントを育成」しようとすれば、現代でもどんな育成方法 が

良いのでしょうか?

いろいろなコンサルタントを知っていますが、結構偏ったコンサルタントも多く、

「クライアントから好かれない」コンサルタントも世の中には多いようです

(しかも、本人 は気づいていないので、余計にたちが悪い)

私が勧める新人コンサルタントの育成項目の順番は、下記のようになります。

1位:コーチングスキルを教える

   (経営者面談能力が最優先されるので、『聴く技術』『質問する技術』を徹底して

    トークロープレとマニュアルを覚えてもらう。日頃の社内会話でもコーチングで

    きるよう刷り込む)

2位:ファシリテーション技術を教える

   (コンサルタントは会議や打ち合わせばっかりです。クライアント先でのミーティン

    グなどでファシリテーター司会を経験させ、意見を引き出させ合意形成の技術を習得。

    その為に社内ミーティングでは必ず司会をさせる)

3位:人の話を聴きながらPCに入力する文字表現力を学ぶ

   (質問しながら文字表現を考えながら、スピーディにPC入力する技術を学習と経験をさ

    せる。入力状況や文字表現はモニターやプロジェクター投影する。場合によってはビデオ

    撮影して本人に振り替えさせる)

4位:中小企業の経営者が抱える課題と具体策を教える

   (これは一覧表を作成し、『こんな問題の場合は何を聞き、何を提案するか、複数案準備』

    したマニュアルにする。これを覚えさせる。暗記テストもする)

5位:セミナー後のフォロー時の「アポトーク」と「提案トーク」を教えロープレ

   (セミナーのフォローは新人の仕事というわけではないが、既存顧客で先輩コンサルが

    がっちりケアしている企業の経営者、受講者との接点づくりの経験をさせる)

6位:小さな特定テーマの勉強会講師を1年目でさせ、そのフォローもさせる

   (コンサルは人前で話せないと価値が少ない。ミニセミナーを自分で企画させ、クライア

    ントの従業員対象とか、商店主対象等のを実施し、自らフォローをさせる。これが小さな

    自信づくりとなり、責任感も醸成される)

7位:ブログ、レポート、Webコピーなどの文筆力、コピー力を勉強させ経験させる

   (これからは文字表現力が大事。顧客心理に沿ったセミナー案内、ブログ、メルマガなどを

    をヘッドライン、リード、ボディーコピーなどの理論に沿ってたくさん経験させる。これが

    できるだけで、古い先輩コンサルはすぐにでも追い越せる)

8位:プレゼン、ミニ講義の動画撮影とロープレ

    (セミナー力を高める為、特定テーマで30分程度のレジメを用意させ、模擬講義をさせる。

     それを動画で取り振り返りをする)

 

こういう順番で、1年~3年間でカリキュラムを組み、経験させ、小さな自信を持たせることが大事だ

と思います。

経営コンサルティングテクニックや「コンサルぽい知識」は後でも良いし、そんなのは自分で本やネ

ットから学べば良い と思います。

最初の1年間に知識ばかり教えても、頭でっかちの「基礎力のない使えないコンサルタント」を育成

しては、 元も子もないですから。

大事なことは「コミュニケーション能力」と「文字表現力」「講義能力」だと痛感しています。

今回は、番外編です。

日頃はコンサルティングやSWOT分析に関する記事を掲載していますが、

今回は息子の就活に私がどう関与しているかについて書きます。

私の息子は今大学3年生。

就活に入る時期に差し掛かっています。

どの大学生もそうでしょうが、「就職の目的」がハッキリしていない段階での

企業選びは「知名度優先」「規模優先」「労働条件優先」になりがちです。

理系学生なら、ある程度選択が明確になるでしょうが、うちの息子は文系。

ある意味、何にでもなれるし、これといった明確なスキルやウリがあるわけでは

ありません。

せいぜい、大学時代のバイトで辞めずにバイトリーダーになれるくらいです。

大学は超有名大学でもなく、性格的には幸い、社交的なようです。

これからの就活がどのように展開するか不明ですが、これまでの経緯について

ご紹介します。

本来、子供の就活に親が口を出すことに否定的だった私ですが、息子のこととなる

とそうは言ってられない事情があります。

それは、私の後継者になる可能性があるからです。

まだ将来は分かりませんが、事業展開次第ではありうる選択です。

だから、このブログ購読者で、同じ就活時期の子供さんをお持ちの方や、子供が将来

後継する方々の就活当事者の参考になればと思います。

1、まず、「就職の目的」は何か?

どの企業を選ぶかの前に

「なぜ就職するか」

「就職して、将来何を目指すか」

これを2人でじっくり話し合いあいました。

親の目線ではなく、「本人の意思」をしっかり聞いた上で、私の見解を伝えました。

本人は、小さいころから私の仕事やライフスタイルを見ていたからでしょうが、

「サラリーマンで終わるつもりはない。親父のように社長になりたい」

と言いました。

そこで、「なぜ、社長になりたいのか?」と聞きました。

すると

「サラリーマンとは、収入が違うから」と。

「目的は収入か?」と聞くと

「収入です」と、ハッキリ言ってきた。

うーむ、ある意味、モチベーションにはつながる目的意識なので、否定されるもの

ではありません。

本来なら「人の為に役立ちたい」「自分を磨き上げたい」とか言うのが、正しい回答

かも知れません。

しかし、まだまだそんな意識のない大学3年生です。

私の経験からも、そういう使命感は後から気づくもので、まだ社会に荒波に揉まれて

ない段階で、使命感を語るのはちょっと早いかなと思っています(中にはそういう使命感

を学生時代から持っている人もいるでしょうけど)

 

「社長になること、高収入を手に入れることは、普通のサラリーマンよりは責任とリスク、

スキル、人間性などのハードルが高いぞ。いわゆる苦労もあり、修行もあり、

労働条件の良い所なんて気楽な事が言えない。ブラック企業でも学ぶくらいの意識

が必要だ。それでも本気か?」

と聞きました。

「本気です。でも、お父さんでも出来ているんだから、僕もできると思う」と。

うーむ、その通りだ。なかなかいいところ突いている。

 

2、お前のゴールはどこか?

長年経営コンサルタントをしてきて、物事の成否を決める基準は「目標」である事

を嫌というほど経験してきました。

人間は目標とビジョンが支えになって生きていると。

だからこれがない人は覇気のないビジネス人生を送っている割合が多いということも。

目標とビジョンがあれば、目先の苦労もいとわないし、修行と割り切れるます。

だから、それが原因でメンタル問題になる可能性も低いと考えられます。

就活も同じです。

そこで息子に確認しました。

「お前のゴールはどこか?」と。

すると、迷うことなく行ってきました。

「社長になりたい」と。

「なぜ、社長になりたいのか?」と聞くと、

「お父さんを見てて、社長になりたいと思った。それに稼げるから」

どこまでも「金銭欲」の強い息子だ。

しかし、私は納得しました。

「社長になりたいなら、普通のサラリーマンのような感覚は捨てろ。

すべてが吸収と学習の場だから、厳しい会社、いろいろな仕事が経験

できる会社を選ぼう」

と。

そこから、就職先探しが始まりました。

 

3、「コンサルタントも選択肢の一つ」だと思う

そして息子から「経営コンサルタントも就職先の選択肢の一つ」

という回答があった。

「なぜか」と聞くと

「忙しくてほとんど家にいないけど、お父さんを見てて辛そうに見えない。

それに家でも勉強している姿は格好いい。会社をよくする仕事って中身は分

からないけど、すごい仕事だと思う」

と。

親の仕事を見ているから、経営コンサルタント業に対して違和感がないのだろう。

普通、親が経営コンサルタントの場合、負の部分を知っているから「子供に

は勧めない」と言う方も多い。

しかし、私は息子の性格、適性を冷静にみて、

「タイプ的には向いている」と思っていたので、

「俺も、お前は向いていると思う」と言いました。

息子も嬉しそうな表情をしたところで、

「だったら、インターンシップや企業研究はその分野に絞ってみるか」

と企業探しを始めた。

「お父さんも情報網からターゲット企業を探すよ。インターンシップや面接

で突破するのはお前次第だから。但し面接やインターンシップでどう対応す

るかは、教えてあげる」

と伝えると、

「ありがとう。他のお父さんではそういう支援はないから、助かる」

と。

考えてみれば、これまで中堅中小企業の経営顧問として新卒・中途面接で500人以上は

立ち合い合否の判断もしているし、新入社員研修会を30年間講師として経験し、触れ

合った新人は2000名を超える。

ある意味私は息子にとっては、うってつけの「就職アドバイザー」でしょう。

 

4、これからの経営コンサルタントのモデルに合うコンサルタント会社

私の会社は小規模なので、修行先としてはコンサルティングファームを選びます。

但し、AIが活躍する未来において、経営コンサルタント会社のスキルも変わって

きます。

私がイメージしている息子に入社して欲しい「コンサルティングファーム」は

①Web,SNS,ITをベースに置いたコンサルティングができる

②マーケティング戦略全般に強みがある

③中小零細企業が主体のクライアントゾーンである

④特別なUSPを持った上に、総合的なコンサルティングが提供できる

⑤従業員規模が30~100名程度の、何でもやらされる事業規模

しかし、こんな条件にあうコンサルティングファームはないかも知れません。

だから、少しでも近い会社を選択するようになります。

 

5、いろんな知り合いから情報を集める

息子の修行先として、私がだいたいの業容を知っているコンサルタント会社が

10数社あります。

それ以外にWeb系、IT系、マーケティング戦略系のコンサルタント会社を、知

り合いからいろいろ聴いています。

現在では第1候補はホームページからしか情報が探せません。

ただ、私もこの業界に32年もいるので、ホームページに書かれた情報、経営者の

経歴、会社概要等の情報で、ある程度察しはつくものです。

息子に「選択基準」を渡し、息子の目線と息子が集められる情報(先輩や大学

就職課)からリスティングさせます。

そして私は私の目線と経験からリスティングして、息子のリスティングとすり合

わせをする予定です。

 

もし、息子が「社長になりたい。経営コンサルタントも選択肢の一つ」と言わなけ

れば、就活に口出しは一切するつもりはありませんでした。

「経営コンサルタントも選択肢の一つ」という言葉が、私の心の火をつけた訳です。

決して経営コンサルタントや経営顧問が、息子だったら承継出来る訳ではありません。

息子は息子の時代に合ったクライアントを作り、ビジネスをしていかねばなりません。

ただ当社のビジネス展開次第では、事業承継できる部門もありうる訳で、一般のクラ

イアントと同じように「事業承継」を考える必要性も出てきています。

就活もまあ、動き出したばかりで、どこでどう変わるか分かりませんから、ニュート

ラルで見ていくつもりです。

途中で「やっぱり、経営コンサルタントにはならない」というかもしれませんからね(笑)

 

 

 

今、ますます脚光を浴びる「SWOT分析」という経営戦略立案メソッド。

●金融機関の事業性評価スキル

●会計事務所が推進しているローカルベンチマークや早期経営改善計画での根拠立案スキル

●社労士が経営顧問に入る際の戦略スキル

●コンサルタントの差別化スキル

●経営指導員などの専門家の必須スキル

 

こういう方が「SWOT分析スキル」を学んでいます。

しかも、「SWOT分析の理論や概念は分かっているから、実践技術を習得したい」

という本格的なニーズです。

「プロを目指す方向けには、相応の実践のプロがSWOT分析の現場テクニックを指導する」

ことが望ましい訳です。

そこで「SWOT分析スキル検定 中級講座」(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

が開催されます。

 

この「SWOT分析スキル検定 中級講座」がプロのニーズに適合している理由は、

●SWOT分析現場実務とファシリテーション技術に絞った実践テクニックをオープン

●講師は「中小企業SWOT分析の第一人者」と言われ170超のSWOT分析指導経験を有す

●SWOT分析専門書を4冊出版し、累計4万部の販売実績がある

●北海道財務局、九州財務局からの直接のオファーで財務局職員と地域金融機関融資担当

 者向けに「事業性評価 SWOT分析からのアプローチ」という講演実績がある

●30超の認定支援機関の会計事務所が、講師のSWOT分析をリアルやDVD、オンラインで学習

これらの実績を持った当社代表の嶋田利広が直接講義とワーク、ロープレの指導をする

「本格的なSWOTコンサルタント養成講座」です。

 

中小企業で【SWOT分析】を使いこなす プロ中のプロを育成する

『SWOT分析スキル検定 中級級講座』(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

下記の内容になります。

 

日時は、2018年10月19日㈮、20日㈯の2日間

場所は、東京都千代田区神田錦町の研修会場

今回は既に「SWOT分析スキル検定初級講座」受講者から8名の申込があっている ので、

実質的な募集は12~20名という少数限定の検定セミナーです。

検定合格者には、認定証として名刺に入る氏名入りの純金製のカードが授与されます。

このカード保持者は、国内で唯一の「SWOT分析コンサルタント」の民間資格として、

㈱RE-経営が 認定した「SWOT分析のプロ」として活躍が可能です。

研修費用もそれなりの費用が掛かります。

だから本気で「中小企業の経営戦略立案の専門家」を目指す方だけが参加して頂きたいと

思います。

既にお申込みのコンサルタント、会計事務所職員、保険会社社員、社労士等の 「SWOT分析

を使いこなす」意欲の高い方ばかりです。

申込者に事前にお渡しする28講義(750分)のオンライン講座は、当社代表の嶋田が専門に収録 した

「SWOT分析のリアルな現場テクニックと業種別実例、活用例」です。

恐らく「中小企業向けのSWOT分析ノウハウ教材」としては、国内唯一だと自負して います。

更に検定講座では2日間の時間を使い、講義、ワークだけでなく、徹底したロールプレ イングを

経験してもらいます(ロープレは各班に分かれ、ヒアリングとモニターを見ながら、 PC入力、

『聴きながら入力』というリアルな現場を再現しています)

 

この2日間の検定講座受講後に、純金製の氏名入りの認定カードを授与される時、 「SWOT分析

指導の専門家として、自信と目標を持ったスペシャリストの顔」 になっていることでしょう。

この2日間の検定講座で、当社代表の嶋田は、

「自分の持っている経験、技術をすべて出す。だから受講者も真剣に習得して欲しい」 と決意を示

しています。

今回は約半数が決まっているので、お早目のお申込みなら確実ですが、 9月

になると、次回検定(2019年)までお待ちい頂く可能性があります。

どうかお早目にお申込みください。

詳細の確認とお申込みは下記をクリックしてからお願いします。

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)募集要項

「職員心得」

「求める職員像」

「綱領」

「行動規範」

こういうことを文書にしている事業所は多いようです。

そこで、理事長や院長、施設長、事務長にこう聴きます。

「ところで、その職員心得って、皆守っているんですか?」

と。

すると、ある施設では

「ええ、たぶん守っていると思います。なぜなら朝礼で唱和してしますから」

と。

それを聞いて、実際の現場の長に確認したところで

「確かに朝礼で唱和していますが、抽象的な表現なので、職員もいろいろな

取り方をしているので、判断が難しいところです」

と返ってきました。

これこそ、「理念の形骸化」と言われる現象で、多くの組織で起こっている

現実です。

この施設はまだ、朝礼で唱和している分、良いほうだと思います。

1、使えない「職員心得」が多い理由

職員心得を作成しても、最初に職員勉強会で説明するだけで、あとはどこかに掲示

している場合が多いですね。

それではやはり、「絵に描いた餅」になるのは自明の理。

職員の頭にも、心にも「職員心得」が入り込んでいません。

また、心得の文書表現の問題もあります。

あまりの精神論というか、心構え的な表現は個人によって、価値観が異なること

を考えていません。

その「職員心得」を作成した理事長、事務長などの経営幹部と、末端職員では経験も

立場も違うわけだから、「抽象論で行動を統一」するのは無理があるのです。

 

2、「職員心得」とは何か?

職員心得とは、「こんなケースの場合はこんな判断で、このように行動して欲しい」と

思うことを文書化・箇条書き化しているものです。

だから、本来なら「職員心得」のそれぞれ目次があって、その目次毎に箇条書きされた

職員心得があるべきです。

例えば、ある医療法人の「職員行動規範」では、

●地域に貢献し、地域住民から認められる行動をすべし

●品格・人格を重んじ、軽率な行動を慎むべし

●組織を逸脱せず、組織人として毅然と業務に精励すべし・・・

こんな「教育勅語」でも見ているような「職員行動規範」を見たことがあります。

この医療法人の歴史がそうさせているのか、既に形骸化しているのに、何も変化を

起こさせようとしていないのか。

こんな堅苦しい、古文にでも出てきそうな表現を職員が納得して、常に意識するとは

到底思えません。

「職員心得」とは平易な言葉で、ケース別の正しい考え方、行動を分かりやすく

箇条書きにしたものが、使いやすい訳です。

 

3、現場で使われる「職員心得」のルール

職員心得の目次とは。例えば

●部門間連携

●報連相

●クレーム発生時

●トラブル発生時

●整理整頓

●会議進行

●仲間への気配り

●KYT(危険予知)

●部下、仲間とのコミュニケーション

●人材育成      等々

こういうテーマについての判断基準をそれぞれ5~10前後箇条書きにします。

だから、より具体的な表現になります。

そして、実際にクレーム、トラブル、課題が上がって会議等で議論する時、

「この職員心得の第何条ができてなかったから、起こったのか?」

と具体的に反省する事で、職員に意識に浸透していくのです。

それを「現場で活用する職員心得」というわけです。

 

4、職員心得が人事評価に入っている

職員心得の項目が毎年の人事考課に入っている事業所では、より浸透

しやすくなります。

評価する上司も「職員心得」を見るし、評価される部下も「職員心得」を

見ざるを得ません。

必然的に3年もすれば、中身を覚えていくでしょう。

しかも、評価面談を仕組みに入れている事業所なら、更に職員心得が

頭に入っていくことでしょう。

こういう仕組みに入れることも「職員心得」が定着する秘訣です

 

あなたの事業所には「リアルな職員心得」がありますか?

一度検討してみてはどうでしょうか?

 

 

 

 

クライアントとのコンサルティングの中で、いろいろなノウハウやスキルを

常に開発していかなければならないのは、コンサルタントの宿命みたいなもの

です。

●クライアントが具体的に要望している事

●コンサルタントから見て、提案した方が良い事

いろいろな会議や面談の場面で、コンサルタントは「気づくタイミング」が

あります。

しかし、いかに気づいても、自分にそのノウハウや経験、スキルがないと、

それ以上突っ込んだ会話になりませんね。

すると、

●当たり障りのない、お茶を濁した会話

●違う話題への誘導

●クライアント自身で何とかするような無責任な言い回し

恐らく、こういうことになるでしょう。

そこで、「勉強好きなコンサルタント」は、いろいろな本を読み、セミナーに

参加して学びます。

しかし、どう考えても「限られた時間」でコンサルタントが種々様々な分野の学習

を一からすることは不可能です。

 

1、「勉強する」とは、「具体的に入手する」こと

セミナーや本で耳学問の勉強をしたとしても、「自分は勉強した」という自己満足

でしかありません。

何故なら、それを現場に活かしてこそ、「勉強=実学」になる訳です。

現場に活かすには、耳学問を「見える化」して、クライアントに提供しなければ

なりません。

口頭で説明するだけでは、クライアントは納得しません。

だから、「勉強」したら、何かのアウトプットできるような「具体的な入手」が

必要です。

それがセミナーテキストから抜粋できるツールや配布された資料など。

勉強だけしてツールが手に入らないセミナーや研修は、きつい言い方をすれば

「自己満足」に過ぎないといわれても仕方ないですね。

 

2、「勉強する=時間を買う」概念が必要

セミナーや研修に参加して勉強するとは、時間を買うという概念を持つべきですね。

もし自分が一から調査し、分析し、仮設を立て、実践という経験を積むのは大事ですが、

時間がかかりすぎます。

だったら、既にある「実証済み・作成済みのノウハウ」を学習する事で、「忙しい

コンサルタントが時間を買って、習得時間を短時間化」させることが重要です。

 

3、ノウハウコレクターは悪くはない

世間にはセミナーや研修、ツール購入ばっかりして、

●現場に活かしていない

●コンサルタントの生産性につながらない

人がいます。

いわゆる「ノウハウコレクター」と言われる人たちです。

しかし、これは決して悪い事ではありません。

「ノウハウを仕入れ、記憶の冷蔵庫に保管」したのですから、解凍方法さえ

知れば、いつでも取り出せるということです。

 

4、経験、ノウハウの「見える化」したテンプレートは、「時間を買うこと」

コンサルタントのPCにいろいろなケースで使える

●事例

●ツール

●チェックリスト

●フォーム・フレーム

があれば、コンサルタントはクライアントの要望に沿って、いつでもノウハウを

取り出すことができます。

そのノウハウは、自分で経験したものや、構築したものでなくても、

それを「見せて概要を説明する」だけで、クライアントが自ら有用な価値を判断します。

他のコンサルタントが長年経験した教材やツール、テンプレートを活用するということは

「コンサルタント自身の時間を効率化する」ことに直結するんですね。

 

あなたのPCには、いつでも取り出せて、クライアントに見せられるツール、テンプ

レート、実例、フォームフレーム、記入例はいくつ入ってますか?

 

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【これから50回分の会議指導でネタが続く『見せるツール』】

コンサルタントのネタ切れ防止、提案の引き出しを増やすの為の

「ドラえもんのポケット」が誕生しました。

コンサルティング現場で作成したWordやExcelの「見せるデータ」「見せる事例」

を単品で購入できるサイト

その名も「コンサルティングノウハウ市場」

㈱RE-経営 代表 嶋田利広の32年間のコンサルティング現場で作り上げてきた

実例ばかり、15のカテゴリに約200ファイルが入っています。

●SWOTクロス分析ノウハウテンプレート

●経営計画・経営戦略コンサルティングテンプレート

●研修企画運営ノウハウテンプレート

●ヒアリングチェックリストテンプレート

●マニュアル「見える化」ツールテンプレート

●事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート

●営業・マーケティングコンサルティングテンプレート

●製造部門コンサルティングテンプレート

●総務経理部門コンサルティングテンプレート

●医療法人コンサルティングテンプレート

●社会福祉法人コンサルティングテンプレート

●飲食業・小売業コンサルティングテンプレート

●建設業コンサルティングテンプレート

●会計事務所コンサルティングテンプレート

●講演セミナーレジメテキスト

詳しくは、下記をクリック

記入実例付きテンプレートの塊【コンサルティングノウハウ市場】

 

 

仲間のコンサルタントと話している時です。

「短期間で切られるコンサルタントと長期経営顧問になれるコンサルタントは

何が違うんだろうか?」

と話が盛り上がりました。

私もそのコンサルタントも「長期顧問」が特徴ですから、いろいろ話すうちに、

「やっぱり、この2つを徹底するかどうかだろうね」

との結論に至りました。

その2つとは

「迎合しない」

「固執しない」

です。

1、解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント

短期で終わるコンサルタントにある特徴として、「解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント」

が多いようです。

経営者の意向とは違う意見があるのに、反論も具申もしない。

思ったことを言うのではなく、あたりさわりのないことを言う。

経営者から切られることを回避しようと、妥協に転じることを「迎合コンサルタント」と呼んでいます。

しかし、これは逆効果です。

そういう態度をとれば、解約を決定的なものにしていきます。

コンサルタントは威風堂々と自分の考えを伝え、経営者と一緒に課題解決の道を探るものです。

経営者に迎合すれば、経営者はそのコンサルタントに物足りなさを感じます。

妥協と迎合が結果的に、解約を早めるということです。

2、迎合しないコンサルタントは解約の覚悟がある

迎合する理由は解約を恐れるからです。

だから解約が怖くなければ、迎合もせずに、自分の見解を堂々と提案できる訳です。

解約の覚悟があるということは、「解約されても収入に困らない売上がある」

ということです。

解約されたら途端に減収になり、生活も困るようだと、強気な態度が取れず、どうしても

迎合してしまうのでしょう。

「解約されたら、あの顧客に久しぶりにアプローチしてみるか」

と日頃からネクストを用意しておくべきですね。

そのネクストこそ、「顧客管理」というものです。

3、固執すると、煙たがられ、切られる

自分の意見に固執する傾向のあるコンサルタントは、これもあまり長く続かないようです。

固執とは、クライアントがこうしたいと言っているのに、自分の意見を通そうとする人です。

クライアントとコンサルタントのどちらが正しいなんて、分かりません。

クライアントがコンサルタントの意見を聞いたうえで

「Aの方向をしたい」

と言っているのに、コンサルタントが

「いや、Bが良いですよ」

と粘るとどうなるか、、、、

経営者は

「この先生は自分の意見がいつも正しいと思っている」

「経営者である自分がAにしたいと言ってるのに、コンサルタントが逆らうとは何事だ」

みたいな感覚を持つ方もいます。

この場合、コンサルタント側が自分の意見を絶対視する傾向があると、正直煙たい存在になり、

「もうこの先生は、潮時かな」

と見限られる訳です。

コンサルタントは柔軟であるべきですね。

 

4、決めるまでは意見を言うが、「決まったら」従順に従う

経営者と協議して、コンサルタント自身の意見を言うことは大事です。

しかし、経営者がコンサルタントの意見に反して「こうする」と決めたら、即従順な姿勢に

転じ、その経営者の考えが実現できるような対策を考えることです。

「先ほどまで、あれだけ経営者の意見に反論していたのに、急転直下で自分の意見を変える

などと言うと、節操がないように聞こえますが、コンサルティングの本質である

「経営者の意向を実現する為の黒子」であるコンサルタントなら、当然のことですね。

何故なら、クライアントである経営者は、反対意見を求めているのではなく、「自分の考え

を実現させる為に、コンサルタントに協力してもらっている」

というスタンスでお付き合いしている場合も多いからです。

 

5、自分の意見に固執するコンサルタントの成れの果て

自分の意見に固執し、クライアントである経営者に最後まで、正義感ぶって直言、諫言をする

コンサルタントがいます。

本人にしてみれば、「自分が正しい」というスタンスです。

しかしその結果、そんな人に限って、長期顧問が少なくクレームや解約が多いのも事実。

悲しいかな、その原因がコンサルタント自身にあることを認めないので、毎回同じことを

繰り返す訳です。

意固地、頑固はコンサルタントにとっては悪弊そのものだと認識すべきですね。

逆に、そんな意固地頑固コンサルタントが嫌う「風見鶏コンサルタント」がいます。

風見鶏コンサルタントは節操なく、クライアントの考えに賛同し、自分の意見を持ってないような

感じです。

しかし、現実には「風見鶏コンサルタント」の方が、長期顧問が多いという実態は何を意味して

いるのでしょうか。

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経営者が自ら導き出した「経営戦略」なら、コンサルタントは迎合も固執も必要ない

経営者に自ら経営戦略立案を誘導するコンサルティングノウハウ、それが

「SWOT分析」スキルです。

SWOT分析スキルを知り、活用する事で、コンサルタント自身に「可能性と自信」を与えて

くれます。

●コンサルタント起業を目指す方

●会計事務所職員で経営指導レベルを上げたい方

●コンサルタントとして営業力を高めたい方

●事業性評価に具体的に取り組みたい金融機関担当者

●スーパーバイザーとして顧客の経営に関与している方

●経営戦略に入り込みたい社労士  等々

には、今後「SWOT分析スキル」は必須になっていくでしょう。

 

そこで、国内唯一の「SWOT分析スキル検定初級講座」の第2期が開催されます。

詳しい日程や内容は下記をクリックしてください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

 

 

 

事業承継分野のコンサルティングに多くの会計事務所やコンサルタント会社が

照準を絞って、いろいろな提案をしています。

これから成長する分野、ニーズの多いカテゴリーと皆が思っているのでしょう。

しかし、会計事務所での「事業承継」の業務は、主に

①事業承継税制

②M&A仲介

③相続税対策

この3つが多いようです。

言葉は悪いが、それでは「うちの会計事務所は他とは違う」とは、言えないし、目立つUSP(独自のウリ)

もないですね。

実は、私たちも長年コンサルティングをしていると、事業承継期間にかかわり、「経営のバトンタッチ」を

幾度となく、橋渡し機能や仲介調整機能をはたしてきました。

その経験の中で、強く感じたことが「事業承継の『見える化』の重要性」でした。

「事業承継の見える化」を、会計事務所やコンサルタントも含めて、提案する事は「カタチに残る仕事」と

言えます。

では、どんなものが「事業承継の見える化」と言えるのでしょうか?

1、事業承継カレンダーの作成

一番オーソドックスなのが、「事業承継カレンダー」です。

これから10か年の間に行うことを時系列で記したものです。

(ここでは一般の税理士事務所が作成する相続贈与税資金、経営者退職金等の資金関連は外して書いてます)

しかし、私たちが作成してきたものは、一般の会計事務所の作成する事業承継カレンダーとは

だいぶ異なります。

「事業承継カレンダー」では下記のことを時系列化します。

①経営者、後継者、同族又は関係者の年齢(代表交代時期)

②役職の変更予定

③事業ドメイン予定(戦略的強化分野、差別化事業、拠点展開、新事業展開等)

④次世代の内閣組織(後継者を支える幕閣人事予定、昇格者予定等)

⑤中期事業計画(5か年収支計画)

⑥中期事業計画の根拠政策・戦略(設備投資、資金投入計画等)

⑦ロードマップ(中期工程表)

です。

特に事業ドメインや中期事業計画の戦略は、SWOT分析を経営者や後継者と行い、先にイメージ

を付けておきます。

この「事業承継カレンダー」を「見える化」することで、経営者も後継者も将来のイメージが沸き

モチベーションアップにつなげていきます。

2、経営者、後継者、役員の業務分担・職務責任の明確化

経営責任というのは、結構あいまいなものです。

中小企業において、CEOとCOOは何が違うのか?

副社長と専務は何が違うのか?

会長は社長の仕事は全くしないのか?

社長は全責任を認識しているのか?

とにかく曖昧なのです。

そこで、我々が過去からコンサルティングしているものは、事業承継カレンダー作成後に

「役員の業務分担・職務責任を明文化」するように指導します。

当然、ヒアリングしながら、会議などで議論しながら周知の下で作成していきます。

この「役員の業務分担・職務責任の明文化」があると、経営会議などの責任の追及がしやすくなり、

物事が迅速に動きます。

 

3、会長、社長の職務権限移譲計画作成

中小企業でも普通に院政がまかり取っています。

それをありがたいと思う後継者もいれば、「いつまでも権限が与えられない」と不満を抱く

後継者もいます。

特に中小企業の経営者(会長)には「権限を取り上げているつもりはない。社長(後継者)が

積極的にやらないし、気づくのが遅いからやっているだけだ」

と行動が遅い経営者の責任だと思っている場合があります。

一部は正しいのですが、それだけでは後継者はいつまで経っても、被害者意識を持ってしまう。

そこで、会長が社長時代に実際にしている権限を一覧化して、その一つ一つを何年に移譲するか

を「見える化」したのが「職務権限移譲計画」です。

これを、会長、社長と一緒に協議しながら作成する事で、コンサルタントや会計事務所職員が

生き証人になります。

後継者にしてみれば、権限移譲が「見える化」したことでモチベーションアップが図れ、

会長にしてみれば「俺が口出す前に、動けよ」と後継者への暗黙のプレッシャーとなります。

いずれにしても、コンサルタントや会計事務所職員が証人な訳です。

 

4、後継者時代の生き残り戦略を決める「SWOT分析」の実施

一番大事な「見える化」は、生き残る為の戦略を決めることです。

●どの分野でUSPを作るか?

●自社の勝ちパターンをどうあるべきか?

●どんな商品開発が差別化になるか?

●どんなニッチでNO1を取るか?

こういうことを決める為に「SWOT分析」があります。

SWOT分析の定義はここでは解説しませんが、後継者時代の独自戦略を一緒に構築する

事は重要なコンサルティングであり、顧問先への貢献だと思います。

だから、SWOT分析スキルとファシリテーション技術を持つことが重要だといろいろな場面で

提案しているわけです。

先代経営者と後継者が腹を割って議論しますが、議論の一致がなるとはがぎりません。

どうしても認識の違いによる議論の平行戦もあり、こちらを立てればあちらが立たずのケースも

あります。

会長の考えもごもっとも、後継者の考えもごもっともの場合、

コンサルタントや会計事務所職員は「会長、社長にやってもらいましょう」と会長の了解を

取り付けます。

そして社長にも「会長が承諾したから、思い切って結果を出しましょう」と奮起を促します。

基本的には、後継者を育成するスタンスに立つことが事業承継コンサルティングだと思って

います。

 

このように『事業承継の見える化』を進めることで、経営管理がスムーズにいく可能性があるので

是非、コンサルタントも会計事務所職員も、一般的な相続税関連だけでなく取り組んでほしいものです。

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事業承継コンサルティングの実例ツール「見えるツール」があれば、今回のような支援や指導は

進めやすくなります。

「コンサルティングノウハウ市場」の「事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート」では、

上記のノウハウ実例を低価格でダウンロードできるようにしました。

是非ご活用ください。

【事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート】

 

SWOT分析スキルの基本を学びたい方へ

2018年9月29日㈮に東京神田で、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」を開催されます。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

 

これまで何十回と、クライアントの営業向けにトークマニュアル、応酬話法マニュアルを

作成したきたことか。

数回の営業幹部会議や研修形式で。

では実際に、トークマニュアル通りに現場営業は実行して効果があったのか?

一般的な商品紹介やデモ、特定PRなどでは「トークマニュアル」は有効です。

また、接客時のパターン化のトークマニュアもそれなりに有効です。

 

しかし、その相手が中小企業の経営者に対して、

しかもソリューション(課題解決型)型や提案型の場合、トークマニュアルは絶対有効だとは

言えないですね。

それは何故か?

 

1、トークマニュアル通りの会話にならない

商品紹介や特定PRなら、ある段階からトークマニュアル通りに話法を展開すれば、相手もその商品

に興味を持った訳だから、トークマニュアルは機能するでしょう。

しかし、経営課題解決型のトークや提案型は、トークマニュアル通りのシチュエーションになることは

ほぼないと言っていいでしょう。

特に経営者は、形式ばった答えや誰でも思いつく答えでは納得しないケースが多い。

何故なら経営の課題は複雑な要素が絡み合っているので、最初からありきたりの一般論での情報提供や

「教えるスタンス」を敬遠する傾向があります。

また、経営者との会話はあっちこっちに飛んで、収拾がつかないこともあります。

しかし、そのほとんどは、「こちらのサイドの会話に無理やり引き込もう」とした結果なんです。

そして、無理やり会話を引き込む手引きが「トークマニュアル」です。

 

2、経営者との会話が続かない人の特徴

コンサルタントや会計事務所職員、保険営業、銀行担当者でもそうです。

経営者と話が続かない人は「何か答えを即言わなければならない」という衝動に駆られ、十分な

ラポール(融和状態)になる前に、ピント外れな意見を言っているケースが多いですね。

「教えるな、聴け」と何回も指導しても、「教える習慣」から抜け出せない人は多い。

特にコンサルタントや会計事務所職員には。

逆に、「教えない」けど経営者との会話が続かない会計事務所職員、保険営業や銀行担当者は、

「深堀して聴く」ということができない人が多い。

「深掘りして聴く」とは、今経営者が言ったことを更に質問を掘り下げることです。

「〇〇があったんですね」(復唱)

「なぜ、そうなんですか」(理由)

「何があったんですか」(出来事)

「それはしんどいですね」(感情)

と、今、経営者が言った言葉を再確認する事で、更に経営者はどんどん話しやすくなります。

しかし、そういう深掘りをせず、今、経営者が眼の前で話している事柄に神経を集中せずに

「次に自分が聞きたい言葉を探している」人が多いんです。

トークマニュアルには、そういう「深掘り質問」を書いても、なかなかピンとこないので、

ほぼ簡略化されています。

 

3、経営者との会話が続く5大質問ワード

簡単に言うと「相手の話に乗る」ということです。

決して、小難しい質問はしません。

またどんな経営者に対しても、どんなシチュエーションでも共通して使えるワードです。

それは、

①ほおー、それでどうなりましたか?(続きを誘導)

②それはすごいですね、なぜそうなったんですか?(背景、原因、理由)

③相手の方は何故、そうしたんですか。相手はどうおもったんでしょうか?(視点を変える・リフレイン)

④それをやるには、最初に何から手を付けるんですか?(アクションへ誘導)

⑤他のやり方ではなく、その方法を選んだ理由は何ですか(選択理由)

この5つくらいをケースバイケースで使えば、経営者との会話はどんどん深まります。

答えを言うのは相手であり、こちらは質問するだけと言っても過言ではありません。

 

4、経営者がもっと話したくなる褒め方

誘導質問をいろいろ駆使しても、一番大事な眼の前の「聴き方」の基本がずれていれば、経営者は

話す気力を失います。

多くの人が誤解している「聴き方」は

「経営者を持ち上げる・褒めることで、経営者のご機嫌を取ろうとする」

今でもかなり多いパターンです。

褒めることは重要ですが、問題はどこを褒めるかです。

いろいろ業者から、経営者は褒められ慣れしています。

もう太鼓持ちの褒め方はうんざりです。

しかし、あることを褒められると、経営者としてはうれしくなります。

それは、

「価値観・経営方針の判断の良さとその理由」を褒めることです。

もっと分かりやすく言えば、「その行動をした経営者の判断が素晴らしい。なぜなら・・・」

と褒めることです。

多くの経営者は金銭的な事・物理的な事を褒められてもなんとも思いません

(いいクルマ、良い事務所、良い業績、良いゴルフスコア等々)

その眼に見える結果に対してではなく、その結果を導いた判断基準、価値観、方針に対して

その理由とともにフィードバックするのです。

後は、真剣なまなざしで「あいづち」「うなずき」「復唱」を忘れない事です。

 

あなたは今日、「教えない会話」「聴く質問」をどれくらいしたでしょうか?

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「経営者から『強み』や『今後の経営戦略』を聞き出すスキル」を体得しませんか?

中小企業経営者との面談を通じて、経営課題の把握、ソリューション提案をしたいなら

「SWOT分析スキル」は大変有効です。

何故なら、「SWOT分析」は教えるメソッドではなく、「聴きだすメソッド」だからです。

しかも、経営者が一番気にしている「将来像」「ビジョン」についてを聞き出すツールです。

SWOT分析の理論知識は知っていても、実際に使えない方が多いのは

「SWOT分析コーチングメソッド」を理解しておらず、またその模擬経験もないからです。

国内唯一の「SWOT分析スキル検定」は、「SWOT分析手法を使って、『聴きだす力』を

習得する検定」です。

直近で開催される「SWOT分析スキル検定 初級講座」は下記からご覧ください。

近々開催の【SWOT分析スキル検定 初級講座】募集要項

 

 

 

 

 

 

SWOT分析コンサルティングのスキルを上げる方法はいろいろあります。

場数が大事だと言うことは当然として、

実際の現場で役立つノウハウやスキルといえば、やはり「実例の有無」でしょう。

次に「ロープレ」による模擬訓練。

そして現実的には「SWOT分析実例をプレゼンできるロープレ」を何回も行う

事がスキルアップの近道かもしれません。

 

1、実例がなかった時代のSWOT分析のプレゼン

今でこそ、いろいろなSWOT分析実例が出回っていますが、私が本格的に「中小企業のSWOT分析」を

展開 しだした15年前には、あまり参考になるものがありませんでした。

だから、レベルの低いSWOT分析を、近しい間柄のクライアントに提供して、一緒に作り上げてきたと

いうのが実態でした。

その頃の事例と言えば、大企業の「後追い型」のケーススタディがほとんどでした。

しかも、該当する大企業の戦略担当者のケーススタディではなく、大学教授や大手向けのコンサルタントが

後付けで解釈したものでした。

一番知りたかった「中小企業のリアルなSWOT分析」を入手する術がなかった訳です。

 

2、実例SWOT分析があると、説得力と理解度が急上昇

いかにSWOT分析の魅力や有効性を白紙のフレームで説明しても、初めてSWOT分析を体験する

クライアントや幹部には、直球で心には響きません。

ましてや「一般論の機会」や「汎用的な表現の強み」を説明されて、即自社の状況に照らし合わせて

考えられるクライアントは相当なレベルの高い経営者や幹部といっていいでしょう。

中小零細企業には、そんな方は滅多にいません。

だから、事例が有効になるのです。

実例を解説すれば、クライアント側の理解度が高まり、

「こんなことを言えばいいのか」

「『機会』はこんな表現をすべきなのか」

「ニッチとは、こんな切り口をすればいいのか」

「『強み』とはこんな表現を求めているのか」

「積極戦略の掛け合わせって、こんな感じなのか」

とわかってもらえるのが、検討会をより効果的に進める秘訣です。

 

3、自分の事例が積みあがるまでには、他社のテンプレートを有効活用する

本来ならコンサルタントや会計事務所職員が体験したSWOT分析事例を積み上げて解説するのが

説得力もあるし、事例のポイントも把握しています。

しかし、初期の私のように事例実例がない場合は、他社の事例を使って説明するしかありません。

でも、私たちが定義している「ダメなSWOT分析事例」をネットから探し出して使用すると、

クライアントは「そんなんでいいのか」と、誤解をしてしまいます。

かと言って、誰でも知っているような大企業のSWOT分析事例を後付け解説しても、中小企業感

がありません。

やはり、他社事例を使うなら「中小企業のSWOT分析実例」がお勧めです。

 

4、「他社事例のSWOT分析テンプレート」が満載のサイトがスタート

SWOT分析実例やヒント集など、「SWOT分析コンサルティング」に必要な事例を集めたサイト

を作りました。

しかも、低価格でダウンロードできるので「使いたいとき即使える」ものです。

提供データはPDFですが、この実例を使って

●どんなSWOT分析の提案をするか

●どんなトークはどんな展開するか

●SWOT分析検討はどんな順番のするか

●所要時間、費用は

などの「SWOT分析テンプレート」の使い方マニュアルも無料でご覧頂けます。

 

SWOT分析業種別実例テンプレートは下記から。

【SWOTクロス分析 ノウハウテンプレート】

 

 

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。

採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。

そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。

何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。

しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしている

ところが多いのではないでしょうか。

病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

 

「人はどんな時に働いていることが楽しいと思うのか」

「人はどんなにきつくても、何があるから我慢もでき、未来を見るのか」

 

給与システムや人事制度で、人はヤル気にはなりません。

少しぐらい評価制度を入れても、そんなに大きな効果はありません。

所詮、計算システムができ、若干の不公平感の是正、職員への評価根拠が説明できる位です

(ただ、この仕組みが全くない組織には、それなりに効果的です)

職場の人間関係がモチベーションと直結していることは知られていますが、個別の人間関係

を急に良くする魔法のスキルはありません。

 

多くの病院や介護施設でも取り組んでいるコーチングの学習研修をしても、即効性を発揮する

管理者はごく一部に限られています。

 

では何が大事なのでしょうか?

それは、

「自分の貢献が他人から認められて、皆の役に立っていることが実感できる」ことだと考えます。

そこで「ある施設で多くの職員が6か月間で前向きになった理由」についてご紹介しましょう。

この施設はある地方にある特養ホームです。

ご他聞に漏れず、職員は皆さん良い性格の方が多く、表面的には大きな問題はなさそうでした。

しかし、

「誰も新しいことにチャレンジしない」

「前例踏襲と失敗しないこと、自分の責任にならないことだけを考えている」

「利用者目線よりも、自分達のオペレーションや都合を優先してしまう」

「誰かが、良いサービスを思いついて提案しても、ことごとく否定されてしまう」

そうなんです。

考え方がお役所見たいになって、「言われたことをやる」覇気を感じない組織になってしまって

いたんです。

 

そういう時にその施設長が私の講演を聞き、コンサルティングするようになりました。

最初は、施設長から「評価制度がダメだから、組織的に沈滞している」と言われ、賃金・人事評価制

度のコンサルティングを依頼されました。

ところが、いろいろヒアリングしていくと、それよりももっと風土的な課題が多く、

特に「自分たちの仕事は誇り高き仕事だが、精神的に報われていない」職員や管理者が多いことが分

かりました。

給与総額が労働の割には低いと言うのは、今さら言うまでもなく皆分かった上で働いているのでが、

給与以外の報いがない為、「言われたことしかしない」組織になっていたのです。

そこで、私たちは「賃金・人事制度の前に、全員参加のカイゼン活動を先ずしませんか」と提案しま

した。

全員参加のカイゼン活動は、各職員の気づきや提案が行動に直結して

「職員の負担軽減」

「品質・サービス力アップ」

「コストダウン」

が同時に実現できる運動です。

その手法や他施設事例を何回も教育しました。

そして、1つ1つのカイゼンが出れば、朝礼や全体会議時に、皆の前で褒め、その効果が確認されれば、

また皆の前で報告する、と言う事実を積み上げました。

 

また、「他部門のカイゼン事例をパクろう」と言う仕掛けをした結果、他部門へのいい意味でのライ

バル意識も出てきて、カイゼン件数も競うようになりました。

すると、今までチャレンジや提案もなかった職員からもカイゼンアイデアがドンドンでるようになり、

徐々に組織に雰囲気も明るくなってきました。

 

この間約6か月。 そして雰囲気づくりができた後、人事制度の構築に着手しました。

人事評価も賃金制度も職員は積極的に協力してくれ、結構スムーズに行きました。

もし、カイゼン活動をせずに、当初予定通り、賃金・人事システムから着手すれば、形式だけのもの

しか構築できなかったと思います。

私たちは、これまで企業、病院や介護施設で80超の事業所でカイゼン活動をしてきましたが、

今この運動が必要な時だと思います。

できれば大声で、「SWOT分析は独自戦略を導き出す万能のツール」だと叫びたい。

しかし、現実は万能ではない。

場合によっては、全く機能しないSWOT分析もあるわけです。

それが「ネガティブSWOT分析」なってしまうケースです。

1、ネガティブSWOT分析の傾向

ネガティブSWOT分析は、とにかく「否定的な意見や考えがまん延した状態」です。

それがわかるのが「機会分析」と「強み分析」です。

とにかく出てこないだけでなく、

「できない理由」

「ダメな理由」

「やっても無駄な理由」

をとことん理路整然と言ってきます。

「脅威」「弱み」を言わせたら、コーディネーターなど必要がないほど、とうとうとまくし立て、

「いかにわが社がダメか」

「いかにこの業界がダメか」

「どんなことをしても、ムダな努力」等々

を言い続けてしまいます。

2、ネガティブSWOT分析では「ニッチ市場」さえ否定される

「機会分析」では「ニッチ」を探して、そこに少しでも使える「強み」を掛け合わせるのが

「積極戦略」の定石です。

競合激しいレッドオーシャン市場を回避して、ブルーオーシャン戦略を何とか導きたくて

「機会分析」はニッチでの可能性をいろいろな観点からヒントを出して、議論します。

しかし、

●ニッチといっても、既に競合があり、後発の自社が狙ってNO1にはなれない

●ニッチは市場規模が小さいので、売上貢献があまりに小さい

●仮に「ニッチ」を見つけても、自社の経営資源「強み」が活かせないから、攻められない

こうやって、「ニッチ」に対する考え方も否定されてしまいます。

 

3、ネガティブSWOT分析の突破口①・・・「if話法」

せっかく前向きな議論をしようと「SWOT分析」をしているのに、始まって早々から「ネガティブ」が

まん延しているSWOT分析現場には、打つべき手がないような感じがして、

「しまった、今回のSWOT分析は失敗だった」

と、コンサルタント自身に、中盤位から「諦めモード」になることがあります。

そんな時、「ネガティブSWOT分析」を打開する方法はないのでしょうか?

私が実践しているテクニックは、タラレバヒントを使って「ニッチ」や可能性を聞き出す時のトークです。

「このニッチやヒント通りは難しいということは分かりました。そこで、仮の話です。

仮に、その〇〇をするとしたら、どうすればそのニッチや戦略が攻められそうですか?今の課題を置いといて

で結構です」

これを「if話法」と呼んでいます。できない前提で議論を進めず、「仮に」「万が一するとしたら」を聴くことで

議論の突破口を探す手法です。

 

4、ネガティブSWOT分析の突破口②・・「メモ書き⇒ペア議論⇒全体討議」

これは5名以上のSWOT分析でネガティブSWOT分析を打破する手法です。

いわゆるファシリテーション技術を使ったものです。

議論が暗礁に乗り上げ、頭の中が真っ白になっている状態では、時間の浪費です。

そこで2つのタラレバヒントを選択して、

「皆さん、まず可能性を自分なりに1つ書いてください。5分でお願いします」と

個人で書かせる。

その後

「隣の方と協議してペアとしての意見を決めてください。5分でお願いします」

そして

「では、各ペアの選択した意見を発表してください。」

といって、それを再度、PCのフォームに入力していきます。

当然、モニターやプロジェクター投影しながらですが。

 

5、ネガティブSWOT分析の突破口③・・「昔の失敗を引き出す」

「昔、そんなことをして上手くいかなかった。そんなのムリだよ」

これも何十回聞いたか分からないネガティブWordです。

そこでひるんではいけません。

以前の失敗には原因があったはずです。

その原因や環境が違えば、それは立派な対策になります。

仮に、以前と社内要因(人材資源や資金、顧客層など)が変わってなくても、外部環境は変化している

可能性があります。

「昔の失敗」に、今できる対策を添えて「積極戦略」に仕上げていくことです。

昔挑戦しているなら、その対策に関する知見があるわけだから、議論も具体的になります。

 

「ネガティブSWOT分析」は、私の経験から言えば、零細企業では30%くらいありそうですね。

(もっとあると思っている方も多いでしょうけど)

SWOT分析スキルを上げていくには、こういうネガティブSWOT分析と出くわしても、粛々と推進できる

マインドセットを持ちたいものです。

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SWOT分析知識だけで、「SWOT分析の指導やコンサルティング」はできません。

必要なのは、「SWOT分析検討会の運営技術」です。

「SWOT分析スキル検定初級講座」の受講者の多くが、「SWOT分析検討会の運営技術が不足」している

と思っています。

だから、「SWOT分析スキル検定初級講座」では、知識だけでなく、ロープレと今回書いたような裏テクニックを

詳細に講義しています。

「第2期 SWOT分析スキル検定初級講座」の募集が始まっています。

是非、あなたも現場で使える「SWOT分析スキル」を習得しませんか?

詳しくは下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

「コンサルティングノウハウ」って何でしょうか?

あるコンサルタントはこんな事をクライアントに言います。

●「このノウハウツールに沿ってやれば、業績が上がります」

●「このノウハウツールはアメリカで開発され、これまで1000社が導入して成果をだした」

●「このメソッドなら、この問題は解決していきます」

 

ノウハウ・ツールへの過度な依存

こんな話を聞けば、その「魔法のツール」さえ手に入れれば、コンサルタントはできそうです。

しかし、本当にそうでしょうか?

コンサルティングの切り口であるメソッドやツールは確かに有効です。

大事なのは、そのメソッドやツールを使って、個別クライアントにどうあてがっていくか、です。

「コンサルタントを入れても効果がなかった」

「大金をつぎ込んだが、詐欺見たいなコンサルタントだった」

などとクレームやトラブルになるケースには、

●企業固有の事情を無視して、メソッドやツールを調整せずに導入した

●営業時に過大な期待を持たせるトークや提案をした

●ノウハウやツールだけ提供して、仕組みや習慣化まで面倒見なかった  等々

が挙げられます。

いずれも、「ノウハウツールやメソッド」に過度に依存した結果です。

 

しかし、そんな「ノウハウツールやメソッド」があれば、「コンサルティングの見える化」ができる

のも事実。

我々はいつも、そんなノウハウ事例を探していますよね。

 

隣のコンサルタントはどんなツールを使っているか気になる?

ある程度の経験を積むと、自分なりのコンサルティングスタンスが出来上がるので、

●「他のコンサルタントが、どんなツールを使っているか」

●「他のコンサルタントは、どういう切り口で提案しているのか」

●「他のコンサルタントは、会議でどんな指導をしているのか」

などはほとんど、眼中になくなり、参考になるものは参考にしようという軽いスタンスになります。

しかし、その段階に行くまでは、いろいろな参考ツールが欲しいわけです。

たまには「パクりたい」という衝動にもかれられます。

しかし、同業者に気安く聞けないというコンサルタントもいるし、「そんなノウハウを簡単に教えない」

というコンサルタントもいます。

私たちのコンサルタントグループ(社外のネットワーク)でも、「気安くノウハウを出す人」「渋る人」

がいます。

まあ、「渋る人」にはこちらもノウハウをだしませんけどね。

 

我流が不安になるとき

特別なコンサルティング修行やどこかのコンサルティングファームで経験をせずに、コンサルタント起業

した人には、ある懸念が付きまといます。

「我流だけでやっているけど、将来は大丈夫だろうか」

「他のプロコンサルタントは、こんな時どうしているだろうか」

「他人にコンサルティングを見たことないけど、この手法で問題ないだろうか」等々

これらは実際にコンサルタント起業をした人から相談を受けた内容です。

 

確かに多くのコンサルタント起業者は「我流」が多いようです。

我流が悪い訳ではありません。クライアントから評価されていればOKです。

我流の問題点は、コンサルティングを法則化、ステップ化、ルール化していない事です。

法則化、ステップ化、ルール化しないと、コンサルティングが行き当たりばったりになり、長期顧問契約が

非常に難しくなります。

生産性が低いコンサルタントや顧問企業が少ないコンサルタントは特にそういう傾向があります。

 

もし、隣のコンサルタントが使っているツールや実例テンプレートがあれば・・

クライアントから専門外も含めて、

●いろいろな課題の相談を受けたり、

●何かの提案をしようとする時

●ネタ切れで、提案する内容が思い浮かばない時

●マンネリ会議で、ボチボチやばそうな雰囲気(解約の可能性)の時

「コンサルタントのドラえもんのポケットがあったら、良いなあ」

と思ったことはありませんか?

私もあります。

しかし、そんなものは世の中に存在しません。

自分自身で一から作り上げるしかない。

でも、それではとんでもない時間がかかるし、その間に契約解除されれば元も子もない。

そこで、大手コンサルタント会社の養成講座やツール購入をするケースがあります。

大手コンサルタント会社がコンサルタント養成講座などで提供しているツールはほぼ、空白のフレーム。

記載事例やそのフレームの使い方マニュアルはありません。

もともとコンサルタント会社は「ノウハウは自分で作り出せ」という暗黙の了解があります。

だから、コンサルタント会社社内といえども、情報漏洩の問題もありますが、データ実例を持ち出せないし

サーバーへのアクセスも制限されています。

 

「コンサルタントのドラえもんのポケット」をついに公開

以前から私の将来構想として「コンサルタントのドラえもんのポケット」を作ろうと思っていました。

今回遂に、「コンサルタントのドラえもんのポケット」の第1期が完成したのでオープンにします。

これは、14のカテゴリー別に記入例付テンプレートと活用マニュアルが数千円の価格で即ダウンロードできる

モノです。

その名も「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

コンサルタントのネタ切れを防ぐ、現場で作り上げた各種の事例がExcel、Word、PowerPointでダウンロード

できます。それを加工修正して使えば、クライアントオリジナルの「コンサルティングの『見える化』」が

可能です。

一度をチェックしてみてください。

各カテゴリーのテンプレート名の横の「詳細を見る」をクリックすると、その実例テンプレートの概要やメリット、

活用マニュアルがご覧いただけます。

気に入れば購入して即ダウンロードをしてください。

きっと、あなたのコンサルティングの幅が広がり、「ネタ切れ防止」になることでしょう。

下記からお入りください。

【コンサルティングノウハウ市場】公式サイト

 

当社が病院、介護施設のコンサルティングをする時の基本は

「実例を見せること」です。

コンサルティングの内容は様々な角度から行います。

例えば

①行動評価ができる配点基準付き人事考課

②職種別経験別必要スキル明文化

③管理職ごとの職務権限や役割責任の明文化

④リーダー責任者の毎日、毎週、毎月、スポットの詳細業務整理

⑤カイゼン活動(品質管理、コスト削減、患者利用者満足向上)のPDCAコンサルティング

⑥差別化戦略と中期ビジョンづくり

⑦SWOT分析

⑧リーダー責任者リーダーシップスキル研修

⑨一般職員モチベーションアップ教育

⑩賃金体系の見直しと設計、変更後のシミュレーション

⑪クレド作成

⑫服務規律、職場のルールブック作成  etc

これらのコンサルティングを得意として、長年コンサルティングをしています。

 

これらは組織づくりや人材育成に欠かせない「必要システム」ですが、如何せん

今日明日効果がでるものではありません。

しかも、概念としては分かっていても「それを作ることで自分たちにどんなメリット

があるのか、分からない」という職員の気持ちが正直なところです。

 

そこで、私たちは、必ずと言っていいほど「実例」を見せて動機づけします。

「実例」とは、フォームだけでなく、記載例とその進捗時のポイントです。

多くの病院、介護施設のスタッフは、「実例」を見ることで、

「こういうものを作れば、今の自分たちの課題解決が進むかもしれない」

と思うわけです。

 

もし、「実例」があれば、もしかしたら「コンサルタントなんて使わず、自分たち

だけで、人材育成のシステムがつくれそう」

と思うかもしれません。

 

実は今回敢えて、我々コンサルタントが現場で作成したノウハウや記載例付テンプレート、

作成方法などのノウハウまで、低価格で公開(ダウンロード)しようと思います。

 

「コンサルタントがノウハウを公開するなんて、自殺行為だ」と批判した同業者もいました。

私たちも、30年近く貯めてきたノウハウを公開する事には、正直躊躇もありました。

ただ、現在のコンサルティングの方向性が変化していることも、公開に踏み切った理由です。

というのも、

以前のように実例やノウハウはコンサルタントの専売特許ではなくなったということです。

いろいろな情報がネットなどで手に入る時代では、「実例ノウハウ」は、ごく一部の付加価値に

過ぎません。

それよりも、その実例を活用して

「リアルな研修現場」

●「直接face to faceで指導を受ける」

●「教えを受けるだけでなく、自分たちで考えて結論を出すように導くコーチングやファシリテーション技術」

に、付加価値が向かっています。

こういう手のかかるコンサルティングは底堅いニーズがあるでしょうが、データ的なノウハウは、

そこまでの付加価値が認められない時代だと思っています。

だから、こういうデータを入手して、自分たちで実施して、その展開の中で、第3者であるコン

サルタントを上手に使うようになれば、コストも安くなるだろうし、コンサルタントへの依存心

も減らすことができます。

実はこのノウハウは、私たちが社内で「コンサルタントのドラえもんのポイント」と呼んでいる

実例データです。

コンサルタントのノートPCに入れておいて、コンサルティング現場でのいろいろな相談やニーズ

があるとき、「こんな事例があります。ちょっと見てください」

と、事例を見せて、コンサルタントのネタや受注に使っている、本来なら社外秘のものです。

 

あるコンサルタントからは、こんな事を言われました。

「こんな実例ノウハウをこんな低価格で公開するなんて、正気ですか?」

と。

もちろん正気です。

現在が第1期ですので、そんなに多くはありませんが、今後もドンドン増やしていく予定です。

また当社以外のノウハウデータもセキュリティや著作権などを確認して、掲載していこうと思っています。

その名も

「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

医療法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場」医療法人コンサルティングテンプレート

社会福祉法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場 社会福祉法人コンサルティングテンプレート」

欲しい時に即ダウンロードできる環境にしています。

興味のある実例データ一覧の右の「詳細を見る」をクリックすると、その実例があると何がいいのか、どんな使い方を

すればいいのか、マニュアルまで掲載しています。

そこで納得したら買い物かごへお進みください。

ExcelやWord、PowerPointなどで加工修正可能な実例テンプレートが入手できます。

 

 

 

クライアントのニーズがわかっているなら、それを解決する為に「コンサルティング」や「研修」があります。

そのコンサルティングを提案する為に「企画書」を提出します。

しかし、この「企画書」を出すことを躊躇しているコンサルタントを多いようです。

前回も「企画書」の書き方を記事にしましたが、肝心な提出をしなければ意味がありません。

 

なぜ、企画書を出さないのか?

これはあるコンサルタントを聞いた事です。

すると、彼はこう答えました。

「ピントがずれていれば、受注できない」

「それ以上に、金額を提示して、相手からNOを言われると、今後の関係性が危うくなるので」

と。

ようは「企画書を出すのが怖い」

というわけです。

「企画書」を出せば、白黒がハッキリします。

しかし、「黒」と言われたくない。だから、ハッキリと企画書として費用まで言えないということです。

この精神的な背景には、

●否定されると、今後の関係性が微妙になる

●もしかしたら通常コンサルティングまで切られる可能性がある

ということです。

とにかく、ドキドキしているんです。

そんなコンサルティングでは迫力も本気度も伝わらないのではないでしょうか。

逆に、企画書をバンバンだすコンサルタントは、受注も多く、高単価を維持しています。

それは、

●企画書だけ出すだけだから、断れればそれでもいい

●金額を言って、相手が変な事を思って、契約を切られるなら、それでもいい。他のクライアントで稼ぐから

要は、「別に切られても、次があるから」という自信です。

そして、「企画書」を出すということは、自分の本気を示すことだから、この企画が断られたからと言っても

通常のコンサルティングには影響しないと確信しています。

 

既存クライアントにこそ、企画書を出して「プラスワン研修」受注する

研修はコンサルタントにとっても、クライアントにとっても一番実行しやすいコンサルティングです。

特に顧問をしている場合は、もともと信頼感があるわけだから、積極的に研修(別途料金)を提案しましょう。

「毎月顧問として会議等に入っているから、今更別料金で研修提案はしにくい」

と思っている方もいます。

研修提案は通常のコンサルティングや顧問では解決されない課題を、取り扱うのが研修です。

例えば、経営会議で決まった事がなかなか進まない場合、そのことを「研修」と言うカタチで、「作り上げる研修」

なら別料金でも構いません。

私の経験でもこんな事がおおいですね。

経営会議で「マニュアルが必要だ」と決定事項がでて、「その作成は工場長が〇月までに作成」となったとします。

しかし次の経営会議でも作成されません。

できなかった理由を聞くと、工場長に時間もなく、相談しながら作成する相手もなく、またマニュアルの仕様書も

決まってないから、作業が進まない訳です。

この状況下では、工場長はいつまで経ってもマニュアル作成はできません。

そこで、「マニュアルづくり1日研修」を提案します。

コンサルタントがマニュアル作成の文書化を請け負うのです。

工場長や担当者が出席して、コンサルタントがヒアリングしながらどんどん入力していく。

まず目次を議論し、掲載方法のパターンを決め、目次の一つ一つをヒアリングしながら入力する。

当然、半日、1日あればある程度完成します。

この研修では「具体的なアウトプット」が提出できます。

だったら、研修料も10万円とか30万円とかにしても経営者は納得します。

そうやって既存客に「プラスワン研修」を企画書にして出せば、意思決定されるし、アウトプットが見える

なら経営者は喜んで応じるはずです。

 

 

 

 

昨年の北海道財務局に続き、今年の5月8日に九州財務局で「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

という同じタイトルでセミナーを開きました。

財務局職員、金融機関関係者が80名近く受講されました。

講演の前後に財務局長や管理官と面談する中で、

「金融機関の事業性評価能力を高めることが必要」

「金融機関担当者の『聴く力』が大切」

「企業の正しい成長戦略にかかわって融資を増やし、利ザヤを得る」

ということの重要性で認識を一致させる事ができました。

このセミナーでは、

 1、中小企業の事業性評価の基準 (今後の経営計画・経営戦略に合理性があるかを見る)

2、「経営改善計画」「経営計画」が絵に描いた餅になる理由

3、SWOT分析の進め方ノウハウ

4、SWOT分析の事例の紹介

について、お話ししました。

特に、SWOT分析メソッドを使うことで、

「経営者が考えている今後の戦略や思い」が聞き出せること。

今、これが一番大事なのではと確信しています。

私が知っている多くの金融機関の渉外担当者や、支店長代理クラスでさえ、

「聞き出し能力が少ない」と感じます。

「聞き出し能力」が少ないから、経営者の真意や課題、ビジョンを聞き出せてない訳です。

本当は、

「もっとこんな事をしたいが、資金がないし」

「こんなことを心に秘めているけど、そんな事ではカネを貸さないだろうなあ」

そういうビジョンを担当者が聞かない限り、その発想も思いもすぐ「お蔵入り」してしまいます。

もしかしたら、融資のチャンスかもしれないのに。

 

更に、SWOT分析メソッドを使えば、融資先の中小零細企業に

「この分野で、このニッチ市場で、この顧客層で、このニーズで、差別化を図る」

ということを指導できます。

融資を受ける際の事業計画の骨格部分ができれば、信頼感のある計画書作成になります。

単なる辻褄合わせのその場しのぎの経営計画ではなく。

 

「SWOT分析実務」を知ることで、これらが可能になるわけです。

これまで、コンサルタントや会計事務所職員の差別化の武器として「SWOT分析メソッド」を

行ってきましたが、金融機関こそ、このノウハウが今必要なのかもしれません。

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 ●SWOT分析のノウハウを勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場で使いたい

●SWOT分析を自分の武器にしたい

そんなあなたに朗報です。

今年2018年3月24日に開催された「第1期SWOT分析スキル検定初級講座」では、

全国から集まった50名の受講者 無事全員合格し、受講証明書を手に入れました。

コンサルタント、会計事務所、金融機関関係者、社労士、損保会社など、多くの方々が、

満足されたようです。

そこで、「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」

来る 2018年9月29日(土)に東京神田で開催する事が決定しました。

募集人員は30~40名です。

前回のことから推察すると、2か月前には募集枠の80%が決まっていましたので、

今回は前回より募集枠が10名少ない のでお早目にお申し込みください。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

コンサルティングをクライアントや見込み客に提案する際、「企画書」というものを提出します。

人によっては、「見積書」「仕様書」という表現もあります。

やはり、金額が発生するので、どんなコンサルティングや研修をするつもりかを事前にわかっていないと

経営者にしても、決済ができないわけです。

この「企画書」は、各社各様の書き方があり、これが正解というものはなさそうです。

ただ、相手から見て、「分かりやすい企画書」こそ、正しい企画書ということでしょう。

 

どんな企画書でも必要な項目

企画書には外してはならない要素があります。

①コンサルティング企画と効果がわかる「コンサルティングのタイトル」

②今の課題と原因

③その原因を解決する為のコンサルティング企画(商品・研修名)

④そのコンサルティング企画をすると何がよくなるのか

⑤コンサルティング企画の実施要項

⑥コンサルティングスケジュール

⑦担当

⑧料金

この8項目は、どんなに短い企画書でも必要な要素でしょう。

 

① コンサルティングのタイトル

相手が分かりやすく、今のテーマが改善されるイメージのタイトルを付けます。

よくある一般的な「研修企画」では、

●「幹部リーダーシップ研修」

●「SWOT分析研修」

などの表現をします。

しかし、この表現を下記のように変えると「インパクトのある名称」になります。

●「部下の業務のチェックとアドバイスの「見える化」と「ルーチン化」 幹部のリーダーシップマネジメント研修」

●「価格競争で優位に立つ自社独自のトンガリ戦略を構築する SWOT分析戦略立案研修」

と表記することで、タイトルからイメージが沸いてきます。

 

② 今の課題と原因

そもそもコンサルティングをしようというのには、理由があります。

●何かうまくいっていない事

●何か型決めしたい事

●困っている課題

それらを固有名詞で箇条書きや表にします。

そして、その原因と考えられることを列挙します。

原因はコンサルティングテーマによって異なりますが、物理的な課題解決なら、理論的な原因を整理します。

心構えや精神論が好きな経営者には、心理的な要素を入れた原因を整理します。

その原因も経営者から聞いたことで結構です。

 

③その原因を解決する為のコンサルティング企画

相手がコンサルティング企画を受け入れる条件とは、課題の原因を解決する手段として、提案しているコンサルティング企画が論理的に合致していることです。

経営者が少し努力すれば、すぐできる課題の改善を、コンサルティング企画しても納得しません。

やはり経営者や役員だけではできないこと、また知識がないことが、原因の解決になるから、コンサルタントニーズがあるわけです。

③ではそういうロジカルをしっかり書くことが大事です。

そして、そこにフォームや過去の事例があれば、表や写真として掲載することで、さらに相手のイメージが沸くでしょう。

 

④そのコンサルティングを受けると何がよくなるのか

原因解決の為のコンサルティング企画は論理的の整理した後、もっと具体的に

「このコンサルティング企画を受けることで、変わること」

「このコンサルティングを受けることで、よくなること」

をイメージしやすい言葉で表現します。

ただし、オーバートークは後からクレームの可能性があるので、表現には注意しましょう。

 

⑤コンサルティング企画の実施要項

ここでは、実際にクライアントにしてもらうこと、準備物、会議や打ち合わせの時間や頻度、コンサルタント派遣の内容、提供物などを書きます。

 

⑥コンサルティングスケジュール

一般的には、縦軸に「実施内容」、横軸に「月度」「週」を書いて、それぞれに実施内容がどれくらいかかるか ⇔ で期間を見せることがあります。

この実施内容はなるべく具体的な表現にしましょう。

どの打ち合わせや検討会が何時間あり、誰が参加するか。

「やってみなければ分からない」では済まされないので、スケジュールではある程度書いておきす。

そして一番下に「進捗状況によっては日時、参加者、内容が変更したり、前後することがあります」

と注釈をいれておきます。

 

⑦担当

個人で全部請け負うなら、自分の名前を書きます。

複数のプロジェクトで行う場合は、その名前と担当を記載します。

更にその名前の下に担当コンサルタントの簡単なプロフィールも付けます。

できるだけ協力スタッフを持ち上げる表現にしましょう。後々都合がよくなります。

 

⑧料金

料金は総額、支払いの仕方、交通費実費負担、その他の経費負担、支払期日など。

おカネの問題は曖昧にしてはなりません。

もし成果報酬型なら、その基準もここに明確に書きましょう。

 

⑨その他

免責事項やコンサルティングをする上での注意事項、企画書の有効期限等を書きます。

 

「コンサルティング企画書」はだいたい、数ページ(A4判)になります。

最近は絵や図表をうまく使い、ビジュアルにしている企画書も見ます。

しかし、大事なことは、

「クライアントのニーズに直結した内容で、中身が論理的なコンサルティングであり、クライアントが出せる金額」

である事だと思います。

私はあまりやっていませんが、「大幅値引き」をするのは、あまりお勧めしません。

金額の根拠が信用されなくなります。

「公立病院・公益法人で人事制度を入れるなら、下準備が必要です」

これまで多くの公益法人や公務員みたいな人事制度を長らく運営していた機関に人事制度や評価制度の支援をしてきました。

公立・公益法人の院長や施設長、事務長は

「民間と同じような評価制度にしないと公的機関も存続が難しい。何とか協力してくれませんか」

と相談をされます。

そして、多くの場合、事務局がガイドラインやプランを持っているので、それを私達に見せてくれます。

 

まあ、差しさわりの無い程度の制度がほとんどです。

それでも、初年度はシミュレーションとか動機づけとかの年度とし、2年目から試験導入、3年目から実質運用みたいなプランです。

大きくは間違っていません。

ただ、今まで年功序列、安全雇用、同列評価の「ぬるま湯」に浸かった現場の反発を払しょくする為の具体策がない場合がほとんどです。

でも私は長年の経験上、3年間と言う時間を掛けても、いきなり真正面から「人事制度」を導入する事には、賛成できません。

何故か? 人事制度自体は、職員の為と言いつつ、実質は組織の為に導入する事は多くの働き人は分かっています。

だから、自分達にメリットがない人事制度に賛成する事は少ない訳です。

「不公平感をなくそう」

「正直者がバカを見ないし制度にしよう」

「やったものが報われ、やらないものが相応の評価しかうけないように」

と人事制度を入れる理由はいろいろ言えます。

 

しかし、評価の低い職員は自分が不真面目だとは思っていません。

また実際に評価する立場の管理職も、人事考課をすると白黒をハッキリする評価を付けたがりません。

 

そんなこんなで、「人事制度」は組織の都合で導入しても、効果どころか不信感やコスト倒れになりマイナス面が大きいが場合があるのです。

 

では私達ならどうするでしょうか?

私達は、必ずと言っていいほど、事前に「行動規範」を経営陣、管理職陣と一緒に作成します。

そこに、どういう機関を目指すのか、どんな職員が求められるのか、どんな行動が必要なのかを、文書化します。

それを浸透させる為に、数回の勉強会やその行動規範に沿ったチーム運営ができるようにマネジメントシステムを導入します。

そこに「求める職員像」を具体的に明記する事で、人事制度の伏線を張ります。

求める職員像に沿って、現場はマネジメントするように「行動規範」に書かれ、それを勉強会した訳だから、「人事制度」は当たり前と言うムードにしていきます。

大事な事は「いきなり」の印象を現場に与えない事です。

 

根回し、事前の仕掛け、啓発を通じて人事制度を入れるべきです。

出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか?

これまで50以上の病院や介護施設、歯科医院で「職種別職能要件書や職務基準書」をコンサルティングしてきました。

職種別の職能要件書や職務基準書がまだまだ一般にはなかった時代には、それなりに有効性がありました。

しかし、今ではWeb上でも、本でも病院や介護施設の職種別職能要件書や職務基準書は直ぐ手に入ります。

 

もともと職能要件書とは、「経験年数や等級別に必要なスキルを整理」したものです。

一般に「○○ができる」と具体的な作業名を表記します。

また、職務基準書とは、「各業務の必要基準、必要な作業を整理したもので、マニュアルに使うもの」です。

これが職種別にあるのが基準書です。

でも、今ある職種別職能要件書や職務基準書が、徐々に形骸化していると感じる訳です。

 

何故形骸化するのか?

それは、作成したまでは良いが、活用してない事が一番の原因です。

職種別等級別職能要件書や職務基準書は、昇格時に必要技能が習得されているかをチェックし、経験年数は満たしても、必要スキルを満たしていないなら、本来は昇格も昇進もできない筈です。

また、上の技能を目指すモチベーションの高い職員には、「何をどのレベルまですれば、もっと上の等級を目指せるのか」の指針になるものです。

でも、実際はそういう使い方をしている事業所は少数派のようです。

 

実際にどんな基準で昇格昇進しているか、当社がこれまで経験したタイプを言うと、 下記の11項目に分類できます。

あなたの職場はどれに当てはまりますか?

(1)「現場経験で評価が高いから」の順当昇格

(2)「部下やメンバーからの信頼が高いから」のリーダーシップ期待昇格

(3)「特定のプロジェクトや貢献が高かったから」の貢献度尊重昇格

(4)「もう実務経験が長いから」と経験序列昇格

(5)「同期入社のあの人も昇格させないとまずい」と横並び昇格

(6)「責任者リーダ-が辞めたから誰かに役職をさせないと」という空席回避昇格

(7)「あの子は若いけど実務で評価が高いから」という抜擢昇格

(8)「役職者にすれば意識が変わるのでは」という期待型昇格

(9)「経営者・役員が気に入っている人材だから」という情実昇格

(10)「本人から役職が欲しいと言われたから」という本人意思過剰尊重昇格

(11)「転職してくる前の職場で管理者だったから」と前例踏襲昇格

 

これらのパターンで職能評価が含まれているのは、(1)のみです。

 

●正しい職種別等級別職能要件書を作るにはどうしたら良いのか?

●昇進昇格に使える職種別等級別職能要件書をどうしたらいいいか?

●上昇志向の職員教育に使える職種別等級別職能要件書とは何か?

●経験があってもスキルがない職員に評価を反映させる職種別等級別職能要件書とは?

次回はこれらのことについて、考えましょう。

経営会議や役員会に参加してコンサルティングを行う場合、概ね事前に議題は決まっている場合が多いと思います。

●前回の経営会議での決定事項の進捗確認や保留事項の処理の確認

●経営計画書のアクションプランからの議題

●今、追っている重点課題の進捗確認  等々

ほぼ、予定議題はこういう観点から決まっており、それが経営会議の時間の半分を占めるのが理想とされています。

ところが、中小零細企業の場合は、予定議題とは全く違う「緊急課題」ばかり、毎回発生し、予定議題を議論することができない事が続きます。

そうすると、コンサルタントはどう対応すればいいのでしょうか?

予定議題とずれると、途端に対応できない方もいるようです。

 

1、元来中小零細企業では何があるか分からないというスタンスになる

予定議題中心の経営会議とは、少し企業レベルの高いクライアントになるようです。

もともと中小零細企業は「予定議題」通りに進まないと思ったほうがいいですね。

しかも、経営者の中には「熱しやすく冷めやすい」方も多いですね。

「前回、あんなにこの課題が重要だから、次回はしっかり対策を決めましょう」と熱い思いがあったにもかかわらず、

経営会議前に

「社長、前回の〇〇の件、今日しっかり決めましょうね」

と確認すると、

「それも大事ですけど、〇〇の問題があるから、今日はこちらを決めて徹底しようと思います」

と。

私などもそうですが、事前に前回の議事録を確認し、必要な資料やツールも整理して、経営会議に臨みます。

すると、そんな準備なんか全く関係ない経営会議になってしまいます。

でも、そんなもんだと割り切りが必要ですね。

 

2、大事な「経営会議」前の社長面談

私も事前確認しない事で失敗したことがあります。

それは、ある経営会議で時間ぎりぎりに到着したので、経営者と下打ち合せができずに経営会議に入りました。

私が司会と書記を行うので、

「それでは、前回テーマだった〇〇の件を今日は決定したいと思います。では〇〇専務、その後の進捗状況はどうですか?」

と開催のけじめ後に行ってしまいました。

すると、皆少し戸惑った様子で経営者の顔を見ていました、

そして経営者から

「先生、今日はそのことではありません。実は事前にお話しするつもりでしたが、〇〇が起こってしまって、その解決を決めなければなりません。そちらの議題お願いします。」

と。

しかし、事前の打ち合わせもできてない状態で、話の趣旨が見えません。

結果しどろもどろで、単なる進行役でしか役割を果たせませんでした。

改めて、「経営会議前の経営者面談の重要性」を認識した瞬間でした。

 

3.突発的な緊急課題も、これさえやれば大丈夫

まず、事前に経営者から緊急課題の話を聞いておけば、心の準備もできますが、どうしてもそれができずに、いきなり経営会議という場面もたまにはあります。

その時は、

①無理な司会進行を止めて、相手のペースに合わせる

②ファシリテーション技術を多用し、相手に合意形成を促す

③その緊急課題に対してどうしたいのか、方向性だけを先に経営会議の場で経営者から聞き出す

④その方向性にそうような議論や決定事項誘導を心掛ける

こういう場面では、決定事項をいかに誘導するかが大事であり、その中身がわからない議論にあまり首を突っ込み過ぎると、コンサルタントのせいで議論の停滞を生みます(状況がわからないのはコンサルタントだけで、あとのメンバーはみな知っている状態)

コンサルタントが事情把握する時間のロスが発生するわけです。

だから、自分の事情把握より、決定事項誘導に軸足を移すことが必要だと思うのです。

 

経営会議はこちらの想定通りに進むものでもありません。

だから、フレキシブルに対応する為にも、心の余裕が欲しいところです。

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「経営戦略に強い経営コンサルタント」を目指しませんか?

経営者が一番価値を認めるコンサルタントとは

「会社の将来に影響する経営戦略を一緒に考えてくれるコンサルタント」です。

その為のコンサルティングスキルとして、今注目を集めているのが

「SWOT分析」です。

国内初の「SWOT分析スキル検定 初級講座」の第2期がいよいよ開催されます。

日時は、2018年9月29日㈯ 東京神田で終日研修です。

第1期修了者50名の受講者の満足度も高く、半年前倒しで秋口に開催となりました。

前回、都合によりご参加されなかった方は、ぜひこの機会にご参加ください。

今回は募集人員が30~40名ですので、早めに満席になる可能性もあるので、興味のある方はお早めにお申込みください。

詳しくは

「第2期SWOT分析スキル検定 初級講座」開催要項

 

●今、SWOT分析が脚光を浴びている・・・

●SWOT分析は、コンサルティングの主要スキルになる・・・

そう思うのは私だけでしょうか?

 

2017年10月には北海道財務局で、そして5月には九州財務局からお声をかけていただき、

「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

というタイトルで、金融庁職員、地元金融機関向けに講演をしました。

認定支援機関である会計事務所でも、「根拠ある経営改善計画書」などの中身の充実のために

SWOT分析を学ぼうとしているところも多いですね。

また、当社主催で東京で開催した「SWOT分析スキル検定」(受講は50名)や

「SWOT分析公開セミナー」(受講者76名)にも、全国から参加されました。

それに関連していますが、拙著のSWOT分析専門書シリーズ4部作も累計4万部に到達しています。

そんなこんなで、「SWOT分析が今、熱い」と思ってしまうわけです。

 

実は、3月に「第1回SWOT分析スキル検定 初級講座」を東京神田で開催しましたが、

次回は、2019年春を予定していました。

しかし、受講者も満席の50名、そしてセミナーへの高い評価や反響が多いこともあり、

半年後の9月に、第2期を開催することにしました。

 

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」は

2018年9月29日(土) 東京都千代田区神田錦町

のチヨダプラットフォームで開催されます。

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」

 「SWOT分析スキル検定 初級講座」の概要を動画で解説しています。

こちらからご視聴ください。

【SWOT分析スキル検定】概要解説

 

第1期の受講者の中から、今年2019年10月19日、20日に開催される

「SWOT分析のプロを育成する集中研修」である

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)にも

10名近い方が申し込み(定員20名)をされています。

この中級講座も当初は2019年初めに予定していましたが、初級受講者の方々から

「1年後まで待てない。早く中級を開いてほしい」

という声があり、これも今年の10月19日,20日両日に開講することにしました。

中級講座の内容は下記の動画をご覧ください。

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント)概要

 

 

 

 

 

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