• 0120-577-797

あなたの「事業承継コンサルティング」は差別化できて

いますか?

相続税、資金対策だけの「事業承継の支援」では、どうしても

片手落ちになります。

今一番求められるのは

●経営理念承継

●経営戦略承継

●組織人事承継

を具体化です。

現実の経営承継の即した「戦略中心のサポート」こそ、経営者、

後継者が喜ぶ「経営承継コンサルティング」です。

 

経営承継コンサルティングの新たな切り口

「経営承継可視化戦略を指導するプロを育成」する

国内唯一の検定制度

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

が8月28日㈬ 東京神田で開催されます。

 終日かけて、経営承継可視化コンサルティングに必要な

⑴A3一枚でトータル計画がわかる「経営承継10か年カレンダー」

⑵後継者時代に独自の経営戦略を創る「SWOT分析による中期経営戦略」

⑶後継者に判断の指針を創る 経営判断基準作り

⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

 

この5つの作り方、指導方法ノウハウを実例を提供しながら学習します。

受講者には、認定証が手渡され、

経営承継初級認定証1

RE-経営認定の「経営承継戦略アドバイザー検定 初級」

として営業展開が可能

 

詳しくはこちらから

8月28日開講 「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

ふと考えてみました。

私が、今までの実績、経験、技術がないと仮定して、これから

独立してコンサルタント起業をするとしたら、どうするだろうか?

あるのは業界を俯瞰してみてきた眼と、今後の中小企業が求める

クライアントの変化という肌感覚だけです。

そして、今どこかの企業でサラリーマンを数十年、していると仮定

します。

だから、このブログは、これからコンサルタント起業を目指そうと

している方、既にコンサルタント起業しているが、思うようなスタ

イルを手に入れてない方は必見です。

 

1、過去の経歴、経験、スキル、ノウハウを棚卸

まず独立起業前に、自分自身の棚卸をすべきです。

棚卸とは、持っているノウハウ、スキルを一覧表にして、何ができる

かを整理します。

ここで大事な事は、それぞれのノウハウ・スキルにどんなアウトプット

があるかも詳細に書きだす事です。

単に経験があるだけなら、誰もなびきません。アウトとは「眼で見るツ

ール」を文書、マニュアル、図式、動画などであるかという事です。

これは、起業後に顧客開拓をするうえで重要なファクターです。

だから、言葉を変えると、サラリーマン時代に大した実績も成果もないけ

ど、アウトプットが豊富な起業者の方が、受注には優位という事です。

先に見せる事から、コンサルタント受注は始まるので。

実力がなくても、講演が下手でも、本さえ出していれば、それだけで一目

置かれるみたいなものです。

 

2、USP(独自のウリ)を決める

起業後、どの分野の何に重点を置いたUSPで営業をするかを決めます。

USPとは、「その分野の、そのカテゴリーで、その成果を出すのは

あなたでなければならない理由を箇条書きにしたもの」です。

又はポジショニングと言えます。あなたの立ち位置です。

これも職務経歴、経験から導き出されるし、それがサラリーマン時代

の中身とは別であっても構いません。

 

3、USPにあったコンテンツを貯める

USPが決まれば、それに関連したコンテンツを収集したり、書いたり

します。

コンテンツとは、相手(見込み客)に見せて説明できるものです。

Word、Excel、PowerPointで書かれたものです。

ここで見込み客が興味を示すのは、概念論やフレームではなく、フレーム

に沿って記載され実例です。

他社実例のようなものがあるから、見込み客はイメージでき、「こういう

物を作ってくれるなら協力して欲しい」と思われるのです。

これは今までの経験から、時間がある時にWord、Excelに入力したり、実例が

なければ、Webから関連情報を見つけ出し、模擬例として作成しても構いません。

 

4、講義練習をしっかりやる

コンサルタントの話下手は、余程有名にならない限り、使い物になりません。

人前でスピーチする事も多いし、当然セミナーをやれば講演もできなければなりません。

私も30年前に、ミニ講義をせざるを得なくなった時、会社の会議室と自宅の風呂で何回も

自己訓練した事を覚えています。

今なら、話し方をスマホに収録して、振り返れば即訓練ができます。

講義力は、訓練も含めた場数と、振り返りの回数で決まります。

 

5、コーチング研修を受ける

コンサルタントは講義力も大事ですが、今がそれ以上にコーチング力が必要になって

います。

いかに、相手から話を聴きだし、相手に考えさせ、相手に意思決定までもってくるか、

です。

コンサルタントが教える的なコンサルティングは、徐々に減っていっているし、「指導型」

だと超長期経営顧問が維持できないからです。

いろいろなコーチング研修がありますが、ビジネスコーチング研修を選択してください。

心理系やスピリチュアル系より、ビジネスの感覚が大事なので。

 

6、ライティング研修を受ける

講義力、コーチング力と同等に大事なスキルが「ライティング力」です。

ライティング力は、こういうブログから、メルマガ、電子書籍、小冊子、そして出版

に至るまで全てにライティング力が必要です。

しかも、PRの為のホームページやランディングページなども、ライティング力がなけ

れば訴求力が高まりません。

ランディングはオンライン教材も多いので、ちゃんと勉強して場数を増やしましょう。

私自身もライティングは独立後にいろいろな研修や教材を買って学習しました。

多分200万円位おカネを使ったかと思います。

その成果は出ているようです。

 

7、テーマを絞ったブログをたくさん書く

USPやポジショニングに沿った関連の情報、出来事、ノウハウなどを小刻みに

ブログに書いていきます。

最初はアメブロなどでも結構ですが、自社サイトに集客したいなら、自社ブログ

に最初はおカネをかけてでもやった方がいいですね。

ブログは、そのままメルマガになるし、SNSのコンテンツになるし、電子書籍、

小冊子、そして出版の流れの、最初の一歩です。

ブログ、メルマガは「ノウハウ公開だけでなく、エンタメ系の方が読者が増える」

と言われます。

しかし、私の経験から、USPに興味がない読者が多くても仕方ないので、目いっぱい

USPに沿った専門ノウハウ関連ブログを、最低毎週1回、そのうち週2回は書きましょう。

 

8、電子書籍を出す

ブログが10~20コンテンツ、貯まれば、電子書籍にしてダウンロードできるような

ホームページにしましょう。

メルマガリストを収集する為にも、有益な電子書籍のダウンロードがあれば有効です。

また、電子書籍を小冊子に印刷していつも数冊持っていれば、名刺交換代わりに自己PR

ができます(小冊子はラクスルなどを使えば、超簡単で激安です)

電子書籍の集合体が本になっていきます。

 

9、YouTubeに動画を上げる

ブログのテーマをスマホの前でレクチャーして、その動画をYouTubeに上げます。

その場合、明確なテーマをYouTubeの記入欄にしっかり描いて、検索されやすいように

します。

動画は、セミナーに来た人にもプレゼントできます。

YouTubeのURLを記載してメールで送ったりと。

これも有力なコンテンツなので、しっかりアップしましょう。

 

10、ミニセミナー又はウエビナーを企画

顧客開拓のためには、セミナー過剰な時代でもミニセミナーは今でも有効です。

ミニセミナーは最低でも3か月前に少人数の会議室を予約します。

ミニセミナーでの収益は考えず、いかに自分のUSPに興味を持った意思決定権者を

集めるかにポイントを置きます。

そして同時に、セミナーチラシ、セミナーPRランディングページを作ります。

このチラシやランディングページに「USPと、興味を引くライティング力」が試される

のです。

またウエビナーは、オンライン上で行うセミナーです。持っているリスト、または新規に

集めたリスト先に開催をPRします。

 

11、商工会議所の広告でセミナー告知

商工会議所の会員になって、毎月発行される会報の中にチラシを挟むサービスがあります。

(取り扱ってない商工会議所もある)

そこにセミナーのパンフを入れて、ポストインします。商工会議所なら会員企業が数千名

いて、経営者が見るので、費用対効果はあると思います。

 

12、リストを買ってFAXDMを送る

企業のリストを名簿業者から購入し、セミナーチラシのFAXDMを送ります。

FAXDMは大量に一斉送信できるサービスを利用します。

最初は「お叱りの電話」「クレーム電話」がありますが、そこにはメゲず。

またクレーム電話の方にはお詫びで、小冊子などを無料で送付したり、お詫びのクオカード

などを送る場合もあります。

そうすることで、クレーム電話の客と新たな関係が築けるのです。

一つのセミナーで2回キャッチコピー、ヘッドラインを変えて送信します。

 

13.即受注より、フロントエンドの会員を増やす

起業したら、即コンサルティングを展開したいでしょうが、それ以上に最初は「見込み客

の塊」をつくる事に意識します。

おカネをもらってないが、こちらが出す情報を常に見てもらってる見込み客です。

セミナーに来たり、電子書籍をダウンロードした方を、会員として登録し、その方にコンテ

ンツ提供、特別の動画提供、特別のセミナー招待などを行います。

最初の3年間はリスト集めに奔走しましょう。

 

私が今、コンサルタント経験もなく、知識もスキルもなく、サラリーマン時代のスキル経

験しかなくて、コンサルタント起業するなら、こんな事をしますという話でした。

 

 

 

 

2008年のリーマンショックから、長い好景気期間が

続いていますが、ボチボチやばい状況になりそうです。

米中貿易摩擦以外にも、景気失速感がいろいろな指標

から出ていますね。

東京オリンピック2020を待たずに、景気減速がハッキリ

すれば、我々コンサルタント業界も他人事ではありません。

しかし、副業解禁、定年前の退職勧奨、企業ロイヤリティ

の変化から、これからコンサルタント起業を考えている方も

多いことでしょうが、よく考えましょう。

1、業績悪化時、最初に切られる教育系コンサルタント

教育研修系の仕事は即効果が出るものではありません。

2008年のリーマンショックの時も、中小企業の教育研修

コンサルタントは結構解約されました(ただ大企業の教育

研修コンサルタントは大きく減ってない。それは、大企業

は計画的に教育をしているので、多少の不況でも大きく変えないから)

 

業績悪化時には経営者は、4K経費といって、「交通費」「広告費」

「教育費」「交際費」にメスを入れます。

その場合の、即効果が上がらない教育は、保留にしがちです。

だから、教育でも具体的なアウトプットがなければ、解約になると

いう事です。

2、景気悪化で効果が出ない営業・マーケティングコンサルは切られる

景気悪化時の効果的な営業コンサルティング、マーケティングコンサル

ティングをしているなら大丈夫ですが、景気悪化時は、いろいろな営業手法

の効果が出にくくなります。

差別化された商品を持っているとか、不況に強い大手顧客に入り込んでいる

とか、何某かの「特別なウリ」がなければ、数字は上がりません。

新たなマーケットチャネル開拓などの仕掛けをしているなら、今後の可能性

のコンサルティングなので、まだ継続できます。

だから「もっと広告を増やさないとダメ」とか「もっと営業人員を当てない

とダメ」とか当たり前のことを言う営業コンサルは切られますね。

3、切られにくいコンサルタントは経営の仕組みに入っている

切られにくいコンサルタントは、クライアント企業の仕組みに入っています。

例えば、商品開発プロジェクトの外部メンバーとして入ったり、

新規開拓チームのコーディネーターだったり、

IT導入後のコンサルティングなど、

経営戦略の一環として、即効果はわからないが、「動き出した経営戦略の

為に必要とされる人材」であれば、多少の業績悪化では解約されません。

経営の仕組みとは、一つの組織や部門、プロジェクト、会議体系に組み込まれ、

ルーチンとして定例開催されているものです。

社員ではないけど、社員に近い外注先みたいなものです。

 

4、経営会議と一体化した経営戦略コンサルタントは切られにくい

私が一つの企業と10年以上、長いところは20年以上が数社、毎月継続コン

サルティングしているのは、実はこのパターンです。

経営会議は意思決定機関だから、その会議に有機的に参加しているという事は

その企業の仕組みに入っているという事です。

ここで「有機的参加」という言葉を使いましたが、もし経営会議での参加が

関係する案件だけのコメンテーターなら、それは無機的な参加であり、解約

される対象になります。

有機的参加とは、経営会議の議事と書記の主導権をコンサルタントが持つと

いう事なので、言葉を換えれば、コンサルタントがいなければ、経営会議が

始まらないとも言えます。

 

5、役員会と一体化した経営承継コンサルタントは切られにくい

当社が推進している「経営承継可視化コンサルティング」をしたのち、現社長

や後継者、一部の役員だけで行う「役員会」「社長会」の議事と書記をすれば

強固な仕組みに入ったことになります。

何せ、経営者と後継者の仲介役機能、調整役機能を持つわけですから、経営者

後継者双方から、求められるわけです。

これも最初に「経営承継可視化コンサルティング」を、一緒にしてきたから、

信頼感が出たわけですが。

 

今後、不景気になり、多くの企業でコスト削減やコンサルタントの品定めが進んで

いっても、このような仕組みに入ったコンサルタントは切られにくいという事です。

それを私は、1990年のバブル崩壊後、2000年のIT不況後、2008年リーマンショック

後の不況時に経験しました。

「長期継続コンサルティングノウハウ」があったからこそ、前職時代から含めると

30年間、継続売上(顧問収入)だけで年間2500万円を下回った事がないのだと自負

しています。

 

経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。

特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。

そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまり

にプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。

だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこに

はいろいろな誤解がある訳です。

1、後継者研修に行かせればよいという誤解

コンサルタント会社や商工会議所、中小企業大学などが、いろ

いろな「後継者教育プログラム」を用意しています。

私自身も21年前までは、前職のコンサルティングファームで

後継者塾なるものの講師をしていました。

今でも、複数の会計事務所で「後継者塾」の講師をすることも

あります。

しかし、これらは単発又は1年程度の期間限定の物で、実学では

なくやはり座学ですから、知識としては少しは効果的ですが、

『行かないよりは行った方が良い』レベルです。

2、JCで学べばよいという誤解

これには経営者の中にも賛否両論があります。

地域に経営者人脈ができ、いろいろな方とのふれあいで磨かれる

というメリットは相当大きいです。

しかし、一歩間違えると、本業よりJCに現を抜かし、従業員から

総スカンを食らったり、飲み会が多い事で体を壊したり、はたまた

夜のお付き合いが多い事で家庭不和になり離婚した人 等々

デメリットもたくさん聞きます。

要は本人の意識次第である事は言うまでもありません。

3、とにかく現場で社員以上に働くことという誤解

後継者が従業員の範となる事は正しい事です。しかし現場で汗水ばかり

垂らして、経営の知識、外の付き合いなど、会社を俯瞰してみるべき

後継者が、「現場しか知らない」では、大変まずい事になります。

特に、経営承継計画、経営戦略、組織戦略を考えていくうえで、「無知」

は「ダメ後継者」のレッテルを貼られる可能性があります。

 

4、いきなり社長室長など上空から組織を見らせる誤解

帝王学の教育なのか、経営者は従業員とは違う人種だと言いたいのか、

現場経験もさせずに、いきなり経営の中枢や社長の秘書的な業務に従事

させる方がいます。

現場で従業員と汗水垂らす経験をして、現場も声を聴き、従業員から信頼

されることほど、大事な事はありません。

どんなに経営学的な知識があっても、「人の心」が分からない後継者は

そのうちしっぺ返しを食らいます。

やはり段取りを踏んで経験させる事です。

 

 

5、一番の教育は「会社の歴史と経営判断の成功失敗の事実」を学ぶ事

後継者育成で一番大事な事は何かと聞かれれば、それは

「会社の歴史とその時々の経営判断の成功した理由、失敗した理由」を

整理し、「行動規範・判断指針に沿った経営をする後継者を育てる」事だと

考えます。

事実、これまで長年、経営承継顧問をしていますが、後継者の暴走や判断ミス

は先代経営者の教えを身につけてなかったり、判断の基準や指針を持ってない

場合が多いです。

その時々に流行りに乗ったり、コストばかり考え、従業員の心理を無視したり

仕入れや外注先に一方的な要求とか、顧客への対応の間違い 等々

これらは「判断基準や指針がないから、感情的な判断や軽率な行動」で失敗する

訳です。

 

後継者がいろいろな経営判断の場面で、参考にする考え方を明確にすることこそ

重要な後継者教育ですね。

これなら、どの企業でもコーディネーターさえいれが、できるはずです。

そのコーディネーターが、経営承継可視化コンサルタントです。

 

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8月28日㈬ 東京神田で、経営承継可視化コンサルティングのプロを育成する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開催

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⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

 

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8月28日「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

6月20日に福岡で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催しました。

今回は会計事務所職員の参加が多く、皆熱心に聴講していました。

約4時間のロング講演が終了した後、アンケートを記入してもらった

のですが、会計事務所監査担当の多くの参加者からこんな声が出て

いました。

●「事業承継の案件を今抱えているが、経営者から相談されることは

 非相続税項目が多い」

●「経営者や後継者の悩みを直接聞いているが、非相続税関連の事は

 世間話でしか返せてない」

●「非相続税以外の事でも何か役に立ちたいけど、時間も取れずジレンマ

 になっている」

 

経営承継可視化戦略の中身は、こういう「非相続税関連」の事が多い

のです。

しかし、そういう事に対応したいが、対応できてない苛立ちを感じている

監査担当者が多いという事は、いい傾向だと思います。

何故なら、多くのダメな監査担当者は

「そんな面倒な事はしたくない」

「自分たちの領域ではない」

「下手に介入してトラブルにでもなったら元も子もない」

「時間もないのに、おカネももらえない仕事はしたくない」

と、こんな心理を持っているのです。

そういう会計事務所監査担当に比べて、私のセミナーに参加した監査担当者

はすごく前向きだと思います。

 

1、監査担当が現場でできる可視化支援

確かに「経営承継10か年カレンダー」とか「経営判断基準づくり」

「職務権限移譲計画」「役員役割責任一覧」などは時間もかかるし、それ相応の

対価を貰わないとできません(ただし、対価を貰うに値するアウトプットかが大事)

そこで、単純な事で行くと、「経営承継10か年カレンダー」で経営者、役員の

名前と年齢だけ書き込み、後は先方が話す内容をしっかり書き込むだけでも、有効

です。

というのも、人は自分の10年後の年齢を見ると、いろいろな事を考えるからです。

実は「経営承継10か年カレンダー」作成時、上級者はコーチング質問、ヒント力

を駆使し、巧みに経営者の思いを具体的に聴きだします。

でも、普通の職員でも空白の年齢だけ入った「経営承継10か年カレンダー」でも

十分話が進むと実証例があります。

 

2、経営承継可視化コンサルティングは、別担当が進めやすい

これはすべてに言える事ですが、いつもの監査担当が、別料金で経営承継可視化の提案

をするのは難しいかもしれません。

時間もかかり、ノウハウも必要な「経営承継可視化コンサルティング」は、当然顧問料

の範囲内でできることではありません。

だから、監査担当は尻込みするのですが、そこで管理職、いわゆる上司の出番です。

担当が違い、上司が来れば、「経営承継可視化コンサルティング」は別料金という

イメージも出しやすいですね。

但し、上司も良く勉強してもらったと困りますが。

 

3、経営承継可視化コンサルティングの受注はセミナーと企画書

事業承継前後の経営者や後継者に「経営承継可視化」を理解してもらうには、やはり

セミナーか「個別経営承継相談会は不可欠です。

その時に「経営承継可視化5つの実例」を見せて、この可視化をすると何がいいのか

を具体的に説明します。

私の経験では、実例を見て、その企業で経営者、後継者、役員にどんな変化があったか

を説明すれば、大体の方が「是非、支援してほしい」といわれます。

それだけ「経営承継可視化」は効果があるという事です。

恐らく、今までの事業承継セミナーでは、そこまで深入りしてないはずですから。

そして、興味を示したら、大体の費用の事を伝え、後日しっかりした企画書を出して

ちゃんと契約します。こういうプロジェクトものは、契約を曖昧にしてはいけません。

 

4、経営承継可視化コンサルティングのリスク回避

多くの会計事務所監査担当が尻込みする理由は「リスク」です。

下手な進め方でトラブルになったこちらからら、普通の税務顧問に影響する思っています。

私に言わせれば、「何故トラブルの心配がある」のかわかりません。

といいうのも、こちらから「経営承継可視化5つのコンサルティング」を指導するのでは

なく、ヒントや質問、再質問の連続から「先方に言わせて、先方が話した言葉を適切な日本語

に置き換えて、箇条書きにした」だけです。

相手が話した事をベースに進めるのがポイントですから、トラブルになるはずがないのです。

第一、見えない未来を文字化する事ですから、一度決めたものを10年間維持するものでは

ありません。

毎年、レビューをして環境の変化、組織の変化の沿って修正していくわけですから、リスク

と感じなくてもいいのです。

もし「リスク」があるとしたら、職員に議論の進め方、ものの言い方が相手に不快感をもた

らしたときでしょう。

それは日頃から、その監査担当自身のリスクです。

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8月28日㈬ 東京神田で、経営承継可視化コンサルティングのプロを育成する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開催

終日かけて、経営承継可視化コンサルティングに必要な

 

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⑵後継者時代に独自の経営戦略を創る「SWOT分析による中期経営戦略」

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⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

この5つの作り方、指導方法ノウハウを実例を提供しながら学習します。

 

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8月28日「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

 

この前、金融庁から出された「年金2000万円不足」問題が

話題になっていますね。

年金だけで食べていけない事位、多くの国民は分かっています。

今更感はありますが、考える必要があるのは、「定年後30年も

生きる」とするなら、その年金以外の収入補填策はどうするか?

です。

しかもそれだけでなく、景気先行き観も怪しいし、AI浸透や

市場のパイが小さくなることで、企業間競争が激化し、どうもダウ

ンサイジングする方向で、経営者は考えている傾向があります。

それは「リストラ大量時代」を意味します。

定年まで持たない、定年という概念がなくなることを意味します。

最近の副業解禁も、そういう事を見越して、「1企業だけでは面倒見れない

から、他の仕事でも頑張って」というメッセージかも知れません。

 

1、終身雇用なんてもともと少ない?

日本経営の三種の神器に一つである「終身雇用」を維持できない事は

既に顕在化しています。

一体どれ位のサラリーマンが、「年功序列で終身雇用」を経験している

のでしょうか。

公務員も銀行も企業も、定年前に大幅に賃金が削減されています。

また、出向や転籍もある。

身体を壊したり、仕事が合わない、人間関係、親の介護などで退職も

日常茶飯事です。

年功序列の終身雇用を享受できている方は、大企業や一部の方だけの

ように思います。

 

2、銀行大量リストラ時代

メガバンクが揃って、今後の大リストラ計画を発表しています。

ATMや窓口業務の縮小、支店の統廃合です。

キャッシュレス時代や低金利による収益悪化を理由に上げていますが

1~2万人規模の削減は、それだけビジネスモデルが維持できない事

を意味しています。

そして、問題は地銀だそうです。

メガバンクほど収益基盤がない地銀は更に深刻で、再編は避けられない

という事です。

再編とは、そのまま「職を失う行員」が大量発生することです。

 

3、不動産所得だって分からない

老後の資産と収入を狙ってアパート経営や不動産投資をしている方も

多いですが、人口減や不景気の恒常化になると、そもそも需要が減少

します。

借入で不動産投資をしている方は、借入返済>毎月の不動産収入 に

なる可能性があると言われています。

何せ、全国の空き家率は2033年には30%になるそうです。

ローカルでは50%もありうる訳です。

これも当てにならない収入源になりそうな予感です。

 

4、将来収入設計を個人ごとに立てる時代

誰も自分や家族の生活を保証してくれない時代です。

守れるのは自分自身。

しかし、会社に依存した生活を送っていては、会社から見放された

時、路頭に迷うだけで、「ヤバい人生」が待っている訳です。

そこで、大事な事は「自分の市場価値」を上げる事です。

市場価値のある方は、転職もできるし、ヘッドハンティングもあろうし

独立開業もできます。

しかし、自分の市場価値と言っても、何をどうやって見出すのか分からない

ですね。

 

実は、SWOT分析は企業の経営戦略立案ツールだけでなく、個人の

市場価値を見出すライフプラン設計にも有効なツールなのです。

これを当社では「パーソナルSWOT分析」と呼んでいます。

今後、おいおい「パーソナルSWOT分析」のノウハウや進め方を紹介して

いきます。

病院・介護施設で若い職員を入れたのは良いが、

直ぐ辞めてしまうという事業所は、教育制度がない

所が多いですね。

教育と言えば、OJT(現場教育)とホームページに

書いていますが、OJTしか書いてないという事は

「我が法人には教育制度はありません。現場任せです」

と言っているようなものです。

また、たまに外部研修に参加させている事を書いている

事業所もあります。これはいわゆるoffJT(現場外教育)

です。

ただ、offJTは、参加者も少なく、不定期なので「教育の不均等」

を招く事が多くなります。

 

1、事業所内で教育制度をつくる

何でもかんでも、外部研修に出すのではなく、事業所内で教育が

できればそれに越したことはありません。

すると

「そんな経験やノウハウを持った職員なんて、いないよ」

「指導経験者を採用すると、コストが高くて無理」

「それは大きな病院や施設の話でしょう。うちは小規模だから」

多くの病院・介護施設で、こういう物理的な「できない理由」を

いいます。

しかし、それを実践する為の知恵と工夫がないだけだという事を

分かっていません。

 

2、内部講師制度は、教える側が育つ制度

今の事業所内で、先輩や上司が新人、若手を教える制度が「内部講師制度」

です。

チューター制度、プリセプター制度とはちょっとニュアンスが違い

ます。

事業所内の職員の層別に、部門別に必要なスキル、知識を決めて、それに

対して、経験や強みがある職員が指名されます。

指名された職員は年間計画を組んで、勉強会を行うのです。

●人前で話す

●勉強会の資料をパワーポイントで作成する

●話す前の資料作成時、いろいろ調べる

この準備や行動自体が、「教える側が一番教育」になるのです。

しかも、「教えられる側」も教育するのだから、まさに一石二鳥です。

 

3、内部講師制度のカリキュラム

では、年間計画には、どんな内容のものが入っているのでしょうか。

ここではある社会福祉法人の例をご紹介します。

全職員共通編と部門実務編に分かれます。

全職員共通編では、基本動作をベースとした

①Excel Word PowerPointの使い方

②専用ソフトの入力の仕方

③社内文書の書き方

④挨拶、マナー

⑤整理整頓のポイント

⑥外線電話の受け方、内線電話の仕方のルール

⑦就業規則、内規の学習

などです。

そして、部門別の実務編では

①インシデントレポートの書き方

②カウンセリングの進め方

③プレゼンの仕方

④症状別基本対応

⑤介護なら介護パターン別対応

⑥医療なら、部署別の実務項目

これらを年間計画と担当を入れて、会議室ではいつも

何らかの教育や研修をしているようにします。

また、そういう指名された職員が若手や後輩の教育に具体的に

貢献する事を「人事評価項目」に追記すると、「通常業務以外

の教育貢献が評価される」と理解され、前向きに取り組める

ものです。

 

 

 

恐らく、コンサルティングファームを経験したコンサルタントなら

「提案する際に、企画書を書くなんて当たり前でしょう。むしろ

企画書を出して、了承貰わず仕事なんてできないでしょう」

と言うはずです。

ところが、多くの個人コンサルタント、会計事務所では、この

企画書の習慣がない人が圧倒的に多いのです。

それは「顧問契約」という形式で、長年のお付き合いから、

いろいろなことがインクルードされてしまっているのです。

1、曖昧な顧問契約の範囲

まず、顧問契約で行う事の範囲が曖昧です。

●会議に参加するだけなのか、

●別途時間での経営相談も含むのか

●それ以外の種々の社内の課題に具体的に時間を取るのか

●文書化、書式作成は顧問の範囲かどうか

●会計事務所なら月次監査でどこまでやるか

経営顧問も税務顧問であれ、経営者と担当者がお互い忖度

して、なあなあの関係が多くの契約状況です。

だから、もし経営者から相談されたり、依頼された事が

「今のは顧問の範囲かな」

「別料金は言えないのか」

「どこまでなら無料か」

など考えて、口頭アドバイスだけで、逃げている場合もある

でしょう。

すると、経営者から「もっと真剣にやってほしいのに」と

コンプレイン(不満)を持たれるのです。

経営者からすれば、「おカネが掛かるなら、掛かるとちゃんと

見積を出してくれればいいのに」と

思っているかもしれません。

おカネが掛かるなら、そんな無茶な依頼はできないと予防線も

張れますし。

2、顧問外業務は全て「企画書」「プラン書」を出すべき

小さな作業でも、また別途時間を取るような勉強会、何らかの所内

作業で時間を取られるが確実なアウトプットを出すものは、企画書

を出すべきです。

イメージとしては5万円以上の仕事です。

おカネと作成の為の期間、どんなアウトプットを出すかを明示すれば

経営者から「えー、7万円もするの?ちょっと安くしてよ」

と言われるかもしれません。

すると「じゃあ、今回は5万円で結構です。2万円値引きします」

と言えます。

ここで「無料でせざるを得ない状況」は回避できるし、値引きした事

で経営者に恩を売ることもできます。

3、いちいち企画書を出すのが面倒だし、毎回は言いにくい

5万円以上の仕事にイチイチ企画書を出し、毎回交渉するのはメンタル

ブロックがあると思います。

だから、そういうものを含めた別途契約を提案します。

税務顧問なら、経営承継顧問契約をプラスしたり、コンサルタントなら

研修企画やプロジェクト企画として提案するのです。

そうやって、しっかり費用を明確化して、依頼された仕事はちゃんと

したアウトプットが必要です。

経営者も、コンサルタントや会計事務所も、お互いが真摯な姿勢で取り

組むのが「企画書」だったり、別途契約の明文化なのです。

 

4、企画書に入れたい要素

では、コンサルティング企画書やプラン書にはどんな項目が必要

でしょうか。

これは、経営者がどんな心理で「別料金でも何とかしたい」と思って

貰うような表現になります。

代表的なものは

①この提案の主旨、目的。今起こっている問題点と原因

②何をすれば、この問題点と原因が解決に向かうかの方法、メソッド

③この問題点と原因を放置しておくと、更にどんな災難が具体的に起こるか

④やるべき対策とそれを実現する為に、サポートする項目(実施要項)

⑤その実施期間、月別実施内容、だいたいの所要時間

⑥担当者名

⑦費用、実費、払い方

そして、アウトプットの事例があるなら、それも企画書に添付しておき

ます。

 

企画書を常に書く習慣が大事ですね。

「経営承継10か年カレンダー」を経営者に見せて正しく説明

すれば、たいていの経営者は興味を示します。

しかし、私たちがコンサルティングしている複数の会計事務所

でも、なかなか継続的に、全監査担当が取り組めてないのが

現実です。

多くの職員の声は

「忙しいから、そんな時間が取れない」

「そもそも社長と会えてない」

「説明しても興味を示さない」

「依頼されたら、売上ももらえないのに仕事が増える」

これらの声は、経営承継10か年カレンダーであれ、

経営計画書作成であれ、だいたい「できない理由」の

代表的なものです。

 

事業承継を重点課題にしている会計事務所は多いですが、

まだまだ「おカネ」の承継が中心で、戦略承継、組織承継

には首を突っ込めてないようです。

 

1、経営承継10か年カレンダーを作ることの抵抗感

ある事務所で、この経営承継10か年カレンダーのヒアリング

ロープレをしました。

私が職員役になり、監査担当を顧問先の社長になったつもりで

答えてもらい、30分間でこのフレームを埋めていきました。

終了後、ある監査担当職員に聞きました。

嶋田「この経営承継10か年カレンダーの何が難しいかい?」

A職員「このフレームに沿って、いろいろ聴きだすのが難しそう」

嶋田「聴きだし方が難しい?」

A職員「先生みたいに上手く質問したり、誘導できるか不安。

   相手が話してくれない気がする」

と。

この職員も「経営承継10か年カレンダー」が指導できれば、関与先

お役に立てると理解はしているのですが、どうもメンタルブロック

があるわけです。

 

2、ある事をすると、経営者が勝手に経営承継計画を喋り出す

経営承継10か年カレンダーの真っ新のフレームに、

「では、社長、これから聞きますので、よろしくお願いします」

と肩ひじ張っても、上手くはいきません。

真っ新のフレームからの議論は、難しいものです。

我々は慣れていますが、ブログとか企画書、パンフ作成にしても

真っ新のWordの文字を打っていくのは、精神的にきつい事を

誰でも経験しています。

この「経営承継10か年カレンダー」も同じです。

ところが、この「経営承継10か年カレンダー」の一番上の、

社長以下、役員の名前と今後10年間の年齢を入れるだけで、議論が

進むという事を発見しました。

人は、将来の自分の年齢、後継者の年齢、同族役員の年齢を見ると、

否が応でも「何らかの手を打たなければ・・」と思うようです。

だから、先に「年齢を入れた経営承継10か年カレンダー」を見せる

事から始めれば、議論が進むという事です。

 

3、「経営承継10か年カレンダー」をルーチン化する決算報告会

これも発見でした。

経営承継10か年カレンダーは、事業承継期を迎えた企業にのみ適応する、

と多くの職員が誤解していました。

若い社長でも、まだまだ承継が遠い未来の関与先でも、この役員の年齢を

入れて、将来戦略、将来の組織・人事対策を議論する事は興味を示し

ます。

という事は、

「承継期のどこかに経営承継10か年カレンダーを提案しよう」とか

「このフレームに書き込むには、相当な時間と労力がいるなあ」とか

限定した発想ではなく、全月次先を対象にすればいいのです。

決算報告書を作成する時、簡単数値計画を毎年作っているように。

そこで、毎月何件か行われる「決算報告会」で、申告書・財務諸表の

報告書にこの「経営承継10か年カレンダー」を必ず添付するようにします。

しかも、年齢とか現在の役員とか、監査時に経営者から聞いた事を途中まで

記載したものです。

一応書き方の目安としてサンプル(記入実例)も添えておきます。

そうする事で、「決算報告会」で、この続きを経営者から聞きだすことも

可能だし、その場で打ち込んだり、その議論をする為に「経営会議」を提案

する事もできます。

要は、決算報告会を「経営承継10か年カレンダー」の議論に、経営者を巻き

込む機会とするのです。

 

4、経営承継10か年カレンダーは毎年、少しずつ修正

経営承継10か年カレンダーは毎年、決算報告会に添付します。

当然ながら、1年経てば状況が変わり、経営戦略、組織戦略、幹部該当者

の名前も変わっているかもしれません。

1年目には、事務所側が勝手に書いた年齢やいくつかの情報でしたが、2年目の

決算報告会では、この1年間に書き込んだもの、来期を迎え変更したものが

もっと多くの情報記事が記載されているはずです。

これも、「決算報告会で経営承継10か年カレンダーをルーチン化」したから

できる芸当です。

 

 

 

 

こういう事を言ってきたコンサルタント、会計事務所職員

が過去に相当数いました。

①経験のない企業にSWOT分析をしようとした時

②ロープレで経験がない業種の社長を相手にした時

③新規客にSWOT分析を提案するよう指示したとき

 

自分自身と同じ業種の企業を支援した経験がないから、SWOT

分析ができないと、拒否しているのです。

 

何故、同じ業種の経験がないからとSWOT分析をためらうので

しょうか。

そこには、まだ、あるメンタルブロックとSWOT分析の誤解が

あるようです。

 

1、経験がある業種なら、相手が言っている事が分かるからスムーズという誤解

知っている業種なら、「機会」「脅威」「強み」などもイメージが沸

くので、議事もスムーズにいくかもしれません。

しかし、「知っている」という事は、発想を限定的にしてしまう可能性

があります。

だから、「機会分析」にしても、参加者が言う業界常識論に左右され、新た

な切り口を誘導する事ができません。

だから、議論がスムーズだとしても、発想の転換ができず、「面白味のない

普通の具体策」が出る可能性があるのです。

 

2、過去に経験があるから具体策の提案ができるという誤解

同じ業種を2社以上経験があると、「この業界では、こんな事が対策になる」

と勝手に決め込んでいる場合があります。

以前にも言ったように、SWOT分析では同じ業種、同じ規模、同じ地域で

も「機会」の掘り下げ、「強み」が異なり、「積極戦略」も違ってきます。

なのに、「自分が知っている経験・知識」を、さも正解のように考えて

いるとしたら、それは大きな誤解です。

我々コンサルタントや会計事務所職員は、正解の具体策を提案する為に

SWOT分析をするのではありません。

相手に

「そういう考え方もあるな」

「そういう切り口なら可能性があるかも」

と「気づき」や「発想の転換」を導き、これまでの延長線上の戦略ではない

ものを一緒に考えるところに醍醐味があります。

だから、過去の経験業種がヒントとして使う分には構いませんが、自ら

自分が経験した具体策を誘導する事は、良いことではありません。

 

3、知らない業種だから、どう議論を進めて良いか分からないという誤解

SWOT分析は、原則「相手が考えやすいようなヒントを与えて、相手の発想を

誘導し、相手が納得する戦略や具体策を、相手自身が導き出す」ことです。

私たちが長年実践してきたSWOT分析は、

「教えないSWOT分析」

「自ら気づくSWOT分析」

です。

知らない業種なら、それこそ、相手の出方に任せて、純粋なファシリテーター

やコーディネーターに徹する事です。

むしろ、その方が良い結果になることを、私たちは100社以上経験しています。

 

4、業種を知らないからできる「ニュートラルな議事」

私は全く知らない業種をSWOT分析するのが、好きです。

それは、この業界にはどんな癖があるのか、どういう固有課題があるのか

知る事ができるからです。

特にB to Bの生産財関連の企業だと、一般の素人には分からない事ばかりです。

まだ消費関連なら、一消費者として見聞きしたことがあるから、消費者目線

で議事も可能ですが。

以前、半導体検査の業種のSWOT分析をしたことがあります。

取引相手は、大手半導体メーカーで、全くの下請けの企業でした。

半導体がどういう取引経路で・・なんて知ろうが知るまいが、議論の過程で

必要ならそこで聴けばいいだけです。

だから固有業界の下知識があろうがなかろうが、SWOT分析の議論過程では

あまり必要ありません。

むしろ、下知識があると、議論も幅を狭めることは前述した通りです。

「知らないからニュートラルなSWOT分析が可能」

と腹をくくった方が良いですね。

 

コンサルティングであれ、経営支援であれ、知っている業種、経験ある業種

が良いという事は、そこに少なからず「アドバイス病」が顔を出している

可能性があります。

これは、ある社会福祉法人で実際に効果を上げている

教育手法です。

毎日、仕事が終わる少し前に、新人が部門長(部長クラス)

に呼ばれ、談話室で今日の振り返りをします。

その内容をドキュメントスタイルで紹介しましょう。

1、談話室には、コーヒーとスイーツを準備

談話室には、責任者とその部門の新人が複数名います。

時間は20~30分程度。

教育という雰囲気ではなく、穏やかなコミュニケーションの場

というイメージです。

だから、コーヒーか紅茶、またはソフトドリンク、そして

ちょっとしたスイーツを食べながら進めます。

甘いものを食べながら、リラックスしてもらう訳です。

そういえば、以前あるドーナツのCMで「ドーナツ食べながら、

喧嘩はできない」みたいな事を聞いた事があります。

まさに甘いものにはリラクゼーション効果があるのでしょう。

開催頻度は、月水金の2日に1回です。

2、どんな会話がされているのか

堅苦しくない雰囲気で、責任者が意識している事は、

⑴新人がどんな業務を任されたのか

⑵その業務について、どう感じたか

⑶次も同じ業務を指示されたら、どこを気を付けるか

⑷自分以外の新人がどんな仕事でどう感じたか

⑸仕事の指示に対して上司はどんな期待をしたか

軽いディスカッションを通じて、新人に考えさせて、自分

の言葉で語り、責任者の質問やヒントから、自分の行動

を反省するのが目的の茶話会です。

日頃の忙しさで、リーダーや責任者には、余裕がある面談

ができないケースが多いです。

だから、リーダー責任者の更に上司である部長クラスが

その任に当たるのです。

3、責任者にはコーチングとファシリテーション技術が必須

こういう茶話会では、下手な責任者がすると、たいてい以下の

感じになります。

⑴責任者が質問する事に新人が答える

⑵責任者が諭すように、教える、説明する

端から見たら、責任者が学校の先生にように、教えている、

多くを喋っている状態です。

これでは、「新人からの気づき」が生まれません。

責任者はコーチング技術を使い、「新人が考えるような質問」

と、答えた内容の背景は事実を深くする「Why質問」

そして、次にはどうしたいか「How質問」しかも、何故そう

思うかを論理的に考えさせるのです。

新人には新人なりの答えがあり、それを自ら語り、自ら修正

行動にもっていくのが、コーチングです。

また、複数名の新人と責任者が談話をするなら、合意形成技

術や会話の主体を責任者ではなく、新人同士にもっていくフ

ァシリテーション技術は不可欠です。

特に、責任者と、新人が複数なら、新人は責任者の質問に答える

だけで決して議論にはなりません。

新人同士で

「気づきの共有」

「次にその作業が自分に振ってきたらの対処法」

「もし自分がそういう指示があったら、こうするという意見出し」

「上司からの指示に対する自分の行動は、どこを修正すべきか」

などを仲間や責任者の意見を聴きながら、「自分で課題と解

決策を捻出」させる必要があります。

だから、責任者が一方的に教える型の茶話会ではダメだいう事です。

 

こういう茶話会を定期開催する事で、新人のメンタリティーも分かり、直属上司への

フィードバックも可能です。

 

 

6月の下旬になると、新入職員を試用期間から正式な

正職員に登用するかどうかの判断が求められます。

大方の新入職員は自動的に正職員になるでしょうが、

中には「こんな問題新人だとは思わなかった」と

「モンスター級の新人」に手こずっている部門長や

責任者もいることでしょう。

新入職員は、1年目まで「お客様みたいな仕事」を

させます。

経験が乏しいので、本格的に任せられない訳です。

しかし、もし「新入職員が半年で、一人前とは言わ

ないが半人前に仕事ができる」ようになったら、現

場としてはありがたいですね。

 

1、誰がチューターでも同じ教育効果があるのがシステム

教育システムがあると言われる病院や介護施設と、

そうでない所が一体何が違うのでしょうか。

それは、新人につけるチューターや管理するリーダー

によって教育方法が異なることがないようにするのが、

システムです。

●面倒見の良い先輩上司に育成方法、

●放置した状態で知らんぷりの育成違方法

●手取足取りばかりの育成方法

●やらせて失敗させる育成方法  等々

この教育方法は、その上司やチューターの育った環

境次第で教育方法が異なってきます。

しかし、それでは教育システムがあるとは言えません。

教育システムの基本は「誰が教育しても同じような

成果」がでる事なんです。

 

2、OJT教育という「放任教育」

多くの病院や介護施設で「OJT(現場教育)」を重視

しています。

OJTといえば聞こえはいいですが、その多くは体系的

でもなく、計画的でもない、成り行き、行き当たりば

ったりではないでしょうか。

OJT教育もしっかり計画を立てて行わねばなりません。

例えば、

「明日は〇〇作業をしてもらうから、今日中に〇〇マニ

ュアルを読んで、疑問点を箇条書きにしておいて」

「今週は火曜日の午前中に〇〇を、水曜日には〇〇があ

るから、関連動画を見ておいて」

こういうOJTなら、教育効果が大きく上がります。

しかし、実際はチューター次第、リーダーに意識次第で

変わっているのです。

 

3、入職6か月で大事な事「毎日の振り返り」

新人は同じ仕事を何回もすれば覚えますが、同じ仕事で

もちょっと状況が違うと途端に対応ができません。

それは、仕事の目的はゴールが分からず、言われた事を

しているからです。

そこで「大事な教え方」があります。

それは、「一つ一つの仕事の振り返りと、疑問点気づく

を反復する」ことです。

特に、毎日業務が終わる前に「振り返り時間」を取って、

チューターやリーダーと「今日の仕事の難しさ、何故そ

の仕事が大事だったか、何故その仕事を注意されたか」

について、毎日課題解決をしていく事です。

チューターやリーダーが忙しくてその時間が取れないと

すると、新人の育成が遅れ、更にチューターやリーダーの

業務負担が増えるという事を意味します。

 

4、来年も新人の為に今年の新人ができること

来年も定期採用するなら、同じような新人教育が行われ

ます。

しかし、今、今年の新人教育をしている経験とノウハウが、

より高いレベルにしなければ、新人教育に変化もなく、そ

れこそマンネリ教育と言わざる得ません。

そこで、当社が指導している社会福祉法人でも実施してい

るのが、「業務マニュアルの変更を新人目線で、再修正さ

せる」ことです。

先輩上司からするとなんてことない作業も、新人には「ヒ

ヤリハット」かもしれません。

また、「この作業をしている時の、この問尋ねを同時にし

ていれば、怒られなかった」などと毎日の反省があったは

ずです。

だったら、それを新人にマニュアル部分の修正をさせる事です。

マニュアルの修正をさせる事で、その業務は頭に染み付きます。

来年の新人の為にもなり、まさに一石二鳥です。

 

こういうように、今の新人教育からできることをどんどん導入

する事が来年の新人教育にプラスになるのではないでしょうか。

我々が進めているビジネスSWOT分析は、「機会」「脅威」

と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本

ですから。

顧客のニーズの変化、

新たに発生しているニッチニーズ

主役交代から、購買の変化 等々

マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略

の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それ

はどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

 

1、前工程は神様、次工程はお客様という価値観

「次工程はお客様」とは、生産コンサルタントが良く使い言葉です。

トヨタ生産方式の学習でもたびたび聞かれる言葉です。

例えば、営業が顧客の前線にいるのなら、営業にとって「前工程」は

まさに「顧客」です。

次工程が、設計か製造か、営業事務かで異なりますが、これらは

「お客様」という事です。

そこで「前工程は神様」なら、「前工程のニーズ」がその部門の「機会」

となるはずです。

前工程のニーズがあり、そこの自分のどんな「強み」を活かして、具体的な

成果を上げるか。

また、前工程にニーズの答えられないなら、それは「弱み」なので、その

改善の為にどう努力して解決していくか、それが部門方針や計画に反映され

なければなりません。

 

2、製造部門SWOT分析は

製造部門(設計も含む)の「機会」とは、「これをすれば営業が受注しやすく、

顧客も喜び生産性が上がる」項目は何かを、明らかにすることです。

「うちの設備・人材・技術では、そんなニーズには対応できない」

と自部門の課題を全面に出して「機会」を取りに行こうとしない「製造部門」

があります。

この製造部門の言い分も分かりますが、「前工程は神様」とは真逆の思考と

言わざる得ません。

「営業や顧客の要望、ニッチニーズ、可能性」に対応できる「製造部門の小さな

経営資源」を見つけ出し「強み」とします。

その「機会」と「強み」を掛け合わせて「積極戦略」ができる訳ですが、その

「積極戦略」こそ、「営業部門へ提案するソリューション型製造部門の目標」に

なるのです。

製造部門は「営業部門から言われものを作るだけでなく、営業や顧客のニーズを

整理し、自らソリューション提案ができる製品開発やアイデア提案を行う」と

いうものが製造部門SWOT分析で明確化できたらいいですね。

 

3、総務経理SWOT分析は

総務経理部の目標を見ていると、複雑多岐に渡っている事から、営業や製造部門との

関連性が薄く、どちらかと言うと法的な事を優先しがちです。

総務経理にとっての前工程とは「経営者であり、社員」そのものです。

だから総務経理にも「機会」があります。

それは

「経営者が総務経理にして欲しい事は何か」

「社員が労働意欲を高める為に何が必要か」

「円滑な資金繰りや将来の資金政策」

「業務効率化と社内のIT化で必要なこと」

「各部からのニーズへの対応」等々

こういう事をリアル調査すれば、自ずと「機会」が整理されます。

それに対して即使える経営資源(強み)があれば、それを掛け合わせて

「経営者、各部門の役員や責任者へ提案」ができます。

もし、「機会」に使えない「弱み」が多ければ、それを部門の中期計画

にして改善して行動プランができるはずです。

 

4、経営計画作成時に、前工程にニーズ後工程に明確に指示

毎年、経営計画作成時には、部門SWOT分析を行い、各部門が明確な

「前工程に対しての提案やソリューション」を打ち出すことで、より部門間連携

が進みます。

できれば一方的に部門SWOT分析をするのではなく、前工程と一緒に議論すれば

よりリアルな部門方針と部門目標、行動プロセスの目標設定ができる訳です。

 

9月までの東京、福岡で開催される

検定、公開セミナー、プレ体験会の日程です。

日程をご確認され、

ご希望のセミナーがあれば、Webサイトからお申込みください。

セミナースケジュール

この前、「あしたの人事」さんのセミナーを受けてみました。

どんな切り口で進めているのか知りたくて。

結果は

「ほぼこのやり方なら、成果の上がる人事評価になる」

と思いました。

当社の人事評価コンサルティングと同じ考えも複数あり

ました。

当社の人事評価コンサルティングは

⑴部署ごと、等級毎職能要件に具体的なコンピテンシーを明示

⑵仕事姿勢の評価はコンピテンシー評価とは別に5段階の判断

 の行動内容まで網羅しているから人によるバラツキが少ない

⑶考課後に「幹部と人事考課調整会議」を行い、ランク付け、

 個人ごとの指導方針を明確化している

 (前回面談議事録を次回評価に反省している)

⑷評価面談を義務化している  等々

 

ただ、話を聞いていて、不足している箇所もありました。

⑴評価項目は行動内容な具体的だけど、数が多い

⑵経営方針とリンクしてない評価項目がある(最近は求める職員像

 から入っているのでこの問題はない)

⑶マイナス評価が怖くて、制度があっても実施してない

⑷四半期評価面談まで実施できてない

⑸目標設定中心の評価ではない  等々

 

また、「あしたの人事」さんの良さと、当社のノウハウを絡

める事でもっといいものもできると確信しました。

それは、「あしたの人事」さんは、経営方針とリンクしている

というのがコンピテンシーから選択していきます。

しかし、経営戦略から持ってこないと、具体的な業績に直結し

にくいはずです。

確かに「目標が明確で、その達成度で給与が決まる」訳だから、

社員のモチベーションが上がる事で業績につなげていくと言う

のが、基本です。

しかし、中長期の業績は経営戦略に左右されます。

経営戦略を先に見極める事で、それに付随する各部門の目標と

行動プロセスが見えてきます。

 

そこで、今後の「RE式人事評価コンサルティング」はこんな流

れになります。

 

⑴SWOTクロス分析で全社の経営戦略・中期ビジョンを決める

⑵経営戦略・中期ビジョンを達成する為に各部門のメイン戦略・

 戦術を決める(これがKFS(重要成功要因)になる)

⑶各部門の目標をKPI(重要業績指標)で決める

 (KPIは具体的な達成基準も決める)

⑷各部門のKPIを実現する為に、個人ごとの目標と行動方針を

 文書化する(上司と相談しながら決める)

⑸個人ごとの目標にはKPIと行動プロセスが超具体的な固有名

 詞で表記する(上司と目標を共有化する)

⑹3か月単位で「目標達成度チェック面談」をしてもらう

 (具体的行動の修正を行う)

⑺6か月の賞与評価で結果を判断する

 

要は「あしたの人事」さんに進め方に、SWOT分析を使った経営戦略

を追加し、その経営戦略に沿ったコンピテンシーや目標設定する事で

逆算して、

⑴この行動をするのは、この目標を達成する為だ

⑵この目標は、会社の戦略から導き出された部門目標から決まった

⑶会社の戦略は、機会×強みのSWOT分析の積極戦略から来ている

⑷積極戦略は、自社の強みと使って、ニッチニーズや機会の可能性から

 生まれている

⑸機会は、「今後わが社が目指すべき市場やニッチニーズ」から出ている

 

というように逆算して理解して頂くようにサポートする事ですね。

 

 

 

 

コンサルタントを長年していて、この世界の常識は

「コンサルタントの指導いかんで、クライアントの業績

は変わる」

だから、知識と現場経験豊富なコンサルタントこそ、優秀

な証と言われてきました。

現在でも「専門コンサルタント」にはその傾向が根強くある

し、その知識を教えたことで、クライアントが成果を出す事

もよくある事です。

しかし、「経営判断に対するコンサルティング」ではどうか?

クライアントの経営判断に対するコンサルティングとは、

●yes or no、

●今やるか、先延ばしするか、また第3の選択は

●取り入れるか、やらないか、また第3の選択は

●受入れるか、拒否するか、また第3の選択は

具体策も決まっているし、方法も知っている。

やるメリットもデメリットも知っている。

要は経営判断場面で、経営者が悩む項目に対するコンサルティング

です。

 

1、経営判断コンサルティングは、経営者の潜在的な思いを表面化

経営判断は、経営者自身がある程度答えを持っているはずです。

ただ

●その思い通り行動して良いものか、

●もし上手くいかなかったらどうしようか

●その決断に社員は納得するか

その思いに対して、客観的な議論をおこない、経営者に「やっぱりこうしよう」

と意思決定に導くのが、経営判断コンサルティングです。

ここでは、経営者が思いもつかないアイデアやノウハウをコンサルタントが

指導する事はそう多くありません。

むしろ「経営者に頭に答えがある」状態です。

我々は、経営者に「この判断で行こう」と意思決定してもらう論理的な根拠、

他社事例を紹介、その後自分の考えを展開していきます。

だから、早い段階で「社長、それはやるべきです」とか「今やる必要はあり

ません」などと答えを急ぐ事は慎む事です。

 

2、指導しないコンサルタントのスタンス

経営者であれ、幹部であれ、自分で決めた事には、責任もあるし、イメージ

もあるはずです。

「指導しないコンサルティング」とは、ヒントや誘導、他社事例や論理的根拠

はいろいろ提示しますが、「これはやるべきですね」「やりましょう」などと

軽々に口にしません。

むしろ意思決定するまで我慢強く、議論をコントロールして、自ら決断したと

言う雰囲気に持っていきます。

仮に、経営者や幹部から「先生はどう思いますか?」と意見を求められたら、

基本的な考え方や他社事例を言う事はOKですが、それ以上具体的な答えらしき

事を言わない方がベターです。

そうしないと、答えを持ってない経営者や幹部は、コンサルタントの意見をベ

ースに議論する傾向があるので、結局「指導するコンサルティング」になって

しまいます。

 

3、何故「指導しないコンサルティング」が業績を上げるのか?

先生からの教えが効果的なのは、

●窮地に追い込まれ、どの答えが良いか分からず、信頼している人の意見を聞きたい

●いろいろ試してみたが、自分の何が悪いのか全く見えない

●善かれと思ってやったことがことごとく裏目に出ている状態

●自分の信じる価値観が崩壊している時   等々

です。

それ以外で、先生からご託宣がどんなにいいアイデアであっても、経営者幹部

の心では

「そうはいってもね・・・」

「そんな事はすぐにできる訳もない」

「先生は現場を知らないからなあ」

「うちのレベルではできない」

「そんな時間、余力がどこにあるんだ」等々

と思っている状態では、「やらねばならない」という覚悟になりません。

しかし、

自分たちが自ら決めた事

自分たちが決めた行動プロセス

自分たちが決めたできる目標

ならば、自ら行動していくはずです。

だから結果が出やすいだけです。

その時、テクニックやメソッドについて、彼らから

「先生、その結果を早く出すには、どんな手法がありますか」

と問われたとき、初めて「コンサルタントが言う手法やアイデア」

を傾聴しようと思います。

いつも「答えを教えているコンサルティング」では、経営者も幹部

も受け身になるので、自発性が弱くなります。

 

こういう事で「指導しないコンサルティング」が求められる訳です。

 

 

 

 

 

相続税の知識以上に求められる経営承継可視化コンサルティングのノウハウを公開

最初の案内

中小企業の経営承継で、同業者と「差別化した武器」で経営者や後継者の支援をしませんか?

ニーズ
該当者
2019年6月26日㈬ 18:30~20:30 東京神田錦町 
ちよだプラットフォームスクウェア5F
 

中間の打ち出しプレ体験会で分かること●経営承継の可視化とは何か、また可視化コンサルティングで提供できる経営者へのメリット

●10年以上続く「経営承継顧問」の仕事とは

経営承継の可視化5つのスキルの中身は何か?

●何故、『経営承継10か年計画(カレンダー)』の作成支援ができると、経営者、後継者の心

 がつかめて、長期の関係ができるのか

「経営承継戦略アドバイザー検定」では何を学び、どんなカリキュラムで、何を実践に活か

 せるのか

参加者特典文字このプレ体験会では、感謝の心を込めて、「ここまでくれるの?」と言われる位、ビッグな「特典」があります。

特典

講座内容文字1、 同族経営の承継を円滑にする「可視化コンサルティング」のテクニック

  (1) 経営承継10か年カレンダーの内容と指導方法

  (2) 現経営者から後継者へ年度別職務権限移譲計画の事例と指導方法

  (3) 同族役員、他人役員、幹部の役割担当責任の詳細な明確化事例と指導方法

  (4) 現経営者と後継者が一緒につくる「会社の歴史から導く経営判断基準」事例と指導方法

2、 経営承継戦略アドバイザー検定 初級コースの概要


講座のメリット
1、 本講座では、「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」で学習する一部

  コンテンツが含まれています

2、 中小零細企業の経営承継コンサルティングで、何を聞きだし、何を文書化、何をフレームに

  書いて、何を取り決めするかが分かる

3、 A3 1枚で作成する「経営承継10か年計画カレンダー」の立て方が分かる

4、 SWOT分析を使っての経営戦略実例が分かる

5、 本講座受講者は、「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」で、会員価

 格で受講できる割引特典がある

受講者の声文字声1声2声3声4声5声6

申込要領文字

●受講料:全会場共通 5000円(税別)/名

●募集人員:会場により異なりますが、ほぼ30~40名前後

●受講者特典:

 ①「経営承継戦略アドバイザー検定」の初級コースが会員価格で受講可(1万円の割引)

 ②新刊「経営承継可視化戦略」のプレゼント(当日会場にて)

 ③2つの電子書籍マニュアルプレゼント(ご入金確認後、メールで送付)

※検定受講経験者、SWOT分析スキル研修、経営承継可視化セミナー受講者の方はご遠慮ください。

お申込みはこちらからお願いします。

経営承継戦略アドバイザー検定 プレ体験会

M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社になった幹部従業員

のモチベーションです。

当初は多くの場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態も

は以前のままです。

しかし、M&Aした側は早い段階で、統合効果を出したいもの。

統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事は

いかに組織の融合を図るかです。

しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。

では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか?

私の経験則から言うと、

「早い段階で共通の成功体験を実感してもらう」

事が大事だと考えます。

グループになった事で「得をした」を思ってもらえれば、その後の統合

作業もスムーズにいきます。

1、共通の成功体験は統合後1年以内に成果を出す

M&Aをしたのに、それぞれの企業任せで「統合効果」の具体的な手を

打たなければ、時間の経過と共に同床異夢どころか、他人以上に難しい

関係性になってしまいます。

「親会社と一緒になって良かった」

と早い段階から実感してもらい、どんどん協力体制を双方がとっていく

為にも、1年以内に何らかの成果が必要です。

ここでいう成果とは、数字に現れる事です。

人事交流や会議参加などの管理的なものではなく、売上や利益、または顧客

開拓、製品開発などの眼に見える成果を目指します。

2、共通体験として業績効果

双方が売上効果を出さなければなりません。

子会社の顧客資源や商材資源を活用して親会社だけが良い目に合ったり、

また逆に親会社の各種の経営資源を子会社が使って、業績に貢献するのみ

などの一方通行は、いずれ組織に不満がたまっていきます。

また、利益面では販売拠点や生産箇所の適材適所による統合も、どちらか

に有益性が偏れば、どちらかが被害者意識を持つようになります。

かといって、「たすき掛人事」みたいに、双方の立場の中間点などが増えれば

コストも下がらず、競争力も減退するかもしれません。

ここで大事な事は親会社も子会社もお互い「win-win」の共通体験が必要だと

いう事です。

 

3、共通体験の具体策を出す「シナジーSWOT分析」

PMIにSWOT分析は有効ですが、ここでは「シナジーSWOT分析」という

手法についてご紹介します。

これは長年、SWOT分析コンサルティングをしてきた当社が独自で、試行錯誤

の結果、導きだしたメソッドです。

従来のSWOT分析と異なるのは、「強み分析の掛け算」が優先する事です。

本来なら「機会」×「強み」=「積極戦略」ですが、その前に「強み」×「強み」

作業があるのです。

シナジーSWOT分析とは、

①まず親会社の経営資源の「強み」を列挙

②次に子会社の経営資源の「強み」を列挙

③それぞれの「強み」と「強み」を掛け合わせて、「シナジー強み」を整理

④その「強みの掛け算」の「シナジー強みが使えるニッチニーズや既存顧客に

 可能性「機会」を列挙

⑤「シナジー強み」×「機会」=「シナジー積極戦略」

という図式です。

 

4、シナジー積極戦略から事業計画やアクションプランに展開

後は通常のSWOT分析から経営計画書、アクションプランへの展開と同じ

です。

シナジーSWOT分析を議論した親会社、子会社の幹部やプロジェクトメンバー

が主体となって推進していきます。

ここで大事な事は「集中キャンペーン方式」や重点運動として、グループ全員

に認識してもらう事です。

「何か知らないけど、勝手な事をやっているぞ」

みたいな傍観者が、親会社にも子会社にもあってはなりません。

だから、統合後のシナジーSWOT分析で出たシナジー積極戦略を進める時は

キックオフなどのイベントも一緒に行い、全社運動としてなんとしても

成果を出す覚悟で臨む事が肝要です。

 

お互いの強みを掛け合わせて、更に「市場ニーズ」や「ニッチニーズ」に展開

していく「シナジーSWOT分析」は有効な手段だと考えます。

 

 

いよいよ、「経営コンサルタント失敗物語」の最終回です。

今回は、「何でも屋コンサルタントの結末」というタイトルです。

簡単に言えば、USP(独自のウリ)、差別化、オリジナリティを

深掘りしてない状態です。

コンサルタントは履いて捨てるほど、日本中にいます。

その中で、「あなたでなければならない理由」を明確にするのが

USPです。

 

1、USPを決めないと、「何でも屋コンサルタント」が待っている

コンサルタントにとってUSPを決める事はそう簡単な事ではない

かも知れません。

それがどんなにニッチ市場であれ、エッジがきいた差別化は、目立つ

し、顧客開拓もしやすく、講演依頼も受けやすいものです。

「何でも屋コンサルタント」とは、文字通り、専門分野以外でも何でも

やるというスタンスです。

ただ、これを否定しているのではありません。

コンサルタントが生計を立てるには、そういう場合も必要ですし、都市

と違い、地方では「そうせざる得ない環境」も理解できます。

ただ、「何でも屋コンサルタント」の延長線上には、「自分らしい未来」

が見えにくいだけです。

それが、地方で「自分は年間700万円の顧問収入があればそれで十分」

という方なら、それはそれでよいと思います。

要はコンサルタントとしてのスタンスをどこに置くかだけです。

 

2、「何でも屋コンサルタント」が陥りやすい「本業以外で収入」

プロのコンサルタントと言うのは、自分のコンサルティングや関連分野のサービス

で勝負を掛けます。

ところが、「何でも屋コンサルタント」はUSPが明確でないとばかりでなく、

理念も明確でないケースが散見されます(こんなエセコンサルタントをたくさんみて

きました)

理念・行動指針がないという事は、コンサルタント本業以外にも手を出します。

例えば「手数料ビジネス」「ブローカービジネス」です。

これも否定しているのではありません。

ただ、そういうコンサルタントが長続きしていない現実をたくさん見てきたから、

「本業以外収入に現を抜かすコンサルタント」は危ないと思うのです。

飯を食う為には、背に腹は代えられないのも分かります。

ただそれが長年継続すると、元来の姿の戻れないのではないでしょうか?

本業以外収入確保の奔走している間に、本業のノウハウや事例の積み上げが不足し、

いつまで経ってもUSPが定まらないという結果になるというのは自明の理です。

 

3、20年以上ちゃんと本業コンサルタントをしている人は、ほとんど愚直

私の主観ですが、20年以上経営コンサルタントとして本業で第一線で活躍している

方は、真面目に愚直に自分の専門分野を極め、クライアントの評価される活動

を続けています。

本当のプロというのは、「コンサルティング売上をいくら稼いだ」だけでなく、

そういう長年、一つの事を続けている方だと痛感します。

何故なら、10年、20年の間にはいろいろな出来事があり、方向性の迷い、自身欠如

仕事以外の影響など、あったはずです。

それでも「本業コンサルタント」を続けているのですから、それは「天職」と言って

良いでしょう。

 

今は、いろいろなコンサルタントのカタチがあります。

専門分野も細分化されているし、認知度を上げる手段も以前よりも、バリエーション

豊富になりました。

これから経営コンサルタントを目指す方は、既にあるいろいろなコンサルタントを参考に

同じ分野でも「ターゲットと角度を変える事で新しいUSP」を作り上げてもらいたい

ですね。

 

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私自身は2つのUSPを仕掛けています。

一つがSWOT分析です。

SWOT分析自体は、60年近い歴史があり、誰でも知っているマーケティングツールです。

そこをターゲットにしたのは、「単に使い勝手が良かった」からです。

しかも、20年前には中小企業の事例も少なく、更にクロス分析が固有名詞でない場合が多かったですね。

だから「この分野なら自分がNO1になれる」と思って、SWOT分析を取り組んだ訳ではありません。

ただ、相当数の現場事例を積み上げて、クライアントの経営計画や経営戦略のお手伝いをしてきた訳

です。

その経験を通じて、「中小企業のSWOT分析はこうあるべき」という自分流の物差しが育って

きた感じです。

だから、気に入ったUSPの現場事例を積み上げていくうちに、具体的なUSPが見えてくると思います。

 

私が現場で使っている「中小企業のSWOT分析コンサルティングノウハウ」を解説するミニ講演会を

開催します。

日時は2019年5月24日㈮ 18:30~20:30

場所は 東京神田錦町 ちよだプラットフォームスクウェア5F

受講料は5000円(税別)/名

です。

ここでは「実践中小企業版SWOT分析ノウハウ」と、それをリアルに身につける為の「プロ検定」に

ついても説明します。

元来終日かけて学習する「SWOT分析スキル検定初級講座」のエキスを2時間に集約してお話します。

是非、ご興味のある方はご参加ください。

お申込は下記からお願いします。

SWOT分析スキル検定 認定SWOT分析コンサルタント養成講座 プレ体験会

 

 

 

最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生して

います。

当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントが

M&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティング

をしてきました。

 

長年、経営顧問をしている製造企業ではM&Aで買収して

子会社化しました。

M&A後、既に15年経過しました。

そこは大手金融機関からの案件紹介でした。

当時、PMIという言葉は使わず、「子会社の事業統合計画」

として、5か年経営計画、製造製品再配置、TOP人事計画、

本体からの人材異動、買収に伴う営業体制の再配置など

をいつも経営会議で議論して、アクションプランとモニタリング

をしていました。

統合効果が出す為に、後継者が自ら住居も移し、本気度を伝え

ました。

当然企業文化の違いもあります。また

人事賃金制度も労働組合も福利厚生制度も違います。

当然、設備も違うし、ソフトも違う。何から何まで違う。

どちらかのシステムを統一する為にも、双方の信頼感が必要です。

そういう信頼感醸成のために後継者が覚悟をもって取り組む、

それがPMIの原点だったのです。

統合効果を出すプロセスとして、今でいうPMI(ポストマージャー

インテグレーション)を実施しました。

 

当時も統合とグループ目標達成の為に中期ビジョン、ロードマップ、

経営計画、アクションプランを作成しました。

そして、本体、子会社の経営幹部の役割責任の明確化、理念統一と

して「経営判断基準」「行動規範」の統一などです。

人事と賃金は数年遅れて統合しました。

今では、このシナジー効果は大きくグループ経営の大きな貢献を

しています。

 

巷ではM&Aばかり注目されていますが、PMI無くしてM&Aの成功は

ないでしょう。

また大手コンサルタント会社やシンクタンク系が行うPMI対象先は

M&Aもやはり大型物件です。

これから増えるM&Aは小型物件が多い事でしょう。

すると、そういう案件のPMIをするには、本来会計事務所である

べきですね。

M&Aの紹介仲介手数料目的ではなく、「中小企業版PMI」のスキルを

つけて、M&A後もモニタリングして継続収入を得る事も、今後の

収益モデルではないでしょうか。

 

実は、当社が主催している「経営承継可視化戦略」は、PMIとほぼ

同じ経緯をたどります。

「中小企業版PMI」ですから、もっとシンプルですが、

「経営承継10か年カレンダー」  ⇒「統合プロセス5か年計画」

「中期計画の為のSWOT分析」  ⇒「統合効果を出すシナジーSWOT分析」

「役員幹部役割責任一覧」    ⇒「本体、子会社役員幹部の役割責任一覧」

「会長、社長の職務権限移譲計画」⇒「本体と子会社の職務権限整理」

「経営判断基準づくり」     ⇒「グループ経営判断基準・行動規範づくり」

 

こういう事を議論しながら、可視化していく事が「中小企業版PMI」です。

6月20日福岡で開催される「経営承継可視化戦略セミナー」では、経営承継とPMI

についても事例でお話したいと思います。

3月27日東京で開催した「経営承継可視化戦略セミナー」に都合で受講できなかった

方は是非、博多でお会いしましょう。

詳細はこちらから

6月20日 福岡「経営承継可視化戦略セミナー」開催要項

 

 

 

 

●4月24日の「第3期 SWOT分析スキル検定 初級講座」に日程の都合

 で参加できなかった方

●SWOT分析検定を受講すべきかどうか迷っている方

●SWOT分析の基礎知識だけでも勉強したい方

●本格的にSWOT分析技術を身につけたい方

●SWOT分析は勉強したいが終日研修の時間が取れない方

 

今回初めて、「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサ

ルタント養成講座)」の2時間のプレ体験会を開催します。

日時 5月24日㈮18:30~20:30

会場 東京神田錦町ちよだプラットフォームスクウェア5F

講師 ㈱アールイー経営代表嶋田利広

募集数 30~40名

受講料 5,000円(税別)/名

このプレ体験会は、「SWOT分析を使いこなすプロ育成」の検定である

「SWOT分析スキル検定中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)」

の概要説明と、SWOT分析の基礎知識を学ぶ、「短時間セミナー」です。

終日かけて学習する「初級講座」のエキスを、2時間に凝縮しています。

 

但し、既SWOT検定受講者、既SWOT公開研修受講者、経営承継可視化セミナー受講者

は含まれません(但し、お知り合いをご紹介される場合はご一緒に受講可能です)

「SWOT分析に実践ノウハウ」を、嶋田から直接話を聞きたい方、是非お申込み

ください。

下記からお申込みください。満席になり次第受付終了です。

今回は2時間で割安のセミナーですので、早い段階で満席になる可能性があります。

【SWOT検定 中級講座 プレ体験会】開催要項

 

PS 参加者には、

  ①著書「実践SWOT分析」

  ②SWOT分析ノウハウ電子書籍

  ③経営承継コンサルティングノウハウ電子書籍

をプレゼントします。190419 プレ体験会本電子書籍特典画像

 

 

 

 

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