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中小病院や介護施設では、「人事考課後の昇給・賞与額決定までの取り組み」 を、下記のケースの様にやっている事があります。 


各部門長から出された結果が、実態と合っていないとして、経営者と事務長で勝手に調整して決める。
部門間の評価バランスが悪く、甘い部門長の部下の評価は高く、厳しい部門長の部下の評価は厳しく、バランス上適正とは言えない。
考課ソフトに照らして、甘辛調整をして、なんとなく平均的な中央に集中した評価結果にする。
賃金システムを作成したコンサル会社に、考課結果を丸投げにして、そこで賃金を決めてもらう。
各部門から出された考課結果のまま、賃金を決めてしまう。

(4)と(5)は論外ですが、(1)・(2)・(3)の病院や施設は 結構多いものです。 実は、(4)も数件聞いた事があります。 

まさに「人事の放棄」と言える管理体制です。 「人事考課の調整」とは、どうあるべきでしょうか? 

評価項目や内容がどうであれ、管理者の評価能力がどうであれ、人事考課の結果 で、賃金や賞与は決めなければなりません。 もし、形式的に人事考課をやっているだけと言う病院・施設があるなら、今すぐ 人事考課を止めて、年功序列の昔の公務員の様にした方が、人事面での被害は むしろ少ないかも知れません。 

それはさておき、「人事考課の調整」とは、下記のような要素を含んで行われます。 
評価点数付けは「絶対評価」で構わないが、昇給ランク決めは「相対評価」でないと、「昇給インフレ」が起こり、人件費率が一気 
に高止まりし、経営を圧迫しかねない。
部下の評価序列ができる職員数がいる部門は、部門長の判断で序列をつけるが、小規模部門は、年功的評価と、目標評価や貢献度評価で行う。
SABCDの5段階評価で、間違いや問題が多いのはD。でも該当者は0で、それ以外は全部昇給と言う、あり得ない仕組みである。 
Dは本来、「辞めてもらうべき問題職員」である。断固とした対応が 必要なはず。
Cも減給に近い評価のはずである。
Bは一番多いゾーンだが、Bにもピンからキリまでいる。 
Bも+、±、-の3段階が必要である。
職員数が不足しているから、悪い職員もマイナス評価出来ないというのでは、結果的に更に職員不足を招く。 
なぜなら、良い職員が見限っていくから。
人事考課項目に沿って点数をつけても、部門長が思った序列と 
点数結果は異なるはずである。その為に、調整が必要なのである。
   
そういう本質を踏まえ、私達は「人事考課調整会議」を、部門長と一緒 になって 実践しています。 

「人事考課調整会議」は、下記のパターンで進められます。 
先ず、部門長の配点通りにして、序列をつける。
それをプロジェクターで見ながら、それぞれに評価ランクの S、A、B+、B±、B-、C、Dをつける。
評価ランクはおおよその基準(S=5%、A=15%、B=70%、C=15% 、D=5%)は決めているが、部門長の意向でそうならない場合が多い。 (SもDもほとんどいない)
その評価の理由のポイントを聞き、コメント欄に記入する。 
(たくさんの評価結果でランクは決まるが、特にA、B+、B-、Cは、 そう判断する重要な理由があるはずだから)
そのコメント欄には、「次回、〇〇が良かったら、Aにする」とか」「次回 も〇〇がダメだったら、Cにする」等を聞きだし記述する。 
(このコメントが面談で威力を発揮する)
次回の評価時に活用出来るよう、この重要人事データは事務部が 
管理し、評価時にプリントアウトして部門長に貸し出し、終われば回収し、 シュレッダー処理する。


この「人事考課調整会議」は、実は慣れるまで、私達のようなコンサルタントが コーディネートするケースが多くなります。 

これには理由もあります。 部門間をまたぐ評価バランスの判断が、経営者や事務長では出来かねるから です。 そして、全部門の評価をした部門長と面談しながら、調整会議を進める事で 評価バランスが良く分かるようになります。

 

 病院や介護施設のコンサルティングを行っている方へ

SWOT分析を使うと、病院や介護施設の「経営戦略」や「ビジョンづくり」のコンサルティングがスムーズにできます。

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「神でもない人が人を評価する」
「それも、価値観も生い立ちも異なる凡人である人間が」

人事考課が難しいのは、今に始まった事ではありません。 どの法人組織も頭を悩ませ、場合によっては私達のようなコンサルタントを頼って、 人事考課を何とか運営している所も多いようです。 私達もこれまで、いろいろな評価尺度を使って、人事考課の現実性を追求して きました。 一般論や本に書いているものをそのまま使うコンサルタントや社労士とは一線を 画して、現場での評価の具体的な文言づくりを重要視してきました。 しかしそれでも、いざ評価点数を入れてもらうと、各自の評価のばらつきが出て、 システムとして、甘辛調整や多面評価での平均調整等、小手先のテクニックを 使わざるを得ない状況です。

 

長年多くの会計事務所の経営コンサルティングをしています。「会計事務所にコンサルって?」と疑問に思う人もいます。私がやっているのは、大きく分けて、「生産性向上」と「事務所経営の仕組みづくり」です。「生産性向上」とは、「関与先の新規開拓」と「関与先への付加価値の提供」です。

まず、関与先開拓では、
   1、WebでのPRポイントの明確化と差別化文言の作成
   2、紹介代理店(他の士業)との連携策
   3、セミナー実施によるフォロー
   4、税務顧問の紹介を求めない「非税務顧問の紹介」
   5、小冊子、PRツール作成

最近では、「経営改善計画書」を全面にだし、金融機関からの紹介が出やすくする支店向けサービスを企画しています。

先週、事業再生のセミナーに参加してきました。金融円滑化法が再延長された後の金融機関の対応や、再生のスキームについていろいろ考えせられました。

この法律が再延長されたことで、金融機関はこの法律が終了する平成25年3月末を想定した取り組みをしているようです。

どういう事か?

法律終了後は、条件変更ができず、通常返済に戻るというのです。これは、経営改善ができてない中小企業には無理な話で、その後のプロパー融資はほぼ見込めません。という事は、再生ができず、いずれ差し押さえや、破産の宣告を受ける事になります。しかし、経営改善が進んでいれば、通常の正常債権として取り扱われるのです。

昨年末、毎度のことながら、賞与での査定で頭を抱え込む理事長や施設長、事務長が多かったのではないでしょうか?「人事考課を行っても、矛盾だらけで、評価能力のない管理職が行った人事考課の結果のみを鵜呑みにして、賞与や昇給の算定をすると大変な事になってしまう。」という経営陣の声は良く聞かれる所です。人間が人間を評価する。しかも、人によって価値基準の異なる情意評価の多い一般の人事考課は、運用を間違えれば、経営不振やチームワークの崩壊などの逆効果の要素も持っています。

私達も今まで、多くの病院や介護施設で人事制度や賃金制度を指導してきました。正直に告白すれば、10年前までは人事考課主体の評価制度で、矛盾だらけのシステムをコンサルティングしてきたと言えます。今でも、それをあたかも「人事制度の基本」と勘違いして、厚顔無恥の指導している輩も多いようですが・・・・。しかし、この矛盾だらけの人事考課でも、「配点別の考課着眼点や評価すべき行動の具体的表現」で幾分かはカバーできますが、これも限界があります。評価項目に沿って必要行動を決めてしまう事で、それ以外の行動や思想は評価されないという、かなりクローズドな仕組みに偏重してしまうのです。


明けましておめでとうございます。
昨日から本格稼働しています。6日は、もう20年近くコンサルをしている印刷会社(年商数十億円)の某工場へ行ってきました。目的は、来期の経営計画を作成するための、ある戦略課題を確定する為です。ある戦略課題とは、ここは製造部門なので、来期のテーマは、ズバリ「見える化」です。その「見える化」の中でも、コスト競争力を高めるための「多能工化」をすすめています。そこで、「多能工化を進めるための、作業技能別のスキルマップ」の作成をしているのです。「スキルマップ」とは、田の字を4枠を全部塗りつぶせば、「模範的」「指導までできる」と判断され、仮に1枠しか塗られないなら「半人前」「教えればできる」などと判断されるものです。

前回は中途半端な内容で間違えて送信してしまいました。申し訳ありません。続けて書きたいと思います。

4、実抜体系図

これは、SWOT分析クロス分析から出た具体的戦略で、優先順位の高いものを
①「新商品開発・商品改良等の商品に関するカテゴリー」
②「新規顧客開拓や、エリア・チャネル開拓、既存客カテゴリー」
③「コスト改革カテゴリー」「
④「品質向上・品質改革カテゴリー」
⑤「組織改革・企業体制カテゴリー」
の5つのカテゴリーに分類して、中期目標を設定します。「実抜」とは「実現可能性の高い抜本対策」に略で、金融機関が期待する戦略コンセプトです。中期目標は、大きな経営指標や目標数値も入れるようにします。なぜ、こんな体系図を作成するか?戦略がどういう経路で生まれ、どんな方向性を目標にしているかを、金融機関等の第3者や、この検討に参加していない社員などに理解しやすくさせるためです。

各金融機関は自行なりの「経営改善計画書フォーム」を持っており、それに沿って書くように融資先に指導します。
私の感想ですが、その一連のフォームで抜けているのは、前回にも話した「数値の根拠の対策や「戦略」です。さらに、チェックができるようなアクションプランも曖昧な感は否めません。金融機関に提出する為だけの、経営改善計画書ではなく、自社の経営改善が実現し、継続するような経営改善計画書なら、結果的に金融機関も評価します。そこで、どんなシートを準備すれば良いのでしょうか?下記に紹介するのは、本来の経営改善計画書を目指した場合のシート類です。

1、事業概況報告書シート
   これは、今の業界の動きや、自社の業績悪化要因を外部要因と内部要因から書くものです。私 は、これをSWOT分析の「外部要因分析である「脅威」と「弱み」から、導くようにしています。

2、SWOT分析クロス分析シート
   前回も話したSWOT分析クロス分析シートに、
    ①外部要因である「機会」と「脅威」
    ②内部要因である「強み」と「弱み」を、チェックリストに沿って、細かく固有名詞をいれて箇条   書きにします。これを「4つの窓」と呼んでいます。
   次に、同じシートの中にクロス分析として、
    ①各「機会」と「強み」を掛け合わせた「積極戦略ゾーン」
    ②各「脅威」と「弱み」を掛け合わせた「致命傷回避・徹底縮小戦略ゾーン」
    ③各「機会」と「弱み」を掛け合わせた「改善戦略ゾーン」
    ④各「脅威」と「強み」を掛け合わせた「差別化戦略ゾーン」
   に固有名詞と概算数値を入れて、箇条書きに記述します。

3、優先順位決定シート
  SWOT分析クロス分析でいろいろな戦略や具体策が検討され文言化されます。しかし、全部実行できるわけでありません。中には、労力の割にはあまり効果のないものや、効果が出るまであまりに時間のかかるものがあります。それをチェックリストの沿って配点します。その結果、優先順位が出ます。優先順位の高いものは、効果的で、実現度の高いものになります。面倒くさい作業のように見えますが、これを作成しないと、対策ばかり出して、実行度の少ないものになりかねません。


4、このシートは、SWOT分析クロス分析

 これから求められる「会計事務所が作成する経営改善計画書」は、もう数字合わせの数値羅列計画書は通用しません。その数字の根拠が必要です。
もう20年くらい前から、会計事務所へ「経営計画書」の指導をしてますが、昔は、「自分たちはコンサルではないから、具体策やマーケティング等の知識はない。数字を細かく作成すればよい」といった声が多くありました。バブルが終わって、多少の不景気ではありましたが、今ほど、金融情勢が厳しくありませんでした。ですが、今は、「そんな傍観者的な、表面だけを繕った経営計画書」を、誰も望んでません。かといって、コンサルがやるような、経営診断(これも疑わしい内容のものも結構ある)が会計事務所職員にできるわけでもありません。そこで、「数値の根拠となる対策」を「SWOT分析」という、昔からの方法論を使って、行う事を提案してます。
 

 

こんにちは、㈱アールイー経営の嶋田です。私はこれまで25年の経営コンサルタントの経験の中で、多くの会計事務所のコンサルを実施してきました。
「企業を指導する立場の会計事務所のコンサルって何?」と思う人もいるでしょうが、実は、結構ニーズが高いんです。私がやっているのは、主に九州の会計事務所(最近では関西の事務所の指導中)へ直接訪問して、研修形式の会議でいろいろな教育やノウハウの型決め、事務所の事業計画の作成から、アクションプランまでのチェックを行います。今、特に重点を置いているのは、事務所の付加価値をどうつくるかということです。最近は、月額顧問料9800円などと、価格の下落傾向が顕著になり、ふつう通りのサービスをしていては、間違いなく値下げや解約が進行していきます。私が支援しているのは方向性は「付加価値」づくりです。いかにデフレだからと低価格に舵を切った場合、多くの顧問先件数を抱えねばならず、品質面でも問題になります。また、効率的に行えれば良いですが、旧来の価値観の延長線上で低価格をとれば、事務所経営は地獄を見るでしょう。


最近は2代目社長が増えてきていますが、いつの時代も創業社長は多い ものです。 苦労された創業社長に共通した価値観がいくつかあります。

私達が今まで20数年間コンサルタントとして、多くの創業社長とのふれあい を通じて、感じてきたことです。 今回はそれをご紹介しましょう。 皆様のクライアントの社長が苦労してきた創業社長なら、当てはめて みてください。

 

 

 

「一生懸命仕事をしているのに、顧問先の社長から芳しい評価を貰えない」と、 少し自信喪失気味の職員がいるかも知れません。 そんな方に是非知ってほしいのは、「中小企業の社長はどんなタイプが好きか」 という事です。

「好かれる職員」とそうでない人とでは、業務の評価だけでなく、日常の社長との コミュニケーションの親密度も違ってきて、好かれる人は知識・技術に関わらず、 重用されているケースが目立ちます。 と言う事は、社長が好きなタイプの会計事務所職員になれば良いのです。 しかし社長が嫌いなタイプの職員だと、取引の土俵にも立てない事になります。

では、社長の嫌いなタイプとは、どのような人なのか、下記に挙げてみます。

 

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慢性的な赤字体質を解消するには、目先のコスト削減だけでなく「勝てるニッチ市場を見つけ、そこに自社の使える、少しでも「強み」といえる、経営資源をぶつける「オリジナル戦略」を立案する事」が、中期的に必要です。

私たちは「SWOT分析」を使って、独自の経営戦略づくりを推進しています。

今、経営者もコンサルタントも、会計事務所も、そして事業性評価を行う金融機関も『SWOT分析』手法を熟知し、実践で使う事が喫緊に求められているようです。

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【SWOT分析スキル検定 初級講座 概要】

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今までこのメルマガでも述べてきましたが、赤字の要因は外部要因・内部要因が絡み合って 発生します。 経営者の責任だけに帰するのは厳しい面もありましょうが、しかし、赤字の最終的な責任は、 やはり経営者にあります。

先日、ある会計事務所の全体会議に参加して事務所のコンサルティングをしている時に、 所長や職員から、「赤字企業の社長にはどんな特徴がありますか?」と言う質問を受けました。

「これが原因だ」と断定するのは難しいですが、赤字企業の社長にはある方向性があるように 思います。 これは、今まで多くの優良企業ともお付き合いをしてきましたが、それ以上に赤字を経験した 企業ともお付き合いしてきた私たちが、22年間のコンサルティングで感じた印象とでも いいましょうか。

様々な要素で赤字に転落する事はありますが、優秀な企業は「赤字脱出」へ打つ手も 早いので、連続赤字を出す事はそう多くありません。 しかし、何年も赤字体質から抜け出せない企業の社長には、確かに似たような特徴が あります。今回と次回は、「赤字体質からなかなか抜け出せない社長の特徴」を整理してみたいと 思います。 会計事務所の職員も、自分の顧問先経営者に当てはめてみてください。

 

 

医療介護の現場であれ、一般の企業であれ、組織運営の生命線が 「報告連絡相談」、略して「報連相(ホウレンソウ)」だと言われています。

多くの部門やチームで、その重要性がわかっているはずなのに、その漏れや 遅延が原因による、ヒヤリハットやトラブル・事故が枚挙に暇が無いほど 起こっています。

では、何故「報告連絡相談」の漏れや遅延が生じるのでしょうか? その根本原因に、問題の解決策が潜んでいます。 順不同になりますが、「報告連絡相談の遅延と漏れ」が発生する要因には、 以下のことが考えられます。

各ケース別に対応を整理していきます。

 

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この住宅会社は、年商規模では数億円の中小規模の住宅会社です。 この会社も毎年、経営計画書を作成しており、昨今の不動産不況の中でも堅調に受注しています。 その背景には、SWOT分析をする前から、自社のレベルを客観的に把握しており、『身の丈にあった経営』を推進しているからです。

この会社では、経営会議を使い、延9時間くらいの時間を使って、この住宅会社SWOT分析シートを作成しました。 参加者は、社長以下役員4名とコンサルタントで実施しました。 現在は、このSWOTのクロス分析から中期ビジョンと必要な戦略や具体策について検討中です。

最初に行なったのが、通例通り「脅威と「機会」の外部要因分析からです。 住宅業界の「脅威」といえば、まず不況の影響で同業者倒産が相次いでいることです。 特に分譲を行なう、不動産ストックを持っている中小の住宅会社は厳しい状況にあります。 更に1件の新築情報に多くの住宅会社が群がり、値引きの合戦の消耗戦をしている所も少なからずあります。

 

 

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嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
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