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「貴方の会社は、何が同業者と違うのですか」
「貴方の会社から買わなければならない理由は何ですか」
「貴方の会社の独自のウリを必要としているお客様は誰ですか」

もし、こんな質問をされて、明確に、固有の表現で答えられるとしたら、その中小零細企業経営者には、「自社の強み」と「自社を必要としているマーケット」を良く分かっているし、既に行動している経営者でしょう。

そんな企業には未来があります。しかし、反面「うちにはそんな差別化はないよ。どこにでもある会社だし」と最初から諦めている企業には、明日はありません。

 

 

「実施計画に書く施策が弱くて、経営改善の根拠が乏しいのですが…」
「経営者の考える戦略や具体策を明記したが、どうも実現できるように思えない…」

これは、実際に認定支援機関である会計事務所の職員が、経営改善計画書の作成で悪戦苦闘している状態で、当社に相談された時の本音です。

今、
【認定支援機関である会計事務所は本当に経営改善計画書を作成し、中小零細企業を支援できるのか】
助成金を出す政府機関や金融機関から「品定めされる分かれ目」にあるようです。

 

ここ数カ月、認定支援機関である会計事務所や中小企業診断士やコンサルタントの方から、【あること】で問い合わせがかなり増えています。

それは「SWOT分析」についてです。

その理由は、私の「SWOT分析ノウハウ」のエキスを詰め込んだ書籍が全国書店やネット書店で発売されているからですが。

その本のタイトルは「SWOT分析コーチングメソッド」と言う名前です。(アマゾンでも即購入できます)

この本で中小企業向けのSWOT分析関連書籍は3冊目になり、またそれぞれ何回も重版もしていますので、累計すれば1万人以上の方に読んで頂いた形になります。皆さまのお陰です。御礼申し上げます。

 

今さらマーケティングにはまっているというのもおかしいのですが、あることがきっかけで、コピーライティングの学習をするようのなりました。

それは、地方でやっている管理者セミナーのチラシを変えて、集客を上げたいと思ったからです。それまで、管理者リーダーシップセミナーは、500枚のダイレクトFAXDMと会員さんのみにFAXをしていました。2月までのセミナーでは、10~20名程度と、参加者は喜んでくれるのですが、あまりパッとしない結果でした。

やっと、出版のタイトルが決まりました。「SWOT分析コーチングメソッド」です。これまでのSWOT分析2部作の完結版です。

今回の本では、今まであまり書かなかたSWOT分析を指導支援する立場の人(コンサルタントや会計事務所、そしてコーチ)にもできるように詳細にマニュアル化しました。また、実際に私がこれまで100以上のSWOT分析をした結果の一部である16業種をピックアップして、事実(固有の戦略は一部カムフラージュ)を掲載しています。実際に、書店やアマゾンに載ったらまたこのブログで書きます。

6月18日熊本で管理者セミナーをしました。今回のテーマは「上司の本気を示す【叱り方】【反省とけじめ】のつけさせ方でした。2時間だけのセミナーでしたが、30名の受講者が真剣に聴講されてました。このテーマにした理由は
1、「叱ると怒る」を混同している管理職が多い
2、聞き分けの良い上司が増えて、部下に真摯に向き合わない
3、叱りから逃げている幹部

など、実際のコンサルティング現場で、「弱くなった管理者」を立て続けにみてきたからです。

決して旧態依然のパワハラとの区分けもつかないような管理者のマネジメントが良いとは言いません。

私は経営コンサルタントになって28年くらいになります。今まで300社くらいの実際にコンサルティングをしてきました。良く指導先数千社とか書いているコンサルタントのプロフィールを目にしますが、そんなに現場に入った指導ができるとは思えません。

もし1回の研修に参加した数十社をカウントすれば、私もたぶん2000社はゆうに超えているでしょう、それと、1回きりのお付き合いならかなりの数はやっているでしょう。ただそういう事を指導実績数に入れるのは、私は「違う」かなと思います。

今日はそんな事より、私の一つのコンサルティングの特徴は、10年以上の継続指導件数が比較的多いという事です。15年以上毎月継続している会社が4社、5年以上だと10社になります。毎月とは、毎月経営会議に入ったり、教育をしたり、とにかく毎月請求書が出て入金している社数です。

相当久しぶりに書きます。ちょっとサボっていて申し訳ありません。

今、8月頭出版に向けて書籍に執筆に没頭していました。今回の本は「SWOT分析コーチング」と言うタイトルです。私もSWOT分析関連本はこれで3冊目になります。

現段階での完結版と言うところです。

これまで中小企業、会計事務所、介護施設を中心に100超のSWOT分析をしてきました。ここ数年は、あるテーマに沿ったSWOT分析クロス分析をしています。そのテーマとは、
「経営者がワクワクする経営戦略が生まれるSWOT分析」
「会社の強みは、眼で見える所だけではない。潜在的な強みが分かるSWOT分析」
「業界のあるべき論・一般論の対策ではなく、自社独自の固有対策が分かるSWOT分析」
です。コンサルティングをしていて、最近つくづく思う事があります。業績を上げる為に「何が何でも、この戦略をやらねばならない」とか「この商品を売らないと明日はない」とか、「must」の言葉でやっている時と言うのは、正直重々しく面白くないのです。

明けましておめでとうございます。2014年も本格稼働しました。

昨年は掲載頻度が少なかったので、今年は頑張って増やしたいと思います。

今年のNHK大河ドラマは、私の好きな「黒田官兵衛」です。まさに戦国時代を知恵と戦略、胆識で生き抜いた軍師であり、武将です。

会計事務所もまさに戦国時代に突入しそうな雰囲気です。もう、旧態依然の事務所では今後、立ち行かなくなるのは、多くの会計人や職員もわかっているはずです。

しかし、長年染みついた習慣はそう簡単に変革しません。今回は、今会計事務所職員が置かれている状況を客観的に整理してみましょう。

今、会計事務所には様々な戦略的な活動が求められています。「経営改善計画書」「相続・事業承継」「医業経営コンサルタント」「公益法人開拓」「農業指導」等、以前であれば、あまり多角的な活動をしなくても、十分食って行けたかもしれませんが、時代の変化と共に「会計事務所の存在意義」が変わり、それにどう合わせるか、いろいろ苦慮されているのではないでしょうか。

新たな取り組みは必要ですし、それがなければ事務所の将来はないのだろうと思います。しかし、現場に眼をやると、新たな取り組みをしようにも、旧態依然の職員の仕事の仕方、仕組みが効率的になっておらず、負担増ばかりの実情。また、戦略的な事をすべき幹部が一番多くの顧問先を抱え、顧問先を部下に移そうにも、部下も少ない件数で手一杯と言うケースは多いのではないでしょうか。

実は、弊社が指導している会計事務所でも同じような状況のところも結構あります。

これまでいろいろな中小企業や病院、介護施設でコンサルティングをしていますが、決まって必ず導入するコンサルティングが「カイゼン活動」です。今更、カイゼン活動の説明は不要だと思いますが、QCやほかの小集団活動と違って導入が簡単で、結果が出やすい点が気に入ってます。

カイゼン活動で一番大事なのは、やはり「動機づけ」です。強制的に進めても、現場が乗ってきませんし、ボトムアップ型の運動なので、現場が参加しない活動は効果が出ないのは自明の理です。

もう20年コンサルティングをしている企業で今週、カイゼン活動の報告会をしました。ただし、報告会と言っても、毎月しているので、仕組みに入っている状況です。カイゼン活動導入時は、部門の責任者や中堅幹部までしか、カイゼンが出ませんでした。それも「カイゼン報告しなければならないから、とにかく出さねば…」といった感じです。変化が出たのは、カイゼンの結果が、自分たちの業務を楽にし、安全性向上、品質向上に直結したからです。

 

これまでも多くの会計事務所のコンサルティングをしてきました。 現在も毎月8事務所の指導に参っています。 現在のコンサルの中心は、「職員の提案力。トークレベルの向上」です。 認定支援機関に登録している事務所ばかりですが、実際に経営改善計画書の引き合い は皆無に等しく、またそういう案件が来ても、果たしてどこまでできるか、どの事務所 も手さぐり状態です。 しかし、そういう難しい案件ではなく、日常の監査時の経営者との面談は、顧問先の満足 が行くレベルなのかどうかが重要だと思っています。

 

何故、こう思うのか? それは、あまりに「経営者の話をじっくり聴かない職員が多い」からです。 どの事務所でも私のコンサルはロールプレイングをしてもらいます。私が顧問先社長役に なることもあれば、職員同士に社長役、職員役に分かれてロープレをすることもあります。 多くの事務所で特徴的なのは、「聞きこむ力が弱く、アドバイス癖がついている」ことです。 アドバイス癖とは、顧問先から質問されれば、何らかの答えを探し、自分なりの見解を伝える ということです。 しかし、どうもここに落とし穴があるように思います。


経営者の真意や背景を十分聞かずに、アドバイスしても経営者の心には響かないのでは、 ということです。 つまり、経営者が何らかの相談をしたり、質問するには「理由」があるはずです。 「なぜ、そんなことを聞くのか」「なぜ、そんなことを社長は思ったのか」など、背景を聞いて から何らかのアドバイスをしても遅くはありません。 しかし、「なぜ」をじっくり聞かず、アドバイスや自己の見解に先走る職員が多いのが、この業界 かも知れません。

 

そして、もう一つ思うのが、経営者との会話の中で世間話は多いが「具体的な事実の聞き込みが 弱い」ということです。 総論、抽象論で会話して、何の建設的な会話がないのを世間話と言います。 「深く聴く」「なぜを聴く」「具体的に聴く」「事実を聴く」 こういうトークのレベルアップが進めば、職員の意識も上がり、経営者からの評価も上がって きます。 今月も何回もこのロープレを各事務所で行います。 実際に経営計画書を顧問先と一緒に作成してもらってますが、数値だけの帳尻合わせの事業計画では なく、その根拠の商品、数量、顧客、売り方、営業政策、開発等の具体的な内容、スケジュール、 まで指導するように職員にはコンサルしています。 具体的に落とし込んで計画を立てないとモニタリングも表面的になってきます。

 

こういう具体的な内容は、しっかり聞き込みしないと、顧問先から意見も出てきません。 これが聞けるためのトーク訓練と言ってもいいくらいです。 最初は多くの職員が日頃の会話と異なるので、戸惑いますが、そのうちにほどほどのレベルまで にはなっていきます。 ハイレベルになるには、相当の意識改革も必要ですし、目標意識がないと簡単にできないかも 知れません。 また、報告します。

経営コンサルタントは、巷には7~10万人くらいいるらしいです。 純粋な経営コンサルタントから、モドキまで含めての総数でしょう。 そしてマーケット規模は約7000億円程度。 これだけ多くのコンサルタントと称する人間が日本にはいます。 そして、どんどん増えているのです。法人数は減っているのに。 新たにコンサルタント市場に参入する会計事務所や独立系のコンサルタント は、ネットで様々なコンサルティング情報を得て、参考にしていると 思います。

 

最近、多いのは「コンサルタント養成講座」「コンサルティングノウハウ」 の販売のサイトです。 よく詳細を眺めればわかりますが、コンサルティングノウハウと言っても、 入口の理論やフレーム程度の提供で、結構な金額を取ります。 そして、そのコンサルティングノウハウ自体が、どこかの本やネットから 持ってきたような胡散臭いのがあります。 そんな似非情報に騙されないようにしないといけません。 私は27年間この業界でやっていますが、コンサルティングノウハウとは、 「コンサルティング実例」だと定義しています。 フレームや書き方ではなく、実際にある企業やコンサルティング現場で記述 したものです。

 

どんな研修や会議で指導しようと、必ずデータや書式があるはずです。 当然、コンサルタントには守秘義務がありますから、固有名詞や固有の 戦略をオープンにすることはありませ。 ただ、どんなコンサルティング指導にせよ、実物を持っているコンサルタント なら、ノウハウを購入しても間違いありません。それは、即現場で参考例と して活用できるから。 私のコンサルタント会社でも、ノウハウ実例をCDやDVDで販売していますが、 毎年その売上は増えています。興味のある方は弊社のホームページをご参照ください。

 

RE-経営と検索すれば出ます。 実例があるとは、クライアントと実際にいっしょに検討し作成した事であり、 それをコンサルタント自ら、データ化したことを意味します。 そしてこの癖づくりが、コンサルタントとしてクライアントと長期間のおつきあい ができている証左と言えます。

今月はまだブログをサボってました。8月上旬にある会計事務所で「ロジック研修」を実施してきました。

「ロジック研修」とは、今の課題の原因を何回も論理的(ロジカル)に深堀して最終的には「○○をしていないから、■■ができなかった」と、裏返せば、正しい具体策を導く研修です。

巷間、いろいろな問題解決研修がありますが、「研修しても、その時だけで行動が変わらない」という不平をよく聞きます。多くの問題解決型研修が「即、具体策を導く」研修であり、真の反省をする前に対策づくりに時間を割きます。そこに、「実行がされない具体策」を出している要因があるようです。

「ロジック研修」では、「Why」を何回も掘り下げます。そして、「個人の資質ややる気」の原因にしないように、どこまでも論理的な原因を追究し行きます。

今回から4回に渡って、「職員の離職防止策」について考えたいと思います。 その為、今回の4回に限っては、通常の月1回のペースでの配信ではなく、 月2回のペースでお送り致します。

先ず下のデータをご覧ください。 これは弊社のコンサルティング先である、病院や介護施設での退職者のヒアリング から出た「辞める理由」です。 この「辞める理由」には、「結婚」「出産」「子育て」「健康障害」が退職理由の 場合は含んでおらず、あくまでも「組織内の問題」による退職理由を上げています。

弊社調査による 「結婚出産・健康障害以外で辞めたくなった組織風土の理由 15」

 

 

前回は、「職員の離職理由」を考えてみました。

それでは、「職員が離職を決める過程」で、どんな兆候や行動があるので しょうか?
この兆候段階で対策を打てば、「離職に歯止め」を掛けられるかもしれません。

最近の傾向として(これは全業種に言える事です)退職意思を固めるまでに、 上司や管理者には相談しないケースが圧倒的に多いようです。 おそらく、気の置けない友達には相談しているのでしょうが・・・・・。 そして、いきなり「退職願」を思ってくるのです。

職員が退職する時、どういう手続きを取っているでしょうか?
有給の対応や貸与物の返還、賃金に関する退職手続は、どこの病院・介護施設 でも行っているでしょう。

問題は、「退職時誓約書」を締結しているかと言う事です。

「退職時誓約書」とは、以下の目的で本来は退職者から署名押印を貰います。

昨日、建設土木関連の会社の幹部11名と丸1日かけてSWOTクロス分析研修をしました。公共工事100%依存の企業ですが、独自技術や製作部門もあり、多角的な可能性を検討した結果、公共工事依存は変わりませんが、独自商品、独自技術のネット販売、過去の相当数の施工済み先をストックを考えたリフォーム、メンテ体制が戦略として確認されました。

当然、これらの戦略を実行するには、プロセスを議論したアクションプランを作成し実際に行動しないとよいも悪いも分かりません。今回のSWOTクロス分析の研修依頼理由は、「今後の経営戦略を幹部の頭で一度深く考えてほしい」という経営者の願いでした。幹部と言えども、朝から晩まで現場や実務に追われ、高所大所から企業の行く末を議論することがなく、「方針や戦略は、社長が考えるもの、われわれは従うだけ」という長年の体質があったようです。

毎月8事務所のコンサルティングを行い、これまでも40事務所のコンサルティングや職員教育を行ってきました。今は、認定支援機関向けに「実抜計画に入った経営改善計画書」作成ノウハウを指導することが多いのですが、新たなにおつきあいする会計事務所ではほとんど、「その前の段階から」という依頼です。で、一番所長や管理者が悩んでいるのが「話を聞かない」「話ができない」「会話も質問も心もとない」という職員に実態です。

この話を聞いた一般の方は、「会計事務所は企業を指導する人たちだから、まさかそんなレベルの低いことはないだろう」と思われるでしょう。ふつうの会話はだれでも問題なくできます。ただ、経営者との会話、特に経営者の真意を聞き出す能力となると、かなりギャップがある職員は多いようです。表題の「話しを聞かない」とはどんなことでしょうか?

「これからの会計事務所にはコンサルティングスキルが求められる」 どこかで聞いた事があるフレーズですが、しかしその通りだと思います。 ただ、コンサルティングスキルというのは幅が広くて、どこから手を付けるべきか 悩ましいところです。 一般の会計事務所は「財務コンサルティング」が自分たちのフィールドだと言いますが、 そのニーズがある中小企業はそこそこのレベルで、ある程度の規模があるところです。 多くの会計事務所の顧客構成は、70%以上が零細企業です。 零細企業にあったコンサルティングスキルがなければ、今の顧問先から評価されない事務所 が新規の企業から評価されるはずもありません。

 

 

少しご無沙汰していました。

ここ最近はある観光旅館の経営改善計画書をお付き合いのある会計事務所と作成し、ほぼ完成し金融機関に確認する状況です。

今まで、多くの会計事務所のレベルアップのためのコンサルティングや職員教育をしていますが、今回金融円滑化法後の対応策として認定支援機関になを連ねる会計事務所には、実は「経営改善計画書」に取り組みたくても、おいそれと取り組めない事情があります。

その一つは、経営改善計画とモニタリングを行い、金融機関の承認をもらえれば助成金が出るのですが、どうもこのハードルがなかなか手ごわいのです。一言でいえば、提供サービスの労力とリスクを勘案すれば、コストが合わないと考えているところも多いのではないでしょうか?

 

 

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