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facebookカスタムネイルSWOTでUSP発見

●コンサルタントを目指す方、

●今既に活動しているコンサルタントの方

●これから、独立起業を目指す方

どの分野でビジネスを考えようと、「あなたでなければならない

理由」がない限り、同業者と比較され、価格競争や低生産性を

余儀なくされます。

しかし、明確なUSP(独自のウリ=ユニークセリングプロポジション)

なく、独立起業して困窮している人も珍しくありません。

それはなぜか?

自分自身の独自性、差別化要素を徹底して考えるツールがないから

です。

 

1、あなたはホームページに「何が得意」「何が他と違う」と書くか

分かりやすい自己アピールの場所はホームページです。

そこに、どんな打ち出しをしますか?

生産性が低いコンサルタントやフリーランサーに共通しているのは、

できる業務ばかり羅列していることです。

実績がわかるものがあれば、いいですが独立起業したての人に、公開できる

実績は少ないですね。

USPを作るにしても、ネット検索すればもうほとんどライバルだらけである

事は分かるでしょう。

USPを作るポイントは、「〇〇ができる」ではありません。

「〇〇の分野で、〇〇の困りごとで、〇〇の地域又は規模、業種などのセグメントで

〇〇の解決を、〇〇のメソッドを使って、〇〇したい方」

そういう〇〇をこのフレーズに埋めて見て下さい。

USPは、絞り込んだ表現でこそ、相手に刺さる訳です。

 

2、SWOT分析スキル検定では、「セルフSWOT分析」を実施

実は、SWOT分析スキル検定では、受講者全員が「セルフSWOT分析」を実施します。

機会のヒントや強みの出し方は、私がいろいろケースメソッドを伝え、自ら書き込んで

いきます。

そして「積極戦略」で、具体的な固有の打ち出しを決めていきます。

これまでもたくさんの税理士やコンサルタント、社労士、生保営業、コーチ、FP又は

サラリーマンでこれから独立起業を目指す方が参加しています。

彼らも同じく検定のセミナー中のワークで「セルフSWOT分析」を行い、それをロープレ

で使うわけです。

ロープレでは各自が作成した「セルフSWOT分析」を、皆でいろいろな議論をするので、

更にセルフSWOT分析の深掘りが可能になります。

また、最後には、「セルフSWOT分析」の結果、こんどどんなブランディングを目指すかも

検討してもらうので、検定終了後から即行動する方もいます。

 

3、USPが決まると営業方法が決まる

USPが決まれば、それの沿った営業展開、広報展開が決まります。

例えば、ブログ、メルマガ、facebook記事が続かない方は、このUSPが浅い方に多いよう

です。

記事内容が広く、どんな方にも見てもらいたいという衝動を抑えられないと、誰に胸にも

刺さらないありきたりのものになりがち。

だから、記事が続かず、途中挫折するわけです。

しかし、USPが明確なら、どんどん小さな記事、細かい事例が書けるし、ノウハウも詳細に

出せます。

たくさんの方、しかも関係のないリストがいくらあっても、営業には無益でしょう。

それより、少なくてもファンにした方が、先方からの問い合わせも出てきます。

また、FAXDMなどでPRする際も、細かい刺さった表現の方が確実に反響が出ます。

USPを作ると自動的に、営業展開や狙う顧客層、商品構成が決まってくるので、まずは

USPを作り上げる事です。

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コンサルタントのUSPの作り方について、無料動画で講義しています。

合わせて、「チャンネル登録」をお願いします。

コンサルタントのUSPの作り方

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9月27日㈮「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」では、毎回、セルフSWOT分析の時間

を取り、メンバー同士で意見交換をし合います。

あなたがまだUSPが曖昧とか、これから決めていきたいと思うなら、このSWOT分析スキル検定

は、未来への一歩になるでしょう。

詳細はこちらから

9月27日㈮第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

facebookカスタムネイルSWOTでコーチング力までついて

私たちが主催している「SWOT分析スキル検定」は、これまで

延200名のコンサルタント、税理士、生保営業、コーチ、社労士

などが参加して、中小企業の経営者の支援をしています。

この検定に参加する前は、多くの方が、「SWOT分析を指導する

為の知識やノウハウ」を目的にしています。当たり前ですが、

受講後、参加者の多くは

「経営者向けのコーチング会話の仕方が分かった」

「検討会のファシリテーション技術が分かった」

「SWOT分析より、ヒントの出し方が分かった」

「ロープレで自分のトークの癖が分かった」

などと、「SWOT分析」の細かい知識ではない、感想を言われます。

それは、なぜか?

実は「SWOT分析は教えないコンサルティング」であり、「コーチ

ング、ヒント会話とファシリテーション技術」使った手法だからです。

1、「教えないコンサルタントがSWOT分析」

多くの方が誤解しているのが、「コンサルタントは知識を教える人」と

思っていることです。

確かの専門知識を教えるコンサルタントはたくさんいます。

しかし、この「SWOT分析」は、「教えないコンサルティング」であり、

「教えないことで、経営者幹部が自ら気づき、自ら納得して、自ら行動する」

ように誘導するコンサルティングなんです。

しかし、ただ単に「教えない」訳ではありません。

そこには「いろいろなヒント知識」を学んで貰わないといけませんが。

例えば、SWOT分析の肝は「機会」と「強み」とそれを掛け合わせた「積極戦略」

です。

外部環境である「機会」は、市場の新た変化や可能性、ニッチニーズの台頭などを

根掘り葉掘り聴きだします。

でも実際に経営が厳しい場合、「そんなブルーオーシャンの市場なんて、自分達の

業界にはありません」と否定的な態度が多いです。

しかし、私たちの「SWOT分析スキル」は、「機会」をいろいろな角度から聴きだす

マル秘の「30のタラレバヒント」や「経営者幹部がついつい意見を行ってしまう3つ

のヒントシステム」によって、相手から意見がどんどん出てきます。

もし、ここでコンサルタントが「こんな市場があります」とか「ここを狙うべきです」

と言おうものなら、興ざめして、自分達からの意見だしや納得感がなくなります。

これを「教えるコンサルティング」というのでしょう。

2、SWOT分析スキル検定は、経営戦略知識と経営者コーチング力が同時に習得

もし、私たちが推進している「SWOT分析スキル検定」が、普通の「SWOT分析知識」

を提供しているだけなら、手前みそですが、私のSWOT分析関連専門書が累計5万部を

売れる事も、毎回全国から30~40名の専門家がこの検定を受講することもないでしょう。

SWOT分析という手法を、トコトン中小企業の実態に即して掘り下げ、しかも、プロの

専門知識がないとできないコンサルティングではなく、「聴く能力」と「ヒント知識」

さえあれば、誰でもできるようにしたノウハウです。

また、「SWOT分析」を使う過程で、経営者と対等に会話できる経営戦略知識が分かり、

更にエグゼクティブコーチングまでできるのですから、まさに一石二鳥です。

経営者コーチングが発揮できる場面が、「機会」×「強み」から「積極戦略」を作る時

です。

積極戦略は、その企業の独自のセグメンテーションされた戦略を出すのですが、普通の

コンサルタントでも、どうしても概念論や普通名詞になってしまい、経営者幹部が

「そうしたら勝てる・業績が上がる」というイメージが沸かない表現が多いのです。

しかし、私たちの「SWOT分析スキル検定」受講者が表現すると、固有名詞になり、

5W2Hを意識した超具体的な表現に誘導できます。

例えば「A商品、BニーズがあるCの顧客ゾーンの、Dのメリットを打ち出し、Eの販売

企画で、Fの手法を使い、Gキャンペーンを、Hの単価で、Iの個数を、Jの期間に実施」

見たいな表現にしていきます。

だから、経営者幹部がイメージしやすいのです。

ここまで落とし込んだ表現にできるのは、検定で学習する「機会を導く30のタラレバ

ヒント」「強みを引っ張り出す30のヒント」などの「経営戦略知識」と、ヒント力や質問

技術が駆使できる「コーチング力」を学ぶからです。

3、ロープレ経験が「自分の質問力」「ヒント力」の癖を修正する

単に座学の学習するだけで、ヒント力や質問力などの経営者コーチング力は上がりません。

そこには、受講生同士が、社長役、コンサルタント役、それを客観的に観るオブザーバー役

を何回も経験し、自分の気づかない癖、社長役をして分かる「こんな言われ方だと、意見が

言えないなあ」という疑似体験の実学があるから、できるわけです。

受講者の感想では、多くの方が「ロープレが良かった」と言われます。

どんなに知識があっても、現場で使うためには、疑似体験を何回するかが大事なわけです。

また、他人のロープレをオブザーバーとして、客観視すると「他人のふり見てわが振りなおせ」

とまた、自分自身への戒め学習にもなるのです。

SWOT分析スキルは、単に一つのコンサルティング手法を学ぶだけでなく、経営者コーチング力

が身につくという点では、非常の良いコンサルティングスキルだといえます。

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9月27日㈮「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」で、あなたもコンサルティングノウハウ

と経営者コーチング力を同時に身に着けませんか?

詳しくはこちらから

 9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

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経営者面談のポイントは、「質問力」

会計事務所向けに、「質問力」のポイントを解説した無料動画です。

「チャンネル登録」をお願いします。

113 会計事務所職員の面談の成否は「質問力」で決まる

 

facebookカスタムネイル反響 第1期経営承継検定

8月28日、「第1期経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

が無事終了しました。

全国から集まったコンサルタント、税理士、生保営業、社労士の

方が熱心に「他では聞けない『経営承継可視化の裏ノウハウ』」

を熱心受講しました。

そして、終盤の「経営承継可視化を経営者へ提案する為の面談

ロープレ」では、受注トークの訓練を班別に行い、かなり盛り上がり

ました。

 

1、検定受講者アンケートの声

今回の研修での受講者の感想文です。

●ツールがわかりやすく、ロープレのイメージでお客様に伝えて、

短い時間で必要性感じてもらえると思った

●可視化の具体的な資料があり、大変分かりやすく買った

●事前動画で何回か視聴していたので分かりやすかった。またロー

プレでアプローチのポイントが大変参考になった

●ロープレが思った以上にリアルで、どう説明するか感覚がつかめた

●財務コンサルタントの業務内容の一つに経営承継の可視化をカリキ

ュラムに入れます

●嶋田先生の話は非常に実務的だった

●経営承継の可視化はアウトプットして、見える化を体験できたこ

とが大変参考になった

●具体的な内容で大変参考になった。どんどん活用していきたい

●経営戦略と組織戦略の切り口からのアプローチでヒントを多く得られた

●ロープレをする事で社長の気持ちになれた。

●大変有意義だった。ロープレもよかった

●経営承継可視化の方法、ツールを入手できた。素晴らしい内容だった

●SWOT分析と共に経営承継を身に着ければ、コンサルタントとして大い

なる武器になる

●大変、勉強になった。ノウハウをすべて提供くださり、ありがたいです

●今抱えている案件の即使える内容でした。

 

この感想からも、「経営承継の可視化ノウハウ」が、いかに一般的な

「事業承継コンサルティング」とは違うかがわかると思います。

経営承継初級認定証1

 

2、経営承継戦略アドバイザー検定の資格者は、どうビジネス展開するか?

まず、この資格証を手に入れた事で、自分のホームページや名刺にも記載できます。

また、今後の経営承継関係にセミナーで、「もらったツール」を使ってテキスト作り

ができます(㈱RE-経営より出展とだけは書いてもらいますけど)

そして、金融機関や会計事務所などとのコラボ企画で、経営承継セミナーをバンバン

うっていただきます。

そのあとは、無料経営相談で、個別案件を受注します。

経営承継可視化コンサルティングの一連の流れを、すべてアウトプットするなら、

平均的な所要期間、6カ月

毎月2回程度の訪問(2回で延10時間)での指導

大体の価格を100~200万円位で想定しています。

因みに私は、この案件で300万円、500万円で実施中です。

 

3、経営承継コンサルティングのブランド化をする為に

やはり、実績を出す必要があります。

まずは2020年9月11.12日開催の「経営承継戦略アドバイザー検定

シニアアドバイザーコース」で、徹底したヒアリング、書き込みのロープレを

経験し、純金の資格証明書(シリアルナンバーと名入り)をゲットして

ください。

そして、できれば、「エグゼクティブアドバイザーコース」に進んでもらい、私と

一緒に、経営承継可視化実例を書いた本を共著で出版します。

こうなると、ブランドが確立し、「経営承継可視化コンサルティングの

専門家」となり、コンサルティング単価も上がり、講演依頼も増えます。

実は私自身が、時間的に講演依頼に対応できない場合もあるので、その場合

はこのエグゼクティブアドバイザーに依頼する事もあります。

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検定には参加できなかった方で、経営承継可視化ノウハウを、データとしてほしい方

下記のサイトから、経営承継可視化コンサルティングのアウトプット実例が

Excel、Wordで低価格で入手できます。

事業承継コンサルティング結果の実物 データ販売

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経営承継戦略アドバイザー検定の紹介動画があります。

2020年も開催しますので、ご興味のある方は是非、ご視聴ください。

「チャンネル登録」もお願いします。

経営承継戦略アドバイザー検定 紹介動画

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経営承継可視化戦略で重要な箇所は、「後継者時代の経営戦略」を一緒に作ることです。

その為には、「SWOT分析」を使った、中小企業の経営戦略の立案誘導の支援は

不可欠です。

9月27日㈮ 「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」では、あなたに中小企業の経営戦略

立案のコンサルティングの進め方や実例ノウハウを伝え、ロープレでのリアル体験まで

行うので、確実にノウハウ取得が可能です。

こちらからお申込を下さい。

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

 

 

facebookカスタムネイル リスクに強い収益モデル

私の複数クライアント企業で、2020年以降の経営環境を

厳しく見ている経営者が増えています。

米中摩擦だけでなく、いろいろな経済指標からも、更に

ちょっと気掛かりなのが、10月の消費増税。

リスクが顕在化してくると、2008年のリーマンショック時のように

固定費削減に動く中小企業が増えてきます。

経営が厳しいときに、これといった効果がないコンサルタントなどに

おカネを払う余裕はありませんね。

 

1、リーマンショックからこれまで「コンサルタントバブル時代」

2008年のリーマンショック時には、多くの中小企業がコスト削減に走り、

効果のないコンサルタントはドンドン契約解除されました。

あの時、「コスト削減コンサルティング」は、結構依頼があったと思いま

すが、企業の業績悪化でコンサル単価は、あまり取れなかったと思います。

しかし、その後アベノミクス効果?による景気拡大(賃金は上がらないケド)

によって、中小零細企業は、いつの間にか不景気感を感じなくなり、今日

にきています。

今は、あの時以上に、「コンサルタント」という職業やフリーランサーが

増えたようです。

まさに、「コンサルタントバブル」だった10年だったかも知れません。

そんな新たにこの業界に参入したコンサルタントが、2020年以降、大きな

試練を受ける可能性があります。

しかも、今回は単なる不景気ではなく、以前よりも増して人口減少経済、

AIやIOTの普及による人員削減、国際的なデフレ傾向(前回は日本だけのデフレ)

ですから、どんな厳しさになるか、計り知れない訳です。

 

2、コンサルタントのリスクヘッジは、複数商品

2008年の時もそうでした。

コンサルティング契約が切られる、新規契約が超低単価になるなど、経営コンサル

タントの売上は厳しいものでした。

しかし、教育研修の単発商品を持っているコンサルタントは、大手企業を中心に

それなりの受注がありました。

大手企業は、コスト削減といっても、教育研修費は必要コストを考えている企業が

多かったのでしょう(さすが、大手)

また、コンサルタント契約は、経営者としても心理的なハードルが高いが、「単発研修

で、コスト削減、営業強化、モチベーションアップができればよい」

と考えたわけです。

その時、「教育研修パッケージ」を持ち、それなりの見込み客組織を持っていれば、

極端なコンサルティング売上ダウンはなかったはずです。

 

3、売上が落ちなかったのは、「切られない顧問契約」と「複数商品」

当社も、それなりに影響を受けましたが、お陰様で大きな売上ダウンはありませんでした。

それは「切られない経営顧問」のノウハウがあったし、いくつかの商品を持っていた

からです。

商品は「研修パッケージ商品」「ノウハウCD商品」などですが、実はそれ以上に、

「医療介護コンサルティング」「会計事務所コンサルティング」という、不景気に左右

されないクライアントを複数持っており、多少企業経営コンサルティング売上が下がっても

補填ができた事です。

今ほどSWOT分析や経営承継が脚光を浴びる前でしたから、全国からお声が掛かる事もない

時代でした。

 

そこで、「リスクヘッジできるコンサルタントの収益モデル」とは、どういうものか?

動画で解説していますので、ご視聴ください。

他にたくさんの動画を随時更新中です。

「チャンネル登録」もお願いします。

コンサルタント事務所の収益モデル

 

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【経営戦略に強いコンサルタントは、切られない】

不景気を迎えたら、どの企業も生き残りに血眼になります。

価格競争を避けたいから、独自性や付加価値を何とか提供して、収益悪化を防ぎたいはずです。

それができないなら、コスト削減になります。

だから、今こそ、2020年に向けて「経営戦略に強い専門家として、SWOT分析スキル」を身に着ける

チャンスと言えます。

2019年9月27日㈮ 「第5期SWOT分析スキル検定 初級講座」が開講されます。

まだお申込を受け付けています。

是非、「中小企業の経営戦略に強い専門家」を、一緒に目指しませんか?

「あなたの、中小企業の経営戦略スキルを習得させてみせます。私のお待ちください」

第5期 SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

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「コンサルティングがマンネリで解約予兆を感じたら、研修を提案しよう」

研修と言っても、アウトプットのでない研修では、経営者は納得しません。

また、体系的なツールやカリキュラムもない、思い付きのものは、研修途中で

メッキが剥がれるように、内容の薄いものになります。

私が長年、各種の企業内研修で構築したカリキュラ、テキスト、ツールを低価格のテンプレート

としてダウンロード販売しています。

これらのツールをPCに保存して、「経営者に見せるだけで、説得力が高まり、研修受注が可能」

になります。

詳しくはこちらから

コンサルタントが使うテーマ別研修教育の各種キット

 

 

 

facebookカスタムネイル会計事務所の付加価値

この前のブログで「会計事務所のコンサルティング」について

書きました。

KPIコンサルティングの進め方についてです。

その後、数事務所のコンサルティングをしている時、このKPI

コンサルティングの進め方をより、職員目線で進めやすくする

には、どうすべきか?

いろいろ検討をしてきました。

 

1、クラウド化が進むと、監査の質が変わる

会計ソフトのクラウド化は、監査担当者の仕事の仕方を根本から

変えざる得ません。

これまで、顧問先で行っていた各種のチェック業務が、事務所でできる

ようになり、事前の指示なども可能です。

監査で重要視されるのは、会計のチェックではなく、「顧問」に相応しい

仕事になります。

物理的な業務の多くの部分は、顧問先には見えない所で進みます。

すると、顧問先経営者は、「何のための顧問料か」「もっと安くしてもら

おう」と考えるのは自明の理です。

これまで、「監査担当者が避けてきた付加価値業務。しかも継続的にできる

付加価値業務」が本格的に求められてきます。

 

2、付加価値業務は単発ではなく、サブスクリプション業務

例えば、「経営改善計画書作成支援」や「新規創業融資」「事業承継」案件

は今後とも推進していく必要がありますが、基本的にスポット業務です。

大事な事は、顧問料の価値に相応しい「サブスクリプションサービス(継続課金

サービス)」です。

ある事務所では「経営会議指導」ノウハウを学習しています。

これも重要ですが、やり方の基本が分からないと、ネタ切れを起こし、数カ月で

終わってしまいます。

スポット業務とサブスクリプション業務の基本的な違いは、「サブスクリプション業務」

はこちらが教える事ではなく、チェックして相手に考えさせて、相手が言った具体策を

書き込み、モニタリングしていくことです。

「教える指導」は、なかなかサブスクリプション業務にはなりにくいことを理解しましょう。

 

3、業績結果だけ、予実と称してチェックしても、価値がない

前回もご紹介したKPIコンサルティングは、サブスクリプション業務に直結していきます。

何故なら、多くの職員が行っている監査時のチェックは、

「社長、売上が下がってます」

「社長、A商品の売上が芳しくありません」

「〇〇経費が上がっています」

「労働分配率が上がってます」  等々

こういう聞き方をすると、経営者は

腹の中で「そんなことは君に言われるまでもなく分かっている」

と思っています。

そして、「結果だけ見て、文句を言うのは誰でもできるよ、それで

会計事務所はカネがもらえるんだから、いいよね」

と、思っているかもしれません。

「結果だけのチェックに付加価値はない」と理解すべきです。

 

4、KPIコンサルティングはプロセスチェックだから、付加価値がある

売上、利益、外注率、原価率、ロス率、労働分配率、人件費率、新規講座開拓数、

商品別売上貢献度、シェア・・・などは、すべて「結果」です。

一般的には、これを「KGI(key goal indicator(重要目標達成指標)」と呼びます。

問題はこのKGIを実現する為に、「KSF(key success factor(重要成功要因)」が

あり、それを実現する為の詳細指標が「KPI(key Performance indicator(重要業績指標)

といわれます。

だから、目標を達成する為のプロセスを数値化した目標です。

そのプロセス数値をチェックしていくのが、KPIコンサルティングです。

だから、経営者との会話も深くなり、行動具体策へ導くこともできるのです。

「結果だけワーワーいう職員と、プロセスを一緒に確認する職員」では、自ずと信頼感が

代わってきます。

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無料動画で、「会計事務所の付加価値」について配信中。

是夫「チャンネル登録」をお願いします。

112 会計事務所に求められるコンサルティングの内容

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会計事務所職員教育、研修で使ってきた、「実務スキルアップ」のテンプレがあります。

特に職員のトーク訓練のマニュアルや、職員能力評価基準、後継者塾のテキストは人気の

コンテンツです。

まず、概要だけでも見てください。

会計事務所向けコンサルティング実例集

 

モチベーションアップは、サラリーマンであれ、経営者であれ、

それをコントロールできればスゴイ結果になりますよね。

長年SWOT分析を事業所向けにコンサルティングをしていますが、

SWOT分析から生まれた「積極戦略」が、具体的で可能性があると気づくと、

経営者も幹部も積極的な行動をとります。

積極的な行動をとれば、何らかの成果があがるのは当たり前です。

何故、「積極戦略」が決まると、積極的な行動をとろうとするのか?

それは、

「ニッチニーズ、小さな変化、これからの伸びるニーズなどの【機会】」

に対して、それに活用できる「もともと持っている経営資源や小さなアドバ

ンテージである【強み】」を掛け合わせて生まれた戦略的な具体策や戦術

であり「自社らしいオリジナル対策」だから、前向きになるのです。

前向きになって詳細な対策を皆で議論すると、イメージがどんどん生まれて

きてきます。

だから、仕事のヤル気を生み出す3要素を、当社流にいうなら、

⑴可能性、機会の分野の仕事であること

⑵そこに、独自の「具体的な強み」が活かせること

⑶掛け合わせた作戦、具体策が緻密で、段階的な行動ができるイメージがわくこと

この3つの要素になるのです。

⑴可能性、機会の分野の仕事であること

小さな市場でも、まだ売上が少なくても、それが将来成長する可能性や、ニーズが

高まる可能性がある分野なら、何とか頑張ろうとします。

ここで大事なことは、その仕事がいずれ認められる可能性があることです。

もし、

●頑張ってもお客様から評価されない

●社内のだれも褒められない仕事

●前から決まりだから、仕方なくやっている仕事

●やっている意味が分からずやっている仕事

やはり、これらの仕事では、どんな人間もモチベーションアップはできません。

どんな事業所も「今後の経営戦略」を考える上で、ニッチニーズや可能性、小さな

変化の先取りする分野を発見することが大事です。

⑵そこに独自の「具体的な強み」が活かせること

 「強み」とは、「良い点」ではありません。

可能性や機会の分野に具体的に活用でき、即効果を出せそうな論理的な「良い点」

を「強み」といいます。

だから、市場やニッチニーズ、小さな変化に即使える「強み」なら、成果も上げ

やすいから、努力のハードルが低い訳です。

相当頑張らないと達成できない経営資源ではなく、もともと強い部分を活かせる

なら、そこそこの努力でできる方が、モチベーションは上げやすいですね。

⑶掛け合わせた作戦、具体策が緻密で、段階的な行動ができるイメージがわくこと

「機会」×「強み」=「積極戦略」ですが、この「積極戦略」が超具体的で、段階別

で、明確な作戦があれば、「達成可能なイメージ」がわくので、モチベーションアップ

になっていきます。

この「積極戦略」の基本的な表現は

「〇〇分野(市場分野)の◇◇ゾーン(顧客特性)の△△(具体的な課題)に困っている

顧客に、●●(商品やサービス)を、■■の単価で、▼▼(売り方、顧客メリット)のやり方で、

◆◆(販促や重点販売)のキャンペーンで成果を出す。」

こんな感じで、まとめた表現です。

そして、それが決まれば、この「積極戦略」の具体策を、段階的なスケジュールへと展開

します。

この具体的な作戦と段階的なスケジュールで、イメージができるので、初動がしやすくなる

のです。

 

という事で、よい「SWOT分析」ができれば、戦略に納得し、行動のイメージができるので

成果が上がるという理屈が成り立つので、モチベーションアップにもなっていきます。

 

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【9月27日㈮10:00~18:00 第4期SWOT分析スキル検定初級講座開催】

SWOT分析が、効果的な事はいろいろな方面からも検証されています。

但し、誰がやっても同じ成果を出せるものではありません。

「SWOT分析」の基礎理論を理解し、ヒント力、コーチング技術、ファシリテーション技術

を多用してこそ、「先方が納得するSWOT分析を、先方自ら導き出せる」のです。

実践的な「SWOT分析スキル」を学ぶ、国内唯一の検定である「SWOT分析スキル検定」

は、その技術やマインドセットを学ぼうと、コンサルタント、税理士、生保営業、社労士又は

士業事務所の職員が毎回、多数学んでいます。

詳しくはこちらから

【第4期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

前回、取締役の仕事の概念をご紹介しました。

今回は、実際に取締役の仕事を評価する際、どういうポイントに

そって評価すべきか、実例をご紹介します。

下記に項目は、某社の取締役就任前に、経営者から個別面談で

取締役の覚悟をしてもらう際に活用してるものです(一部

修正して済)

この一つ一つに対して、2年後再任するか、取締役年俸をどうするか

を面談で話し合います。

取締役の評価基準1取締役の評価基準2

いかがでしょうか?

あなたの会社に当てはめてみてください。

この評価基準に沿って、当社でも「取締役研修」を実施し、これに沿って行動計画書を作成して

貰います。

その行動計画書が、取締役のコミットメントとして、次回の役員年俸に反映させる仕組みを作って

います

 

経営承継コンサルティングをする際、取締役や幹部の役割責任を

明文化するというものがあります。

中小企業では、取締役の責任項目や評価項目が曖昧で、「高給の

割には、働く成果が見えない」

と、従業員や中堅幹部から批判されることもたびたび。

しかし、部門長や管理者の延長線上で、取締役になった人、一族

だから取締役になった人、いずれにしても「取締役就任前研修」

を受けたわけでもなく、「取締役としての心得」があるとは言えない

方が多いのが実情です。

では、取締役とはどういう仕事をする人でしょうか?

 

1、分かりやすい取締役のスタンス「給料をもらう側から払う側」という立場

この立場が分かれば、経営者に近い発想ができるはずです。

しかし、多くの取締役は、まだまだ「給与をもらう立場」で判断します。

払う側の立場になれば、無駄な人件費も払いたくないし、無駄なトラブルに支出

も避けたい。

更に、今使っているお金を最大限効果的な成果がでるようにしたいし、現場での

非効率性や動きの悪いの管理者も気になる。

要は、「給与を払う側」とは、社内で気になることばかりなんです。

しかし、「給与をもらう側」の発想は、気になるのが自分の立場とか、処遇、

自分に都合の良い部下は誰かとか、凡そ自分中心の事ばかりが気になります。

具体的な成果がなくても、毎月給料日には、従業員よりはるかに高い給与振込

がされます。

 

2、任期2年の意味

取締役は1期2年で改選されます。

しかし実質的には自動改選で、役員定年もあってなきがごとし。

オーナーの匙加減一つです。

取締役は雇用契約ではなく、委任契約であり、本来なら、成果も能力もなければ

株主総会にていつでも解任される立場です。

しかし、オーナーの取締役をそうそう簡単に解任しないし、取締役も簡単に首は

切られないと胡坐をかいている人も多いようです。

しかし、この原則2年という取締役の任期には、別の意味があると思います。

それは、「2年間で、取締役らしい成果を出すこと」です。

取締役なら、時間の掛かる戦略的な事、困難なことの改善など、一般の従業員や

幹部では難しいことを解決したり、突破口を作るのが、取締役です。

だから、「企画して、仕掛けて、モニタリングして、修正して、成果を出す」

には、2年が最低かかるだろうと思うのです。

だから、取締役就任時に「この2年間で私が成果を出すこと」を誓約書や計画書を

出させるべきだと思います。

そうではないと、真剣みのない2年を終えて、意味もなく再任される姿を見た

能力のある若手や幹部から「見限られる」可能性があります。

 

3、管理、調整、マネジメントは取締役の仕事ではない

元来マネジメントは、課長、部長、工場長、事業所長などの責任です。

取締役が下手にマネジメントに手を出すと、現場の管理者の仕事がしにくくなり

ます。

また、現場管理者を評価する立場の取締役が言う事は、どんなにピントがずれて

いても、むげにできず、管理者が板挟みで困惑してしまいます。

あるべき姿は、もし取締役営業部長なら、幹部ができない新規開拓の道筋を付けたり、

新たなチャネルの戦略的な動き、業界や同業者との連携した動きの企画したりして、

道筋を付けた後、それを現場管理者に渡すという事です。

また、主要顧客や面倒な顧客からのクレーム処理を実施し、再発防止策を決めるのも

取締役です。

だから、単なるルーチンワークとして、日報や伝票をチェックしたり、会議に参加して

抽象論を指示したり、部下から「うちの取締役は、何をしているのか分からない」と

言われること自体、取締役の仕事をしていないのです。

取締役とは、具体的な成果を出すことです。

そして、現場管理者から「取締役のおかげで、〇〇ができました。ありがとうございま

した。」

と言われることです。

 

あなたの会社の取締役は本当の取締役の仕事をしていますか?

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 9月27日㈮の【第1期 経営承継戦略アドバイザー検定初級コース】では、この「取締役の評価基準」や

コミットメントを出し方も学習できます。

後継者時代の取締役のあり方戦略は、「経営承継」の一つの肝ですから

こちらをクリックしてください。

9月27日㈮ 第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース 概要

お待たせしました。

2019年最後の「SWOT分析スキル検定初級講座」が

9月27日㈮ 東京神田にて開催されます。

毎回、全国から40~50名のコンサルタント、会計事務所、

社労士、生保営業 の方が参加し、

実践の場で中小企業経営者に対してSWOT分析スキルを

活用されています。

これまで時間の都合で参加ができなかった方、是非ご参

加ください。

 

10月以降の消費増税、世界経済の減速懸念から、中小企業

の経営も ビジネスモデルの転換や、収益改善の経営戦略の重

要性が叫ばれています。

そういう状況下で、

「何をどう差別化していくか」

「価格競争にされさない、強みをどうニッチ市場にいかすか」

「経営資源をどこの集中すべきか」

「コスト削減する箇所としてはいけない箇所」

「値下げと値上げを区分けはどのようにすべきか」

など、「不景気対応のコンサルティング」が求められます。

その「選択と集中」こそ、SWOT分析から導き出せます。

経営者はいろいろ思索しています。

その経営者の頭の中を「SWOT分析」で整理し、

「重点思考」に導く「見える化」ノウハウです。

【経営者に具体的に役立ちたい】

と純粋な思いを「カタチ」していくツールがSWOT分析です。

是非、2020年以降の「経営者への提案力強化」に向けて、

SWOT分析 スキルを習得してください。

詳細はこちらから

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

コンサルティングといっても、その専門分野によって

サービス内容が異なります。

私が過去触れ合った範囲では、こんなコンサルタントがいます。

①財務、資金対策に強いコンサルタント

②マーケティングに強い        〃

③商品開発に強い             〃

④経営戦略に強い            〃

⑤経営承継に強い            〃

⑥物流や工場設計に強い         〃

⑦生産管理、合理化に強い      〃

⑧人事賃金制度に強い             〃

⑨IT、業務の効率化に強い       〃

⑩営業力強化、営業技術に強い    〃

⑪モチベーションアップに強い    〃

⑫飲食業に強い            〃

⑬医療(病院、クリニック、歯科)機関の経営に強い   〃

⑭社会福祉法人の経営に強い    〃

⑮建設業の経営に強い     〃  等々

この中で、会計事務所らしいといえば、

①の財務と資金対策に強いコンサルタント

⑤の相続税を含んだ経営承継に強いコンサルタント

というのが一般的です。

それ以外は、何らかの経験があり、指導できる専門知識が必要

とされます。

1、会計事務所が売上アップコンサルタントができるのか?

会計事務所の中には、本来「営業コンサルタント」が行うような

「売上向上コンサルティング」を支援するところもあります。

何らかの専門知識を経験、又は学習した方ならあり得ますが、

やはり少数派でしょう。

「売上向上コンサルティング」には、営業戦略、マーケティング知識

販促企画、商品企画、営業技術教育が複合的に絡んで、成果を出します。

だから、一般的には会計事務所が苦手な分野だといえます。

2、会計事務所らしいコンサルティングとは?

会計事務所は適切な経理体制を指導し、正しい各種の数値結果に基づいて

企業に経営判断や経営計画を提案するのは、一般的に言う「経営指導」

です。

しかし、多くの会計事務所は、数値を適切に処理することに精一杯で、

「経営提案」まで能力も時間も追いついていないのが現状です。

その上、コンサルタントがするような苦手な分野を強制しても、適応

できる監査担当職員は多くはないでしょう。

しかし、そんな彼らも「月次試算表」を確認するだけで顧問先満足度が

上がるとは思っていないでしょう。

すると、自分たちの業務フィールドに近い、会計事務所らしいコンサルテ

ィングなら、抵抗感もない少ないはずです(ダメな職員は何をやらせても、

忙しいの一点張りでしようとしないが)

会計データは基本、経営結果の数値です。

それに対して、各種のコンサルティングは、「結果を出すための指導」です。

実はその間にあるコンサルティングこそ、会計事務所らしいコンサルティング

と言えるものです。

一言でいえば、経営結果に直結するプロセスを数値化して、コンサルティングを

行う事です。

3、KPIコンサルティングとは

今、お勧めしているのはKPIコンサルティングです。

KPIとは「Key Performance Indicator(重要業績指標)」と言われるものです。

売上や利益というのは、最終的な結果目標です。

その最終結果にするためには、プロセスを小分けして目標と対策を設定すること

です。

簡単に言うと、「このプロセス数値が良ければ、自ずと売上や利益も良くなる」

というもの。

因みにこれに対して、売上や利益などをKGI(key goal Indicator(重要目標達成指標)」

と言います。

このKPIを紐解き、プロセス数値をモニタリングしていけば、どんな赤字の企業も何等か

の変化が出ます。

仮に赤字が続いても、ある指標が好転していれば、経営者もやる気になるものです。

4、KPIコンサルティングとは

KPIはどこから出すののか?

段階的に言えば、BSC(バランススコアカード)という手法に沿って行うのが

望ましいです。

しかし、中小零細企業はその概念から、手続きが難しく、途中で断念する方も多いのも

事実(最近は、若山経営が開発した「戦略ナビ」などのいいソフトがあります。)。

そこで、今まで5事務所で取り組んだ「売上の公式」からKPIを導くというやり方を

しています(残念ながら、これを全事務所が徹底しているわけではなく、興味がある

一部職員がしている状態)

この売り上げの公式を経営者から聞き出すことは、どの職員もできますが、それを

KPIとしてモニタリングし、「経営者の対策を考えてもらう」という作業がなかなか

できていません。

それはさておいて、売上の公式とは、例えば

①小売業の場合なら、来店客数×買い上げ率×単価=売上となります。

来店客数は、販促(チラシ、Web、DM等)×ポイント又はリピートの仕掛け×紹介しかけ等々

買い上げ率は、接客トーク×商品の見せる化×お得感価格の見せ方×ポスター又はキャッチコピー等々

単価は、重点商品の売価×セット商品の売価×次いで商品の売価 等々

こういうように、どの企業も「売上の公式」があります。

それを経営者と協議しながら、紐解き、それらをKPIとして、毎月チェックしていきます。

チェックしたら、そのKPIをよくするために「なにを、どうするか」を具体的に質問し、経営者に考えさせて、行動内容を聞き出し、文字化していきます。

こういう一連の作業を月次監査に組み込むか、別担当が言って別料金をもらうか、して生産性を上げていくわけです。

 

業種ごと、また同じ業種でも、経営者が狙う経営戦略によってこのKPIの科目は異なるので

まず、その打ち合わせをすることから、徐々にKPIコンサルティングが進んでいくわけです。

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「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」が開催されます。

9月27日(金)東京神田です。

まだ、「本当のSWOT分析の進め方」を知らない方、是非ご参加ください。

SWOT分析のヒアリング技術、文字化技術、ヒント提案力を学ぶと

監査後面談でも「トーク質問技術」が飛躍的に向上します。

2019年はこの9月27日(金)が最後の「SWOT分析検定初級」です。

詳細とお申込はこちらをクリックしてください。

 月27日(金) 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

長期経営顧問とは、10年以上中小企業の経営の意思決定の

場面の会議に参加したり、定期的な経営者面談を行う事

です。

一般の経営顧問、会計顧問や税務顧問は、「相談されたこと

に答える」というスタンスです。

しかし、長期経営顧問は「一緒に、経営の意思決定に参加」

するスタンスですから、イメージとしては「社外役員」に

近いかもしれません。

しかも、議事進行にも大きく関与する「社外役員」みたいな

ものです。

1、経営戦略に入り込むから、関係性が長期化する

これまで33年間コンサルタントをしていますが、10年以上の

継続コンサルティングをしているクライアントは、80%以上に

になります。

今でも毎月13~15社の顧問をしていますが、長い企業は20年

以上が3社、10年以上が4社、5年以上が3社です。

これらの企業のコンサルティングでは、ほとんど「経営戦略」

作りに一緒に参画し、経営戦略の検討過程や「見える化」

そしてモニタリングをしています。

経営戦略は仮設、検証、モニタリング、修正変更、モニタリング

と終わりなく続きます。

だから、長期顧問になるのは必然なんですね。

2、経営戦略に参画する為に、戦略ツールを使えることが条件

経営戦略作りといっても、何からどう手を付けるか、分かりにくい

かもしれません。

「社長、経営戦略を作りましょう」

「そうだね、どうやって作るのかい」

「・・・・」

もし、あなたに「経営戦略を作るとは、〇〇をすること」

と明確な定義がなければ、支離滅裂になり、不信感を

持たれます。

経営戦略の作り方は誘導の仕方には、いろいろなツールがあります。

3C分析、4P、5force、PEST、PPM等々

もし興味があれば、それらを一から勉強することも一案です。

しかし、どれもこれも専門的で、分析に偏りがあり、それなりの

企業規模でないと、なかなか推進が難しいものばかりです。

3、SWOT分析なら、中小企業向きの経営戦略ツール

私が長年、SWOT分析を使って、中小企業の経営戦略づくりに

貢献している理由は一言。

「簡単な理論で、中小企業経営者、幹部にもすごく分かりやすい」

からです。

しかも、RE-経営式「実践SWOT分析」は、相手経営者、幹部から

意見やアイデアを引き出し、先方が納得する経営戦略を導き出す

手法です。

だから「SWOT分析コーチングメソッド」と言われているのです。

何せ、「この業界はこうあるべきだ」という答えがありません。

ほとんどの経営戦略分析ツールだと、「この業界ならこういう方向性」

だとか「一般的にこれが必要」だと、「業種によって答えが決まっている」

ような傾向があります。

しかし、SWOT分析の場合、業界が同じでも地域が同じでも、経営戦略は

まったく違ったものが出来上がります。

何故なら、「使える経営資源」が違えば、求められるニッチ市場も違う。

すると、すべての中小企業で「わが道を行くための経営戦略」を作り

上げるのが、「SWOT分析」になるのです。

4、今までの一般的な「SWOT分析」がダメな理由

同じSWOT分析でも、世の中には。「ダメSWOT分析」がたくさんあります。

●「強み」「弱み」「機会」「脅威」を並べただけのSWOT分析から無理やり

経営戦略を持っていく

●大手の同業者の戦略の後追いをするSWOT分析

●業界常識、一般論で実行不可能な対策を並べるSWOT分析

●戦略を見ても、何からどう手を付けるかイメージがわかないSWOT分析

●コンサルタントが指導しながら、押し付けたSWOT分析

●クロス分析の表現に固有性、具体性がなく、アクションプランのイメージ

 がわかないSWOT分析  等々

私たちがこれまで220以上の現場で培ってきた「実践SWOT分析」は、

こういうものではありません。

SWOT分析後に、経営者幹部から、

「なんかイメージがわきました」

「ビジョンの方向性が見えました」

「具体策が見えたから、やる気が出ました」

「今まで、悶々としていた未来がスッキリ見えました」

こういう答えが返ってきます。

5、長期経営顧問になるには、経営戦略支援とモニタリングスキルを上げる

経営戦略に強くなると、長期経営顧問になる最大の理由は、

「答えが決まってない経営戦略には、経営者は常に不安がある」

からです。

答えが決まっている課題なら、コンサルタントや専門家から知

識だけを勉強すればいいので、単発の指導で十分です。

しかし、経営戦略は、やってみないと分からない要素があり、

継続的なモニタリングが欠かせません。

そして、経営者は心の中で「あの戦略でいいのだろうか?」と

常に不安感があります。

それを役員や部下に泣き言の相談はしにくいもの。

そこでコンサルタントや会計事務所などに継続的にフォローして

もらえれば、心強い訳です。

SWOT分析が長期経営顧問につながる理由はほかにもいろいろあり

ますが、それはいずれご紹介しましょう。

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【長期経営顧問への近道を学ぶ無料動画】

実践SWOT分析の国内唯一の検定 「SWOT分析スキル検定初級講座」が

2019年9月27日(金) 東京神田で開催されます。

今回で第4期目です。

毎回、40~50名のコンサルタント、会計事務所、生保営業、FP、社労士

の方が全国から受講されます。

今回は、ホームページも少し変えています。

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

初めての方にも、動画での説明やいろいろな特典があります。

メールアドレスを登録された方には、下記の動画が無料でご覧いただけます。

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たまたまでしょうが、経営顧問をしている2つの社会福祉法人

で、文書データ管理、サーバーの管理において、同じような課題が

あることで、その対応策を構築することになりました。

それは、文書データ管理の方針がなく、サーバー内の文書ファイル

の保存がまちまちで、使いづらいという事でした。

その結果、本来ならテンプレート化したり、書式の統一化なので

業務の効率化を図るはずの仕組みが機能せず、業務のムダ、非効率

をきたしているわけです。

 

1、無管理で何でも保存されるサーバー内

例えば、各ファイルの名前の付け方、保存形式、またどのフォルダに

保存するかも各自任せになっている場合があります。

結果、同じような文書データや画像データが、複数ものフォルダに保存

されている。

また、知らないうちに、似たようなフォルダがどんどんできて、ある職員

はAというフォルダに入れるが、ある職員はBと・・・

これでは「情報の共有化」「知の共有」にはなりません。

更に、名前のつけ方も決まっていないので、そのファイルを開くまで、

どんな中身か察しもつかない。

こうやって、サーバー内は単なる「データの屍」を積み上げているのです。

 

2、サーバー内の5Sと職場の5Sは同じ

カイゼン活動を長年指導していますが、職場の5S(整理・整頓・清潔・清掃・躾)

とサーバー内の5Sは同じだと痛感しています。

職場の5Sでは、「見える化」したり、「担当決め」「ルール決め」「チェック決め」

などを習慣化するまで、徹底して指導します。

職場の5Sは、出来不出来がパッと見てわかるので、ある意味管理しやすいですね。

しかし、サーバー内はPCを開けて、いろいろなフォルダを注視しないと、課題が

見えません。

すると、

●そのチェックを誰がするのか

●誰が、データ保存のルールを決めるのか

●どうやって、職員にデータ作成や保存のルールを躾するのか  等々

職場の5Sと同じように、ルールや担当を決めて、プロジェクトや委員会で推進し

ないと定着しないようです。

 

3、データ管理に必要なルールとは

では、データ管理サーバー内のどんなルールが必要なのか、

下記はある社会福祉法人での、サーバー内のルールを決める際、一緒に作成した

目次です。

データ管理チェック項目

サーバー内のカイゼン活動を推進することが、業務効率化の第一歩かもしれませんね。

学生時代、抜き打ちテストって、正直嫌いでした。

とにかく準備ができてなく、実力通りの結果になる

からです。

では、職場での「抜き打ち監査」はどうか?

これも、油断しているときが、一番実態がよく出て

います。

この「抜き打ち監査」をする事で、各部署が

「決まったことを決まったように実行」しているかを

チェックし、できていなかったら、指導をするものです。

では、実際の病院や社会福祉法人では、どういう

「抜き打ち監査」をしているのでしょうか?

いくつか、事例をご紹介します。

 

1、「抜き打ち監査」こそ、部長の出番

前回のブログで「部長のミッション」について書い

たように、

仕組みが機能してるかどうかをチェックする人が、部長クラスの

方です。

ただ、「抜き打ち監査」で現場にケチをつけるだけでは、正直

嫌われます。

だから、現場リーダー責任者クラスと一緒に、解決する姿や具

体的なサポートをする事が求められます。

とにかく、現場リーダー責任者クラスは忙しいし、優先順位が

コロコロ変わります。

頭ではルール通りしなければならないと分かっていても、理解していない

職員の教育も遅れがちで、自らもどんどん仕事が入ってきます。

だから、「抜き打ち監査」で具体的な指摘を受けるという「外圧」でも

なければ、優先順位が上がらないという事です。

また、部長クラスからの指摘となれば、部下へも協力要請

がしやすい訳です。

 

2、「抜き打ち監査」のルール

「抜き打ち監査」にはルールがあります。

どの時間帯に行くかは、あえて忙しい時間帯の時もあったり、

ゆとりがある時間帯もあります。

監査時間もなるべく短く(できれば30分以内)で行いたいです。

また、監査中に現場リーダー責任者クラスは、部長の監査上状

況を無視して、通常業務をしてもらいます。

現場では、ただ部長クラスが粛々と監査をしている姿です。

気になる箇所、ルール通り実施していない箇所を発見したら、

大きめの赤のポストイットに

「できてない箇所、監査日時、改善までの期限」

と書いて、その場所に貼り、最後に監査した部長のシャチハ

タを押します。

そして、監査指摘事項と改善期限を、自分自身のメモにも記載し、

期限前に該当部門の現場リーダー責任者クラスに再度、念押しを

します。

 

3、何を監査すべきか、そのチェックリストとは?

ここで、部長クラスは何を監査し、ポストイットの赤紙を貼るのか?

下記に具体的なチェック項目を記載します。

参考にしてください。

図1

どの組織にも共通の課題は

「決まったことを決まったように実行できない」

という事です。

●方針や目標も出している

●各種の会議でいろいろな対策を出している

しかし、その決まり事を実行しなければ、何の成果も

ありません。

しかも、質が悪いのは、その決まり事を担う管理職や責任者

クラスが、自ら実施していないから、当然、部下も行動する

はずがありません。

そうやって、「悪い躾」が、組織にまん延すると、ミスやトラブル、

品質問題、そして職員の退職という、課題山積の病院、介護施設

が出来上がるのです。

そこで、問題になってくるのが、高給を貰っている「部長」クラス

の存在価値です。

 

1、部長クラスは何の仕事をしているのか?

病院、介護施設において、組織が大きくなってくると、現場にいろいろ

な権限や責任がついてきます。

実際の実務責任者は現場の主任、課長クラスです。

部長などという役職は、いつの間にか

⑴会議資料を作成

⑵部門会議の運営

⑶リーダー責任者クラスの人事評価

⑷外部との窓口

⑸部門間連携の調整役

⑹経営者からの指示を各責任者にメッセンジャーする

こういう業務が多くなります。

確かに「調整機能」「文書業務」は大事ですが、それだけで

「高給に相応しい役職」といえるでしょうか?

 

2、部長クラスのミッションとは

本来、現場実務を持たない部長クラスの仕事とは、また

現場が助かる部長クラスの仕事とは何か?

大きく分けて、3つあります。

⑴新規チャレンジ機能

⑵マネジメント機能

⑶モチベーションアップ機能

それぞれ、どういう業務か見ていきましょう。

 

3、新規チャレンジ機能

現場は日常業務に追われ、目の前の仕事を回す事に精一杯

です。だから、新たな事に提案したり、気づいたりする事

は現実的に難しいものです。

だから、現場リーダー責任者クラスに、

「君たちは、問題意識をもって提案しなさい」

と部長クラスで訓示する人がいますが、その「問題意識をもって

提案する人こそ、部長」なのです。

自分の仕事を部下に押し付けるとは何事か、という事です。

実際の新規チャレンジとは、

⑴新たな利用者、患者サービスを開発

⑵法制度や同業他施設の動きからの、導入すべき事項や計画、企画

⑶職員が気づきを上げる為に、仕組みやルール、マニュアルづくり

⑷人材採用難に合わせて、採用が円滑になる新取り組み

⑸組織課題、品質課題を一つずつ改善する為のプロジェクト運営の責任

他にもいろいろあるでしょう。

そのすべてが、今日明日の成果を求めるのではなく、半年後、1年後、3年後

の成果の為の「新規チャレンジ」です。

 

、マネジメント機能

マネジメントとは、前述のように「決まったことを決まったようにさせる」

事です。

現場リーダー責任者クラスは、忙殺されて、ついうっかり、決まり事を忘れる

事もあるし、部下が動かない場合もあります。

それを、部長クラスが「後出しじゃんけん」のように、問題が起こった後に

「何故やらないんだ」といっても、後の祭りです。

多分、現場のリーダー責任者クラスは、「問題が起こった後、叱責するには誰だって

できる」と、内心怒りを覚えているかもしれません。

もし、それまでに「問題やトラブル」が起こる可能性の箇所に、随時チェックが入り、

何回も指摘されたにも関わらず「問題やトラブル」が起こったとしたら、現場のリーダー

責任者クラスはどう思うか?

「あの時、部長から指示された時にやっていれば、このような問題はなかった」

と、部長指示のありがたさを感じるはずです。

その為には、部長クラスは定期的な「業務監査」が求められています。

この中身は後日、ご紹介します。

 

5、モチベーションアップ機能

職員のモチベーションアップは、日頃一緒にいる現場リーダー責任者クラスが、先ずやる

べきです。

しかし、実務に追われている現場リーダー責任者クラスは、なかなか部下のケアまで、眼が

届いてないケースが多いようです。

また、直接の上司である現場リーダー責任者クラスは、部下からすると「人間関係ストレス」の張本人のケースもあります。

そういう上司に、心のケアを求めません。

しかし、直接の部下ではない立場の部長クラスは、物事を俯瞰してみれるし、年齢や役職が

違い過ぎるという安心感もあります。

先日の「新入職員が育つ、夕方の茶話会」というブログでの紹介しましたが、そういう

コミュニケーション機能を、部長クラスが自ら推進して、現場リーダー責任者クラスの部下育成のサポートをする事は、組織にとっても有益です。

 

部長クラスは、具体的な仕事をしなくても、調整とか管理などと称して、1日は過ぎていき

ます。高い時給をもらいながらも。

しかし、部下や経営陣の眼をごまかす事はできません。

経営者や部下は、部長クラスに対して、「具体的なアウトプット」をもとめています。

 

先日、長年コンサルティングしている会計事務所の

7月度研修を行いました。

何せ、もう21年やっていますから、結構出尽くしの感が

ない訳ではありません。

しかし、何回研修しても、何回ロープレしても、全員が

期待レベルに行かないのが「ヒアリング力」です。

ある意味、会計事務所職員にとって、永遠のテーマなのかも

しれません。

1、ヒント質問ができない職員

テーマは監査後面談で、経営者の課題を聴き出し、そこから

経営者の行動対策を導くというものです。

一般の職員の傾向として

⑴経営者の愚痴をただ聞くだけ

⑵経営者からの質問に、自分の答えをすぐアドバイスする

⑶一般論や常識論で受け答えするだけ

⑷経営者の課題や悩みは聴いているが、その先がない

いずれにしても、話しがなかなか前向きに展開しない訳です。

その最たる原因が「ヒント質問」ができないからだと、思われます。

「ヒント質問」とは、先方がもっと掘り下げた話をし易くする為の

誘導質問です。

これができないと、表面的な会話や世間話が続くので、「監査後面談」

に経営者が価値観を持ちません。

その結果、経営者と「差し」で話す機会を作れない職員が生まれるのです。

2、ヒント質問の種類

ヒント質問には、いくつかのパターンがあります。

経営者の課題をもっと掘り下げて、議論を深めるには、自分なりに「ヒント

質問」にフレームを用意しましょう。

例えば、

⑴地域同業、地域ライバルはどんな事をしているか

⑵過去に似たような事をした経験はあるか

⑶同業大手、同業先進企業はどんな事をしているか

⑷もし、〇〇をするとしたら、どうすれば可能か

⑸現状の経営資源では実行不可能だけど、もしやれるなら何をやりたいか

⑹新たな市場や顧客を開拓挑戦しようとすると、どこを狙いたいか

⑺その課題を少しでも改善する為に、一番手を付けやすい箇所はどこか

⑻今の人材、資金、施設、環境でも、できる対策はなにか

このように、相手が「さらに言いたくなるような質問」、それが「ヒント質問」

です。

3、SWOT分析は「ヒント質問」の宝庫

少し経営者面談力を学ぶと、最初にできる事は、「何故」が聴けるようになり

ます。

そして、次に「どうしたいか」を聴けるようになります。

ただ、こればかりを連続質問しても、相手から「難しいねえ」と考え込まれたり、

いつもの堂々巡りの話だと、次に進めません。

ところが、SWOT分析スキルを学び、何回もロープレ経験を踏むと、経営者が

より具体的な答えが出るような「ヒント質問力」がつきます。

それはなぜか?

SWOT分析の外部環境分析である「機会分析」は、主にニッチ市場やニッチニーズ

を聴きだし、小さなブルーオーシャンを見つけるものです。

しかも、私たちが提供している「機会分析」30の具体的ヒントを使う事で、「質問」

の切り口がだんだん分かってきます。

4、「機会分析」で、経営者がどんどんニッチ市場・ニッチニーズを言う理由

経営者からアイデアや出来事を聴きだせないダメな「機会の質問」とは

⑴「社長、今後何か儲かりそうなビジネスって何だと思うか」

⑵「今、伸びている市場はどこか」

⑶「今後、どういう分野が伸びそうか」

これらの質問で、経営者がどんどん意見を言う事は、あまりありません。

もし、これらの質問でも、経営者が答えるとしたら、もともと考えがあり、既に実行

しているのかも知れません。

しかし、業績が厳しく、競合との差別化がなく、価格競争しかない、さらに経営資源

もない企業の経営者が、どんどんアイデアを言うケースは少ないはずです。

ニッチ市場・ニッチニーズを聴きだすには、こちらから「具体的なヒント」を言わない

相手も具体的に返してくれない本質があります。

例えば

⑴「C客や店頭引き取り客など、メイン顧客でない方は、決して安くないのに、何故わ

 ざわざ当社に買いに来るのか」

⑵「思い切って高単価商品を作るとしたら、どんなコンセプトで、どういう顧客にウケる

 と思うか」

⑶「今ある商品や在庫を、無料にするとしたら、何を無料にして、それを次に活かすか」

⑷「WebやSNSで売ろうとしたら、何をどう売るか、同業者は何をしているか」

こんな具体的な「ヒント質問」を」すれば、「それはできない、無理だ」というのか、

「やろうとするなら、〇〇なら考えられる」という意見を言うのか、いずれにしても

何らかの反応が出る訳です。

 

このように「SWOT分析」を使いこなすプロは、「ヒント質問」が多彩になり、「相手から

聴きだす能力」が高まるのです。

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【第4期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開講のお知らせ

毎回、40~50名が全国から参加する、国内唯一の「SWOT分析検定」が開講されます。

日時は、2019年9月27日(金) 10:00~18:00

場所は、東京神田 ちよだプラットフォームスクエア

SWOT分析スキルを使いこなし、企業の中期ビジョンづくり、経営戦略、経営計画書

の作成を支援するエキスパートを目指しませんか?

これまでに150名の卒業生であるコンサルタント、会計事務所、生保営業、社労士の方々が

自分のビジネスに有効活用されています。

詳細とお申込はこちらから

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

 

前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの

現場ドキュメントを紹介しました。

その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、

「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で

何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。

実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティング

をしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが

確定しました。

そのコンサルティングの順番は

⑴その企業に必要な経営判断のカテゴリーを予め作成

⑵それに沿って宿題を出す

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別に記載

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

⑸表現整理と確認

⑹役員会で内容解説と追加補正

⑺部門別の判断基準の作成指示

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

⑼小冊子化して役員に配布

では一つ一つ見ていきましょう。

⑴その企業に必要な経営判断カテゴリーを予め作成

大体、どの企業も経営判断に関する事は決まっています。

だから、最初にあらかじめ考えられるカテゴリーをこちらで決めて

おきます。

そして、検討の最中に新たにできたカテゴリーがあれば随時追加して

いきます。

代表的な経営判断基準の目次は

①設備投資・改修改装時の判断基準

②新規事業参入時の判断基準

③出店・進出時の判断基準

④新規顧客取引開始時の判断基準

⑤新商品取り扱い時の判断基準

⑥値上げ時・値下げ時の判断基準

⑦役員幹部登用時の判断基準

⑧通年赤字が見えた時に判断基準

⑨経費削減・コストカット時に判断基準

⑩資金活用、運用時に判断基準

⑪新組織、新部署構築時に判断基準

⑫業務提携・出資受入時の判断基準

⑬法的トラブル・風評被害、メディア被害時の判断基準

およそ、こういう項目を用意しておき、後は聴きながら

その企業独特の判断基準カテゴリーを追加します。

⑵それに沿って宿題を出す

上記に沿って、過去どんな事があったか、現経営者、後継者に

あらかじめ宿題を出します。

宿題はメモ程度でいいので、思い出してもらうだけです。

その時、各判断基準の影響を与えた事実、出来事も考えてもらう

よう依頼します。

会社の歴史年表を作ってもらう感じです。

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別の記載

実際の現場では、現経営者、後継者と一緒にプロジェクター投影

しながら、コンサルタントのPCに入力しながら進めます。

私の場合Excelを使って、左に経営判断基準のカテゴリー記載し、

右に会社沿革とその時の出来事、そこからの学びを入力していきます。

そして、経験や学び、訓示の議論があれば、その都度左側の経営判断基準

カテゴリーを決めて、その下にコピペしていきます。

この議論を数時間していくと、いつの間にか、左側が埋まっていくのが

分かります。

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

経営判断基準を聞いている最中に、「経営者としての在り方」「人格とは何か」

など、経営者の資質について、現経営者が言う場合があります。

それは経営判断基準とは言い難いので、左側の別項目に「経営者の姿勢」というカテ

ゴリーを設け、随時そちらに入力していきます。

⑸表現整理と確認

聴きながら、一気に入力しているので、誤字脱字や表現間違いがあるので、検討時間

の最後の時間に表現整理の時間を取り、現経営者、後継者と確認しながら、文言調整

を行います。

その時、あるカテゴリーの基準が1つとか2つとか、かなり少ない場合は、そこで追加の

議論をします。

また、同じような表現が見つかったら、どこかのカテゴリーに集約していきます。

⑹役員会で内容解説と追加補正

現経営者と後継者でこの経営判断基準ができたら、役員や幹部に対して勉強会を開催します。

その時、質疑応答を行い、役員に意見も入れて補正をします。

ここで、「この定義通り行かない場合はどうするのか」などと、現実論の指摘が出ます。

その場合、「この判断指針に沿って議論するが、特例がある場合もあるので、その時に

議論する」と伝えます。この判断指針は原則論であり、原則論に大きく逸脱するような

経営判断を戒めるものだから。

⑺部門別の判断基準の作成指示

経営判断基準ができれば、各部への判断基準づくりを担当役員や上級幹部に指示します。

ここで間違わないようにしてほしいのは、これは判断基準、判断指針であり、マニュアル

ではないという事です。

マニュアルっぽく書くと、誰も覚えられず、使われません。

誰が担当幹部になっても、この部門の判断指針はこうだと、明確化することで、各部員の

ベクトルを合わせやすくするものです。

 

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

各部から部門判断指針、判断基準が箇条書きで提出されたら、役員会で議論して、補正を

行います。

その場合もコンサルタントが、PCでプロジェクター投影しながら、その場で作成します。

部門が多い場合は、複数回に分けて行います。

 

⑼小冊子化して役員に配布

最後は、経営判断基準、部門判断基準、を小冊子にまとめて、主要幹部に配布し、再度読み

上げをします。

一般に「京セラフィロソフィー」「トヨタウエイ」「コマツウエイ」など大企業にも理念や

指針についての小冊子がありますが、これは後継者向けの判断基準なので、より詳細な表現

の小冊子になります。

そして、もしこの判断基準通り行かないケースや環境の変化、時代の流れがあれば、中期計画作成時にレビューをすればいいでしょう。

 

このように、経営判断基準はどこまでやるかでその労力が変わってきます。

単純に「経営者の姿勢」だけなら、簡単にカードやパウチにして、常時携帯も可能です。

企業の規模、ニーズによって変えても結構です。

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後継者育成に直結する「経営判断基準づくりコンサルティングノウハウ」は

8月28日(水)東京神田で開催される「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」

で学習できます。

ここでは、実例を見ながら、どういう議論展開をすれば、上記のような「経営判断基準づくり」

ができるか、詳細を習得できます。

コンサルタント、会計事務所、生保営業、社労士、FP、金融機関関係者、そして実際の経営者、後継者の方が参加されています。

詳しくはこちらから

8月28日(水)「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」開催要項

 

 

 

「無料コンサルタントドック」とは、

私が上京した際の空き時間に、

60分間の無料面談、無料相談会を個別に行うものです。

内容は、いろいろですが、主に

⑴コンサルタント事務所経営についてのアドバイス

⑵コンサルティングノウハウのアドバイス

⑶コンサルタント起業のアドバイス

⑷経営承継、後継者育成問題のアドバイス

⑸コンサルタントのUSPづくりのアドバイス

⑹SWOT分析コンサルティングについて

⑺経営承継可視化について  等々

 

について、相談者の質問に個別に答えるものです。

 

該当者の条件は、コンサルタント、税理士、会計事務所職員、

生保営業、FP、社労士、経営者、後継者の方が対象です。

⑴当社のメルマガ会員である事

⑵当社のfacebookをフォローしている事

⑶当社のセミナー受講経験がある事

のいずれかであれば該当します。

申込先着順で、決定します。

但し、メールに下記の記載内容がしっかり書かれていることが条件となります。

 

7月の「無料コンサルタントドック」 面談日時

A 7月23日(火) 15:00~16:00

B 7月23日(水) 16:30~17:30

C 7月23日(水) 18:00~19:00

D 7月24日(木) 10:30~11:30

E 7月24日(水) 13:30~14:30

の5枠です。

場所は、東京駅近くのカフェとなります。

 

下記メールアドレスに

件名:7月度無料コンサルタントドックの申込

そして、

⑴氏名

⑵連絡先(携帯番号)

⑶職種

⑷役職・資格

⑸相談内容(具体的にお書き頂くと助かります)

⑹希望面談コース(AからEまたは、複数でも可)

⑺メールアドレス

を書いて、送信してください

メールアドレス 

メール確認後、当社から、面談場所、日時の確認メール

を送ります。

 

 

 

 

この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。

創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に

就任しました。

この企業での承継後における重要事項は、

⑴今後の経営ビジョンをどうするか

⑵地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか

⑶これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか

⑷後継者の社長をどのようの育成していくか

でした。

幸い、相続税対策はある程度できていたので、「非財産承継の分野」

である

●経営戦略承継

●組織人事承継

●経営理念承継

に重点を置いて、プランの「可視化」を進めていきました。

1、先ず、5か年の事業戦略のコアを決める

既存の店舗での売上増が見込めない中、今後の経営戦略をどうするかを

最初に議論しました。

メイン戦略は、以前から議論していた「直販戦略」と「ケータリング戦略」

でした。

「直販戦略」は、既存の顧客名簿と、今後Web・SNS戦略で拡大する個人客

に通販商品を販売していくものです(この直販商品を今、優先事項として

仮説検証をしています)

「ケータリング戦略」は、地方の高齢化と人口減で、配食ビジネスニーズを

つかむという事です。

法人客、個人客、法事需要、会食需要を取り込んでいく戦略です。

2、各店舗・各事業でSWOT分析を実施

コア戦略と既存の各店舗でSWOT分析を実施して、今後の営業戦略をプランニング

しました。

例えば、飲食店も うどん店と天ぷら店では、「外部環境」も「内部要因」も異な

るので、それぞれ別々に実施。

それを経営会議で上げて、皆で仮説の正当性を検証し、追加対策や一部戦略変更を

議論しました。

この各店舗のSWOT分析は長期というよりは、ここ2年をどうするかの対策を中心に

確定しました。

コア戦略は、まだ不透明ですがそれでも、責任者を中心にSWOT分析で、後発ながら

需要を取り込む差別化戦略を決めました。

こういう場合、SWOT分析が非常に妥当な議論を推進するツールになります。

3、戦略に沿って責任者確定と中期組織図作成

コア戦略である「ケータリング戦略」「直販戦略」が加わって、各店舗のビジネスプラン

が決まると、次は誰が責任者で、社長は何を兼務して、役員はどんな業務範囲を決めます。

その時、「経営承継10か年カレンダー」では、年数と人の名前、大まかな職務範囲が記載

されますが、ちょっと分かりにくい面があります。

そこで、現在の組織図とコア戦略と責任者の名前を入れた「中期組織図」を作成し、そこに

名前と大体の役職も入れて作成しました。

この「中期組織図」作成時は、会長と社長と私だけで議論しました。

その後役員も入れて承諾と、追加修正意見を貰うという進め方です。

4、コア戦略と各店舗の5か年業績予定を議論

コア戦略と各店舗はSWOT分析の結果、どんなビジネスモデル、商品強化を議論している

ので、それに沿って5か年のイメージを決めました。

ある店舗は5か年で現在より10%マイナス成長。

ある戦略は2年間で1000万円、5年間で1億円。

などと、現実を期待を交錯させながら。数値を決めた結果、5年後のグループ売上は、既存店

は10%マイナス、新規戦略分のみを上乗せして、1億円の増収計画となりました。

5、会長、社長と膝附合わせて「経営判断基準」作成

最後の作業が、「経営理念承継」である「経営判断基準づくり」でした。

経営理念承継というと、単に心構え的な行動指針を「文書化」すると、思われがちです

が、それだけではありません。

一番大事な事は、これまで経営の各場面での失敗と成功を振り返り、どんな判断ミスが

あったのか、成功したと時の背景や自分の行動はどうだったのか、を整理しながら

社長が「迷ったとき、困ったときには、この経営判断基準を参考にして、意思決定を

する」ための指針となるものです。

問題はこの経営判断基準はどんな目次になるかという事です。

それは、各企業の事業範囲、経験などで決めますが、「こういう目次」だと言い取り決め

はありません。

この企業の場合は飲食店でチェーンといいう事から、

1、新規出店時の基準

2、改装の基準

3、新業態の店舗を出す時の基準

4、仕入先変更、取引の基準

5、メニュー開発の基準

6、社員採用・パート採用の基準

7、幹部昇格の基準

8、地域貢献、つながりの基準

9、ロイヤルカスタマー(上得意客)への対応基準

10、海外イベント・出店時の基準

11、接客品質・教育の基準

12、CK(セントラルキッチン)投資の基準

13、メニュー値上げの基準

などをベースにしました。

先ず会社の沿革や出来事から聴きだし、大体の目次を先にフレームに入れて

おいて、聴きだしながら、該当するフレームに記載していきました。

 

このようにして、約4カ月かけて、経営承継10か年カレンダーと、経営戦略、

組織図、経営判断基準を作成しました。

このカレンダーも組織図も、もしかしたら状況の変化で変わりますが、それでも

明確な目標設定になったのは事実です。

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「経営承継可視化コンサルティング」」のエキスパートになる、唯一の民間検定

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開講

今回のドキュメントのような、経営承継の可視化コンサルティングノウハウだけを、終日かけて研修する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」が、8月28日(水) 東京神田で開催されます。

講師は、「中小企業のSWOT分析の第一人者」「経営承継可視化の伝道師」と言われる、(株)RE-経営

代表の嶋田利広。

まだまだ、ご紹介していない「経営承継コンサルティングの現場ノウハウ」を、受講者だけに教えて

いきます。

この検定で「経営理念承継」「経営戦略承継」「組織人事戦略承継」のエキスパートを目指しませんか。

詳しくはこちらから

8月28日(水) 経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース

 

 

 

 

SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与え

クライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。

以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさに

そういう意味合いで出版しました。

実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初の

コーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の

広がりを出せない職員を多く見かけます。

彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かって

いないようです。

これからは「戦略質問」ができないと、SWOT分析であれ、

ロカベンであれ、経営承継であれ、経営計画であれ、すべてに

共通して、経営者から隠れた真意、事実を聴き出せないことでしょう。

 

1、「何故」までは聴けるが、その後が続かない

経営計画の中身を聴き出すとき、「来期はどこに重点を置きますか?」

と質問したとします。

それに、先方が何らかの回答をします。

すると、質問の最初はほとんど「何故(Why)」を聴くことになります。

先方が話した事の背景や原因を聞くことから、会話は始まります。

「何故」を聞くと、先方が何らかの話を続けます。

その後も、「何故」ばかり聞くとどうなるか?

相手が嫌な思いをしますよね。

また、「何故」以外の、「誰が」「どこで」「何を」「いくら」

で「どうした」と立て続けに聞いていくと、それは事情聴取面談

みたいになります。

特に会計事務所職員は、先方が話した言葉に、即答っぽい事を言おう

としがちです。

これを「アドバイス病」と呼んでいますが、税務面なら答えがある

程度決まっているが、経営面には、これが正しいという答えがあり

ません。

会社の状況により千差万別です。

なのに、自分の知っている知識や価値観から、「こうすべきですね」と

平気で言う職員は結構多いものです。

最初の「何故」の後に、どうトークや再質問を展開するか、そこから

「戦略質問」が必要になっていきます。

 

2、「再質問」から、相手に気づきを与えるヒント質問に

大事な事は「再質問」に何を選択するかです。

再質問の基本は、こちらの質問で先方が答えた事の、さらに深掘りが大事

になります。

イメージとしては、再質問からヒント質問や判断の選択などの質問に

展開されます。

単にオウム返しや、あいづち、うなずきだけでなく、少しずつ核心に

入っていく感じです。

核心とは、固有名詞で語られ、それに対して先方がどう感じたか、

どうあるべきと思ったかが分かる事です。

 

3、「戦略質問」で、常に意識する「4つ」の対策

戦略質問とは、質問、再質問、ヒント質問、などを繰り返し、徐々に

固有名詞を明らかにしていきます。

その時、こちら側が常に意識する事は、最終的に

「商品戦略」

「顧客戦略」

「価格戦略」

「組織人事戦略」

に集約する事を意識します。

例えば、「商品戦略」では、どんな商品を開発するか、または重点化

するか、そしてそれを計画通り売るには、どうすべきかを聞きます。

「顧客戦略」では、どの顧客やチャネルに売るか、開拓するか、

どう管理するか、育成するかを聞きます。

「価格戦略」では、どの商品をどんな顧客属性に、いくらくらいで

売るか、その為の準備は何か等。

「組織人事戦略」では、各種の戦略を実行する為に、どの部門が、どの

担当が、具体的にどうするか・・

これを聞きだすまで、面談は続きます。

 

4、経営者に選択と意思決定を追い込む「戦略質問」

抽象的な質問で、抽象的な答えをいくら聴きだしても、アクションプラン

には書きにくいはずです。

「戦略質問」は、固有名詞になるので、経営者に選択と判断、意思決定を

誘導する質問という事になります。

もし、優柔不断な経営者で、決め切らない場合も、「ではこの3つが全て

重要だという事ですね」と複数選択でもOKにします。

そして、「では、この3つうち、一番やりやすい、手を付けやすいのは

どれですか」と、優先順位を選択してもらいます。

すると何らかの答えを言うでしょうから、そこから行動プロセスやアクション

プランにもっていくのです。

 

「戦略質問」は、経営者に行動するために選択と判断、意思決定につながる

質問の事です。

経営戦略や経営具体策の時、あなたはこういう質問を意識していますか?

経済産業省が推進する「ローカルベンチマーク」が脚光を浴びています。

今後ますます、融資の際に「事業性評価」に比重を置くなら、経営計画書

も決算書だけから作成したものや、数値だけで具体策の乏しいものでは、

融資が厳しくなる可能性があるという事です。

特に金融機関は、そういう指導が求められています。

このローカルベンチマーク(通称ロカベン)は、財務分析と非財務分析に

分かれ、特に非財務分析に注力しています。

非財務分析とは、数値だけでは見えない「経営戦略」「企業の強み」「ビジネス

モデル」などを、具体的に検討するようにしています。

1、非財務分析での4つの視点の記載する項目

 ローカルベンチマークの非財務分析の中身は、

大きく「経営者」「事業」「企業を取り巻く環境・関係者」「内部管理体制」という4つの目次から、

下記の項目を書くようになっています。

1 経営理念・ビジョン

2 経営哲学・考え・方針等

3 経営意欲※成長志向・現状維持など

4 後継者の有無

5 後継者の育成状況

6 承継のタイミング・関係

7 企業及び事業沿革※ターニングポイントの把握

8 強み(技術力・販売力等)

9 弱み(技術力・販売力等)

10 ITに関する投資、活用の状況

11 1時間当たり付加価値(生産性)

12 向上に向けた取り組み

13 市場動向・規模・シェアの把握

14 競合他社との比較

15 顧客リピート率・新規開拓率

16 主な取引先企業の推移

17 顧客からのフィードバックの有無

18 従業員定着率

19 勤続年数・平均給与

20 取引金融機関数・推移

21 メインバンクとの関係

22 組織体制

23 品質管理・情報管理体制

24 事業計画・経営計画の有無

25 従業員との共有状況

26 社内会議の実施状況

27 研究開発・商品開発の体制

28 知的財産権の保有・活用状況

29 人材育成の取り組み状況

30 人材育成の仕組み

それぞれ、書き方の類例も掲載されていますが、これらに対して、

どんな質問をするかによって、相手の答え方が変わってくるわけです。

2、非財務分析のヒアリングは質問と再質問、再々質問次第

30の質問を上から順番にしていくとします。

果たして、日頃からそういう思考に慣れていない、中小零細企業の経営者

は上手く、具体的に答えられるでしょうか?

答えられる方なら、日頃から経営計画も、非財務項目も具体的かつ戦略的な

表現になっているはずです。

問題は、頭の中にはあるが、それを上手に表現できない経営者に対して、

どんな質問、どんな再質問が具体的にできるかがカギになります。

例えば、経営者に「3.経営意欲」を質問したとします。

藪から棒に「社長は経営意欲がありますか?」なんて、質問すれば、

「いや、責任があるからやっているけど、そこまで意欲はないかも」

って答えたとします。

そう答えたら、どう再質問をしますか?

「あー、そうですか。なんか意欲を感じる事ってないですか?」みたい

につまらない、押し問答を繰り返すと、相手がそのうち「君は何が

言いたいんだ」とお叱りを受けるかもしれません。

しかし、「3の経営意欲」について聴くことを、「社長は、いくらの

役員報酬が欲しいですか」と聞けば、それなりの答えが返ってきます。

そして「その役員報酬をもらうには、最低いくらの利益が必要ですか?」

すると売上…、その売上をするためには、何をどれくらい売りますか・・・

とつながっていきます。

要は相手がイメージしやすい質問ができるかどうかでヒアリングが決まる

訳です。

3、SWOT分析をすれば、「外部環境」と「強み」から具体策を出せる

このロカベンの非財務分析には、簡単に答えられない項目が複数あります。

その中でも「強み」」「弱み」「市場動向」「競合他社」「主な取引先推移」

「顧客からのフィードバック有無」は、まさにSWOT分析で詳細に詰める項目と

類似します。

特に「市場動向」では、「これからこの分野が伸びる」という、マクロ的な事

目指してはいけません。

マクロで気づく事は大手もライバルもやっている事です。

それより「ニッチ市場の探索」に力点を置きます。

ニッチ市場は、特定顧客が求める特定ニーズに対応できる商品、サービスを意味

します。

そして「強み」とは、その「ニッチ市場」に使える体制、技術、サービス、ノウハウ

などが選択されます。

4、で、結局30のヒアリングをして何をするのか?

最終的に「現状認識」「将来目標」そして、「課題」と「対応策」という欄に記入

するようになっています。

しかし、30の質問を色々聞いて、課題を絞り込むのはなかなか難しいはずです。

これはロカベンであろうが、早期経営改善計画であれ、企業の将来を決めるのは

「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」そして、それらを実行するための「組織戦略」

しかありません。

これらの各種戦略を固有名詞で、決める事で初めて、目標と言えるのです。

だから、現認、目標、課題、対応策は、

⑴ニッチで攻める商品・サービス名と特徴

⑵ニッチターゲットの顧客属性名又は地域、

⑶狙う価格帯と差別化した売り方SPの中身

⑷実行するための部署や体制、担当名、外注の使い方

などが具体的に表記されなければ、その後のアクションプランにつながりません。

5、アクションプランがないと実行ができない

ロカベンの指定書式には、アクションプランの欄がありません。

アクションプランとは、非財務分析の結果、課題と対策を実行するには、アクションプラン

が不可欠です。

アクションプランとは、いくつかの対策を一つずつ、その行動プロセスを決めて、それぞれ

に担当、期限を設けるものです。

ここで一番大事なことは、具体策を分解してプロセス別に担当、期限を決める事です。

多くの中小零細企業の計画が進まないのは、「大きな目標・方針」だけあって、その第一歩の詳細な行動プランがない事で、最初の一歩が踏み出せないからです。

 

ロカベンを使いこなすには、非財務分析の箇所をいかに具体的に落とし込むスキルが

あるかどうかで決まると言えます。

私たちが「実践SWOT分析」を展開していますが、まさにこの非財務分析の具体化に

直結するノウハウだと言えるのです。

お待たせいたしました。

ついに、嶋田のコンサルタント33年間の失敗の歴史?

「コンサルタント起業のバイブル」を公開!

 

今後、益々経営コンサルタントや専門コンサルタントを

目指す方が増えていくでしょう。

ある調査では、コンサルタント(コーチ含む)という職業は

全国に7~10万人位いると言われています。

 

「上位10%に入る、プロコンサルタント」は、

●コンサルティング本業で数十年継続している人

●年間2,000万円以上のコンサルティング売上が継続できて

 いる人

●全国又は地方で固定顧客でコンサルタント事務所収入が安定

 している人

●差別化したノウハウやスキルがあって、ブランディングをし 

 ている人

と言われます。

しかし、こういう方は、まだまだ少数派、だから10%以内

なんでしょう

 

何故、多くのコンサルタントは、そうならないのでしょうか?

 

TOP10%以内に該当しないコンサルタントは能力が低いのでしょうか?

 

TOP10%のコンサルタントも、そうでないコンサルタントも

極端な能力の差が要因ではないと思います。

ただ違うのは、TOPコンサルタントは「当たり前のことを当た

り前」のように実行しているだけです。

しかし、この「当たり前の事」を多くのコンサルタントは、認識

していません。

 

そこで「経営コンサルタントとして、10年単位で高収入を維持で

きるノウハウ」として、コンサルタント起業ノウハウをマニュアル化しました。

しかも、「こうしたら、成功する」というノウハウではなく、

「こうしたから失敗した」という「あるあるの経験則」です。

私自身の失敗例も豊富に掲載し、また「消えていった知り合いコン

サルタント」のケーススタディもたくさん紹介しています。

そして、何をどうすべきかまで、詳細に書いているので

「コンサルタント企業のバイブル」になると確信しています。

これを無料電子書籍として、下記にアクセスしてダウンロー

ドしてください。

但し、メルマガ登録が条件ですので、悪しからず。

経営コンサルタント失敗物語(失敗事例から学ぶ成功の秘訣)

 

 

 

 

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