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先日、長年コンサルティングしている会計事務所の

7月度研修を行いました。

何せ、もう21年やっていますから、結構出尽くしの感が

ない訳ではありません。

しかし、何回研修しても、何回ロープレしても、全員が

期待レベルに行かないのが「ヒアリング力」です。

ある意味、会計事務所職員にとって、永遠のテーマなのかも

しれません。

1、ヒント質問ができない職員

テーマは監査後面談で、経営者の課題を聴き出し、そこから

経営者の行動対策を導くというものです。

一般の職員の傾向として

⑴経営者の愚痴をただ聞くだけ

⑵経営者からの質問に、自分の答えをすぐアドバイスする

⑶一般論や常識論で受け答えするだけ

⑷経営者の課題や悩みは聴いているが、その先がない

いずれにしても、話しがなかなか前向きに展開しない訳です。

その最たる原因が「ヒント質問」ができないからだと、思われます。

「ヒント質問」とは、先方がもっと掘り下げた話をし易くする為の

誘導質問です。

これができないと、表面的な会話や世間話が続くので、「監査後面談」

に経営者が価値観を持ちません。

その結果、経営者と「差し」で話す機会を作れない職員が生まれるのです。

2、ヒント質問の種類

ヒント質問には、いくつかのパターンがあります。

経営者の課題をもっと掘り下げて、議論を深めるには、自分なりに「ヒント

質問」にフレームを用意しましょう。

例えば、

⑴地域同業、地域ライバルはどんな事をしているか

⑵過去に似たような事をした経験はあるか

⑶同業大手、同業先進企業はどんな事をしているか

⑷もし、〇〇をするとしたら、どうすれば可能か

⑸現状の経営資源では実行不可能だけど、もしやれるなら何をやりたいか

⑹新たな市場や顧客を開拓挑戦しようとすると、どこを狙いたいか

⑺その課題を少しでも改善する為に、一番手を付けやすい箇所はどこか

⑻今の人材、資金、施設、環境でも、できる対策はなにか

このように、相手が「さらに言いたくなるような質問」、それが「ヒント質問」

です。

3、SWOT分析は「ヒント質問」の宝庫

少し経営者面談力を学ぶと、最初にできる事は、「何故」が聴けるようになり

ます。

そして、次に「どうしたいか」を聴けるようになります。

ただ、こればかりを連続質問しても、相手から「難しいねえ」と考え込まれたり、

いつもの堂々巡りの話だと、次に進めません。

ところが、SWOT分析スキルを学び、何回もロープレ経験を踏むと、経営者が

より具体的な答えが出るような「ヒント質問力」がつきます。

それはなぜか?

SWOT分析の外部環境分析である「機会分析」は、主にニッチ市場やニッチニーズ

を聴きだし、小さなブルーオーシャンを見つけるものです。

しかも、私たちが提供している「機会分析」30の具体的ヒントを使う事で、「質問」

の切り口がだんだん分かってきます。

4、「機会分析」で、経営者がどんどんニッチ市場・ニッチニーズを言う理由

経営者からアイデアや出来事を聴きだせないダメな「機会の質問」とは

⑴「社長、今後何か儲かりそうなビジネスって何だと思うか」

⑵「今、伸びている市場はどこか」

⑶「今後、どういう分野が伸びそうか」

これらの質問で、経営者がどんどん意見を言う事は、あまりありません。

もし、これらの質問でも、経営者が答えるとしたら、もともと考えがあり、既に実行

しているのかも知れません。

しかし、業績が厳しく、競合との差別化がなく、価格競争しかない、さらに経営資源

もない企業の経営者が、どんどんアイデアを言うケースは少ないはずです。

ニッチ市場・ニッチニーズを聴きだすには、こちらから「具体的なヒント」を言わない

相手も具体的に返してくれない本質があります。

例えば

⑴「C客や店頭引き取り客など、メイン顧客でない方は、決して安くないのに、何故わ

 ざわざ当社に買いに来るのか」

⑵「思い切って高単価商品を作るとしたら、どんなコンセプトで、どういう顧客にウケる

 と思うか」

⑶「今ある商品や在庫を、無料にするとしたら、何を無料にして、それを次に活かすか」

⑷「WebやSNSで売ろうとしたら、何をどう売るか、同業者は何をしているか」

こんな具体的な「ヒント質問」を」すれば、「それはできない、無理だ」というのか、

「やろうとするなら、〇〇なら考えられる」という意見を言うのか、いずれにしても

何らかの反応が出る訳です。

 

このように「SWOT分析」を使いこなすプロは、「ヒント質問」が多彩になり、「相手から

聴きだす能力」が高まるのです。

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自分のビジネスに有効活用されています。

詳細とお申込はこちらから

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

 

前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの

現場ドキュメントを紹介しました。

その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、

「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で

何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。

実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティング

をしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが

確定しました。

そのコンサルティングの順番は

⑴その企業に必要な経営判断のカテゴリーを予め作成

⑵それに沿って宿題を出す

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別に記載

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

⑸表現整理と確認

⑹役員会で内容解説と追加補正

⑺部門別の判断基準の作成指示

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

⑼小冊子化して役員に配布

では一つ一つ見ていきましょう。

⑴その企業に必要な経営判断カテゴリーを予め作成

大体、どの企業も経営判断に関する事は決まっています。

だから、最初にあらかじめ考えられるカテゴリーをこちらで決めて

おきます。

そして、検討の最中に新たにできたカテゴリーがあれば随時追加して

いきます。

代表的な経営判断基準の目次は

①設備投資・改修改装時の判断基準

②新規事業参入時の判断基準

③出店・進出時の判断基準

④新規顧客取引開始時の判断基準

⑤新商品取り扱い時の判断基準

⑥値上げ時・値下げ時の判断基準

⑦役員幹部登用時の判断基準

⑧通年赤字が見えた時に判断基準

⑨経費削減・コストカット時に判断基準

⑩資金活用、運用時に判断基準

⑪新組織、新部署構築時に判断基準

⑫業務提携・出資受入時の判断基準

⑬法的トラブル・風評被害、メディア被害時の判断基準

およそ、こういう項目を用意しておき、後は聴きながら

その企業独特の判断基準カテゴリーを追加します。

⑵それに沿って宿題を出す

上記に沿って、過去どんな事があったか、現経営者、後継者に

あらかじめ宿題を出します。

宿題はメモ程度でいいので、思い出してもらうだけです。

その時、各判断基準の影響を与えた事実、出来事も考えてもらう

よう依頼します。

会社の歴史年表を作ってもらう感じです。

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別の記載

実際の現場では、現経営者、後継者と一緒にプロジェクター投影

しながら、コンサルタントのPCに入力しながら進めます。

私の場合Excelを使って、左に経営判断基準のカテゴリー記載し、

右に会社沿革とその時の出来事、そこからの学びを入力していきます。

そして、経験や学び、訓示の議論があれば、その都度左側の経営判断基準

カテゴリーを決めて、その下にコピペしていきます。

この議論を数時間していくと、いつの間にか、左側が埋まっていくのが

分かります。

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

経営判断基準を聞いている最中に、「経営者としての在り方」「人格とは何か」

など、経営者の資質について、現経営者が言う場合があります。

それは経営判断基準とは言い難いので、左側の別項目に「経営者の姿勢」というカテ

ゴリーを設け、随時そちらに入力していきます。

⑸表現整理と確認

聴きながら、一気に入力しているので、誤字脱字や表現間違いがあるので、検討時間

の最後の時間に表現整理の時間を取り、現経営者、後継者と確認しながら、文言調整

を行います。

その時、あるカテゴリーの基準が1つとか2つとか、かなり少ない場合は、そこで追加の

議論をします。

また、同じような表現が見つかったら、どこかのカテゴリーに集約していきます。

⑹役員会で内容解説と追加補正

現経営者と後継者でこの経営判断基準ができたら、役員や幹部に対して勉強会を開催します。

その時、質疑応答を行い、役員に意見も入れて補正をします。

ここで、「この定義通り行かない場合はどうするのか」などと、現実論の指摘が出ます。

その場合、「この判断指針に沿って議論するが、特例がある場合もあるので、その時に

議論する」と伝えます。この判断指針は原則論であり、原則論に大きく逸脱するような

経営判断を戒めるものだから。

⑺部門別の判断基準の作成指示

経営判断基準ができれば、各部への判断基準づくりを担当役員や上級幹部に指示します。

ここで間違わないようにしてほしいのは、これは判断基準、判断指針であり、マニュアル

ではないという事です。

マニュアルっぽく書くと、誰も覚えられず、使われません。

誰が担当幹部になっても、この部門の判断指針はこうだと、明確化することで、各部員の

ベクトルを合わせやすくするものです。

 

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

各部から部門判断指針、判断基準が箇条書きで提出されたら、役員会で議論して、補正を

行います。

その場合もコンサルタントが、PCでプロジェクター投影しながら、その場で作成します。

部門が多い場合は、複数回に分けて行います。

 

⑼小冊子化して役員に配布

最後は、経営判断基準、部門判断基準、を小冊子にまとめて、主要幹部に配布し、再度読み

上げをします。

一般に「京セラフィロソフィー」「トヨタウエイ」「コマツウエイ」など大企業にも理念や

指針についての小冊子がありますが、これは後継者向けの判断基準なので、より詳細な表現

の小冊子になります。

そして、もしこの判断基準通り行かないケースや環境の変化、時代の流れがあれば、中期計画作成時にレビューをすればいいでしょう。

 

このように、経営判断基準はどこまでやるかでその労力が変わってきます。

単純に「経営者の姿勢」だけなら、簡単にカードやパウチにして、常時携帯も可能です。

企業の規模、ニーズによって変えても結構です。

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後継者育成に直結する「経営判断基準づくりコンサルティングノウハウ」は

8月28日(水)東京神田で開催される「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」

で学習できます。

ここでは、実例を見ながら、どういう議論展開をすれば、上記のような「経営判断基準づくり」

ができるか、詳細を習得できます。

コンサルタント、会計事務所、生保営業、社労士、FP、金融機関関係者、そして実際の経営者、後継者の方が参加されています。

詳しくはこちらから

8月28日(水)「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」開催要項

 

 

 

「無料コンサルタントドック」とは、

私が上京した際の空き時間に、

60分間の無料面談、無料相談会を個別に行うものです。

内容は、いろいろですが、主に

⑴コンサルタント事務所経営についてのアドバイス

⑵コンサルティングノウハウのアドバイス

⑶コンサルタント起業のアドバイス

⑷経営承継、後継者育成問題のアドバイス

⑸コンサルタントのUSPづくりのアドバイス

⑹SWOT分析コンサルティングについて

⑺経営承継可視化について  等々

 

について、相談者の質問に個別に答えるものです。

 

該当者の条件は、コンサルタント、税理士、会計事務所職員、

生保営業、FP、社労士、経営者、後継者の方が対象です。

⑴当社のメルマガ会員である事

⑵当社のfacebookをフォローしている事

⑶当社のセミナー受講経験がある事

のいずれかであれば該当します。

申込先着順で、決定します。

但し、メールに下記の記載内容がしっかり書かれていることが条件となります。

 

7月の「無料コンサルタントドック」 面談日時

A 7月23日(火) 15:00~16:00

B 7月23日(水) 16:30~17:30

C 7月23日(水) 18:00~19:00

D 7月24日(木) 10:30~11:30

E 7月24日(水) 13:30~14:30

の5枠です。

場所は、東京駅近くのカフェとなります。

 

下記メールアドレスに

件名:7月度無料コンサルタントドックの申込

そして、

⑴氏名

⑵連絡先(携帯番号)

⑶職種

⑷役職・資格

⑸相談内容(具体的にお書き頂くと助かります)

⑹希望面談コース(AからEまたは、複数でも可)

⑺メールアドレス

を書いて、送信してください

メールアドレス 

メール確認後、当社から、面談場所、日時の確認メール

を送ります。

 

 

 

 

この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。

創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に

就任しました。

この企業での承継後における重要事項は、

⑴今後の経営ビジョンをどうするか

⑵地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか

⑶これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか

⑷後継者の社長をどのようの育成していくか

でした。

幸い、相続税対策はある程度できていたので、「非財産承継の分野」

である

●経営戦略承継

●組織人事承継

●経営理念承継

に重点を置いて、プランの「可視化」を進めていきました。

1、先ず、5か年の事業戦略のコアを決める

既存の店舗での売上増が見込めない中、今後の経営戦略をどうするかを

最初に議論しました。

メイン戦略は、以前から議論していた「直販戦略」と「ケータリング戦略」

でした。

「直販戦略」は、既存の顧客名簿と、今後Web・SNS戦略で拡大する個人客

に通販商品を販売していくものです(この直販商品を今、優先事項として

仮説検証をしています)

「ケータリング戦略」は、地方の高齢化と人口減で、配食ビジネスニーズを

つかむという事です。

法人客、個人客、法事需要、会食需要を取り込んでいく戦略です。

2、各店舗・各事業でSWOT分析を実施

コア戦略と既存の各店舗でSWOT分析を実施して、今後の営業戦略をプランニング

しました。

例えば、飲食店も うどん店と天ぷら店では、「外部環境」も「内部要因」も異な

るので、それぞれ別々に実施。

それを経営会議で上げて、皆で仮説の正当性を検証し、追加対策や一部戦略変更を

議論しました。

この各店舗のSWOT分析は長期というよりは、ここ2年をどうするかの対策を中心に

確定しました。

コア戦略は、まだ不透明ですがそれでも、責任者を中心にSWOT分析で、後発ながら

需要を取り込む差別化戦略を決めました。

こういう場合、SWOT分析が非常に妥当な議論を推進するツールになります。

3、戦略に沿って責任者確定と中期組織図作成

コア戦略である「ケータリング戦略」「直販戦略」が加わって、各店舗のビジネスプラン

が決まると、次は誰が責任者で、社長は何を兼務して、役員はどんな業務範囲を決めます。

その時、「経営承継10か年カレンダー」では、年数と人の名前、大まかな職務範囲が記載

されますが、ちょっと分かりにくい面があります。

そこで、現在の組織図とコア戦略と責任者の名前を入れた「中期組織図」を作成し、そこに

名前と大体の役職も入れて作成しました。

この「中期組織図」作成時は、会長と社長と私だけで議論しました。

その後役員も入れて承諾と、追加修正意見を貰うという進め方です。

4、コア戦略と各店舗の5か年業績予定を議論

コア戦略と各店舗はSWOT分析の結果、どんなビジネスモデル、商品強化を議論している

ので、それに沿って5か年のイメージを決めました。

ある店舗は5か年で現在より10%マイナス成長。

ある戦略は2年間で1000万円、5年間で1億円。

などと、現実を期待を交錯させながら。数値を決めた結果、5年後のグループ売上は、既存店

は10%マイナス、新規戦略分のみを上乗せして、1億円の増収計画となりました。

5、会長、社長と膝附合わせて「経営判断基準」作成

最後の作業が、「経営理念承継」である「経営判断基準づくり」でした。

経営理念承継というと、単に心構え的な行動指針を「文書化」すると、思われがちです

が、それだけではありません。

一番大事な事は、これまで経営の各場面での失敗と成功を振り返り、どんな判断ミスが

あったのか、成功したと時の背景や自分の行動はどうだったのか、を整理しながら

社長が「迷ったとき、困ったときには、この経営判断基準を参考にして、意思決定を

する」ための指針となるものです。

問題はこの経営判断基準はどんな目次になるかという事です。

それは、各企業の事業範囲、経験などで決めますが、「こういう目次」だと言い取り決め

はありません。

この企業の場合は飲食店でチェーンといいう事から、

1、新規出店時の基準

2、改装の基準

3、新業態の店舗を出す時の基準

4、仕入先変更、取引の基準

5、メニュー開発の基準

6、社員採用・パート採用の基準

7、幹部昇格の基準

8、地域貢献、つながりの基準

9、ロイヤルカスタマー(上得意客)への対応基準

10、海外イベント・出店時の基準

11、接客品質・教育の基準

12、CK(セントラルキッチン)投資の基準

13、メニュー値上げの基準

などをベースにしました。

先ず会社の沿革や出来事から聴きだし、大体の目次を先にフレームに入れて

おいて、聴きだしながら、該当するフレームに記載していきました。

 

このようにして、約4カ月かけて、経営承継10か年カレンダーと、経営戦略、

組織図、経営判断基準を作成しました。

このカレンダーも組織図も、もしかしたら状況の変化で変わりますが、それでも

明確な目標設定になったのは事実です。

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「経営承継可視化コンサルティング」」のエキスパートになる、唯一の民間検定

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開講

今回のドキュメントのような、経営承継の可視化コンサルティングノウハウだけを、終日かけて研修する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」が、8月28日(水) 東京神田で開催されます。

講師は、「中小企業のSWOT分析の第一人者」「経営承継可視化の伝道師」と言われる、(株)RE-経営

代表の嶋田利広。

まだまだ、ご紹介していない「経営承継コンサルティングの現場ノウハウ」を、受講者だけに教えて

いきます。

この検定で「経営理念承継」「経営戦略承継」「組織人事戦略承継」のエキスパートを目指しませんか。

詳しくはこちらから

8月28日(水) 経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース

 

 

 

 

SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与え

クライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。

以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさに

そういう意味合いで出版しました。

実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初の

コーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の

広がりを出せない職員を多く見かけます。

彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かって

いないようです。

これからは「戦略質問」ができないと、SWOT分析であれ、

ロカベンであれ、経営承継であれ、経営計画であれ、すべてに

共通して、経営者から隠れた真意、事実を聴き出せないことでしょう。

 

1、「何故」までは聴けるが、その後が続かない

経営計画の中身を聴き出すとき、「来期はどこに重点を置きますか?」

と質問したとします。

それに、先方が何らかの回答をします。

すると、質問の最初はほとんど「何故(Why)」を聴くことになります。

先方が話した事の背景や原因を聞くことから、会話は始まります。

「何故」を聞くと、先方が何らかの話を続けます。

その後も、「何故」ばかり聞くとどうなるか?

相手が嫌な思いをしますよね。

また、「何故」以外の、「誰が」「どこで」「何を」「いくら」

で「どうした」と立て続けに聞いていくと、それは事情聴取面談

みたいになります。

特に会計事務所職員は、先方が話した言葉に、即答っぽい事を言おう

としがちです。

これを「アドバイス病」と呼んでいますが、税務面なら答えがある

程度決まっているが、経営面には、これが正しいという答えがあり

ません。

会社の状況により千差万別です。

なのに、自分の知っている知識や価値観から、「こうすべきですね」と

平気で言う職員は結構多いものです。

最初の「何故」の後に、どうトークや再質問を展開するか、そこから

「戦略質問」が必要になっていきます。

 

2、「再質問」から、相手に気づきを与えるヒント質問に

大事な事は「再質問」に何を選択するかです。

再質問の基本は、こちらの質問で先方が答えた事の、さらに深掘りが大事

になります。

イメージとしては、再質問からヒント質問や判断の選択などの質問に

展開されます。

単にオウム返しや、あいづち、うなずきだけでなく、少しずつ核心に

入っていく感じです。

核心とは、固有名詞で語られ、それに対して先方がどう感じたか、

どうあるべきと思ったかが分かる事です。

 

3、「戦略質問」で、常に意識する「4つ」の対策

戦略質問とは、質問、再質問、ヒント質問、などを繰り返し、徐々に

固有名詞を明らかにしていきます。

その時、こちら側が常に意識する事は、最終的に

「商品戦略」

「顧客戦略」

「価格戦略」

「組織人事戦略」

に集約する事を意識します。

例えば、「商品戦略」では、どんな商品を開発するか、または重点化

するか、そしてそれを計画通り売るには、どうすべきかを聞きます。

「顧客戦略」では、どの顧客やチャネルに売るか、開拓するか、

どう管理するか、育成するかを聞きます。

「価格戦略」では、どの商品をどんな顧客属性に、いくらくらいで

売るか、その為の準備は何か等。

「組織人事戦略」では、各種の戦略を実行する為に、どの部門が、どの

担当が、具体的にどうするか・・

これを聞きだすまで、面談は続きます。

 

4、経営者に選択と意思決定を追い込む「戦略質問」

抽象的な質問で、抽象的な答えをいくら聴きだしても、アクションプラン

には書きにくいはずです。

「戦略質問」は、固有名詞になるので、経営者に選択と判断、意思決定を

誘導する質問という事になります。

もし、優柔不断な経営者で、決め切らない場合も、「ではこの3つが全て

重要だという事ですね」と複数選択でもOKにします。

そして、「では、この3つうち、一番やりやすい、手を付けやすいのは

どれですか」と、優先順位を選択してもらいます。

すると何らかの答えを言うでしょうから、そこから行動プロセスやアクション

プランにもっていくのです。

 

「戦略質問」は、経営者に行動するために選択と判断、意思決定につながる

質問の事です。

経営戦略や経営具体策の時、あなたはこういう質問を意識していますか?

経済産業省が推進する「ローカルベンチマーク」が脚光を浴びています。

今後ますます、融資の際に「事業性評価」に比重を置くなら、経営計画書

も決算書だけから作成したものや、数値だけで具体策の乏しいものでは、

融資が厳しくなる可能性があるという事です。

特に金融機関は、そういう指導が求められています。

このローカルベンチマーク(通称ロカベン)は、財務分析と非財務分析に

分かれ、特に非財務分析に注力しています。

非財務分析とは、数値だけでは見えない「経営戦略」「企業の強み」「ビジネス

モデル」などを、具体的に検討するようにしています。

1、非財務分析での4つの視点の記載する項目

 ローカルベンチマークの非財務分析の中身は、

大きく「経営者」「事業」「企業を取り巻く環境・関係者」「内部管理体制」という4つの目次から、

下記の項目を書くようになっています。

1 経営理念・ビジョン

2 経営哲学・考え・方針等

3 経営意欲※成長志向・現状維持など

4 後継者の有無

5 後継者の育成状況

6 承継のタイミング・関係

7 企業及び事業沿革※ターニングポイントの把握

8 強み(技術力・販売力等)

9 弱み(技術力・販売力等)

10 ITに関する投資、活用の状況

11 1時間当たり付加価値(生産性)

12 向上に向けた取り組み

13 市場動向・規模・シェアの把握

14 競合他社との比較

15 顧客リピート率・新規開拓率

16 主な取引先企業の推移

17 顧客からのフィードバックの有無

18 従業員定着率

19 勤続年数・平均給与

20 取引金融機関数・推移

21 メインバンクとの関係

22 組織体制

23 品質管理・情報管理体制

24 事業計画・経営計画の有無

25 従業員との共有状況

26 社内会議の実施状況

27 研究開発・商品開発の体制

28 知的財産権の保有・活用状況

29 人材育成の取り組み状況

30 人材育成の仕組み

それぞれ、書き方の類例も掲載されていますが、これらに対して、

どんな質問をするかによって、相手の答え方が変わってくるわけです。

2、非財務分析のヒアリングは質問と再質問、再々質問次第

30の質問を上から順番にしていくとします。

果たして、日頃からそういう思考に慣れていない、中小零細企業の経営者

は上手く、具体的に答えられるでしょうか?

答えられる方なら、日頃から経営計画も、非財務項目も具体的かつ戦略的な

表現になっているはずです。

問題は、頭の中にはあるが、それを上手に表現できない経営者に対して、

どんな質問、どんな再質問が具体的にできるかがカギになります。

例えば、経営者に「3.経営意欲」を質問したとします。

藪から棒に「社長は経営意欲がありますか?」なんて、質問すれば、

「いや、責任があるからやっているけど、そこまで意欲はないかも」

って答えたとします。

そう答えたら、どう再質問をしますか?

「あー、そうですか。なんか意欲を感じる事ってないですか?」みたい

につまらない、押し問答を繰り返すと、相手がそのうち「君は何が

言いたいんだ」とお叱りを受けるかもしれません。

しかし、「3の経営意欲」について聴くことを、「社長は、いくらの

役員報酬が欲しいですか」と聞けば、それなりの答えが返ってきます。

そして「その役員報酬をもらうには、最低いくらの利益が必要ですか?」

すると売上…、その売上をするためには、何をどれくらい売りますか・・・

とつながっていきます。

要は相手がイメージしやすい質問ができるかどうかでヒアリングが決まる

訳です。

3、SWOT分析をすれば、「外部環境」と「強み」から具体策を出せる

このロカベンの非財務分析には、簡単に答えられない項目が複数あります。

その中でも「強み」」「弱み」「市場動向」「競合他社」「主な取引先推移」

「顧客からのフィードバック有無」は、まさにSWOT分析で詳細に詰める項目と

類似します。

特に「市場動向」では、「これからこの分野が伸びる」という、マクロ的な事

目指してはいけません。

マクロで気づく事は大手もライバルもやっている事です。

それより「ニッチ市場の探索」に力点を置きます。

ニッチ市場は、特定顧客が求める特定ニーズに対応できる商品、サービスを意味

します。

そして「強み」とは、その「ニッチ市場」に使える体制、技術、サービス、ノウハウ

などが選択されます。

4、で、結局30のヒアリングをして何をするのか?

最終的に「現状認識」「将来目標」そして、「課題」と「対応策」という欄に記入

するようになっています。

しかし、30の質問を色々聞いて、課題を絞り込むのはなかなか難しいはずです。

これはロカベンであろうが、早期経営改善計画であれ、企業の将来を決めるのは

「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」そして、それらを実行するための「組織戦略」

しかありません。

これらの各種戦略を固有名詞で、決める事で初めて、目標と言えるのです。

だから、現認、目標、課題、対応策は、

⑴ニッチで攻める商品・サービス名と特徴

⑵ニッチターゲットの顧客属性名又は地域、

⑶狙う価格帯と差別化した売り方SPの中身

⑷実行するための部署や体制、担当名、外注の使い方

などが具体的に表記されなければ、その後のアクションプランにつながりません。

5、アクションプランがないと実行ができない

ロカベンの指定書式には、アクションプランの欄がありません。

アクションプランとは、非財務分析の結果、課題と対策を実行するには、アクションプラン

が不可欠です。

アクションプランとは、いくつかの対策を一つずつ、その行動プロセスを決めて、それぞれ

に担当、期限を設けるものです。

ここで一番大事なことは、具体策を分解してプロセス別に担当、期限を決める事です。

多くの中小零細企業の計画が進まないのは、「大きな目標・方針」だけあって、その第一歩の詳細な行動プランがない事で、最初の一歩が踏み出せないからです。

 

ロカベンを使いこなすには、非財務分析の箇所をいかに具体的に落とし込むスキルが

あるかどうかで決まると言えます。

私たちが「実践SWOT分析」を展開していますが、まさにこの非財務分析の具体化に

直結するノウハウだと言えるのです。

お待たせいたしました。

ついに、嶋田のコンサルタント33年間の失敗の歴史?

「コンサルタント起業のバイブル」を公開!

 

今後、益々経営コンサルタントや専門コンサルタントを

目指す方が増えていくでしょう。

ある調査では、コンサルタント(コーチ含む)という職業は

全国に7~10万人位いると言われています。

 

「上位10%に入る、プロコンサルタント」は、

●コンサルティング本業で数十年継続している人

●年間2,000万円以上のコンサルティング売上が継続できて

 いる人

●全国又は地方で固定顧客でコンサルタント事務所収入が安定

 している人

●差別化したノウハウやスキルがあって、ブランディングをし 

 ている人

と言われます。

しかし、こういう方は、まだまだ少数派、だから10%以内

なんでしょう

 

何故、多くのコンサルタントは、そうならないのでしょうか?

 

TOP10%以内に該当しないコンサルタントは能力が低いのでしょうか?

 

TOP10%のコンサルタントも、そうでないコンサルタントも

極端な能力の差が要因ではないと思います。

ただ違うのは、TOPコンサルタントは「当たり前のことを当た

り前」のように実行しているだけです。

しかし、この「当たり前の事」を多くのコンサルタントは、認識

していません。

 

そこで「経営コンサルタントとして、10年単位で高収入を維持で

きるノウハウ」として、コンサルタント起業ノウハウをマニュアル化しました。

しかも、「こうしたら、成功する」というノウハウではなく、

「こうしたから失敗した」という「あるあるの経験則」です。

私自身の失敗例も豊富に掲載し、また「消えていった知り合いコン

サルタント」のケーススタディもたくさん紹介しています。

そして、何をどうすべきかまで、詳細に書いているので

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経営コンサルタント失敗物語(失敗事例から学ぶ成功の秘訣)

 

 

 

あなたの「事業承継コンサルティング」は差別化できて

いますか?

相続税、資金対策だけの「事業承継の支援」では、どうしても

片手落ちになります。

今一番求められるのは

●経営理念承継

●経営戦略承継

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現実の経営承継の即した「戦略中心のサポート」こそ、経営者、

後継者が喜ぶ「経営承継コンサルティング」です。

 

経営承継コンサルティングの新たな切り口

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「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

が8月28日㈬ 東京神田で開催されます。

 終日かけて、経営承継可視化コンサルティングに必要な

⑴A3一枚でトータル計画がわかる「経営承継10か年カレンダー」

⑵後継者時代に独自の経営戦略を創る「SWOT分析による中期経営戦略」

⑶後継者に判断の指針を創る 経営判断基準作り

⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

 

この5つの作り方、指導方法ノウハウを実例を提供しながら学習します。

受講者には、認定証が手渡され、

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として営業展開が可能

 

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8月28日開講 「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

ふと考えてみました。

私が、今までの実績、経験、技術がないと仮定して、これから

独立してコンサルタント起業をするとしたら、どうするだろうか?

あるのは業界を俯瞰してみてきた眼と、今後の中小企業が求める

クライアントの変化という肌感覚だけです。

そして、今どこかの企業でサラリーマンを数十年、していると仮定

します。

だから、このブログは、これからコンサルタント起業を目指そうと

している方、既にコンサルタント起業しているが、思うようなスタ

イルを手に入れてない方は必見です。

 

1、過去の経歴、経験、スキル、ノウハウを棚卸

まず独立起業前に、自分自身の棚卸をすべきです。

棚卸とは、持っているノウハウ、スキルを一覧表にして、何ができる

かを整理します。

ここで大事な事は、それぞれのノウハウ・スキルにどんなアウトプット

があるかも詳細に書きだす事です。

単に経験があるだけなら、誰もなびきません。アウトとは「眼で見るツ

ール」を文書、マニュアル、図式、動画などであるかという事です。

これは、起業後に顧客開拓をするうえで重要なファクターです。

だから、言葉を変えると、サラリーマン時代に大した実績も成果もないけ

ど、アウトプットが豊富な起業者の方が、受注には優位という事です。

先に見せる事から、コンサルタント受注は始まるので。

実力がなくても、講演が下手でも、本さえ出していれば、それだけで一目

置かれるみたいなものです。

 

2、USP(独自のウリ)を決める

起業後、どの分野の何に重点を置いたUSPで営業をするかを決めます。

USPとは、「その分野の、そのカテゴリーで、その成果を出すのは

あなたでなければならない理由を箇条書きにしたもの」です。

又はポジショニングと言えます。あなたの立ち位置です。

これも職務経歴、経験から導き出されるし、それがサラリーマン時代

の中身とは別であっても構いません。

 

3、USPにあったコンテンツを貯める

USPが決まれば、それに関連したコンテンツを収集したり、書いたり

します。

コンテンツとは、相手(見込み客)に見せて説明できるものです。

Word、Excel、PowerPointで書かれたものです。

ここで見込み客が興味を示すのは、概念論やフレームではなく、フレーム

に沿って記載され実例です。

他社実例のようなものがあるから、見込み客はイメージでき、「こういう

物を作ってくれるなら協力して欲しい」と思われるのです。

これは今までの経験から、時間がある時にWord、Excelに入力したり、実例が

なければ、Webから関連情報を見つけ出し、模擬例として作成しても構いません。

 

4、講義練習をしっかりやる

コンサルタントの話下手は、余程有名にならない限り、使い物になりません。

人前でスピーチする事も多いし、当然セミナーをやれば講演もできなければなりません。

私も30年前に、ミニ講義をせざるを得なくなった時、会社の会議室と自宅の風呂で何回も

自己訓練した事を覚えています。

今なら、話し方をスマホに収録して、振り返れば即訓練ができます。

講義力は、訓練も含めた場数と、振り返りの回数で決まります。

 

5、コーチング研修を受ける

コンサルタントは講義力も大事ですが、今がそれ以上にコーチング力が必要になって

います。

いかに、相手から話を聴きだし、相手に考えさせ、相手に意思決定までもってくるか、

です。

コンサルタントが教える的なコンサルティングは、徐々に減っていっているし、「指導型」

だと超長期経営顧問が維持できないからです。

いろいろなコーチング研修がありますが、ビジネスコーチング研修を選択してください。

心理系やスピリチュアル系より、ビジネスの感覚が大事なので。

 

6、ライティング研修を受ける

講義力、コーチング力と同等に大事なスキルが「ライティング力」です。

ライティング力は、こういうブログから、メルマガ、電子書籍、小冊子、そして出版

に至るまで全てにライティング力が必要です。

しかも、PRの為のホームページやランディングページなども、ライティング力がなけ

れば訴求力が高まりません。

ランディングはオンライン教材も多いので、ちゃんと勉強して場数を増やしましょう。

私自身もライティングは独立後にいろいろな研修や教材を買って学習しました。

多分200万円位おカネを使ったかと思います。

その成果は出ているようです。

 

7、テーマを絞ったブログをたくさん書く

USPやポジショニングに沿った関連の情報、出来事、ノウハウなどを小刻みに

ブログに書いていきます。

最初はアメブロなどでも結構ですが、自社サイトに集客したいなら、自社ブログ

に最初はおカネをかけてでもやった方がいいですね。

ブログは、そのままメルマガになるし、SNSのコンテンツになるし、電子書籍、

小冊子、そして出版の流れの、最初の一歩です。

ブログ、メルマガは「ノウハウ公開だけでなく、エンタメ系の方が読者が増える」

と言われます。

しかし、私の経験から、USPに興味がない読者が多くても仕方ないので、目いっぱい

USPに沿った専門ノウハウ関連ブログを、最低毎週1回、そのうち週2回は書きましょう。

 

8、電子書籍を出す

ブログが10~20コンテンツ、貯まれば、電子書籍にしてダウンロードできるような

ホームページにしましょう。

メルマガリストを収集する為にも、有益な電子書籍のダウンロードがあれば有効です。

また、電子書籍を小冊子に印刷していつも数冊持っていれば、名刺交換代わりに自己PR

ができます(小冊子はラクスルなどを使えば、超簡単で激安です)

電子書籍の集合体が本になっていきます。

 

9、YouTubeに動画を上げる

ブログのテーマをスマホの前でレクチャーして、その動画をYouTubeに上げます。

その場合、明確なテーマをYouTubeの記入欄にしっかり描いて、検索されやすいように

します。

動画は、セミナーに来た人にもプレゼントできます。

YouTubeのURLを記載してメールで送ったりと。

これも有力なコンテンツなので、しっかりアップしましょう。

 

10、ミニセミナー又はウエビナーを企画

顧客開拓のためには、セミナー過剰な時代でもミニセミナーは今でも有効です。

ミニセミナーは最低でも3か月前に少人数の会議室を予約します。

ミニセミナーでの収益は考えず、いかに自分のUSPに興味を持った意思決定権者を

集めるかにポイントを置きます。

そして同時に、セミナーチラシ、セミナーPRランディングページを作ります。

このチラシやランディングページに「USPと、興味を引くライティング力」が試される

のです。

またウエビナーは、オンライン上で行うセミナーです。持っているリスト、または新規に

集めたリスト先に開催をPRします。

 

11、商工会議所の広告でセミナー告知

商工会議所の会員になって、毎月発行される会報の中にチラシを挟むサービスがあります。

(取り扱ってない商工会議所もある)

そこにセミナーのパンフを入れて、ポストインします。商工会議所なら会員企業が数千名

いて、経営者が見るので、費用対効果はあると思います。

 

12、リストを買ってFAXDMを送る

企業のリストを名簿業者から購入し、セミナーチラシのFAXDMを送ります。

FAXDMは大量に一斉送信できるサービスを利用します。

最初は「お叱りの電話」「クレーム電話」がありますが、そこにはメゲず。

またクレーム電話の方にはお詫びで、小冊子などを無料で送付したり、お詫びのクオカード

などを送る場合もあります。

そうすることで、クレーム電話の客と新たな関係が築けるのです。

一つのセミナーで2回キャッチコピー、ヘッドラインを変えて送信します。

 

13.即受注より、フロントエンドの会員を増やす

起業したら、即コンサルティングを展開したいでしょうが、それ以上に最初は「見込み客

の塊」をつくる事に意識します。

おカネをもらってないが、こちらが出す情報を常に見てもらってる見込み客です。

セミナーに来たり、電子書籍をダウンロードした方を、会員として登録し、その方にコンテ

ンツ提供、特別の動画提供、特別のセミナー招待などを行います。

最初の3年間はリスト集めに奔走しましょう。

 

私が今、コンサルタント経験もなく、知識もスキルもなく、サラリーマン時代のスキル経

験しかなくて、コンサルタント起業するなら、こんな事をしますという話でした。

 

 

 

 

2008年のリーマンショックから、長い好景気期間が

続いていますが、ボチボチやばい状況になりそうです。

米中貿易摩擦以外にも、景気失速感がいろいろな指標

から出ていますね。

東京オリンピック2020を待たずに、景気減速がハッキリ

すれば、我々コンサルタント業界も他人事ではありません。

しかし、副業解禁、定年前の退職勧奨、企業ロイヤリティ

の変化から、これからコンサルタント起業を考えている方も

多いことでしょうが、よく考えましょう。

1、業績悪化時、最初に切られる教育系コンサルタント

教育研修系の仕事は即効果が出るものではありません。

2008年のリーマンショックの時も、中小企業の教育研修

コンサルタントは結構解約されました(ただ大企業の教育

研修コンサルタントは大きく減ってない。それは、大企業

は計画的に教育をしているので、多少の不況でも大きく変えないから)

 

業績悪化時には経営者は、4K経費といって、「交通費」「広告費」

「教育費」「交際費」にメスを入れます。

その場合の、即効果が上がらない教育は、保留にしがちです。

だから、教育でも具体的なアウトプットがなければ、解約になると

いう事です。

2、景気悪化で効果が出ない営業・マーケティングコンサルは切られる

景気悪化時の効果的な営業コンサルティング、マーケティングコンサル

ティングをしているなら大丈夫ですが、景気悪化時は、いろいろな営業手法

の効果が出にくくなります。

差別化された商品を持っているとか、不況に強い大手顧客に入り込んでいる

とか、何某かの「特別なウリ」がなければ、数字は上がりません。

新たなマーケットチャネル開拓などの仕掛けをしているなら、今後の可能性

のコンサルティングなので、まだ継続できます。

だから「もっと広告を増やさないとダメ」とか「もっと営業人員を当てない

とダメ」とか当たり前のことを言う営業コンサルは切られますね。

3、切られにくいコンサルタントは経営の仕組みに入っている

切られにくいコンサルタントは、クライアント企業の仕組みに入っています。

例えば、商品開発プロジェクトの外部メンバーとして入ったり、

新規開拓チームのコーディネーターだったり、

IT導入後のコンサルティングなど、

経営戦略の一環として、即効果はわからないが、「動き出した経営戦略の

為に必要とされる人材」であれば、多少の業績悪化では解約されません。

経営の仕組みとは、一つの組織や部門、プロジェクト、会議体系に組み込まれ、

ルーチンとして定例開催されているものです。

社員ではないけど、社員に近い外注先みたいなものです。

 

4、経営会議と一体化した経営戦略コンサルタントは切られにくい

私が一つの企業と10年以上、長いところは20年以上が数社、毎月継続コン

サルティングしているのは、実はこのパターンです。

経営会議は意思決定機関だから、その会議に有機的に参加しているという事は

その企業の仕組みに入っているという事です。

ここで「有機的参加」という言葉を使いましたが、もし経営会議での参加が

関係する案件だけのコメンテーターなら、それは無機的な参加であり、解約

される対象になります。

有機的参加とは、経営会議の議事と書記の主導権をコンサルタントが持つと

いう事なので、言葉を換えれば、コンサルタントがいなければ、経営会議が

始まらないとも言えます。

 

5、役員会と一体化した経営承継コンサルタントは切られにくい

当社が推進している「経営承継可視化コンサルティング」をしたのち、現社長

や後継者、一部の役員だけで行う「役員会」「社長会」の議事と書記をすれば

強固な仕組みに入ったことになります。

何せ、経営者と後継者の仲介役機能、調整役機能を持つわけですから、経営者

後継者双方から、求められるわけです。

これも最初に「経営承継可視化コンサルティング」を、一緒にしてきたから、

信頼感が出たわけですが。

 

今後、不景気になり、多くの企業でコスト削減やコンサルタントの品定めが進んで

いっても、このような仕組みに入ったコンサルタントは切られにくいという事です。

それを私は、1990年のバブル崩壊後、2000年のIT不況後、2008年リーマンショック

後の不況時に経験しました。

「長期継続コンサルティングノウハウ」があったからこそ、前職時代から含めると

30年間、継続売上(顧問収入)だけで年間2500万円を下回った事がないのだと自負

しています。

 

経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。

特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。

そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまり

にプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。

だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこに

はいろいろな誤解がある訳です。

1、後継者研修に行かせればよいという誤解

コンサルタント会社や商工会議所、中小企業大学などが、いろ

いろな「後継者教育プログラム」を用意しています。

私自身も21年前までは、前職のコンサルティングファームで

後継者塾なるものの講師をしていました。

今でも、複数の会計事務所で「後継者塾」の講師をすることも

あります。

しかし、これらは単発又は1年程度の期間限定の物で、実学では

なくやはり座学ですから、知識としては少しは効果的ですが、

『行かないよりは行った方が良い』レベルです。

2、JCで学べばよいという誤解

これには経営者の中にも賛否両論があります。

地域に経営者人脈ができ、いろいろな方とのふれあいで磨かれる

というメリットは相当大きいです。

しかし、一歩間違えると、本業よりJCに現を抜かし、従業員から

総スカンを食らったり、飲み会が多い事で体を壊したり、はたまた

夜のお付き合いが多い事で家庭不和になり離婚した人 等々

デメリットもたくさん聞きます。

要は本人の意識次第である事は言うまでもありません。

3、とにかく現場で社員以上に働くことという誤解

後継者が従業員の範となる事は正しい事です。しかし現場で汗水ばかり

垂らして、経営の知識、外の付き合いなど、会社を俯瞰してみるべき

後継者が、「現場しか知らない」では、大変まずい事になります。

特に、経営承継計画、経営戦略、組織戦略を考えていくうえで、「無知」

は「ダメ後継者」のレッテルを貼られる可能性があります。

 

4、いきなり社長室長など上空から組織を見らせる誤解

帝王学の教育なのか、経営者は従業員とは違う人種だと言いたいのか、

現場経験もさせずに、いきなり経営の中枢や社長の秘書的な業務に従事

させる方がいます。

現場で従業員と汗水垂らす経験をして、現場も声を聴き、従業員から信頼

されることほど、大事な事はありません。

どんなに経営学的な知識があっても、「人の心」が分からない後継者は

そのうちしっぺ返しを食らいます。

やはり段取りを踏んで経験させる事です。

 

 

5、一番の教育は「会社の歴史と経営判断の成功失敗の事実」を学ぶ事

後継者育成で一番大事な事は何かと聞かれれば、それは

「会社の歴史とその時々の経営判断の成功した理由、失敗した理由」を

整理し、「行動規範・判断指針に沿った経営をする後継者を育てる」事だと

考えます。

事実、これまで長年、経営承継顧問をしていますが、後継者の暴走や判断ミス

は先代経営者の教えを身につけてなかったり、判断の基準や指針を持ってない

場合が多いです。

その時々に流行りに乗ったり、コストばかり考え、従業員の心理を無視したり

仕入れや外注先に一方的な要求とか、顧客への対応の間違い 等々

これらは「判断基準や指針がないから、感情的な判断や軽率な行動」で失敗する

訳です。

 

後継者がいろいろな経営判断の場面で、参考にする考え方を明確にすることこそ

重要な後継者教育ですね。

これなら、どの企業でもコーディネーターさえいれが、できるはずです。

そのコーディネーターが、経営承継可視化コンサルタントです。

 

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8月28日㈬ 東京神田で、経営承継可視化コンサルティングのプロを育成する

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8月28日「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

6月20日に福岡で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催しました。

今回は会計事務所職員の参加が多く、皆熱心に聴講していました。

約4時間のロング講演が終了した後、アンケートを記入してもらった

のですが、会計事務所監査担当の多くの参加者からこんな声が出て

いました。

●「事業承継の案件を今抱えているが、経営者から相談されることは

 非相続税項目が多い」

●「経営者や後継者の悩みを直接聞いているが、非相続税関連の事は

 世間話でしか返せてない」

●「非相続税以外の事でも何か役に立ちたいけど、時間も取れずジレンマ

 になっている」

 

経営承継可視化戦略の中身は、こういう「非相続税関連」の事が多い

のです。

しかし、そういう事に対応したいが、対応できてない苛立ちを感じている

監査担当者が多いという事は、いい傾向だと思います。

何故なら、多くのダメな監査担当者は

「そんな面倒な事はしたくない」

「自分たちの領域ではない」

「下手に介入してトラブルにでもなったら元も子もない」

「時間もないのに、おカネももらえない仕事はしたくない」

と、こんな心理を持っているのです。

そういう会計事務所監査担当に比べて、私のセミナーに参加した監査担当者

はすごく前向きだと思います。

 

1、監査担当が現場でできる可視化支援

確かに「経営承継10か年カレンダー」とか「経営判断基準づくり」

「職務権限移譲計画」「役員役割責任一覧」などは時間もかかるし、それ相応の

対価を貰わないとできません(ただし、対価を貰うに値するアウトプットかが大事)

そこで、単純な事で行くと、「経営承継10か年カレンダー」で経営者、役員の

名前と年齢だけ書き込み、後は先方が話す内容をしっかり書き込むだけでも、有効

です。

というのも、人は自分の10年後の年齢を見ると、いろいろな事を考えるからです。

実は「経営承継10か年カレンダー」作成時、上級者はコーチング質問、ヒント力

を駆使し、巧みに経営者の思いを具体的に聴きだします。

でも、普通の職員でも空白の年齢だけ入った「経営承継10か年カレンダー」でも

十分話が進むと実証例があります。

 

2、経営承継可視化コンサルティングは、別担当が進めやすい

これはすべてに言える事ですが、いつもの監査担当が、別料金で経営承継可視化の提案

をするのは難しいかもしれません。

時間もかかり、ノウハウも必要な「経営承継可視化コンサルティング」は、当然顧問料

の範囲内でできることではありません。

だから、監査担当は尻込みするのですが、そこで管理職、いわゆる上司の出番です。

担当が違い、上司が来れば、「経営承継可視化コンサルティング」は別料金という

イメージも出しやすいですね。

但し、上司も良く勉強してもらったと困りますが。

 

3、経営承継可視化コンサルティングの受注はセミナーと企画書

事業承継前後の経営者や後継者に「経営承継可視化」を理解してもらうには、やはり

セミナーか「個別経営承継相談会は不可欠です。

その時に「経営承継可視化5つの実例」を見せて、この可視化をすると何がいいのか

を具体的に説明します。

私の経験では、実例を見て、その企業で経営者、後継者、役員にどんな変化があったか

を説明すれば、大体の方が「是非、支援してほしい」といわれます。

それだけ「経営承継可視化」は効果があるという事です。

恐らく、今までの事業承継セミナーでは、そこまで深入りしてないはずですから。

そして、興味を示したら、大体の費用の事を伝え、後日しっかりした企画書を出して

ちゃんと契約します。こういうプロジェクトものは、契約を曖昧にしてはいけません。

 

4、経営承継可視化コンサルティングのリスク回避

多くの会計事務所監査担当が尻込みする理由は「リスク」です。

下手な進め方でトラブルになったこちらからら、普通の税務顧問に影響する思っています。

私に言わせれば、「何故トラブルの心配がある」のかわかりません。

といいうのも、こちらから「経営承継可視化5つのコンサルティング」を指導するのでは

なく、ヒントや質問、再質問の連続から「先方に言わせて、先方が話した言葉を適切な日本語

に置き換えて、箇条書きにした」だけです。

相手が話した事をベースに進めるのがポイントですから、トラブルになるはずがないのです。

第一、見えない未来を文字化する事ですから、一度決めたものを10年間維持するものでは

ありません。

毎年、レビューをして環境の変化、組織の変化の沿って修正していくわけですから、リスク

と感じなくてもいいのです。

もし「リスク」があるとしたら、職員に議論の進め方、ものの言い方が相手に不快感をもた

らしたときでしょう。

それは日頃から、その監査担当自身のリスクです。

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8月28日㈬ 東京神田で、経営承継可視化コンサルティングのプロを育成する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開催

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⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

この5つの作り方、指導方法ノウハウを実例を提供しながら学習します。

 

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8月28日「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

 

この前、金融庁から出された「年金2000万円不足」問題が

話題になっていますね。

年金だけで食べていけない事位、多くの国民は分かっています。

今更感はありますが、考える必要があるのは、「定年後30年も

生きる」とするなら、その年金以外の収入補填策はどうするか?

です。

しかもそれだけでなく、景気先行き観も怪しいし、AI浸透や

市場のパイが小さくなることで、企業間競争が激化し、どうもダウ

ンサイジングする方向で、経営者は考えている傾向があります。

それは「リストラ大量時代」を意味します。

定年まで持たない、定年という概念がなくなることを意味します。

最近の副業解禁も、そういう事を見越して、「1企業だけでは面倒見れない

から、他の仕事でも頑張って」というメッセージかも知れません。

 

1、終身雇用なんてもともと少ない?

日本経営の三種の神器に一つである「終身雇用」を維持できない事は

既に顕在化しています。

一体どれ位のサラリーマンが、「年功序列で終身雇用」を経験している

のでしょうか。

公務員も銀行も企業も、定年前に大幅に賃金が削減されています。

また、出向や転籍もある。

身体を壊したり、仕事が合わない、人間関係、親の介護などで退職も

日常茶飯事です。

年功序列の終身雇用を享受できている方は、大企業や一部の方だけの

ように思います。

 

2、銀行大量リストラ時代

メガバンクが揃って、今後の大リストラ計画を発表しています。

ATMや窓口業務の縮小、支店の統廃合です。

キャッシュレス時代や低金利による収益悪化を理由に上げていますが

1~2万人規模の削減は、それだけビジネスモデルが維持できない事

を意味しています。

そして、問題は地銀だそうです。

メガバンクほど収益基盤がない地銀は更に深刻で、再編は避けられない

という事です。

再編とは、そのまま「職を失う行員」が大量発生することです。

 

3、不動産所得だって分からない

老後の資産と収入を狙ってアパート経営や不動産投資をしている方も

多いですが、人口減や不景気の恒常化になると、そもそも需要が減少

します。

借入で不動産投資をしている方は、借入返済>毎月の不動産収入 に

なる可能性があると言われています。

何せ、全国の空き家率は2033年には30%になるそうです。

ローカルでは50%もありうる訳です。

これも当てにならない収入源になりそうな予感です。

 

4、将来収入設計を個人ごとに立てる時代

誰も自分や家族の生活を保証してくれない時代です。

守れるのは自分自身。

しかし、会社に依存した生活を送っていては、会社から見放された

時、路頭に迷うだけで、「ヤバい人生」が待っている訳です。

そこで、大事な事は「自分の市場価値」を上げる事です。

市場価値のある方は、転職もできるし、ヘッドハンティングもあろうし

独立開業もできます。

しかし、自分の市場価値と言っても、何をどうやって見出すのか分からない

ですね。

 

実は、SWOT分析は企業の経営戦略立案ツールだけでなく、個人の

市場価値を見出すライフプラン設計にも有効なツールなのです。

これを当社では「パーソナルSWOT分析」と呼んでいます。

今後、おいおい「パーソナルSWOT分析」のノウハウや進め方を紹介して

いきます。

病院・介護施設で若い職員を入れたのは良いが、

直ぐ辞めてしまうという事業所は、教育制度がない

所が多いですね。

教育と言えば、OJT(現場教育)とホームページに

書いていますが、OJTしか書いてないという事は

「我が法人には教育制度はありません。現場任せです」

と言っているようなものです。

また、たまに外部研修に参加させている事を書いている

事業所もあります。これはいわゆるoffJT(現場外教育)

です。

ただ、offJTは、参加者も少なく、不定期なので「教育の不均等」

を招く事が多くなります。

 

1、事業所内で教育制度をつくる

何でもかんでも、外部研修に出すのではなく、事業所内で教育が

できればそれに越したことはありません。

すると

「そんな経験やノウハウを持った職員なんて、いないよ」

「指導経験者を採用すると、コストが高くて無理」

「それは大きな病院や施設の話でしょう。うちは小規模だから」

多くの病院・介護施設で、こういう物理的な「できない理由」を

いいます。

しかし、それを実践する為の知恵と工夫がないだけだという事を

分かっていません。

 

2、内部講師制度は、教える側が育つ制度

今の事業所内で、先輩や上司が新人、若手を教える制度が「内部講師制度」

です。

チューター制度、プリセプター制度とはちょっとニュアンスが違い

ます。

事業所内の職員の層別に、部門別に必要なスキル、知識を決めて、それに

対して、経験や強みがある職員が指名されます。

指名された職員は年間計画を組んで、勉強会を行うのです。

●人前で話す

●勉強会の資料をパワーポイントで作成する

●話す前の資料作成時、いろいろ調べる

この準備や行動自体が、「教える側が一番教育」になるのです。

しかも、「教えられる側」も教育するのだから、まさに一石二鳥です。

 

3、内部講師制度のカリキュラム

では、年間計画には、どんな内容のものが入っているのでしょうか。

ここではある社会福祉法人の例をご紹介します。

全職員共通編と部門実務編に分かれます。

全職員共通編では、基本動作をベースとした

①Excel Word PowerPointの使い方

②専用ソフトの入力の仕方

③社内文書の書き方

④挨拶、マナー

⑤整理整頓のポイント

⑥外線電話の受け方、内線電話の仕方のルール

⑦就業規則、内規の学習

などです。

そして、部門別の実務編では

①インシデントレポートの書き方

②カウンセリングの進め方

③プレゼンの仕方

④症状別基本対応

⑤介護なら介護パターン別対応

⑥医療なら、部署別の実務項目

これらを年間計画と担当を入れて、会議室ではいつも

何らかの教育や研修をしているようにします。

また、そういう指名された職員が若手や後輩の教育に具体的に

貢献する事を「人事評価項目」に追記すると、「通常業務以外

の教育貢献が評価される」と理解され、前向きに取り組める

ものです。

 

 

 

恐らく、コンサルティングファームを経験したコンサルタントなら

「提案する際に、企画書を書くなんて当たり前でしょう。むしろ

企画書を出して、了承貰わず仕事なんてできないでしょう」

と言うはずです。

ところが、多くの個人コンサルタント、会計事務所では、この

企画書の習慣がない人が圧倒的に多いのです。

それは「顧問契約」という形式で、長年のお付き合いから、

いろいろなことがインクルードされてしまっているのです。

1、曖昧な顧問契約の範囲

まず、顧問契約で行う事の範囲が曖昧です。

●会議に参加するだけなのか、

●別途時間での経営相談も含むのか

●それ以外の種々の社内の課題に具体的に時間を取るのか

●文書化、書式作成は顧問の範囲かどうか

●会計事務所なら月次監査でどこまでやるか

経営顧問も税務顧問であれ、経営者と担当者がお互い忖度

して、なあなあの関係が多くの契約状況です。

だから、もし経営者から相談されたり、依頼された事が

「今のは顧問の範囲かな」

「別料金は言えないのか」

「どこまでなら無料か」

など考えて、口頭アドバイスだけで、逃げている場合もある

でしょう。

すると、経営者から「もっと真剣にやってほしいのに」と

コンプレイン(不満)を持たれるのです。

経営者からすれば、「おカネが掛かるなら、掛かるとちゃんと

見積を出してくれればいいのに」と

思っているかもしれません。

おカネが掛かるなら、そんな無茶な依頼はできないと予防線も

張れますし。

2、顧問外業務は全て「企画書」「プラン書」を出すべき

小さな作業でも、また別途時間を取るような勉強会、何らかの所内

作業で時間を取られるが確実なアウトプットを出すものは、企画書

を出すべきです。

イメージとしては5万円以上の仕事です。

おカネと作成の為の期間、どんなアウトプットを出すかを明示すれば

経営者から「えー、7万円もするの?ちょっと安くしてよ」

と言われるかもしれません。

すると「じゃあ、今回は5万円で結構です。2万円値引きします」

と言えます。

ここで「無料でせざるを得ない状況」は回避できるし、値引きした事

で経営者に恩を売ることもできます。

3、いちいち企画書を出すのが面倒だし、毎回は言いにくい

5万円以上の仕事にイチイチ企画書を出し、毎回交渉するのはメンタル

ブロックがあると思います。

だから、そういうものを含めた別途契約を提案します。

税務顧問なら、経営承継顧問契約をプラスしたり、コンサルタントなら

研修企画やプロジェクト企画として提案するのです。

そうやって、しっかり費用を明確化して、依頼された仕事はちゃんと

したアウトプットが必要です。

経営者も、コンサルタントや会計事務所も、お互いが真摯な姿勢で取り

組むのが「企画書」だったり、別途契約の明文化なのです。

 

4、企画書に入れたい要素

では、コンサルティング企画書やプラン書にはどんな項目が必要

でしょうか。

これは、経営者がどんな心理で「別料金でも何とかしたい」と思って

貰うような表現になります。

代表的なものは

①この提案の主旨、目的。今起こっている問題点と原因

②何をすれば、この問題点と原因が解決に向かうかの方法、メソッド

③この問題点と原因を放置しておくと、更にどんな災難が具体的に起こるか

④やるべき対策とそれを実現する為に、サポートする項目(実施要項)

⑤その実施期間、月別実施内容、だいたいの所要時間

⑥担当者名

⑦費用、実費、払い方

そして、アウトプットの事例があるなら、それも企画書に添付しておき

ます。

 

企画書を常に書く習慣が大事ですね。

「経営承継10か年カレンダー」を経営者に見せて正しく説明

すれば、たいていの経営者は興味を示します。

しかし、私たちがコンサルティングしている複数の会計事務所

でも、なかなか継続的に、全監査担当が取り組めてないのが

現実です。

多くの職員の声は

「忙しいから、そんな時間が取れない」

「そもそも社長と会えてない」

「説明しても興味を示さない」

「依頼されたら、売上ももらえないのに仕事が増える」

これらの声は、経営承継10か年カレンダーであれ、

経営計画書作成であれ、だいたい「できない理由」の

代表的なものです。

 

事業承継を重点課題にしている会計事務所は多いですが、

まだまだ「おカネ」の承継が中心で、戦略承継、組織承継

には首を突っ込めてないようです。

 

1、経営承継10か年カレンダーを作ることの抵抗感

ある事務所で、この経営承継10か年カレンダーのヒアリング

ロープレをしました。

私が職員役になり、監査担当を顧問先の社長になったつもりで

答えてもらい、30分間でこのフレームを埋めていきました。

終了後、ある監査担当職員に聞きました。

嶋田「この経営承継10か年カレンダーの何が難しいかい?」

A職員「このフレームに沿って、いろいろ聴きだすのが難しそう」

嶋田「聴きだし方が難しい?」

A職員「先生みたいに上手く質問したり、誘導できるか不安。

   相手が話してくれない気がする」

と。

この職員も「経営承継10か年カレンダー」が指導できれば、関与先

お役に立てると理解はしているのですが、どうもメンタルブロック

があるわけです。

 

2、ある事をすると、経営者が勝手に経営承継計画を喋り出す

経営承継10か年カレンダーの真っ新のフレームに、

「では、社長、これから聞きますので、よろしくお願いします」

と肩ひじ張っても、上手くはいきません。

真っ新のフレームからの議論は、難しいものです。

我々は慣れていますが、ブログとか企画書、パンフ作成にしても

真っ新のWordの文字を打っていくのは、精神的にきつい事を

誰でも経験しています。

この「経営承継10か年カレンダー」も同じです。

ところが、この「経営承継10か年カレンダー」の一番上の、

社長以下、役員の名前と今後10年間の年齢を入れるだけで、議論が

進むという事を発見しました。

人は、将来の自分の年齢、後継者の年齢、同族役員の年齢を見ると、

否が応でも「何らかの手を打たなければ・・」と思うようです。

だから、先に「年齢を入れた経営承継10か年カレンダー」を見せる

事から始めれば、議論が進むという事です。

 

3、「経営承継10か年カレンダー」をルーチン化する決算報告会

これも発見でした。

経営承継10か年カレンダーは、事業承継期を迎えた企業にのみ適応する、

と多くの職員が誤解していました。

若い社長でも、まだまだ承継が遠い未来の関与先でも、この役員の年齢を

入れて、将来戦略、将来の組織・人事対策を議論する事は興味を示し

ます。

という事は、

「承継期のどこかに経営承継10か年カレンダーを提案しよう」とか

「このフレームに書き込むには、相当な時間と労力がいるなあ」とか

限定した発想ではなく、全月次先を対象にすればいいのです。

決算報告書を作成する時、簡単数値計画を毎年作っているように。

そこで、毎月何件か行われる「決算報告会」で、申告書・財務諸表の

報告書にこの「経営承継10か年カレンダー」を必ず添付するようにします。

しかも、年齢とか現在の役員とか、監査時に経営者から聞いた事を途中まで

記載したものです。

一応書き方の目安としてサンプル(記入実例)も添えておきます。

そうする事で、「決算報告会」で、この続きを経営者から聞きだすことも

可能だし、その場で打ち込んだり、その議論をする為に「経営会議」を提案

する事もできます。

要は、決算報告会を「経営承継10か年カレンダー」の議論に、経営者を巻き

込む機会とするのです。

 

4、経営承継10か年カレンダーは毎年、少しずつ修正

経営承継10か年カレンダーは毎年、決算報告会に添付します。

当然ながら、1年経てば状況が変わり、経営戦略、組織戦略、幹部該当者

の名前も変わっているかもしれません。

1年目には、事務所側が勝手に書いた年齢やいくつかの情報でしたが、2年目の

決算報告会では、この1年間に書き込んだもの、来期を迎え変更したものが

もっと多くの情報記事が記載されているはずです。

これも、「決算報告会で経営承継10か年カレンダーをルーチン化」したから

できる芸当です。

 

 

 

 

こういう事を言ってきたコンサルタント、会計事務所職員

が過去に相当数いました。

①経験のない企業にSWOT分析をしようとした時

②ロープレで経験がない業種の社長を相手にした時

③新規客にSWOT分析を提案するよう指示したとき

 

自分自身と同じ業種の企業を支援した経験がないから、SWOT

分析ができないと、拒否しているのです。

 

何故、同じ業種の経験がないからとSWOT分析をためらうので

しょうか。

そこには、まだ、あるメンタルブロックとSWOT分析の誤解が

あるようです。

 

1、経験がある業種なら、相手が言っている事が分かるからスムーズという誤解

知っている業種なら、「機会」「脅威」「強み」などもイメージが沸

くので、議事もスムーズにいくかもしれません。

しかし、「知っている」という事は、発想を限定的にしてしまう可能性

があります。

だから、「機会分析」にしても、参加者が言う業界常識論に左右され、新た

な切り口を誘導する事ができません。

だから、議論がスムーズだとしても、発想の転換ができず、「面白味のない

普通の具体策」が出る可能性があるのです。

 

2、過去に経験があるから具体策の提案ができるという誤解

同じ業種を2社以上経験があると、「この業界では、こんな事が対策になる」

と勝手に決め込んでいる場合があります。

以前にも言ったように、SWOT分析では同じ業種、同じ規模、同じ地域で

も「機会」の掘り下げ、「強み」が異なり、「積極戦略」も違ってきます。

なのに、「自分が知っている経験・知識」を、さも正解のように考えて

いるとしたら、それは大きな誤解です。

我々コンサルタントや会計事務所職員は、正解の具体策を提案する為に

SWOT分析をするのではありません。

相手に

「そういう考え方もあるな」

「そういう切り口なら可能性があるかも」

と「気づき」や「発想の転換」を導き、これまでの延長線上の戦略ではない

ものを一緒に考えるところに醍醐味があります。

だから、過去の経験業種がヒントとして使う分には構いませんが、自ら

自分が経験した具体策を誘導する事は、良いことではありません。

 

3、知らない業種だから、どう議論を進めて良いか分からないという誤解

SWOT分析は、原則「相手が考えやすいようなヒントを与えて、相手の発想を

誘導し、相手が納得する戦略や具体策を、相手自身が導き出す」ことです。

私たちが長年実践してきたSWOT分析は、

「教えないSWOT分析」

「自ら気づくSWOT分析」

です。

知らない業種なら、それこそ、相手の出方に任せて、純粋なファシリテーター

やコーディネーターに徹する事です。

むしろ、その方が良い結果になることを、私たちは100社以上経験しています。

 

4、業種を知らないからできる「ニュートラルな議事」

私は全く知らない業種をSWOT分析するのが、好きです。

それは、この業界にはどんな癖があるのか、どういう固有課題があるのか

知る事ができるからです。

特にB to Bの生産財関連の企業だと、一般の素人には分からない事ばかりです。

まだ消費関連なら、一消費者として見聞きしたことがあるから、消費者目線

で議事も可能ですが。

以前、半導体検査の業種のSWOT分析をしたことがあります。

取引相手は、大手半導体メーカーで、全くの下請けの企業でした。

半導体がどういう取引経路で・・なんて知ろうが知るまいが、議論の過程で

必要ならそこで聴けばいいだけです。

だから固有業界の下知識があろうがなかろうが、SWOT分析の議論過程では

あまり必要ありません。

むしろ、下知識があると、議論も幅を狭めることは前述した通りです。

「知らないからニュートラルなSWOT分析が可能」

と腹をくくった方が良いですね。

 

コンサルティングであれ、経営支援であれ、知っている業種、経験ある業種

が良いという事は、そこに少なからず「アドバイス病」が顔を出している

可能性があります。

これは、ある社会福祉法人で実際に効果を上げている

教育手法です。

毎日、仕事が終わる少し前に、新人が部門長(部長クラス)

に呼ばれ、談話室で今日の振り返りをします。

その内容をドキュメントスタイルで紹介しましょう。

1、談話室には、コーヒーとスイーツを準備

談話室には、責任者とその部門の新人が複数名います。

時間は20~30分程度。

教育という雰囲気ではなく、穏やかなコミュニケーションの場

というイメージです。

だから、コーヒーか紅茶、またはソフトドリンク、そして

ちょっとしたスイーツを食べながら進めます。

甘いものを食べながら、リラックスしてもらう訳です。

そういえば、以前あるドーナツのCMで「ドーナツ食べながら、

喧嘩はできない」みたいな事を聞いた事があります。

まさに甘いものにはリラクゼーション効果があるのでしょう。

開催頻度は、月水金の2日に1回です。

2、どんな会話がされているのか

堅苦しくない雰囲気で、責任者が意識している事は、

⑴新人がどんな業務を任されたのか

⑵その業務について、どう感じたか

⑶次も同じ業務を指示されたら、どこを気を付けるか

⑷自分以外の新人がどんな仕事でどう感じたか

⑸仕事の指示に対して上司はどんな期待をしたか

軽いディスカッションを通じて、新人に考えさせて、自分

の言葉で語り、責任者の質問やヒントから、自分の行動

を反省するのが目的の茶話会です。

日頃の忙しさで、リーダーや責任者には、余裕がある面談

ができないケースが多いです。

だから、リーダー責任者の更に上司である部長クラスが

その任に当たるのです。

3、責任者にはコーチングとファシリテーション技術が必須

こういう茶話会では、下手な責任者がすると、たいてい以下の

感じになります。

⑴責任者が質問する事に新人が答える

⑵責任者が諭すように、教える、説明する

端から見たら、責任者が学校の先生にように、教えている、

多くを喋っている状態です。

これでは、「新人からの気づき」が生まれません。

責任者はコーチング技術を使い、「新人が考えるような質問」

と、答えた内容の背景は事実を深くする「Why質問」

そして、次にはどうしたいか「How質問」しかも、何故そう

思うかを論理的に考えさせるのです。

新人には新人なりの答えがあり、それを自ら語り、自ら修正

行動にもっていくのが、コーチングです。

また、複数名の新人と責任者が談話をするなら、合意形成技

術や会話の主体を責任者ではなく、新人同士にもっていくフ

ァシリテーション技術は不可欠です。

特に、責任者と、新人が複数なら、新人は責任者の質問に答える

だけで決して議論にはなりません。

新人同士で

「気づきの共有」

「次にその作業が自分に振ってきたらの対処法」

「もし自分がそういう指示があったら、こうするという意見出し」

「上司からの指示に対する自分の行動は、どこを修正すべきか」

などを仲間や責任者の意見を聴きながら、「自分で課題と解

決策を捻出」させる必要があります。

だから、責任者が一方的に教える型の茶話会ではダメだいう事です。

 

こういう茶話会を定期開催する事で、新人のメンタリティーも分かり、直属上司への

フィードバックも可能です。

 

 

6月の下旬になると、新入職員を試用期間から正式な

正職員に登用するかどうかの判断が求められます。

大方の新入職員は自動的に正職員になるでしょうが、

中には「こんな問題新人だとは思わなかった」と

「モンスター級の新人」に手こずっている部門長や

責任者もいることでしょう。

新入職員は、1年目まで「お客様みたいな仕事」を

させます。

経験が乏しいので、本格的に任せられない訳です。

しかし、もし「新入職員が半年で、一人前とは言わ

ないが半人前に仕事ができる」ようになったら、現

場としてはありがたいですね。

 

1、誰がチューターでも同じ教育効果があるのがシステム

教育システムがあると言われる病院や介護施設と、

そうでない所が一体何が違うのでしょうか。

それは、新人につけるチューターや管理するリーダー

によって教育方法が異なることがないようにするのが、

システムです。

●面倒見の良い先輩上司に育成方法、

●放置した状態で知らんぷりの育成違方法

●手取足取りばかりの育成方法

●やらせて失敗させる育成方法  等々

この教育方法は、その上司やチューターの育った環

境次第で教育方法が異なってきます。

しかし、それでは教育システムがあるとは言えません。

教育システムの基本は「誰が教育しても同じような

成果」がでる事なんです。

 

2、OJT教育という「放任教育」

多くの病院や介護施設で「OJT(現場教育)」を重視

しています。

OJTといえば聞こえはいいですが、その多くは体系的

でもなく、計画的でもない、成り行き、行き当たりば

ったりではないでしょうか。

OJT教育もしっかり計画を立てて行わねばなりません。

例えば、

「明日は〇〇作業をしてもらうから、今日中に〇〇マニ

ュアルを読んで、疑問点を箇条書きにしておいて」

「今週は火曜日の午前中に〇〇を、水曜日には〇〇があ

るから、関連動画を見ておいて」

こういうOJTなら、教育効果が大きく上がります。

しかし、実際はチューター次第、リーダーに意識次第で

変わっているのです。

 

3、入職6か月で大事な事「毎日の振り返り」

新人は同じ仕事を何回もすれば覚えますが、同じ仕事で

もちょっと状況が違うと途端に対応ができません。

それは、仕事の目的はゴールが分からず、言われた事を

しているからです。

そこで「大事な教え方」があります。

それは、「一つ一つの仕事の振り返りと、疑問点気づく

を反復する」ことです。

特に、毎日業務が終わる前に「振り返り時間」を取って、

チューターやリーダーと「今日の仕事の難しさ、何故そ

の仕事が大事だったか、何故その仕事を注意されたか」

について、毎日課題解決をしていく事です。

チューターやリーダーが忙しくてその時間が取れないと

すると、新人の育成が遅れ、更にチューターやリーダーの

業務負担が増えるという事を意味します。

 

4、来年も新人の為に今年の新人ができること

来年も定期採用するなら、同じような新人教育が行われ

ます。

しかし、今、今年の新人教育をしている経験とノウハウが、

より高いレベルにしなければ、新人教育に変化もなく、そ

れこそマンネリ教育と言わざる得ません。

そこで、当社が指導している社会福祉法人でも実施してい

るのが、「業務マニュアルの変更を新人目線で、再修正さ

せる」ことです。

先輩上司からするとなんてことない作業も、新人には「ヒ

ヤリハット」かもしれません。

また、「この作業をしている時の、この問尋ねを同時にし

ていれば、怒られなかった」などと毎日の反省があったは

ずです。

だったら、それを新人にマニュアル部分の修正をさせる事です。

マニュアルの修正をさせる事で、その業務は頭に染み付きます。

来年の新人の為にもなり、まさに一石二鳥です。

 

こういうように、今の新人教育からできることをどんどん導入

する事が来年の新人教育にプラスになるのではないでしょうか。

我々が進めているビジネスSWOT分析は、「機会」「脅威」

と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本

ですから。

顧客のニーズの変化、

新たに発生しているニッチニーズ

主役交代から、購買の変化 等々

マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略

の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それ

はどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

 

1、前工程は神様、次工程はお客様という価値観

「次工程はお客様」とは、生産コンサルタントが良く使い言葉です。

トヨタ生産方式の学習でもたびたび聞かれる言葉です。

例えば、営業が顧客の前線にいるのなら、営業にとって「前工程」は

まさに「顧客」です。

次工程が、設計か製造か、営業事務かで異なりますが、これらは

「お客様」という事です。

そこで「前工程は神様」なら、「前工程のニーズ」がその部門の「機会」

となるはずです。

前工程のニーズがあり、そこの自分のどんな「強み」を活かして、具体的な

成果を上げるか。

また、前工程にニーズの答えられないなら、それは「弱み」なので、その

改善の為にどう努力して解決していくか、それが部門方針や計画に反映され

なければなりません。

 

2、製造部門SWOT分析は

製造部門(設計も含む)の「機会」とは、「これをすれば営業が受注しやすく、

顧客も喜び生産性が上がる」項目は何かを、明らかにすることです。

「うちの設備・人材・技術では、そんなニーズには対応できない」

と自部門の課題を全面に出して「機会」を取りに行こうとしない「製造部門」

があります。

この製造部門の言い分も分かりますが、「前工程は神様」とは真逆の思考と

言わざる得ません。

「営業や顧客の要望、ニッチニーズ、可能性」に対応できる「製造部門の小さな

経営資源」を見つけ出し「強み」とします。

その「機会」と「強み」を掛け合わせて「積極戦略」ができる訳ですが、その

「積極戦略」こそ、「営業部門へ提案するソリューション型製造部門の目標」に

なるのです。

製造部門は「営業部門から言われものを作るだけでなく、営業や顧客のニーズを

整理し、自らソリューション提案ができる製品開発やアイデア提案を行う」と

いうものが製造部門SWOT分析で明確化できたらいいですね。

 

3、総務経理SWOT分析は

総務経理部の目標を見ていると、複雑多岐に渡っている事から、営業や製造部門との

関連性が薄く、どちらかと言うと法的な事を優先しがちです。

総務経理にとっての前工程とは「経営者であり、社員」そのものです。

だから総務経理にも「機会」があります。

それは

「経営者が総務経理にして欲しい事は何か」

「社員が労働意欲を高める為に何が必要か」

「円滑な資金繰りや将来の資金政策」

「業務効率化と社内のIT化で必要なこと」

「各部からのニーズへの対応」等々

こういう事をリアル調査すれば、自ずと「機会」が整理されます。

それに対して即使える経営資源(強み)があれば、それを掛け合わせて

「経営者、各部門の役員や責任者へ提案」ができます。

もし、「機会」に使えない「弱み」が多ければ、それを部門の中期計画

にして改善して行動プランができるはずです。

 

4、経営計画作成時に、前工程にニーズ後工程に明確に指示

毎年、経営計画作成時には、部門SWOT分析を行い、各部門が明確な

「前工程に対しての提案やソリューション」を打ち出すことで、より部門間連携

が進みます。

できれば一方的に部門SWOT分析をするのではなく、前工程と一緒に議論すれば

よりリアルな部門方針と部門目標、行動プロセスの目標設定ができる訳です。

 

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