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病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのは

なんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている

医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。

それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」

いうことです。

どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。

人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」と

いうようなものです。

「上司が自分の評価を決めるのが人事考課」だから、渋々従いますが、内心は

穏やかでありません。

最近、あるコンサルティング会社の指導で、360度評価の人事考課制度導入をした病院

(介護施設もある医療法人)の理事長と事務長から聞いた話です。

「高額な費用を払って、コンサルタントを入れて人事考課制度を導入したけど、組織が

逆にギクシャクして、評価制度どころか、辞めていく職員が出て、完全な失敗だった」

何故、そうなったのか?

そのシステムが悪かったのか?

その経緯をいろいろ聞きました。

すると、

「システムはよくできています。360度評価の定量評価もしやすいし、システムに採点を入力したら

自動的に評価結果が出て、賞与や給与のランクが出てくるので、事務方としては大変楽な仕組みです。

しかし、360度評価は部下も上司を評価するので、上司が部下に厳しいことを言えないし、指導が曖昧

になったり、また増長した部下が上司を『逆パワハラ』みたいなことをするケースもありました。

横の評価でも、あまり知らない横部門の職員を評価する事で、部門間の誤解が発生しました。

元来、部門間連携を目指していたが、全く逆の結果になったしまいました。」と。

私が

「どうしてそんなことになったのか?進め方に問題があったのでは?」と

聞くと、

「そこなんです。人事考課の勉強会を数回しましたが、職員も管理職も『査定の在り方』ばかり

意識して、人事考課の本来の目的である『教育効果』が無視された形になりました。多分最初の

動機づけに問題があったようです。」

 

この病院の人事考課制度導入の失敗の原因は、コンサルタント側にも責任がありますが、「求める人材像」

の定義や納得がないまま、制度だけが先行した結果、目的意識を無くした事です。

 

私たちが推進する「人事考課システム」は、まず「求める人材像」という定義づくりから始めます。

経営陣や管理職と、基本理念や綱領、また日頃「職員にはこうあってほしい」という議論を尽くし、

それを「求める職員像」「求めるリーダー像」として、箇条書きで定義します。

そして、それを勉強会や研修会で徹底的に説明します。

この「求める人材像」をベースに「人事考課の評価項目」を設定します。

しかも、評価項目も実際に評価を行う管理職との検討会で作成するので、管理職は評価項目や

評価基準を作成過程で、「自分たちの評価システム」だという認識になります。

 

とにかく人事考課制度導入の前に、「求める人材像」という定義を先に作ることが大事だと思います

 

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人事制度を作る為、コンサルタントに相談する前に、

実際の医療法人・社会福祉法人の人事考課の中身や評価基準を覗いてみませんか?

 

コンサルタントを入れて人事考課制度を導入して、失敗したという話はよく聞きます。

コンサルタントを入れる前に、他の医療法人、社会福祉法人の職種別の人事評価基準や、人事考課の

データを低価格でダウンロードできるサイトがあります。

これは当社がこれまでコンサルティングしてきた実例ばかりなので、空論でもあるべき論でもありません。

実例ばかりです。

詳しくは下記をクリック

医療法人の方は

  医療法人コンサルティング実例データ

社会福祉法人の方は

  社会福祉法人コンサルティング実例データ

 

SWOT分析現場を想定した「質問技術」「文字化技術」のスキルアップに絞った『ロールプレイング終日研修』 を開催します。

日時は、2019年1月22日㈫  10:00~18:00

場所は、東京都千代田区神田錦町 ちよだプラットフォームスクエア会議室

募集人員は50~70名

受講料は、一般35,000円(税別)/名  SWOT検定受講経験者 25,000円(税別)/名 

です。

このロープレ研修では、実際の現場を想定し、ノートパソコンをモニターにつなぎ、コンサルタント役、クライアント役のトークの現場を経験して貰います。

「質問しながら、聴きながら、書きだし、文章を整理していく」 その基本的な流れを体感して頂き、

●「質問と会話が途切れた時の対処法」

●「クライアントの抽象的な返答を、具体的な固有名詞に導く話法の使い方」

●「SWOT分析や経営計画書を提案する時の話法や『事例ツール』の見せ方と話法」

●「機会、強み、積極戦略の文字表現の仕方」

●「コンサルタント役が想定してない回答が出た時の対処法」  等々

を複数回の模擬経験をして頂きます。

『SWOT分析の理論と知識は知っているが、現場での実践にまだ不安がある』方は是非受講をしてください。 尚、この「SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修」は、初級検定合格者、中級検定合格者の「更新研修」「ブラッシュアップ研修」も兼ねていますので、「検定合格者」は積極的にご参加ください。

お申込みフォームは、下記のWebサイトからお願いします。

第1次締め切りは11月末です。お早目のお申込みをお勧めします。

2019年1月22日開催【SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修】募集要項 

今年から始めたニュースレターの【SWOT分析と経営承継とコンサルタント事務所経営】

のvol2が近々発刊されます。

文字チェックを終了したので、印刷にかけて、おそらく11月下旬にはSWOT検定受講者や教材購入者

に送付されます。

このニュースレターはまず1年に2回発行し、そのうち季刊誌にしたいと思っています。

A4判フルカラーで24ページのちょっとした読物です。

vol1の画像

IMG 0632

vol1も結構な反響がありました。

今回のvol2ニュースレターのコンテンツは

1、 コンサルタントが長続きしない理由

2、 会計事務所職員にコンサル現場を見せる研修

3、 65歳を超えた経営コンサルタントが考えなければならないこと

4、 コンサルタントの引き出しは多いほうが良い

5、 商品開発をダメにするダメな経営陣

6、 差別化になる「カイゼン指導」現場

7、 だからマニュアルはお蔵入りする

8、 指導する経営コンサルタントは古い?

9、 何故、零細企業に振り回されるコンサルタントになるのか?

10、 コンサルタントが偉そうに指導しない経営計画書支援とは?

11、 業界の常識に固執するSWOT分析はダメ

12、 コーチング会話ができないと「SWOT分析指導」はムリ

13、 何故、社長には社員の心の声が届かないのか?

14、 もし、経営会議の指導中、新規事業や設備投資の相談が来たら…

15、 コンサルタントの良し悪しの評価(何をもって良いコンサルタントと言うのか)

16、 スタッフを雇いたければ、売上より、固定収入が大事

17、 コンサルタント事務所の見込み客管理とフォロー

18、 毎月半日研修を5年間続ける秘訣

19、 フレームだけ作る自己満足のコンサルタントはダメ

20、 続けるメルマガのコツ

21、 メルマガのネタ切れ防止

22、 目的で違うメルマガコンテンツ方針

23、 会計事務所へコンサルティングするとは?

 

このニュースレターをご希望のメルマガ会員の方は、当社のメールアドレスに

「ニュースレター希望」と書いて、氏名、住所(職場の場合は会社名と会社住所、部署名)、電話番号を書いて当社まで送信してください。

実際のSWOT分析をしていく時、

「このSWOT分析の目的は何だったかな?」

と分からなくなることがあります。

曖昧な目的で「SWOT分析を使って差別化・独自化の戦略を作ろう」

と勇んで行っても、途中でゴールが見えず漂流してしまうことがあります。

では、SWOT分析をする前にどんな目的を決めるべきでしょうか?

 

1、将来戦略や独自化戦略の為

一番オーソドックスな目的です。

自社のUSP(ユニークセリングプロポジション)=独自のウリを明確にするためです。

自社が今後、どんなポジショニングで事業を行うか、その為の選択と集中を決めます。

 

2、経営計画作成時の差額対策の商材づくりの為

例えば、現状の業績ベースでは売上が5億円しか見込めない。

しかし借入返済をする為にはどうしても6億円の売上が必要だとします。

すると、SWOT分析の積極戦略や改善戦略などで、具体的な商品対策や顧客対策と、だいたいの価格や受注予定を決めて、一つ一つ積み上げながら、差額1億円を埋めていきます。

 

3、商品開発・改良のコンセプト作成の為

SWOT分析の機会と強み、それから派生する積極戦略を、商品開発の為に使う場合があります。

該当商品や方向性に関連する「機会」や、そこに使える経営資源である「強み」を掛け合わせた「積極戦略」で、商品コンセプトや開発改良のキーポイント、またはマーケティング戦略やセールスプロモーションまで議論する場合があります。

 

4、新規事業の可否判断の為

これから参入を検討している新規事業は、外部環境の「機会」は追い風なのか、またその新規事業は自社の経営資源である「強み」は何が活かせそうか、そしてその掛け合わせで、どんな対策ならいけそうかという「積極戦略」を決めます。

あまり勝てそうなイメージが沸かないなら、「SWOT分析」の結果、参入断念の判断の根拠になります。

 

5、経営者の頭の整理の為

経営戦略としていろいろやりたいことが頭をめぐっている場合、「何に集中した経営戦略」をとるべきか、何から優先的に取り組むべきか、【経営者の頭と心の整理】の為に、SWOT分析が使われる事があります。

特に経営資源が限られている中小企業では、「多方面戦略」こそ、ムダ骨や徒労に終わり、成果どころから逆に経営にマイナス影響になることがあります。

だから「経営者の頭の整理」としての「SWOT分析」は有効なんですね。

 

6、マーケティング戦略の為

もともとSWOT分析はマーケティング戦略立案のツールとして普及してきました。

どんな顧客ニーズに、どんな売り方で、どんな展開をする事で、売りたい商品の拡販ができるかを考えます。

 

このように、目的を明確にして取り組むSWOT分析なら、ゴールが決まっているので議論もぶれずにできますが、目的が曖昧だとダラダラしたSWOT分析のなる可能性があるので、要注意です。

 

先週2019年10月19日、20日の2日間に渡って「SWOT分析のプロ」を育成する

「SWOT分析スキル検定 中級講座」(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

が無事終了しました。

受講者は18名。受講料は20万円(税別)/名の高額研修です。

この受講者は、既に当社の「初級検定」か「SWOT分析オンライン講座」受講者に限って

受講資格があります。

この検定に参加した方は経営コンサルタント、税理士、公認会計士、生保営業マン、ISOコンサル

社労士という、経営支援に関わりにある方々です。

 

2日間も何をしたのか?

参加者は「SWOT分析の基礎的な知識や理論」は知っている方ですが、

それをコンサルティング現場や研修で実際に指導した経験のない方、

またはSWOT分析を指導した事はあるが、上手くいかず、当社の「実践SWOT分析コーチングメソッド」を経験学習したい方が参加しました。

講義では

①SWOT分析基礎知識

②SWOT分析検討会(研修会)のコーディネートの仕方

③SWOT分析を使った商品開発、新規事業の可否判断、事業撤退のコンサルティング

④5業種のSWOT分析事例報告

⑤SWOT分析を使った経営改善計画書の実例(今回は観光ホテル)と進め方ノウハウ

をしました。

しかし、一番時間を割いたのは、「ロールプレイング」です。

グループに分かれ、

①経営者とのマンツーマンSWOT分析のロープレ(皆がコンサルタント役、社長役を複数回経験)

②複数の相手とSWOT分析を行う会議型ロープレ

③クライアントにSWOT分析を理解して貰い受注する為に「営業SWOT分析ロープレ」

この3つです。

ロープレは各グループにノートパソコンとプロジェクター、スクリーンを設置し、「ヒアリングしながら

入力」という実際の現場を想定した学習です。

最初は

「ヒアリングに熱中し、入力を忘れる受講者」

「途中で何を聴こうとしているか分からなくなる受講者」

「具体的な固有名詞に落とし込んだ質問に慣れずに単語や普通名詞ばかり列挙する受講者」

そういう方もいました。

しかし、他の受講者のロープレを見ながら、「こんな時はこうすればいいのか」と気づくことが多かったようです。

これこそロープレ研修の極意です。


181019 特別公開ロープレ風景嶋田と篠崎

 

2日間の受講を終えて、全員に認定証を贈呈しました。

この認定証は名刺サイズで純金製のカードです。

このカードをもって、中小企業の為に「SWOT分析メソッド」を使った経営戦略立案に貢献して頂きたいと

思います。

 

181020 認定カードと集合写真

次回の「中級講座」は2019年7月を予定しています。

「初級講座」は2019年4月24日㈬東京神田錦町の今回の会場で決定しています。

ご興味のある方は、メールでも早めの仮申し込みをされる事をお勧めします。

因みに2019年4月24日㈬の「第3期 SWOT分析スキル検定初級講座」は下記のアドレスです。

【第3期 SWOT分析スキル検定初級講座】

「SWOT分析スキル検定」を初めて、100数十人の受講者と触れ合っています。

実際に「SWOT分析」をコンサルティングや指導現場で使っている人もいますが、

参加者の多くは「知識はあっても未経験」方々です。

受講者に「何が難しいですか?」と聞くと、

異口同音

「どう聞きだせばいいか、分からない」

「ついつい自分の意見を指導してしまう」

「議論にならない」  等々

と言われます。

そこで、

「どうすれば、SWOT分析スキルアップができると思いますか?」

と聞くと、

「場数ですね」と。

その場数を経験する為にも、最初の一歩が必要です。

それが「ロールプレイング」です。

1、ロールプレイングの基本は「見える化」から

ロープレは「社長役」「コンサルタント役」「オブザーバー」に分かれます。

社長役は実際のお付き合いがある経営者の立場になって、コンサルタント役の質問に答えていくパターンです。

オブザーバーはロープレ後の振り返りで「あれはこうすべきだった」とか「あの質問はよかった」などと

第3者としてアドバイスをする立場です。

SWOT分析のロープレは、「機会」「強み」を聞きだし、その後その掛け合わせの「積極戦略」を導きだします。

ここで、多くの方が誤解していることがあります。

それは実践現場でもそうですが、

「議論の空中戦」に終始していることです。

何を書き、どう表現しているかを「社長役」に見せずに、「コンサルタント役」が勝手にメモしても、議論の深みができません。

そこで、私たちがロープレ研修で行っているのは、

「モニターやプロジェクターを用意し、SWOT分析シート(Excel)にヒアリングしながら、相手(社長役)に見せなが、文字を入力する」パターンです。

そうしないと、「社長役」は「今、なにを聞かれ、なにをじっくり検討すべきか」分からず、議論があっちこっちに飛び火して収拾がつかなくなります。

2、複数の相手とSWOT分析のロープレをする場合

これは会議形式や研修形式で行う「SWOT分析検討会」をイメージしてください。

コンサルタント役がコーディネーターとして、ヒアリングや議事進行します。

ここでも個人面談で行うSWOT分析同様、モニターやプロジェクターのPCをつないで、「文字を見せながら」検討を進めます。

複数の相手(MAX10名まで)との会議形式でSWOT分析をする時のポイントは、たった1つです。

それは

「ファシリテーション技術」を使うことです。

すなわち、「合意形成型」ですすめることです。

そうしないと、意見を言わない、議論が盛り上がらない検討会になっては白けてしまうし、せっかく決定した戦略も温度差が出てくると、成果も出しにくくなります。

 

3、ファシリテーション技術を使ったSWOT分析検討会

ファシリテーション技術の基本は、全員参加で「自分も意思決定に参画した」という事実が大事です。

私が行っている「ファシリテーション技術」は

全ての議論で、

①個人で書く

②ペア。3人で話し、統合意見を整理する

③全体で発表し、まとめる

の順番を維持する事です。

「機会」検討も、「強み」も「積極戦略」の検討時も同様です。

コンサルタント役は全体発表での内容を聴きながら、PCに文字入力し、モニターやプロジェクターで見せながら進める訳です。

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SWOT分析の実践現場を想定した「1日ロールプレイング公開研修」のご案内

「SWOT分析の知識はあり、SWOT分析を使いこなしたいが、現場で指導できるか不安だ」

という方は結構多いですね。

そこで、丸一日かけて「SWOT分析のヒアリング経験や書きだし・文字化経験」をロールプレイングで行う研修を開催します。

日時は2019年1月22日㈫ 10:00から18:00

場所は 東京都千代田区神田錦町 ちよだプラットフォームスクエア

講師は、私㈱RE-経営 嶋田と㈱しのざき総研社長 篠崎啓嗣氏

詳細は

下記をご覧ください。

【SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修】の詳細

 

 

 

 

どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか?

最近、病院や介護施設で

「人事考課制度を導入したが上手くいかない」

とか逆に

「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」

という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。

人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

 

1、いきなりの「人事考課の発表」だと、職員から拒絶反応

これまで人事考課をしてなかった病院や介護施設で

「来年から人事考課をはじめます。考課内容はこれです」

と説明を受けても、職員は反発するだけです。

「私たちの仕事を監視するのか」

「リストラの口実づくりか」

「自分たちを値踏みするのか」

と。

「人事考課の重要性や目的」をいくら説いても、「人事考課=査定」という認識は必ず持ちます。

 

2、人事考課内容が上から一方的に作られると誤解が拡大

人事考課内容をコンサルタントから提示された一般的な文言で評価内容を決めても、組織内ではなかなか浸透しません。

それは、実際に評価する管理職の見解を取り入れずに行うからです。

管理職も「評価=査定」だと思っています。

人事考課内容決定後、いくら勉強会をしても、最初の入り口から人事考課に疑心暗鬼の管理職の取り組みスタンスはバラバラです。

ましてや、管理職自ら

「あんな評価内容はおかしい」

と、批判派に回り、職員にあることないことを吹聴する輩もいます。

大事な事は「人事考課内容や評価項目、評価基準」を管理職と一緒に作成し、導入段階から共同作業の入れ込むことです。

そうする事で、管理職に当事者意識を持たせることができます。

 

3、「求める職員像」を先に構築する事で、「人事考課」の大義名分ができる

「求める職員像」とは、自法人に勤める職員はどんな職員であってほしいかを箇条書きにしたものです。

だいたい5~10か条位が多いです。

そこには精神論だけではなく、行動基準の言葉も含まれます。

企業で言う「クレド」(我が信条)見たいなものです。

それを経営者・管理職と先に構築し、勉強会等で説明します。

「求める職員像」を否定する職員はいません。

すると、この「求める職員像」にそって評価制度を実施するという事にします。

人事考課制度がいきなりできたのではなく、「求める職員像」を全員が徹底する為に、実施状況をチェックする為に「人事考課制度」という位置づけにするのです。

 

当社が最近、複数の病院や介護施設でこの「求める職員像」を先に作成して、それに沿って「人事考課制度」や「新賃金制度」をコンサルティングしていますが、現場からの批判や管理職の協力姿勢はずいぶんよくなったように思います、

経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

●専門知識の先生として、相談されたらその都度教える

 (主に公認会計士や税理士)

●経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える

 (社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合)

●日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談で

  きる(弁護士など)

だいたいこんな感じでしょうか。

では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どん

な事をすればいいのでしょうか。

 

1、経営会議・役員会でのスタンス

まず、最高意思決定機関の会議に参加する事です。

だいたい経営会議とか役員会などです。

毎月1回は開催されるので、確実に参加します。

その経営会議に参加して、何をすべきか?

それは「決定事項を出す役割」に徹する事です。

決定事項とは、いろいろ議論した事を「実施」「保留」

「却下」などに分類し、その各決定事項の5W2H

(だれが、いつまでに、何を、なぜ、どこで、どのよ

うに、いくらで)を決める事です。

役員会などの上層部の会議では、これが意外に曖昧に

なることがあります。

ましてや中小零細企業では、誰も5W2Hを言う人が

いません。

だから経営顧問たるコンサルタントが言うのです。

 

2、決め切らない経営に対して、顧問が行う責任

会議とは、

会して 議し

議して 決し

決して 行い

行いて、その責をとる

の略語だと聞いた事があります。

高給取りの方々が、雁首をそろえて「小田原評定」をしてい

ては、コスト管理もあったものではありません。

役員会・経営会議も「案件処理で決める」為にやっているの

です。

だから、議論ばかり錯綜して、ああでもないこうでもないと

時間ばかり空費している場合、

「この件は、誰がやるんですか?専務がしますか?で、いつ

やるんですか?何か条件が必要ではないですか?」

と畳みかけるのが顧問の仕事だと思っています。

(中堅規模の企業でも結構多いスタイル)

 

3、経営者が言いにくいことを、第3者とし

て代弁する

独断ワンマン強面の経営者なら、遠慮なく煮え切ら

ない各役員に「これは専務がやり給え」と指示もでき

るでしょう。

指示された専務も「はい」というでしょう。

しかし、民主的なマネジメントをしようとしている経

営者、自分より経験が多い役員ばかりの後継者、年下

の経営者、気弱な経営者などは、そんな圧力的な指示

ができません。

すると、「やらねばならないが、いろいろあるから今

はできないし、それは自分が言うべきでもないし」と

、黙っている役員はそんな事を考えています。

だから議論が停滞します。

本当は、経営者も「この件、専務がすべきだが、多分

抵抗するだろうな?」などと、経営者も遠慮がある場

合もあります。

そんな時、顧問であるコンサルタントが

「社長、この件は本来なら誰がした方が良いでしょうか?」

と振るか、コンサルタント自身が

「これは専務がいいんじゃないですか?」と振ることもあ

ります。

そうする事で、膠着した議論が復活します。

言われた専務が「いやいや今は時間がないですよ」とか

「私ではなく、常務の方が・・・」と。

すると、それに対して議論を深め、最終的な「決定事項」

にもっていくのです。

そうする事で、経営者の言いにくいことが進んでいきます。

こういう事で経営顧問は、経営者から信任が厚くなる場合

が多いですね。

 

4、飽きられるコメンテーター的なコンサルタ

 ントの顧問

ある大手経営コンサルタント会社のコンサルタントが経営

会議に出ている現場を見たことがあります。

そのコンサルタントは会議の冒頭と終わりにコメントを言

うだけです。

コンサルタントがしゃしゃり出るものではないと思ってい

るのでしょうか?

別に経営会議で発言しなくても、

「事前の経営者面談や根回しているから良い」

「後から幹部会議で指導するから、今はお客さんで良い」

「専門用語の中身が分からないから、下手に聞くと議論の

時間がかかるから黙っていよう」

とでも思っているのでしょうか?

いずれにしても、経営会議で「決定事項」を出すという

使命がないと、

「高いコンサルタント料を払って、コメントだけかよ」

と陰口を叩かれます。

経営者がコンサルタントを重要視している間はいいです

が、心変わりされると一斉に総スカンです。

しかし、経営会議で「決定事項推進」をすると

「この先生がいないと会議が進まない」

と思われるので、超長期経営顧問になっていくのです。

 

経営顧問収入は、コンサルタント会社にとっても安定

収入であるし、長期に維持できている事は、コンサル

タントの自信にもなります。

適切な顧問数を確保し、維持する事が大事ですね。

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「SWOT分析コンサルティングの現場指導用マニュアル」

の電子書籍が無料ダウンロード

●SWOT分析って、どんなもの?

●SWOT分析経験もないけど、自分でもわかるのかな?

●実際のSWOT分析の現場って、どんな指導をしているの?

こんな疑問をお持ちの「SWOT分析初心者」の方に、当社

代表嶋田が、SWOT分析コンサルティングする コンサルタ

ント向けに書き下ろした

「SWOT分析コンサルティング現場指導用マニュアル」

の電子書籍 を無料でプレゼントします。

複数のコンサルタントから

「こんなノウハウを無料でプレゼントって、嶋田先生 

正気ですか?」 と呆れられた「プロが欲しがる電子書籍」

です。

形式はPDFで40ページのレポートです。

下記のサイトからダウンロードしてください。

【SWOT分析コンサルティング現場指導用マニュアル】ダウンロードページ

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●SWOT分析のノウハウを直に勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場ノウハウを直接

学習したい

●SWOT分析技術を自分のスキルにしたい

そんなあなたに朗報です。

「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」を

来る 2019年4月24日㈬に東京神田で開催が決定しました。

募集人員は50名です。

毎回、満席で全国から検定受講に来られます。

是非あなたも、初級資格証を手にして、SWOT分析を現場で

活用下さい。 詳しくはこちらまで

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】

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2019年4月の「SWOT分析スキル検定初級講座」まで待てない方へ

2019年1月22日㈫東京神田で「SWOT分析コーチングメソッド

1日ロープレ研修」を開催します。

これは従来は、検定受講者の更新研修としての位置づけですが、SWOT

分析の基礎知識のある方 ならどなたでも受講できます。

研修名の通り、終日ロープレを通して、SWOT分析現場を再現し「聴き

だし技術」「書きだし技術」を 訓練するものです。

「SWOT分析知識はあっても、現場での使い方に自信がない方」は是非

ご受講ください。

但し人数制限がありますので、お早目にお申込みください。

11月末に第1次〆ですので、ご注意ください。

第2次募集の枠があまりないケースもありますので。

詳細はこちら

【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

SWOT分析の知識や理論は、私の本やオンライン講座を見て頂ければ、ある程度わかります。

「機会」の30のヒントや、「強み」の30のヒント、クロス分析の内容等々

SWOT分析の進め方、順番も1回研修(SWOT分析スキル検定初級講座)を受ければ、誰でも分かるものです。

しかし、知識だけで「SWOT分析検討会」が推進できるかといえば、それは否です。

むしろ、SWOT分析知識がなくたって、ある技術を持っていれば、その人の方が「効果的なSWOT分析」をコンサルティングができるのです。

 

1、SWOT分析コンサルティングで大事な技術とは…

それは「コーチング」&「ファシリテーション技術」&「ヒアリング文字化技術」

です。

これらの技術はSWOT分析に限らず、コンサルティングメソッドの中でも、最上位に位置づけされるべき技術です。

しかし、多くのコンサルタント志望者が「経営知識」「コンサルティング知識」を優先しがちです。

知識なんて言うものは、インターネットで誰でも学習できるし、それこそAIが進んでくれば、コンサルタントにわざわざおカネを払わなくても、適切なアドバイスが受けられるようになります。

SWOT分析で大事な技術とは、もっとヒューマンなスキルなんです。

 

2、コーチング技術の重要性

コーチング技術が何故重要か?

それは「クライアント自身で答えを見つけさせる為の技術」だからです。

コンサルタントや先生から教えられた具体策より、自分で見つけ出した具体策の方が、実行力も高いし、成果も上げやすい。

コンサルタントが行う指導は、業界事情、マーケティング戦略知識、組織やマネジメントの知識を駆使し、その相手にあった適切な質問とヒントを与え、クライアント自身をどんどん深掘りした考えに導きます。

そして、様々なヒントや意見から、「クライアント自身が気づく」事が重要だと考えます。

特定の専門知識を教えるなら「ティーチング」が効果的ですが、絶対解のない経営戦略などは「コーチング」が適しています。

 

3、ファシリテーション技術の重要性

ファシリテーション技術は、会議などで合意形成を図る技術です。

私のイメージは「コーチングの会議版」みたいな感じです。

その会議やSWOT分析検討会に参加した複数の幹部に「自分たちの議論で作り上げた戦略」という認識を持ってもらう為の技術です。

コンサルタントや経営者が一方的にSWOT分析の議論をしても、参加した幹部が納得し実行しなけば成果は出ません。

ファシリテーション技術を使えば、議論に参加し、自分の意見も言えて、相手の意見も聞く。そして皆で決めた戦略になっていきます。

ファシリテーション技術については、後日解説しましょう。

 

4、ヒアリング文字化技術の重要性

この技術は、私を32年間経営コンサルタントとして続けさせてくれて、10年以上の月次経営顧問がほとんどという長期経営顧問契約を維持できている技術です。

これはSWOT分析検討会でも、一番の効果を出します。

具体的には、

こちらから質問し、相手の答えを聴きながら、表現修正して、パソコンにブラインドタッチで文字入力。

それをプロジェクター投影やモニターで相手に見せながら、議論を進めるという技術です。

司会もしながら、書記(PC入力)もしながら、ヒントも出しながら、検討会をコーディネートしていく技術です。

私はこの技術のお陰で、これまで続けてこれたし、SWOT分析にの実績も200近くできたと思っています。

 

SWOT分析の理論的な知識は、勉強さえすれば誰でも分かります。

しかし、この「コーチング&ファシリテーション技術&ヒアリング文字化技術」は経験数に比例します。

是非、知識だけではないこれらの技術を学ぶ機会があれば、研修にもどんどん参加した方が良いですね。

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●SWOT分析のノウハウを直に勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場ノウハウを直接学習したい

●SWOT分析技術を自分のスキルにしたい

そんなあなたに朗報です。

「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」を来る 2019年4月24日㈬に東京神田で開催が決定しました。

募集人員は50名です。

毎回、満席で全国から検定受講に来られます。

是非あなたも、初級資格証を手にして、SWOT分析を現場で活用下さい。

詳しくはこちらまで

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

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2019年4月24日の「SWOT分析スキル検定初級講座」まで待てない方へ

2019年1月22日㈫東京神田で「SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」を開催します。

これは従来は、検定受講者の更新研修としての位置づけですが、SWOT分析の基礎知識のある方 ならどなたでも受講できます。

研修名の通り、終日ロープレを通して、SWOT分析現場を再現し「聴きだし技術」「書きだし技術」を 訓練するものです。

「SWOT分析知識はあっても、現場での使い方に自信がない方」は是非ご受講ください。

但し人数制限がありますので、お早目にお申込みください。

11月末に第1次〆ですので、ご注意ください。 第2次募集の枠があまりないケースもありますので。

詳細はこちら

【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

これまで数多くのSWOT分析をコンサルティングしてきました。

最初、SWOT分析の理論を知った時、「これは画期的なマーケットツールだ」と

小躍りした事を覚えています。

何故なら、これまでのマーケティング戦略ツールと違って、外部環境と内部要因をバランスよく

分析するだったからです。

従来のマーケティング戦略ツールはほぼ、外部環境分析中心でしたから。

しかし、何社もコンサルティングで使ううちに、違和感を感じるようになりました。

それは、呼び名は確かに「SWOT」だから、

  ① S…強み分析

  ② W…弱み分析

  ③ O…機会分析

  ④ T…脅威分析

この順番で行ってた訳です。

 

1、「内部要因」分析を優先するリスク

内部要因の「強み」「弱み」を先にすると、総論的な議論が多かったのです。

何に対して「強み」「弱み」があるのか? の議論ではなく、自分たちが顕在的に知っている

「強み」「弱み」を上げているのです。

これが技術系の会社やコンサルタントなどのノウハウ系なら、「強み」からのアプローチも十分ありますが、

他の業態では、「自己満足型」「自社都合優先型」の発想になりかねない事例をたくさん見てきました。

また、「弱み分析」では、幅広く「弱み」を言うので収拾がつかず、「いかにわが社は悪いか」のネガティブ意見のオンパレード。

「強み分析」は自己満足で、「弱み分析」は「だからダメなんだ」とできない理由を正当化する始末。

ここで私が分かった事は、「強み」「弱み」を根拠なく議論すると、それはリスクになるという事でした。

 

2、SWOT分析の基本はOS

パソコンもOS(基本ソフト)が大事ですね。

SWOT分析もOとSが重要なんです。しかもこの順番が大事なんです。

私がO「機会」を優先する理由は、「機会」で選択されたニッチ市場や可能性のある分野に使える「強み」

を探したいからです。

しかも「強み」はもしかしたら、その企業の経営者や幹部には認知されてない「潜在的な経営資源」かもしれません。

これまで固定費の負担増や非効率などの理由で「弱み」扱いされてきた「経営資源」が、その「機会」の差別化やトンガリに使えるなら、それは「強みの経営資源」に早変わりします。

過去、そういうコンサルティングを多く経験してきました。

SWOT分析は極論すれば、

「機会」×「強み」=「積極戦略」

だけの議論でも構わないのです。

 

3、事業の選択と集中以外、「W」「T」は不要

これも極論ですが、リストラや事業の選択と集中を議論する「SWOT分析」以外、弱みも脅威も不要だと

いう事です。

「脅威」をいくら整理しても、自分たちの力ではどうしようもないし、「だから、わが社の市場はダメだ」と弱気を助長する結果になります。

「弱み」は、目指すべき「機会」を奪取する為に、今の弱みを改善するための各種具体策づくり「改善戦略」には必要ですが、「弱み」を深掘りしたところであまり意味はありません。

私が

「弱み」×「脅威」=「致命傷回避撤退縮小戦略」

を徹底して議論する時は、事業の選択と集中や、リストラを経営計画の入れ込む時です。

それはコスト構造の改革や効率化に直結するからです。

しかし、そういう必要がない時に、わざわざ「W」「T」を時間をとってネガティブ意見のオンパレードをする必要はない訳です。

 

SWOT分析もパソコンも「OS」が大事ですね。

① 「良い点」とは、ビジネスに影響しない良い点

何も条件を言わず、経営者や後継者に「御社の【強み】を教えてください」と質問します。

すると、ほとんどの方が「良い点」を言ってきます。

「良い点」≠「強み」 という事を理解していない訳です。

「良い点」とは、顧客や外部から「あなたの会社はこんな点が良いですね」と言われる事です。

例えば、「当社は接客に力を入れています。接客力は当社の【強み】です」 とある経営者が言いました。

私は聞きました。

「その接客力で具体的なニッチ市場やニッチカテゴリーの新規客を開拓できますか?」と。

すると、その経営者は

「直接的にはニッチ開拓にはつながりませんが、評判とか、あの会社は信頼できるという評価を貰えますよ。だから【強み】です」と 。

残念ながら、これは【強み】にはなりません。

その「強み」は、直接的な購買動機にならないからです。

もっと言うなら、「接客もダメ、4S(整理・整頓・清潔・清掃)もダメだけど、この技術があるのは当社だけ」の方が、直接的な購買動機になる訳です。

だから、「接客」とか「挨拶が良い」「事務所がキレイ」なんて事は「良い点」ではあるけれど、「強み」とは言えないのです。

 

② 「強み」とは、ビジネスに直結する「良い点」

「強み」は直接的な購買動機になる事だと言いました。

しかも、全顧客ではなく、ある特定のニッチ市場やニッチカテゴリーの顧客に取って、購買動機に直結する事が「強み」という事ですね。

「当社の社員は若くて元気がよく、挨拶もしっかりできています。これが【強み】ですね」と 言っても、それが直接的な購買動機にならないなら【強み】ではありません。

しかし逆に

「当社の社員は高齢者が多くで、なかなか言う事も聞かず、チャレンジもしませんし、行動も遅いんです。顧客の担当も若いから、うちの年配の担当とはギャップがあるみたいで。それが【弱み】です」

と言う会社があります。

言葉尻だけをとらえれば、確かに【弱み】に聞こえなくはありません。

しかし、その企業の「ニッチ市場やニッチカテゴリー」では、休日時間外の対応が差別化になるとしたら、どうでしょう。

若手は残業や休日労働を嫌がります。

しかし、年配者は「別に良いよ。休みに家に居たってする事ないし」と言う方も多いでしょう。

すると、休日対応、時間外対応ができるのは「年配従業員」が多いから、という事になります。

結果的に「年配従業員が【強み】に早変わり」する訳です。

 

③ 「良い点」ではマーケティング戦略もビジョンも描けない

「良い点」は直接的な購買動機にはならないが、企業の評判や「見た目」では優位になります。

ただ、「良い点」をいかに伸ばしても、今後のマーケティング戦略やビジョンが描けないのも事実です。

後継者は「実のある【強み】」をどう作り上げるかに、知恵を出して欲しいと思います。

「接客」「挨拶」「4S(整理・整頓・清潔・清掃)」などの基本動作のレベルアップは大事ですが、企業の盛衰を直接決めるファクターではありません。

未来を決めるのは 「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合した、購買動機になる具体的な【強み】」です。

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【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

SWOT分析コンサルティングや経営顧問として、いろいろな後継者とふれ合います。

総じて言える事は「どの後継者にも、隠された才能や人知れず『強み』がある」

ということです。

どんなに自信がない後継者でも、それを深掘りした自己分析をしないと、自分でも気づかない

方も多いようです。

まあ、そういう手助けをするのは、SWOT分析だったりするのですが。

 

① 自分の「強み」は何か冷静に分析する

これまで多くの中小企業で経営戦略立案のコンサルティングをしてきました。

そこで確実に学んだ事は「どの企業にも、ニッチ市場で勝てる【強み】がある」という事です。

「強み」には、眼で見て直ぐ分かるものと、じっと目を凝らしてみないと見えない「玄人(くろうと)的な強み」があると以前書きました。

私たちがセミナーや研修などで 「あなたの会社の【強み】を自己分析してください」と課題を出す事があります。

すると、受講者はいろいろな「強み」を上げてきます。

で、その後 「その【強み】が活かせる、現在の市場での「ニッチ市場」や「ニッチカテゴリー」は何ですか?」 と課題を出します。

そうすると、途端に思考の袋小路に入る方が多くでてきます。

これは、今までの発想の順序が違うから起こる思考停止状態だと考えています。

だから「強み」を先に考えてはいけない訳です。

むしろ先に考えるのは「今の市場の中でのニッチ市場やニッチカテゴリー」です。

そして、その「ニッチ市場やニッチカテゴリー」に、自社の「強み」をどう活かすかを、考えるべきなんです。 再度言いますが、 「ニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合する「自社の玄人的な強み」をどう冷静に分析するかが大事だという事です。

その発想法こそ、私たちが、差別化戦略をコンサルティングする時に使ってきたメソッドです。

 

② 「強み」は【資質的なもの】と【物理的なもの】がある

先述している「玄人的な強み」を見極める時に、検討して欲しいのが「資質的な強み」と「物理的な強み」です。

「資質的な強み」とは、技術力とか、デザイン力、アイデア力、商品開発力、ソフト力、低コスト人件費などに、「マンパワーの資質」に関連する「強み」です。

いわば「人材力」と一括りにできるかもしれません。

「物理的な強み」とは、機械設備、地理的条件、知的資産、専門人材、少量多品種対応力など、具体的に物量として持っている「強み」です。

これまでの経験から言うと、即効性のある「強み」は「物理的な強み」が多いように思います。

「物理的強み」は、既に経営資源の中にあるので、準備に時間が掛かりません。

ただ、この「物理的な強み」を「負の財産」と思っているケースも結構多いのです。

例えば、少量多品種の対応の為、配送車両と配送の人員がいるとします。

それが、「稼働率が悪く、高コスト体質」の原因で、それを縮小すべきだと経営陣は考えているとします。

ところが、「可能性のある勝てる【ニッチ市場やニッチカテゴリー】」では、その配送車両と人員が「物理的な強み」と認知される場合は、コストカットの対象にしてはいけない訳です。

よく間違ったリストラでは、こういう事があります。

「固定費削減の為に、今後の収益機会の資産まで削減する愚」をやってしまう事です。

次の成長や収益性の根拠をなくせば、リストラ対策がますますの「じり貧」と「弱体化」の始まりになっていくわけです。

 

③ 自社・自分の「強み」を好きになった人が結果を出す

「強み」にもいろいろあり、どれを選択するかは、考え方次第です。

これまでの私たちの長年のコンサルティングや経営戦略支援の中で、ある確信があります。

「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合する「強み」を育成できている後継者には、ある共通した特性があるという事です。

それは 『自社又は自分の強み(あくまでもニッチ市場やニッチカテゴリーに使える強み)を好きな人が結果を出す』という事です。

決して、謙遜し過ぎず、その「強み」を更に伸ばそうと努力する姿勢です。

以前書いたように、自社の悪い点をあげつらい、ダメ出しばかりする後継者の姿とは違います。

大事な事は「後継者自身に『どんな強み』があるか、自問自答して、答えを出すべき」なんです。

「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に使う、「自社の強み、自分の強み」を尊重し、それを伸ばす努力、それが肝要な事だと思います

前回から、「女性職員への男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介しています。

今回は具体的なマネジメントについて整理したいと思います。

またまた今回も男性目線ですのであしからず。

 

第1点目は、男性管理職が気づかない「責任回避が上手な女性職員」への対処です。

「頑張っても同じ給料なら、ほどほどで構わない。しかし管理職の評価は下げたくない女性職員」がいます。

結果的に、こういう「責任回避職員の放置」のしわ寄せを受ける普通の女性職員からは不満の声が上がり、そして、それに気づかない男性管理職への信頼もなくなります。

男性部下以上の配慮が必要なことは、皆が公平で、言い訳や責任回避ができないように、ルール化する事です、

またいろいろな業務の質、量を「見える化」して、管理職が行う業務配分に偏りや不公平感がないようにすることです。

ルールがなければ、そこに言い訳の余地を与えてしまいます。

 

2点目は、結婚出産の可能性から、将来像を描けずキャリアアップの意識が少ない女性職員への対処です。

男性の部下なら、将来像を検討するのは自身のキャリアと収入と連動するので、モチベーション的には有効でしょう。

しかし、女性職員の中には、「5年後どうなりたい」という意識のあるケースは比率的に少ないように思います。

女性の場合、結婚出産と言うライフイベントがあり、長期的なキャリアプランが描けない年代があります。

男性と異なるキャリアに関する考え方を理解し、「管理職になりたがらないから、ダメ」「専門性を高める意識もないからダメ」と決めつけない事が大事です。

あまり将来像やビジョンをマネジメントせず、目先の目標を明確にして、それを伸ばす為の支援や目標設定に集中させるマネジメントを行う方が有効な場合が多いようです。

 

3点目は、女性同士のトラブルや人間関係の悪化への対処です。

「組織チームを優先した人員配置や評価」を行うのが管理職の一般的な考えですが、「自分の評価、自分が管理職にどう見られているかを過度に意識」するのが女性職員の一般的な傾向です。

女性同士のトラブル処理には、「立場の強い女性」から指導するのが原則と言われます。

もし、管理職が 言いやすい方の女性から指導すれば、問題の根っこが益々増長し、弱い立場・言いやすい方の女性が退職してしまうケースが出てきます。

一方的に指導せず、どのような説明が納得感を得られるかを先に考えて説得するよう心がけます。

どちらかをかばう言い方だけはご法度です。

 

4点目は、女性職員のモチベーションを上げるには、「ありがとう」「助かったよ」の2大ワードを使うことです。

男性管理職は、女性職員が明確に文句を言わない場合、

「この職員には問題も不満も今のところ緊急なものはない」と判断しがちですが、ここに落とし穴があります。 言わないから、危ないのです。

言わないと言う事は、「言っても仕方ない」「もう諦めよう」と言う姿勢の表れです。

そこで、言いやすい雰囲気づくりや、その女性職員を尊重している姿勢として、不満の有無に関わらず、依頼した仕事には「ありがとう」「助かったよ」を必ず付け加える習慣を付けましょう。

この2大ワードは、誠意ある言葉にする為、自分の作業を止めて、「眼を見て」しっかり言うべきです。

男性以上にこの2大ワードの効果は大きいようです。

男性管理職は、女性への対処に対して、自分の経験則がないので、マネジメントの仕方に困惑します。

それでも、ケースバイケースと言いつつも、マネジメントの方針をしっかり持って、ブレない姿勢をもつ事が肝要だと思います。

今回から2回に渡って、「女性スタッフへの男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介したいと思います。

病院や介護施設などの女性の多い職場で、管理職になっている男性は、男性部下が多い職場に比べて、マネジメントを慎重にしなければなりません。

昔から我々男性は、なかなか女性の心理が分からない場合が多いですね(職場でも家庭でも)

良かれと思ってやったことが裏目に出たり、すべき事を怠った事で人間関係のトラブルになったりと、予想が付きにくいのも事実です。

この性差を分かる事は難儀ですが、基本的な事を理解していれば、腫物に触る思いを少しは払しょくできるのではないでしょうか。

私自身の経験やコンサル現場又は多くの管理職との面談から得た「女性活用のマネジメントノウハウ」をご紹介します。

(決して自慢できるレベルではないし、また男性目線で書いているので、女性からは『それは違う』という指摘もあるでしょうが、まあ軽い気持ちで読んでいただければありがたいです)

先ず、我々男性管理職には、女性をマネジメントするうえで、いくつかの誤解があるようです。

 

誤解その1は、「男性と同じ扱いはできない」という思いです。

女性によっては 「早くスキルを上げたいのに、管理職が遠慮して大事な仕事を任せてくれない」とか「男性には厳しいのに女性には甘い」と言う事に違和感を持っている人がいます。

男性と同じ扱いを求める女性に対して、変な遠慮が逆効果になることもあるという事です。

 

誤解その2は「細かい事を言わなくても、仕事の意味を自分で考えて実行して欲しい」は通じないという事です。

仕事の目的、期待する成果をキチンと説明しないと、女性従業員は納得しません。

納得しなければ動かないのは当然です。

昔気質の男性のように「理屈を言わなくても頑張る」と言う事は通じません。

しかし、納得した後は、男性以上に頑張るのも事実です。説明力が足りないと、仕事への協力姿勢が減少するので、「細かく説明」は当たり前な事になります。

 

誤解その3は「責任ある業務を任せると喜んで頑張るだろう」と言うのは一方的な見方だという事です。

自分の成長の為に能力以上の事にもチャレンジするという意識は比較的少ないかも知れません。

基本は自分の技量をベースに確実性を求める事から、「チャレンジしてはどうか」と言っても「無理です」と答える事が多くなります。

しかしこれはヤル気はないのではなく、リスクに対して過敏な訳なので、誰かのサポートがあると確認できれば、挑戦もしてくれる可能性があります。

 

誤解その4は、「仕事だからやるのか当たり前、イチイチのねぎらいはしなくてよい」は反感を買いかねません。

男性同士ならイチイチ褒めたり、ねぎらいを言わなくても自分の業務だから「やって当然」でも構わないかも知れません。

しかし、女性を活かす管理職には、この「イチイチのねぎらいの言葉」がモチベーションになる事を肝に銘じなければなりません。

女性は「ねぎらいと感謝の言葉」を受けると、意欲的になるみたいです。

 

誤解その5 「組織の事を考えて行動せよ」は伝わらない 管理職は組織全体を考えて、各自の仕事の配分や指示を行うのが普通です。

しかし、その仕事や配分が女性従業員の考える自身の仕事観や目標、キャリアと連動しない場合、管理職への不信やモチベーションダウンにつながる可能性があります。

男性職員以上に、女性職員は結婚出産、育児、介護を抱えている関係から「何歳までに仕上げたい」とか「何歳までにこのレベルになりたい」のスケジュール意識が強いと言われます。

その事が自分ベースで能力向上を考える要素にもなっているのです。

また全ての業務に必要性や、キャリアアップにつながる根拠を明示して業務を依頼しないと、体面や「組織とは矛盾するものだという現実論」をいくら説明しても、理屈では分かっても、協力がもらえない事が男性以上に多いという事です。

 

誤解その6 「男性管理職が無意識にやっている何でもない事」に女性職員は違和感を感じるという事です。

特定の女子職員の

「呼称の違い」

「挨拶の仕方の違い」

「会議での対応の違い」

「業務の説明の仕方の違い」

「仕事の割り振りの違い」

「休日のシフトの配慮」

等があると、「自分の態度とは違う」と不快感を示します。

男性から見ると「そんな些細な事で・・・」と言う事が女性には大事なようです。

従って、「偏りのないコミュニケーションと挨拶、声掛け」がすべての基本となります。

 

誤解その7 「遠回しに叱る・ストレートに改善を要求しない」など当たり障りのない態度では伝わらないという事です。

ほとんどの男性管理職が女性を直接叱ったり、注意する時、躊躇する理由は、

「泣かれたら嫌だ」

「直ぐ辞めると言う」

「感情的になって会話にならない」

「逆恨みされて逆効果になるかも」

と言う懸念があるからです。

主に女性が感情的になることへの恐怖と言ってもいいくらいです。

しかし女性職員は実は「叱って欲しい」と思っている場合が多いという事をある女性管理職から聞きました。

「叱り」=「管理職は自分のことをどう思っているか知りたい」「何を期待されているか知りたい」と同義語と理解しているからです。

叱る理由を明確にする事はむしろ、女性のモチベーションアップにもつながる場合も多いのです。

今回は我々男性管理職が女性を活かす時の誤解について書きました。

次回は具体的な対応策をご説明します。

① 自社の経営資源をことごとく否定する後継者

その企業が今日まで、倒産せずに続いてきたのは、何らかの強みがあり、それが顧客や市場が受け入れてきたからです。

後継者の中には、その事実を無視して、

「社員のレベルが低い」

「会社の仕組みができていない」

「社屋も設備も古い」

「弱い顧客しかいない」

「コストが掛かり過ぎる」

「場所が悪い」

「資金がない」

「若い人が来ない」等々 と

今の自分に会社に対して「ダメ出し」ばかりする人をたまに見受けます。

特に、修行の一環で、仕組みもあり人材も豊富な大手企業を経験した後継者が、自分の会社を見た時、その差があまりに大きく落胆するようです。

ところが、どの会社にも表面的には分からない「強み」が、必ずあります。

その「隠れた強み」を発見し、自社に合った経営戦略を考えられる後継者は優秀な人です。

「あれが悪い、これがダメ」だと、自社の現状を否定するのではなく、

●「この技術やノウハウ、サービスは、何故実現できているのか」

●「もしかして、この手法をこう変えたら、この顧客が喜ぶのでは」

●「この強みを、このように展開すれば、新たな価値やマーケットの可能性が生まれるのでは・・」

 

「強み」には、「表面的な強み」と「玄人(くろうと)的な強み」があります。

「表面的な強み」とは、誰が見ても「強み」と分かる、現象的に出ている「強み」です。

「玄人的な強み」とは、じっくり観察しないと見えない、知っている人しか分からない、「なるほど、そう使えば、確かに強みになるな」と思われる強みです。

後継者が、自社を否定するような言動をしたり、何でも新たな戦略に飛びつくのは、「玄人的な強み」を理解しないからです。

「表面的な強み」だけみて、戦略を立てても、ニッチ市場における差別化や優位性は発見できません。

「勝てる市場」とは、「ニッチ市場に対して、自社の『玄人的な強み』で勝負が掛けられる市場」という事です。

 

② 攻めたい有力市場をレッドオーシャンに向ける「身の程知らず」

『レッドオーシャン』とは、競合激しく価格競争の戦いで、利益が取りづらい市場を狙う事を言います。

確かにそこは市場規模が大きく、競合と一線を画す差別化が図れれば、大きな売上・利益となります。

但し、中小企業の「攻める市場」は、元来『ブルーオーシャン戦略』でなければなりません。

 

「ブルーオーシャン戦略」とは、小さなカテゴリーや小さな市場で、競合が存在せず、自分独自の市場で、NO1を取る戦略です。

実際には、大きな市場(大企業のマーケットなど)でブルーオーシャンはほとんどなく、いろいろなタイプの「ニッチ市場」から、それを発見し、育てていく訳です。

なのに、中小零細企業が、レッドオーシャンで勝負をかけるのは、よほどの差別化や独自性、他社が真似できない特許性などがない限り、ほぼムリです。

それは「身の程知らず」と言われても仕方ないでしょう。

何故、そんな無謀なレッドオーシャンを考えるのか?

それは 「売上規模を追う戦略」から抜け出せないからです。

「ニッチ市場」は、ブルーオーシャン戦略かもしれないが、市場規模が小さく、売上のインパクトがないと考えられます。

会社の固定費を賄う為に、ある程度まとまった売上が必須と考えて、売上規模を追う戦略を選択したのでしょう。

でも、それは大きな間違いです。

むしろ逆であり、固定費を縮小して、ブルーオーシャン戦略を目指すべきなんです。

 

③ 勝てる市場は、ニッチ市場だけ

中小零細企業が勝てる市場は「ニッチ市場」だけです。

「ニッチ市場」をどう発見し、どう差別化し、どう育てるかに注力する事が、「生き残りの条件」となります。

だから、後継者は、自社の経営資源(現在のヒト・モノ・カネ・カンリ)から、有効な「玄人的な強み」を磨き上げ、可能性のある「ニッチ市場」にエネルギーを費やす戦略を取るべきなんです。

但し、 「今まで誰も気づかなかった画期的なニッチ市場を発見せよ」 と言っているのではありません。

ニッチ市場とは、レッドオーシャンの分野でも、あるカテゴリーに絞り込んで、自社の「強み」が活かせる小さな隙間市場です。

だから、原則、その市場は今のレッドオーシャンの中の一部だという事です。

この「勝てるニッチ市場」を見つけられるかどうかが、後継者の「目利き」だと言っても過言ではありません。 「勝てるニッチ市場」の戦略ではなく、レッドオーシャンや、従来型のマーケットに固執すると、承継後に会社は「ヤバく」なっていきます。

① 理にかなわない後継者の焦った戦略

前述のように、後継者が焦って取った「理屈の合わない戦略」は、先代社長や幹部、従業員を説得できません。

もし、その後継者が

「常人には自分の戦略は理解できない」

「【理屈に合う】とは誰でも考え付く戦略だから、そんなものは成功しない」

「現実ばかり見ている人に、これから起こる市場の変化は分からない」

と「孤高の自分こそ正しい」と思っているなら、それこそ「大いなる誤解」です。

『理屈の合わない戦略』は、どこかに「曖昧な理論」「感覚」があります。

機械や自動車の詳細な設計図を例にいうなら、 全体的に何となく、良さそうだが、細かくみると、部品が抜け落ちたり、強度不足を無視している状態で、製造に入るみたいなものです。

それでも、後継者が突き進むのは、そこに何らかの「焦り」が強く、働いているからです。

 

② 根回しも議論も論理的な検証もしない独断専行

●「どうせ、根回ししたって、反対されるから」

●「頭の固い連中には理解されないから」

●「今しないと、誰かに出し抜かれる。時間をかけて議論する暇などない」

そう思って、独断専行で新たな戦略を進めようものなら、相当な確率で失敗することになります。

これも焦りがもたらす蛮行と言えます。

今の時代、「経営を継栄(継続して反映)にしていく」ために必要な事は、「幹部・従業員の理解と協力」です。

それは、どんなに零細企業でも同じです。

わがまま勝手に、戦略を進める事は、とても恥ずかしい事だし、失敗した時に誰からも協力を貰えない事だと肝に命ずべきです。

 

③ やりたい事とやれる事がちぐはぐ

これもよくある話です。

以前、地方にある製造業の中小零細企業の後継者と話していた時、こんな事を言っていました。

「先生、ユニクロは自社で製造設備を持たず海外に工場を持っているでしょう。そして本部は東京で、本社は山口の創業地ですよね。だから、うちも早く生産を外注し、ソフト力で勝負したいんです。 そして、全国に営業する為にも、東京に営業部を置いて、私が常駐して指揮を執りたいと思っています。」と なかなか素晴らしいビジョンをお持ちの後継者でした。

しかし、その企業は社員8名の下請け企業。メーカーでもなく、また知的資産もない単純な加工業です。

彼の父親は、毎日油まみれで生産をし、工場を潰さない為に如何すべきかをいつも考えていました。

しかし後継者は、工場には入るものの、地元のJC(青年会議所)や他の会合などの外の付き合いを優先し、じっくり技術を高める動きが弱い訳です。

ある時、後継者はコンピュータ制御の加工機を導入すべきだと言って、経営者とやりあっていました。

確かにその最新式の加工機を導入すれば精度も高く、ロスも少ない、利益率アップにも貢献します。

従業員も2名ほど辞めてもらっても構わないなどに人員の効率化が図れます。

ただ、その設備は数千万掛かります。 年商1億円もないこの企業にその負担は大きい。

しかも、元請けがこれからも発注してくれるとも分からない状況でした。

だから、経営者も幹部も「反対」でした。

このように後継者は「やりたい事とやれる事を混同すると、経営戦略がちぐはぐ」になっていくことは時としてあるようです。

 

④ 人の話を聞かないから、戦略が的外れに

「理屈のあった戦略」は、いろいろな人の意見を聞き、その中から自分の考えを整理して、現実と未来を見て、判断していきます。

しかし中には、他人の意見や、自分の価値観とは違う意見を除外する後継者もいます。

これは、経営者になる以前の問題です。

往々にして、「ヒトの話をじっくり聞かない経営者の戦略は的外れ」になる事が多いです。

決して、「他人の意見が正しいから、他人の意見に従え」と言っている訳ではありません。

「仮説と検証」の繰り返しの中で、見方の違う人の意見や否定的な意見は重要なアドバイスになると事を多くの経営者は知っています。

だから、「的外れ戦略」の原因は、話を聞いていないからだと言えるのです。

事業承継後、「早く成果を出したい」「先代社長よりも良い経営をしたい」と思うのは、後継者として自然の事です。

ところが、それが「焦り」に変わると、会社がおかしくなっていきます。

 

① 後継者の焦りが出るポイント…「屋上屋をつくる形式重視の組織改革」

先代社長が創業者とか、有能な経営者だと、後継者は「焦り」の行動が出やすくなります。

先代社長や従業員の手前、「早く結果を出したい」と言う思いが、「焦り」として悪い結果を出しかねないのです。

ありがちな事ですが、結果を早く出す為、後継者は自分が政権に着くと、やたらに組織をいじりたがります。 「実質的な組織よりも、形式的な組織」をつくりがちです。

そして、形式的な組織に有能な幹部を配置すると、どうなるか?

大抵、売上・利益のダウンと固定の増大、

クレームの多発というダメージが発生しがちです。

例えば、営業が1課と2課に分かれているから、1課課長を営業部長に昇格させ、2課の管理もする。

空いた1課長には、係長か主任を抜擢するみたいな事をします。

新たなに営業部長になった元1課長の戦略的な業務と生産性目標が明確なら、まだいいです。

しかし、

「営業部のマネジメント体制をよくする」

「1課と2課の風通しを良くする」 等の「フワッとした目的」の為に、バリバリの課長を管理者のポストに仕立て、まだスキルのない係長か主任を1課長に抜擢するという愚行をします。

すると途端に業績が悪化する企業をたくさん見てきました。

中小企業に「屋上屋の組織」はあまり必要ありません。 皆が生産性部隊であるべきですね。

 

② 後継者の焦りが出るポイント…「顧客の声を聴かない商品開発」

●「この新商品は売れるはずだ」

●「こんな機能がついている商品は他にはない」

●「この商品は差別化できている」

●「この商品なら多少高くても買ってくれる」

このように考えて新商品開発を進めていきます。

ただ、これが先ほどの「思い込みと期待先行」になっていないかという事です。

「本当に顧客はその商品を欲しているか」という事です。

 

これまでもたくさんの顧客のヒアリングやマーケティング調査をしてきました。

顧客が「その商品は良いね」と言っているから、また「その商品、面白いね」と褒めてくれたから、 だから、「この商品はいける」と思ってしまう傾向があります。

しかし、褒めてくれても、その分価格が高い場合は、その顧客評価と実際の購買が一致しない場合が多い事があります。

客の褒め言葉と実際の購買結果は異なる場合があるという事です。

新商品開発には2つのアプローチがあります。

1つは、既存客の要望や悩み、困りごとを商品の付加価値や機能に追加して提案する事(既存顧客視点の開発) もう1つは、顧客の潜在的な悩みがあり、具体的な商品も、市場もまだ出来上がっていないけれど、先鞭をつける事(市場育成の開発) です。

最初の「既存顧客視点の開発」は、徹底した顧客リサーチ(顧客をセグメントして、明確なターゲットを決めないとうまくいかない)が必要ですね。

次の「市場育成の開発」」は元来、中小零細企業には負担が重い開発です。

まだ顧客ニーズが顕在化していないので、市場で認知されるまでに時間が掛かるし、認知度を上げる為のコストも膨大になります。

「思い込みと期待先行」の後継者は、2番目の「市場育成の開発」をいうタイプが多いように思います。

現実の声は、お客様からしか集められないのに・・・

「顧客の声を聴く」とは、大事なWordですが、実際の商品開発において、本当に「仮説と検証」を繰り返し、マーケティングをしながら開発している中小企業がどれくらいあるでしょうか?

もしかしたら、分かっている事なのに意外に少ないかもしれません。

いずれにしても、「思い込みと期待先行」の商品開発はリスクが大きい訳です。

 

③ 後継者の焦りが出るポイント…「第3者のアドバイスを無視した設備投資」

●「生産量を増やし価格を下げればもっと売れるはずだ」

●「ここに出店すれば、この地域の市場を取り込めるはずだ」

●「この設備を最新式に一新すれば効率が上がり、利益が増えるはずだ」

●「この商品の販売代理店になれば、これから儲かるはずだ」

こういう仮説を立てて、既存設備増強の投資や新規投資をする時、第3者から「それは無謀だ。よく考えた方が良い」とアドバイスを貰う事があります。

しかし、「思い込みと期待先行」の後継者は、明確な販売戦略がないまま、

「今しなければできるチャンスが来ない」

とばかりに、見切り発車します。

景気のいい時代、市場が成長している時代なら、設備投資の判断は、資金さえ問題なければ、「経験と勘、度胸(KKD)」で決まっていた事でしょう。

しかし、それは本当に経験に裏打ちされ、設備投資で失敗した場合どういうリスクになるかを、真剣に考えた経営者ならではの事です。

後継者はまだまだそういう責任意識が少ない場合が多い訳です。

だから、設備投資するなら、

「何故それが上手くいくのか、論理的に考え、『勝ちパターン』が見えるまで議論して、設備投資を決定」して欲しいと思います。

 

④ 後継者の焦りが出るポイント…「勝てる戦略のない新規事業進出」

今のビジネスモデルに未来がないと、新たな事業にその可能性を見出す事はよくある事です。

今はどの新市場のどの分野でも「何か儲かりそう」と思えば、一気にその市場で競合が増え、資金回収もできない内に飽和状態になります。

「隣の芝生は青い」 よその市場はいつも美味しそうに見えるものです。

賃貸マンション経営、コインランドリー経営、コンビニ経営等々、 どの市場も、人口減と成熟社会の今の日本においては、直ぐ飽和状態になります。

すると、今後の新規事業進出は、「勝てる市場で、勝てる条件をつくって、投資回収を早める戦略」が大事になります。

それには、全くの新規市場・新規ビジネスではなく、何等かノウハウや顧客が活かせる方(シナジー・相乗効果がある)が可能性は高くなります。

しかし、そういう具体的な戦略を深く議論せぬまま、「とにかく新規事業だ」と進出すれば、大変大きなダメージになります。

 

⑤ 後継者の焦りが出るポイント…「顧客メリットより社内対策を優先したIT、人事制度、管理強化」

後継者が中期ビジョンや将来像を考えると、市場戦略よりも、社内体制に重点を置いたビジョンを言う方がいます。

●組織を変える、

●人事制度・賃金制度を変える

●ITを導入する

●管理を強化する   等々

これは確かに大事な事でしょうが、「顧客戦略」以上に大事だとは思えません。

顧客に評価されてこその経営です。

競合に勝つのも、顧客評価次第です。

ならば、後継者が立案する「ビジョン」は、顧客メリットや顧客に対する商品戦略、市場戦略、価格戦略などをベースにしていくべきです。

それに対する具体性を立案し、従業員にも「ビジョン」を理解させるべきですね。

管理対策ばかりで、未来があるビジョンにはなれない訳です。

後継者に限らず、「思い込み」と「期待先行」が強く、他人の意見に耳を貸さない「独善的な人」はいます。

これは性格なのか、生い立ちなのか、自分がすべて正しいと思っているのか

こういう後継者が会社を承継すると、やはり「悲劇を迎える確率は高くなる」と思います。

私が存じ上げている企業でも、そういう後継者が後を継いで、幹部・社員から見限られて、多くの人材が退職した企業があります。

独善の後継者には人はついてきません。

その後継者の親である前社長の気持ちを考えると、言葉もありません。

だから、後継者の「思い込み」と「期待先行」は厳に戒めなければなりません。

 

① 後継者がやりたい事・始めたい事は理にかなっているか

前経営者の踏襲や物まねだけでは、企業は成長しないと述べました。

では、前例にとらわれず、新たな事を始める後継者なら、優秀なのかと言えば一概にそうとも言えません。

私たちは、今までいろいろな企業の事業承継時の顧問をしてきた経験から学んだ事があります。

それは、 後継者の「思い込み」と「期待先行」の戦略は、往々にして成功しない  という事です。

「思い込み」が強いと、第3者的な意見・公平客観的な意見でも、自分の意見と違う意見には、自分への批判だと思い込み、耳を貸そうとしません。

そして、自分の考える戦略は正しくて、他人が言う戦略は間違っていると意固地になっていく人がいます。

自分の耳に都合よい情報を鵜呑みにして、「根拠もなく上手くいくはずだ」と思い込んでいる訳です。

「期待先行」とは、自分の頭で考えた戦略のプラス面ばかり考え、マイナス面から目を背け、やる前から過剰な期待ばかりする事です。

これも「思い込み」と同じく、「根拠もなく上手くいくはずだ」という自己中心的なイメージで出来上がっています。

余談ですが、成功するタイプは「悲観的に準備し、楽観的に行動」する人と言われます。

即ち、「実際に取り組む前には、簡単には上手くいかないという前提に立ち、考えられるいろいろな課題に手を打ち、万全の準備をします。

そして一旦ゴーサインしたら、あれこれ考えず、積極的に行動する」事を言います。

しかし、「思い込みと期待先行」タイプは、逆で「楽観的に準備し、悲観的に行動する」ようです。

「事前の準備もほどほどに行動に移し、実際に進んだ後に『本当にこれで良いのかと悩み、消極的になり、チームを惑わせる』ことです。

こういう「楽観的に準備し、悲観的に行動する」タイプには、

既存のビジネスモデルがダメだから、もう限界だから、

「とりあえず儲かるそうな商売に手を出すタイプ」

「新商品に夢を掛けるタイプ」

「新規事業に過剰な期待を抱きつぎ込むタイプ」

などのタイプがいるようです。

だから、戦略を決める時、「思い込み」や「期待先行」ではなく、「理にかなっているか」を意識すべきなんです。

 

どういう点を意識すべきか、

●後継者自身が「やりたい事」「始めたい事」は、筋の通った価値観に基づいたモノなのか?

●今の会社の経営資源や外部環境を考えた時に、理屈があった戦略なのか?

●思いつきではなく、寝ても覚めても気になり、長年追いかけられる戦略なのか?

●荒唐無稽な戦略ではなく、地に足の着いたリアルな戦略なのか?

●同業者、競合と比較して、少しでも優位になれる戦略なのか?

そういう「一本筋が通っているか」、「理にかなっている」かどうかなければ、上手くいくはずがない訳です。

 

② 前社長がこだわった理由も知るべき(物事には根拠がある)

前社長に批判的な後継者がいます。

「社長のやり方では、これからはダメだ」

「これからは、こういう戦略が主流だ」と。

後継者の中には、『思い込みと期待先行』で、前社長や歴史的な事象を軽んじて、自分なりの経営戦略をやろうとする人がいます。

ここで、後継者の方に、ちょっと立ち止まって考えていただきたいと思います。

確かに時代が変わり、経営戦略も変えるべきかもしれません。

しかし、前社長がもし、間違った戦略をやっていたら、当の昔に倒産していたはずです。

業績が悪いと言いながらも、「現在も事業を継続している事実」とその背景をしっかり見ていただきたいですね。

地に足のついた事業をしてきたから、今がある訳です。

カタチや見かけ、雲をつかむような戦略だけで事業は維持できません。

必ず、自社を支えてきた論理的な根拠があります。

その根拠こそ、大事にすべき価値観かもしれません。

事業承継をコンサルティングする上で、欠かせないことが「後継者育成」です。

多くの会計事務所や事業承継アドバイザーは、この「手が掛かるが、一番経営者が期待する項目」

について、あまり有効な提案が少ないようです。

これから何回かに分けて、「後継者育成の視点」について書きたいと思います。

その第1回目は「前例踏襲型後継者の限界説」です。

 

① 成功モデルは長続きしない(茹でガエル減少に要注意)

水槽の中にカエルを入れて、ゆっくりと熱していくと、カエルは生命の危険があるにも関わらず、飛び出す事が出来ず、ゆであがっていきます。

これを「茹でガエル現象」と言います。

もし、最初から沸騰している水槽にカエルを入れると、その熱さで飛び出せるのに。

この「茹でガエル現象」とは、企業でも同じ事です。

過去の成功体験から、同じビジネスモデルに固執し、環境が徐々に変わっているのにその変化に対応しない訳です。

現社長や先代の経営者の時代に、会社収益に貢献したモデルが長く続かない事を我々は理屈では知っている筈です。

「企業寿命30年説」が提唱されたのは昭和時代の末です。

しかし、その後の環境変化はドンドン早くなっています。

「前例踏襲」の経営では、今後の成長や生き残りは無理と分かっている後継者も多いはず。

なのに、「茹でガエル」のまま、新たな事に挑戦したり、ビジネスモデルを変えないのは、何故でしょうか?

そこには、「変えたくても変えられない現実」があるのかもしれません。

それは、

●「新たな戦略が見つからない」

●「過去からの流れを変える事の組織や顧客の抵抗」

●「新たな戦略を導入するには資金がいるし、その間の売上ダウンが怖い」

などなど

 

② 変えてはならない事、変えるべきこと

事業承継時によく言われる事があります。

「変えてはならない事、変えなければならない事」があると。

「変えてはならない事」は一言でいえば、理念や基本方針、行動規範と言われるものです。

それは、企業の生き方、基本姿勢に関する事です。

技術革新でIOTやAIやグローバル化が進もうが、これは不変の原則です。

「変えなければならない事」とは、「戦略」「戦術」などの方法論です。

それはまさに外部環境が変わっている中で、新たな市場やニーズが生まれ、古い市場が衰退する現実に対応しなければならないからです。

「戦略」と言うと、いろいろな定義があり、「何だか分かりにくい」と思っている方も多いでしょう。

様々な方が、百人百様の表現をしているから、なおさらです。

そこで、私たちは「戦略」とは、「何を、どこへ、どんな価値で」と言うように定義しました。

だから、「戦略」とは、「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」で、固有名詞(リアルな実名)で出される事だと考えています。

いくら「時代が変わったから」と言って、経営理念や行動規範の本質を変えるのはナンセンスです。

まあ、多少の表現を変えるのは許されるでしょうが。

 

③ 過去の成功体験が足かせに

「変えられない理由」「変える事を拒む理由」は、過去の成功体験です。

過去が素晴らしければ素晴らしいほど、変えにくいモノです。

しかし、そこが大きな盲点になります。

企業寿命30年説を待つまでもなく、すべてのサイクルは

創業・導入】⇒【成長】⇒【成熟】⇒【衰退】を経て、【終焉】

になります。

そして、【衰退】時に、売上ダウン、利益ダウン、赤字、組織の硬直化、顧客離れなどの構造的な問題が発生し、リストラを余儀なくされます。

いわゆる「じり貧状態」になっていきます。

そこで、多くの企業は体力のあるうちに商品開発や新規事業への挑戦、M&Aなどの経営戦略を取り、【終焉】の憂き目を避ける訳です。

 

④ 新たな発想で経営改革しないと、若い社員が見限る

後継者が自分の世代にどういう組織にすべきかを検討する時、現社長世代の高齢幹部に過度に依存した経営は考えないのが普通です。

後継者の時代に相応しい若手を起用する組織を考えるはずです。

しかし、新たな商品開発や顧客開発・新市場への挑戦などをしない経営では、将来性ある有能な「優秀な若手ほど、未来に希望をなくし、退職」していきます。

そして、残った従業員は、

●指示待ち族で

●積極性もなく

●自分の意見も言わず

●陰で批判ばかりし

●物事を深く考えない人在(人材ではなく、ただいるだけの従業員) ばかりになるかもしれません。

実は経営には「経営者の質と戦略に相応しい人材しか残らない」という本質があるんです。。

あなたは、クライアントからこんな不平ともクレームともとれる苦言を言われた事はないでしょうか?

「先生がいろいろ指導してくれても、うちの幹部社員が付いていけてない」

●「一つのことも徹底できないのに、新たな事はうちの社員は吸収できてない」

●「先生の求めるレベルと当社の幹部のレベルが違いすぎるんですよ」

私も32年間のコンサルティング経験の中で、幾度か言われた言葉です。

その都度、自己反省しました。

要は、コンサルタントがクライアントにこうあってほしいと願う気持ちと

それに沿ったコンサルティングが、先方のキャパシティーを超えている場合、

上述のような不平やクレームが発生する訳です。

もし、ここで軌道修正できないと、そのまま解約の憂き目にあいます。

1、コンサル結果は、コンサルの先進能力よりも、相手の消化能力

コンサルタントはいろいろ知識を吸収して、クライアントのテーマに応じて提案し、指導

します。

コンサルタント病とも言いましょうか、旧来のコンサル知識や指導内容では

「クライアントに飽きられるのではないか」

という不安感から、どんどん新たな事を提案する人もいます。

私も若い頃、顧問企業の経営会議に参加した時、

「とにかく経営者の課題を知りたい」

「経営者の課題に対して、具体的な解決策を提案したい」

と常に思っていました。

すると経営者の課題は多岐にわたっているので、毎回違う課題やニーズを言われる

経営者もいます。

すると、私はそれに合わせた具体策を提案する訳です。

経営者は

「先生、是非それも指導してください」と

言われます。

そこで、今進行中のコンサルをないがしろにして、新たな事に取り組む訳です。

こちらとしては、経営者のニーズを汲んでのコンサルですが、幹部社員はそう思って

いません。

「また、違うことを指導するのか。今でもいっぱいいっぱいなのに」

と内心思っているのでしょう。

彼らの言葉に出してくれないので、こちらも分からないのです。

しかし、時間の経過とともに、経営者は怒りをあらわにします。

「先生、もっと一つのことに徹底してくださいよ。うちの幹部社員は完全に消化不良

です。これでは効果もなくコンサルタント料を払う意味がない」

と。

コンサルタントの指導結果を実行されないことへの不満です。

その場その場の経営者の意向に、コンサルタントがブレすぎた結果ですね。

2、たくさん提案されて、腹をこわすクライアント

上述の事はクライアント組織の消化能力を超えている事を意味します。

それが中堅企業なら、コンサルタントはある程度知識を言うだけで、動く組織になっているし

コンサルタントの指導通り動かず結果を出さない事は、そのまま人事評価に影響します。

更に、そういう基本教育を受けている幹部が多く、それなりのスタッフもいます。

ところが中小零細企業は、組織的にもそういう余裕はなく、プレイングマネージャーの幹部は

直ぐにオーバーキャパになります。

「良かれと思って、たくさんの美味しい餌を与えたペットが腹を壊し、あだ花になった」見たい

な感じです。

どんなに必要な提案も、ニーズにマッチしている提案も、一度に吸収できる能力は限界があり、

中小零細企業には、その限界点が相当低いのです。

大企業や中堅企業を中心に研修をしてきたコンサルタントが、中小零細企業のコンサルティング

に入った時、こういう現象が多々起こります。

中小零細企業には消化能力が少ないのです。

3、小食で物足りないけど、確実性を期待する経営者

経営者のたくさんのニーズに答えたいけど、それでは消化不良を起こす。

しかし、経営者のニーズの答えないと、解約されるという危機感があります。

経営者はその時々で、多種多様なニーズを言いますが、とどのつまりは、

「コンサルタントを入れて、どんな成果が出たのか」だけが、価値基準です。

たくさんの中地半端なニーズを拾い上げ、どれも実行されず、

「食い散らかして、組織がガタガタになる事」が最悪の結末です。

だから、経営者から発信される様々なニーズは聞くけど、優先順位を常に、経営者と

協議し、理解を貰うことが必要です。

4、診断しても消化能力まで見えてこない

初めてコンサルタントを入れるクライアントなら、まだまだ消化能力があります。

しかし、クライアントのレベルが低くと、一度に多くの事を実施しようとすると、

6カ月もしないうちに消化不良を起こし、不満がくすぶってきます。

中小企業診断士などは、経営診断を通じて、課題と必要な具体策を提案します。

しかし、レベルの低い中小零細企業に「求める理想」を言い過ぎて、返ってトラブル

を起こす場合が多いと聞きます。

経営診断時に「消化能力」をあまり考えず、コンサルタント側の視点で診断書を書いた

結果でしょう。

いかにヒアリングをしても、先方の消化能力まで見えてないのが実情です。

私たちもコンサルタント契約したら、現状認識期間を設け、課題抽出と具体策を提示します。

しかし、必ずまずは「突破口作戦」を提案し、それを当面のコンサルティング課題に選択します。

突破口作戦とは、いろいろな課題の中で、「ここを改善するだけで、他の課題にプラス影響する

箇所の絞ったコンサルティング」です。

当初これで結果を出すことで、クライアントの経営者・幹部から

「先生の指導は効果があるから、これからも信頼し、実行していこう」

というマインドセットになる訳です。

突破口作戦は必要な考え方です。

 

5、仕組み化されるまで執拗にチェックする重要性

 一つのコンサルティング指導項目が、実行され仕組みとして定着するまで、どれかの会議

や研修等で、チェックしたりモニタリングする必要があります。

多くの中小零細企業は「熱しやすく冷めやすい」傾向があり、直ぐ飽きて忘れる場合が多い

です。

クライアントは忘れても、コンサルタント側は覚えておき、忘れたころにチェックを繰り返す。

それは経営者に取ってはありがたい事です。

私たちは、クライアントと一緒に経営計画書を作成します。

その中でも「重点具体策のアクションプラン」のPDCAを重要視しています。

アクションプランがあるから、定期チェックもでき、どれ位実行しているか把握できます。

経営顧問の仕事とは、

「クライアントが忘れた重要な決定事項を、コンサルタント側が掘り起こし、軌道修正させる」

ことかも知れませんね。

 

上述のように、コンサルティングの進め方に対する、経営者からの不平不満やクレーム

が発生する前に、幹部社員からの声が経営者に届いています。

コンサルティングの中で、

●幹部社員の表情や言動が消極的

●必要な宿題が実施されない

●決めたことを守らない

そんな事が起こっているなら、消化能力を超えている可能性があると考えられます。

傷が浅いうちに、是非軌道修正を。

コンサルタントの形態はさまざまで、どこに自分のエッジを立てるかは

重要なことです。

例えば

①特定業界の生産性向上に強いタイプ

②全業種対応の特定機能(製造とか法人営業とか、開発とか、設計とか)に強いタイプ

③全業種対応の専門知識(Web、SNSのマーケティングや人事賃金、市場調査等)に強いタイプ

④全業種対応のモチベーション教育、研修に強いタイプ

⑤全業種対応のテーマ別課題(後継者教育、4S、接客、経営戦略等)に強いタイプ

これらの中で、①だけが業種特化型です。

業種特化型とは、「飲食店チェーン経営専門」「病院経営専門」「パチンコチェーン経営専門」

等の、特定業界の知見と経験が深く、その分野のクライアントを全国各地で指導するイメージです。

 

1、業種特化型の知名度を上げる広報戦略

業種特化型は、マーケットが全国規模にならないと、地域限定ではあまりに見込み客数が少ない

傾向にあります。

そこで、Web、SNS、出版が有効な手段になります。

私の経験では業種特化型のノウハウについて、ブログで半年間で100記事位書いて、メルマガも

同じ100回位出したころから反応が出ています。

ブログ、メルマガでため込んだノウハウや記事を、そのままSNS(主にfacebook)で公開します。

そして、早い段階で「業種特化の中でも、〇〇分野のノウハウ」について出版をすることをお勧め

します。

出版は売れないと言われつつも、いつの時代もブランディングの象徴であることは今でも変わりません。

できれば、出版は同業界向けのノウハウの深掘りで、3年以内に立て続けに3部作位出すと「〇〇業界の△△分野では◇◇先生が第一人者だ」とブランディングができていきます。

 

2、ノウハウは積極的にホームページにアップ

今のご時世、「詳しいノウハウは会ってからお話しします」では、誰も相手にしてくれません。

むしろ、無料で「そこまでノウハウを公開して良いのか」と思うくらい、どんどんノウハウをホームページなどで掲載しましょう。

見込み客は「詳しいノウハウを見てから、じゃあこの先生にコンタクトをとってみて、指導してもらおうか」と思うものです。

「ホームページにノウハウを掲載すると、そこだけパクられて依頼が来ない」

「同業者にタダでノウハウを教えることになる」

と、「ノウハウ公開に懐疑的」なコンサルタントもいます。

しかし、私の経験でも「素人がノウハウ見ただけで、自分でやってしまう比率は20%程度」だと分析しています。

残り80%は、それを見て指導してもらおうという健全な方です。

また、同業者からパクられる事は大いに結構ではないですか。

いかにパクられようとも、オリジナルノウハウ作成者の思い、熱量、ノウハウの裏に隠れている事実はパクりようがありません。

自信をもっていきましょう。

 

3、業種別ノウハウとは結局「見える実例資料」

ある特定業種に対して、「自分は強い」「日本でも有数のコンサルタント」だと公言して、ホームページの自己紹介欄に「〇〇業界コンサルティング経験100社」とか書いても、「すげー」とはなりません。

そんなことは根拠がなくても、誰でも書けますから。

それよりも、ホームページには具体的なノウハウ事例を掲載しましょう。

コンサルティングの考え方や進め方を丁寧に書いてるサイトは多いですが、「だから何?」と一蹴される時代です。

だから、

「〇〇業界の◇◇の課題に対して、△△のようなツール、文書化をして教育したら、□□のような効果が出た。そのツール・文書化実例は、下記です。」

のような掲載だと、見込み客は食い入るように見ていきます。

何故なら、見込み客は「概念論ではなく、具体的な解決策を提示してくれるコンサルタント」を探している訳です。

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会計事務所、コンサルタントの為の【コンサルティングノウハウ市場】では、豊富なコンサルティング実例・ノウハウ記入済みテンプレートを豊富に掲載しています。

あなたが、明日訪問するクライアントや見込み客に対して、『見せる実例』を提示すれば、受注につながる説得力になります。

また、「コンサルティングのマンネリ化防止の新たな切り口」が見つかります。

【コンサルティングノウハウ市場】には、こんな実例が掲載されています。

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あなたがコンサルティングの幅を広げる「コンサルタントのドラえもんのポケット」があります。

【コンサルティングノウハウ市場】サイト

 

 

 

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