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今回のブログは「SWOT分析を武器にしてコンサルティングの幅を拡げた」ある事例をご紹介します。

このコンサルタントは元々、教育研修に強みを持つ方でした。

しかし、彼の悩みはご多分に漏れず、コンサルティング受注が安定しない事でした。

そして、彼を悩ましたのは、引き合いが多いシーズンには日程の都合で断らざるえない事が起こり、逆に全く暇な状況の月もある事でした。

何とか、収入の平準化を図りたいと思っていました。

そこで、彼はネットでいろいろなコンサルティングノウハウを学びました。

あるWebサイトから私の事を知り、無料メルマガに登録し、SWOT分析という手法を知り、その後いくつかのDVD教材を購入されました。

その彼はどのように変わっていったのか?

1、研修教育中心のコンサルタントは経営者とは会えない?

長年研修教育を行ってきた彼はいくつかの大手企業や中小中堅企業の階層別研修の講師をしています。

彼の窓口は総務部や人事部。先方から研修の仕様書を渡され、それに沿ったカリキュラムを組みます。

先方の担当も数年に1回異動するので、その度に人間関係をつくるべく努力します。

そして、中小企業の研修先でも、何年間も単発研修をしているのに、その企業の経営者と面談したのは、研修前に1~2回程度。

経営者も「研修講師」として見ているので、「詳細はうちの総務とよろしくお願いします。」と言われ、直接のコンタクトは取れません。

彼が一番歯がゆい思いをしたのは、ある年の2月に研修担当の課長からこういわれたそうです。

「先生、来年の研修も先生の枠も確保したので、当社のスケジュールを優先してくださいね。他の研修会社の講師を使ったらと上司からは指摘されたんですが、私は先生を推挙しましたから。昨年よりもいい研修を頼みますよ」と。

彼は「ありがとうございます。」と頭を下げたそうです。

完全に「単なる研修の一講師として、若い課長クラスから業者扱いされている」と痛感したそうです。

2、研修教育コンサルタントから脱皮

それなりの収入はあった彼ですが、不安定な収入構成と下請的な扱い、そして何より「研修で偉そうな事を言っている自分のスキルや行動はどうなのか?」と自問自答したそうです。

研修には一応の終わりがあります。

一つのテーマを数か月かけて追いかけるようなPDCAはありません。

研修で学習した事が現場で実践されているかどうかは総務を通じて口頭で聴くしかありません。

しかし、いかに聞いても現実は分かりません。

経営面に入り込まなければ分からないのです。

そこで彼は経営コンサルタントへの脱皮を目指しました。

複数のコンサルタント養成講座を受講しました。

その中で彼が「これだ」と思ったのが当社の「SWOT分析コンサルタント養成講座」でした。

3、SWOT分析スキルでクライアントターゲットが変わった

これまで大手企業や中堅企業や団体の教育研修が多かった彼ですが、中小零細企業を新たなターゲットにしました。

SWOT分析で経営者と直接の提案ができるし、経営顧問の可能性も高い。

それは安定収入の道になります。

それだけではなく、経営者と戦略を一緒にPDCAサイクルを回す事で、単発研修講師時代よりは違った責任感も生まれたそうです。

ただ、大手や中堅企業の研修講師時代のように、実際のコンサルティングは手離れがよくありませんし、また終わりも見えません。

更に零細企業だとコンサルティング単価も低い。

年収ベースでは、研修講師時代をあまり変わらない状況で、研修講師時代よりも時間的には忙しいようです。

それでも、以前よりはやりがいがあるといっています。

4、経営戦略に入るとコンサルタントはやりがいが生まれる

彼の例を待つまでもなく、コンサルタントは「クライアントの経営戦略づくりに参画」すると、なんともいえぬやりがいが生まれます。

確かにその経営戦略が失敗すれば、企業にとっては致命傷になるかもしれません。

だから、SWOT分析メソッドが、役にたつわけです。

彼の経験を聞いて、私自身も改めて感じる事がありました。

普通に経営戦略を議論するSWOT分析メソッドを使って、経営顧問を毎月10数社を長い所では25年に渡って実施しています。

それがあまりにも日常過ぎて、もしかしたら新鮮さがなくなっているので・・・と。

彼のように研修講師時代からSWOT分析メソッドを使った経営コンサルタントに転身した方は、すごく新鮮にコンサルティングをしています。

それだけSWOT分析メソッドを自身にスキルにする事は有効な事だと彼の話から痛感しました。

5、コンサルティング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

これまでいろいろなSWOT分析ツールを提供していますが、やはり多くのコンサルタントや会計事務所から私の「生のセミナーがうけたい」と言われていました。

そこで、既にご案内の通り10月28日(土)東京都中央区京橋で「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

私が現在コンサルティング現場で実践しているツールや手法を公開します。

恐らく、SWOT分析を多面的に使う実践ノウハウはあまり公開されていないようなので、この機会に是非体感してみてはいかがでしょうか。

既に席も徐々に埋まりつつありますので、お早目のお申込みが確実かと思います。

詳しくは、下記をクリックしてください。

 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

 

 

長年、経営顧問をしていると、コンサルタント側もクライアント側もどこかマンネリになってしまう事があります。

このマンネリは「将来の解約の予兆」になるので、放置してはいけません。

経営顧問がマンネリになる理由

元来、経営顧問がマンネリになるのは何故でしょうか?

つねにテーマがあり、その課題解決のコンサルティングをしているなら、マンネリになるはずがありません。

もし、マンネリになる原因があるとするなら、以下のことが考えられます。

①コンサルタントが完全受け身で、クライアントへ提案するような積極性がここ数年ない

②経営会議や経営者面談で具体的な決定事項がなく、世間話の比重が多い

③同じような経営課題の堂々巡りで、何ら進展がない

④クライアントの経営者から相談が少ない

⑤クライアントの経営者の相談内容が専門的で、コンサルタントが対応できない話が多く、深く聴いてない

このようなクライアントとの関係性が続くと「ヤバい」という事です。

クライアントと緊張感を持つコンサルティング

マンネリは結局、クライアントとコンサルタントの緊張感のなさから発生している訳です。

では、長期顧問契約の最中に、どのような緊張感を持つような仕掛けをすればいいのか、

それには4つの打開策を年間スケジュールに入れる事をお勧めします。

①年度経営計画書作成コンサルティング

とにかくコンサルタントに取って、一番オーソドックスで、基本的な提案が「年度経営計画書作成支援」です。

これは、クライアントの決算期が近づいたら、今期を反省振り返り、課題の整理を経営の機能ごと、部門ごと、経営の要素別に行います。その反省課題が来期の経営具体策につながるからです。

そして、数値目標(売上・利益)を設定します。

今期実績予想と来期の計画にギャップがある場合、その差額対策を機能別に具体化します。

そして、その差額対策や来期の経営課題具体策を、実行可能なアクションプランに仕上げます。

毎年、こういう経営支援業務を行う事で、課題の整理と突破口作戦などのコンサルティング内容が見えてくるし、クライアントのニーズも見えてくるので、この経営計画書作成コンサルティングは、絶対外せないものです。

②中期ビジョンの見直しコンサルティング

そもそもコンサルタントがマンネリすると同時に、クライアントの経営者自身もマンネリしている可能性があります。

経営者のマンネリは「夢とビジョンの欠落」が原因のケースが多いですね。

経営者の夢やビジョン、あるべき姿のイメージがあれば、現状は課題だらけで、コンサルタントへの相談は多岐にわたるはずです。

その相談が少ないという事は、ビジョンの欠落か、「コンサルタントへの期待がない」かのどちらかと言えます。

中期ビジョンを見直すには、クライアント自身がどういう経営を目指すか、どんな戦略で、どんな中期のゴールを意識するかを決める事です。

その為のベストツールは、やはり「SWOT分析」です。

改めて、自社の強みや弱み、今のニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」や現状市場の「脅威」を明らかにし、可能性のある戦略を立てます(SWOT分析の詳しい知識は、右記をクリックしてください)SWOT分析コンサルティングの知識

SWOT分析でクライアントの経営者の中期のビジョンを改めて整理する事で経営者自身のモチベーションも上がるし、コンサルタントの方向性も見えてきます。

SWOT分析は幹部役員も入れた研修方式で行っても結構です。

もしクライアントに研修の別予算がないなら、顧問料の中でしてあげてもOKです。

いずれにしても、有効な手法です。

③顧客調査を提案

いかに経営課題が曖昧になっても、クライアントの経営者は、顧客に意見には真摯に耳を傾けます。

顧客に意見から、新たな経営課題も発覚し、必要なプロジェクトを組む場合もあります。

そこで、「顧客調査」の提案をします。

方法はアンケート調査でも、ヒアリング調査でも構いません。

入手したい顧客の意見の項目をあらかじめ決めて、それに沿った調査方法で行います。

調査の企画や実施段階、その後の結果分析段階において、コンサルタントの出番が来ます。

このアンケート調査でよくありがちな間違いがあるので、注意が必要です。

それは、具体策の引っ張り出し方が分からないような抽象論のアンケートで5段階評価するモノです。

例えば、「当社のサービスはどうですか?」という問いで「大変良い」「良い」「普通」「ちょっと不満」「ダメ」の5段階で、50社をサンプリングして、普通が50%、ちょっと不満が26%…と分析しますよね。

その曖昧な表現から、何をどう行えばいいか分からない訳です。

お客様も「ただ感覚で書いただけ」と思っています。

お互いに事務量が掛かって意味がない調査は避けたいものです。

ヒアリング調査のコツhttps://re-keiei.com/shimada-blog/2017-05-20-00-57-50.html

 

④年間1回の目的別社内研修でマンネリ打破

毎回の会議で議論が堂々巡りになり、革新的な具体策が見いだせない事があります。

これは会議という限られた時間で議論すると、当然時間終了が直ぐ来てしまい、本質的な課題議論ができない訳です。

そんな時、年に1回くらいは、幹部だけとか、ある部門だけとかで結構なので「課題解決研修」を企画し提案します。

この「課題解決研修」は日ごろ、ネックになっているテーマを上げて、何らかの答えを出す研修です。

通常なら終日、短くて半日のたっぷりした時間を取り、生産性の高い研修にします。

これを定例化すれば、別途コンサルティング売上にもなるし、それ以上にクライアントが明確な問題意識を持ち、課題解決向けて動き出しやすくなります。

 

長期顧問契約の過程では、お互いマンネリになる事があります。

そんな時、この4つの対策を思い返してください。

きっと、新たな発見が生まれ、適切な緊張感が出るでしょう。

 

 

 

 

 

 

 

心得理念

経営理念の重要性は今更、説明の余地がないでしょう。

多くの経営者がその必要性を言うし、またコンサルタントもそう指摘しています。

但し、「経営理念は儲かるのか?」という質問が来たら、どう答えますか?

経営理念づくりのコンサルティングは多くの方は行っています。

そして、その必要性として

①経営理念があれば、価値観が統一される

②経営理念があれば、組織がまとまる

③経営理念があれば、おかしな経営判断にならない

④経営理念があれば・・・・

この経営理念と言うものは、「文字にできても、心というカタチが見えない」ものなので、それがそのまま成果に直結するのは

何かイメージが沸かないかもしれません。

そこで、先ほどの質問です。

「経営理念は儲かるのか?」

その答えは「yes」です。

その理由は

「経営理念」⇒「解説」⇒「行動規範」⇒「会議活用」⇒「行動直結」

だから「経営理念は成果につながる」のです。

一つ一つを見ていきましょう。

 

1、経営理念が組織に浸透してない企業の特徴

立派な理念があり、言葉も覚えやすい、朝礼での唱和もしている。

しかし、その思いが浸透してないように感じている経営者は相当数いるでしょう。

その理由は、「経営理念と今日の行動が即イメージできない」事です。

「経営理念」を聴いて、すべての行動基準や判断基準が分かるでしょうか?

ほとんど、分かりません。

ここでのポイントは「経営理念を聴いても、今日の行動基準が見えない」ことです。

 

2、経営理念の次に必要な事は、言葉の解釈

経営理念や基本方針、社是、誓いなど、いろいろな言葉が文書として残っているでしょう。

多くは総論的な、精神論的なワードです。

その一つ一つの言葉の意味、思いを解釈した説明文が必要です。

その説明文を読むことで、経営理念の意味合い(隠れた思い)が分かります

 

3、経営理念の意味が分かったら、次は行動規範

説明文で経営理念のおよその思いは分かったとします。

しかし、それでもまだ行動のイメージは湧きません。

そこで次に「経営理念」を実行する上で大事な事を目次化します。

例えば、「顧客との付き合い」「新規開拓の考え方」「品質の考え方」「人材育成の考え方」「組織づくりの在り方」「商品開発の在り方」「資金の在り方」など、「ヒト・モノ・カネ・カンリ・ジョウホウ」などの自社なりの経営の要素に分けて、目次を創ります。

経営理念の目次ができたら、それに沿って「1目次あたり3つ位」の、行動規範を箇条書きにします。

行動規範は、その文言自体が「行動や判断基準が分かる表現」にします。

 

4、行動規範は会議で活用

行動規範が30項目位あるとします。

その表現は具体的で経営理念に沿ったものの筈です。

もし、クレームが起こり、その対応策の会議をするなら、その原因分析において、「この行動規範のどの部分の徹底が不足していたのか_?」と確認します。

また、商品開発においても「この行動規範の考え方をベースにコンセプトを創ろう」と言います。

そういう目的別会議で、行動規範の内容をいちいち確認する事で、「行動規範の徹底。すなわち経営理念の浸透」につながっていくわけです。

思いついたような研修や訓示で経営理念が浸透する訳ではないのです。

日ごろのルーチンワークに「行動規範の確認」が入る事で、社員各自のDNAになっていく、それが「経営理念の浸透」と認識しています。

 

 

コンサルタントと一口に言っても、いろいろ出身母体によって、そのノウハウも進め方も千差万別です。

今回はコンサルタント業界別にポイントを見てみましょう。

 

●総合力とITで大手企業に食い込む外資系、大手コンサルタント ファーム

有名なところでは〇チュア、Mゼー、Bコンなどが有名ですね。それ以外にも国際会計事務所のグループコンサルティング企業もあります。

これらは大手企業の戦略立案やITなどの高度なコンサルティングを行うとされています。

 

●顧客組織を持った国内独立系総合経営コンサルタントファーム

国内にも上場している経営コンサルティング企業があります。

経営全般から業種別コンサルティングまで多くのコンサルタントを要し、全国に拠点を設けたり。または東京大阪から出張で動いています。

この独立系総合経営コンサルタント企業は、コンサルティング売上だけでなく、物販やIT、セミナーなどの重要な収入源になっています。

彼らが主に狙う企業規模は、50~1000億円規模の中堅企業です。

 

●シンクタンク、調査機関、金融機関の外部組織としての総研型コンサルタントファーム

総合研究所型のシンクタンクとして、メガバンク系のコンサルタントファームや有力地銀系の研究所があります。

彼らは純粋なコンサルタントではなく、調査研究が主体のところも多い様です。

最近は証券系の総合研究所やメガバンク系の総合研究所は、ITを駆使したコンサルティングで特定の大手企業や金融機関へのコンサルティングを進めているようです。

地銀系の総合研究所では、融資先向けにセミナーや相続承継のコンサルティングをするところも増えてきました。

 

●会計事務所のバックボーンのコンサルタント事務所

地元の会計事務所が設立したコンサルティング事務所です。

専門に生産性を上げられる事務所はそう多くありませんが、会計事務所の関与先を中心に、コンサルティングを提供しています。

 

●中小企業診断士などの独立系経営コンサルタント事務所

診断士などの資格を持ち、地元の商工会議所からの依頼で中小零細企業をコンサルティングする場合が多いです。

ほとんど個人事務所です。

せっかく国会資格を持ちながらこの分野のコンサルタントの収入が少ないという事がいろいろ言われています。

 

●Webや専門特化型の個人コンサルタント

最近増えてきたWeb系マーケティングコンサルタントやある特定分野(業種や機能)のノウハウを持ったコンサルタントです。

 

●自己啓発、コーチやカウンセラー等のメンター系コンサルタント

純粋なコンサルタントではなく、コーチやメンターから派生したコンサルタントです。

特定の経営知識がなくても、経営者の相談相手やコーチングをする事で、コンサルティング機能を持った人たちです。

今、この分野のコンサルタントは増えているようです。

 

●研修系コンサルタントファーム

セミナーや研修主体のコンサルティング会社です。全国から受講者を集め、高額研修やセミナーを開催します。

 

こういうコンサルタント業界の中で、これから「コンサルタント起業」を目指す方は、どこに自分のUSPやポジショニングを考えるかをじっくり考える必要があります。

何せ、この業界は一説には10万人くらいいるといわれています。

その中から、特定エリアで輝きを放つには、「明確なポジショニング」が不可欠です。

コンサルティング現場

私は九州熊本、福岡、鹿児島を中心にコンサルティングとしてきて、早29年になります(通算では32年かですが、3年間だけ四国徳島へ転勤していたので)

最近、Webマーケティング戦略が普及し、多くのノウハウやメソッドが紹介されていますね。

●いかにfacebookなどのSNSを使い集客するか

●これからYouTube動画の時代だ

●LINE@を使いこなさいとダメだ

●facebookMessengerはこうだ

●スマホマーケティングを使うノウハウを教えれば受注できる  等々

確かにこういう飛び道具が、地方も都市も関係なくビジネスをしやすくしたことは事実です。

ただ、「コンサルティング実務」を考える時、こういうネット系の謳い文句に違和感を感じることがあります。

例えば、

〇〇のノウハウを指導するだけで、年収1000万円実現

◆◆の分野でNO1になれば、月間売上500万円可能

▲▲を実施した結果、創業1年目に売上1000万円達成   等々

非常に威勢のいい文句や実践した方の声が出ています。

 

何故、これに違和感を感じるかと言えば、どれもこれも「短期業績追求型」のコンサルティングで、「眼の前の数字を上げたい小規模零細企業」向けの内容のような感じだからです(中にはそれなりの企業規模のクライアントもいるでしょうが)

言葉は悪いが、一発屋的なコンサルティングっていうか、基本的なコンサルティングの本質を理解していない人が、即コンサルタントで活躍できるという事に、「コンサルティングってそんなに簡単なのかな?」と。

 

1、地方のコンサルタントで大事な事は「長期のコンサルティング」

地方では東京のように見込み客やマーケットの塊がありません。

そして、同じ業界の数も少なく、経営者同士も知り合いというケースも多い。

すると、悪い噂は瞬く間に伝わります。

地方では「やり逃げ」は許されないのです。

全てコンサルティングは「長期付き合い」前提で行うべきです。

すると、精神論に聞こえるかもしれませんが「誠心誠意」が大事ですし、人としての信頼感や人格が優先されます。

 

2、長期継続コンサルタントと途中挫折した人との違い

コンサルタント起業を目指す方や、既に開業しているが思ったほど生産性が上がらずノウハウコレクターになっている方に、立ち止まって考えていただきたい事があります。

確かにノウハウも大事ですが、それ以上にコンサルタントには「基本動作」が大事だという事です。

私はこれまで70名位のコンサルタントや開業者を見てきて、途中でおかしくなったコンサルタントをたくさん知っています。

私なんかより知識もノウハウもスゴイ人はたくさんいました。

営業力も強いし、提案力もあるし・・・

しかし、そんな方に限って、独立後10年も持たずに「違った仕事」をしているんのです。

反対に、コンサルタントとして高いノウハウや能力を持っているとは言えないけど、独立後20年間も高い生産性を維持している人がいます。

両者を分けているのは、基本動作と誠心誠意の姿勢だと痛切に感じます。

ところが、多くの「コンサルタント養成講座」、特にWebで学習するようなセミナーでは、そういうところより、専門スキルやノウハウ習得に主眼が置かれています。

マインドセットまでは教えてもらえるけど、「コンサルタント独特の基本動作」はあまりないような気がします。

 

3、コンサルタントの「基本動作」とは

これを書くと、「なんだそんな事か」「分かってますよ。当りまえでしょう」と言われます。

でも、ノウハウやスキル以上に大事な要素なので、仕方ないんです。

コンサルタントと基本動作とは

①約束を守る(約束できない事は決して口にしない)

②言った事は覚えておく(メモ魔になる)

③途中経過の報連相を行う

④時間と期限は確実に順守

⑤新たな提案は必ず根回しする

⑥難しい言葉よりわかりやすい言葉を選ぶ

⑦パソコンのフォルダーの管理を見やすくする(出しやすいように)

⑧自分の意見を押し付けない

⑨話し上手より聞き上手を意識する

⑩社会常識から逸脱しない(深酒の顔、遊び、身だしなみ等々)

 

実は、当社ではこういう「コンサルタントの基本動作」を50項目作成しています。

その一つ一つが、過去の経験や反面教師から学んだことばかりです。

 

 

 

以前、「SWOT分析のアプローチの仕方で結果が変わる」と言うタイトルで記事を書きました。

今回は、その記事をもとに「動画」で解説しています。

この動画では、最初から限定テーマを設定しない「フリーSWOT分析」と、ある程度限定テーマや目的を絞った「テーマSWOT分析」の使い分けを解説しています。

アプローチが違う2つのSWOT分析

 

 コンサルティング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

これまでいろいろなSWOT分析ツールを提供していますが、やはり多くのコンサルタントや会計事務所から私の「生のセミナーがうけたい」と言われていました。

そこで、既にご案内の通り10月28日(土)東京都中央区京橋で「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

私が現在コンサルティング現場で実践しているツールや手法を公開します。

恐らく、SWOT分析を多面的に使う実践ノウハウはあまり公開されていないようなので、この機会に是非体感してみてはいかがでしょうか。

既に席も徐々に埋まりつつありますので、お早目のお申込みが確実かと思います。

詳しくは、下記をクリックしてください。

 httpsː//re-keiei.com/promo/skillup

SWOT分析シリーズ第4弾が9月7日 全国大手書店、ネット販売で一般販売されます。

今回のタイトルは「経営承継を成功させる実践SWOT分析」

です。

今回の本は、SWOT分析の実践的な使い方にポイントを絞っています。

そしてタイトル通り、事業承継の前後の企業の経営者や後継者が、承継後に「差別化」と勝ち残りができる、独自戦略を立案するツールとしてのSWOT分析の使い方を詳細に提案しています。

本の目次と内容は以下の通りです。

 1、 後継者の思い込みと期待先行の判断は致命傷

(1) 先代社長の前例踏襲では限界

(2) 後継者の思い込みと期待先行は会社を滅ぼす

(3) 先代社長に認めてもらう為に、焦った行動

(4) 根拠なき戦略に、周囲は戸惑い「ジュニアはダメだ」と評価

(5) 冷静に自社の経営資源を「勝てる市場」を見出せない後継者

 

2、 後継者の時代に合った戦略を引っ張り出す「SWOT分析」

(1) SWOT分析の基本

(2) SWOT分析のメリット

(3) これまで後継者中心に実践してきたSWOT分析の結果

(4) ニッチ市場はどこに隠れているか?ニッチを見出すヒント

(5) 自社の経営資源が「強み」と分かるとやる気になる

(6) 「弱み」と「脅威」を掛ければ、先代ができなかったリストラ策も覚悟ができる

(7) SWOT分析から、独自の中期ビジョンが明確になれば、やる気になる

(8) 大手の戦略や常識論ではない自分たちの肌感覚に戦略はイメージが沸く

 

3、 後継者の「強み」を活かす事で会社は成長する

(1) 誰でも隠れた才能と、人知れず強みがある

(2) 良い点と強みは違う

(3) 後継者の「強み」を再発見する為のチェックリスト

(4) 後継者の「強み」を事業戦略に活かす

 

4、 実践的な経営改善計画書・事業計画書の根拠を作成

(1) 経営改善計画書が達成されない理由

(2) 突破口作戦とは

(3) 経営改善に不可欠な3つの「新」

(4) 売上拡大が突破口の場合の作戦・手段

(5) 粗利額・粗利率が突破口の場合の作戦・手段

(6) 組織改革が突破口の場合の作戦・手段

(7) たった4シートでできる経営計画書

 

5、 「実践SWOT分析」の基本理論

(1) SWOT分析の概念・・・図解

(2) 「機会分析」の考え方

(3) 「脅威分析」の考え方

(4) 「強み分析」の考え方

(5) 「弱み分析」の考え方

(6) クロス分析①・・・積極戦略とは

(7) クロス分析②・・致命傷回避撤退縮小戦略とは

(8) クロス分析③・・・改善戦略とは

(9) クロス分析④・・・差別化戦略とは

(10) 戦略の優先順位のつけ方

(11) 中期戦略体系図

(12) 中期行動計画(ロードマップ)

(13) 単年度行動計画(アクションプラン)

 

6、 SWOT分析で中期ビジョンを整理確立する

(1) 今後の外部環境の分析の仕方

(2) 中期ビジョンでUSPをあぶりだす

(3) 中期ビジョンの構成要素

(4) 3年に1回はSWOT分析が必要

(5) 中期ビジョン体系図の書き方

(6) 中期ビジョン体系図(事例)

 

7、 SWOT分析で中小企業の隠れた「強み」を掘り下げる分析の仕方

(1)顧客資産

(2)商材資産

(3)サービス資産

(4)組織・機能資産

(5)異業種からコラボしたい・活用したいと言われる資産

 

8、 SWOT分析で後継者中心に商品開発のコンセプトを明確化する

(1) 中小企業での商品開発の基本的な考え方

(2) SWOT分析が商品開発に反映される理由

(3) SWOT分析で使う商品開発アイデアのヒントと質問30

 

9、 SWOT分析で後継者が行う新規事業参入の可否判断を行う

(1) 「新規事業の是非」を決める時に「SWOT分析」が効果的な理由

(2) 「新規事業への進出」を決める時の「SWOT分析」・・図解

(3) 「新規事業の撤退」を決める時の「SWOT分析」・・図解

(4) 【SWOT分析】で新規事業を判断するポイント・・・体系図図解

(5) 【新規事業SWOT分析】からの「新規事業選択基準」

 

10、 SWOT分析の結果、事業承継前にリストラ・撤退縮小のプランを粛々と実施

(1)「縮小撤退」を決める時も「SWOT分析」が効果的な理由

(2)「縮小撤退」を決める時の「SWOT分析」・・・図解

 

11、 SWOT分析検討で他の役員幹部から「機会」の意見を引き出すノウハウ

(1) 「機会」の意見が出ない・・・参加者の思い

(2) 「機会」の意見が出ない・・・コンサルタント・コーチの思い

(3) 「機会」の意見をドンドン出させる為のコーディネーターの誘導ノウハウ

 

12、 SWOT分析「機会」の質問 新たなタラレバ質問

(1) 最新版「機会」を引き出す「30のタラレバ質問」

 

13、 SWOT分析研修用「動機づけ講義」パワーポイント

(1) 動機づけ講義のポイント

(2) 34枚の講義用パワーポイントシート

 

14、 SWOT分析検討会を円滑に進める20のコーディネート実務

 

15、 事例解説(後継者中心にSWOT分析を使った経営改善計画書事例・・・ある2億円規模の観光旅館)

(1) 経営改善計画書の背景

(2) 破局のシナリオ

(3) 必要売上・必要粗利と「破局のシナリオ」との差額整理表

(4) SWOTクロス分析

(5) 3か年基本方針

(6) SWOTクロス分析を反映した中期収支表

(7) 3か年ロードマップ

(8) アクションプラン(モニタリングシート)

 

16、 経営コンサルタント・会計事務所が陥る「間違ったSWOT分析」

(1) 間違ったSWOT分析の代表例

(2) 何故、表面的・抽象的な内容にしかならないのか

(3) 業界の常識論、大手の模倣戦略を押し付けてもダメ

(4) 経営者のヤル気や希望を論理付けできないのに取り上げる愚

 

200ページ、B5サイズのこの出版を記念して読者だけに素敵なプレゼントも、後日ご案内します。

7月の下旬に私の長年の経営顧問先であるY社で2回に分けて「会議ファシリテータースキルアップ研修」を実施してきました。

終日研修でそれぞれ20~25名で、2回実施しました。

「ファシリテーター」とは単なる会議の推進者ではなく、「合意形成」を促す推進者と言う事です。

 

「会議生産性」が求められている時代で、旧態依然に「トップダウン型」で、

●参加者が発言しない

●参加者が納得していない(快い了承が得られない)

●会議でトップダウンで決めても、メンバーが行動しない

●会議が終わった後、参加者が不満や愚痴をあちらこちらでつぶやいている

●会議終了後、笑顔や納得感がない

こういう会議を変える為に「会議ファシリテーター研修」があります。

 

会議ファシリテーター研修で幹部が一番納得したのはロープレだった

会議ファシリテーターの知識や技術だけ教えるなら、講義だけでも良かったんですが、それでは実践につながりません。

そこで、この「会議ファシリテーター研修」では、「段階的ロールプレイング」を実施し、体感してもらいました。

第1段階のロープレは、ファシリテーション技術を使わない会議で、日ごろの雰囲気のまま、参加者がどう感じたかを振り返ります。

第2段階のロープレは、普通の会議に「議論する前にまず、意見を書き出す」と言う作業を追加してから、会議ロープレに入ります。

第3段階のロープレは、第2段階にプラスして「ホワイトボードに視線を釘付けし、議論」するロープレです。

そして第4段階のロープレは、ホワイトボードに会議テーマ、時間、方向性を事前に書き出し、その上で発言者にホワイトボードにきて自分で書きながら意見を言ってもらう」ロープレです。

このように段階的なロープレをした事で、それぞれファシリテーション技術の一つ一つが理解したようです。

 

意外に大事な会議前のウオーミングアップ

会議が始まって、上司が講釈を言った後、いきなり「意見はないか」と聞かれてもなかなか、積極的な意見が出ませんよね。

それは、まだ心と頭のウオーミングアップができてないからです。

そこで、第4段階のロープレでは「会議前に、昨日、今日の良かったこと1分間コメント」を全員に発表してもらうようにしました。

絶対1分です。1分来たらbellを鳴らします。するとほとんどの班が笑顔と笑いがある訳です。

リラックスした状態で会議をする事が、意見も出るし、アイデアも沸くのです。

だから、会議冒頭のウオーミングアップ機能を入れて、笑いがある会議を目指すべきですね。

実際の研修でも「1分間良かったことコメント」をいう事で、意見が言いやすくなるという声がかなり多く聞かれました。

 

会議ファシリテーション技術は、日本の会議を変える

私見ですが、多くの経営者や幹部が「ファシリテーション技術を使った会議」をすれば、人材育成も進み、企業風土も変わると思います。

何故なら、「会議ファシリテーション技術」とは、「参加者の自発性」を出す会議だからです。

今の会議の問題点はいろいろなところで指摘されますが、ボトムアップを標榜しながら、実際はトップダウンが主流です。

従業員のパフォーマンスを上げるには、「会議を変える」のが一番です。

しかし、「正しい会議」にはこだわりません。むしろ自由に発言できる、笑いのある「ファシリテーション技術を使った会議」こそ、必要なんではないでしょうか。

 

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。

「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。

どういうことか?

 

戦時中の連合艦隊司令官、山本五十六元帥の言葉と言われている

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせてみて」「褒めて」やらねば、人は動かじ。

と言う言葉です。

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせて見て」は誰でもやっているでしょう。

最後の「褒めて」が抜けていることが多いようです。

これがフィードバックです。

自分の仕事の是非の判断です。

ここでも我々上司はよく間違います。

「ちゃんと仕事の結果をフィードバックしていますよ。出来が悪かったら、悪いと言うし、良かったら良い」と。

ここで、任せた仕事の出来が良かったら「良い」と言うのは当たり前です。

問題は、出来が悪かった場合のどうしているか、です。

普通は「悪い」と指摘し、悪かった箇所を直すように指導します。

その時、部下は恐らく「否定された気分」「問題個所を指摘された」と言う、消極姿勢で、上司の言葉を聴きます。

実は、それでは部下は、あまり前向きにならないのです。

「仕事で失敗した時」

「出来の悪い仕事をした時」

「上司の期待とはギャップのある結果だった時」

そこにこそ、大きな教育機会と部下のモチベーションアップの秘密が隠されています。

それは、どんな上手く行かなかった仕事や結果でも、必ず良かった点や間違ってない点があると言うことです。

すべたが悪かった訳ではなく、一部には正しいことをしたはずです。

 

実は、そこをフィードバックで、「認めて上げる」のです。

「A君、○の件は配慮が足らなかったから、相手を怒らせてしまい、結果クレームになったよな。でも、事前の根回しは必要以上にしたから、この位のクレームで済んだのも事実だ。君の根回しはとても有効な事は私が認める」みたいな感じです。

最後に「怒られて終わる指導」か、最後に「期待と良かった点を認められて終わる指導 かの違いです。

当然、後者を目指すべきですよね。

 

次に『任せ上手』の上司に共通しているのに、仕組みを上手く使うのがあります、

これは、上司の指示が個別の部下だけに伝えるのではなく、メンバー全員に知らせるということです。

内容は

(1)上司が行おうとしている、誰にどんな仕事を任せようとしている事を、メンバーにも情報公開している。

(2)メンバーは「上司から誰に何の指示があるか」を知る事で、上司が不在の場合でも、多方面からアドバイスが可能となる。

(3)チームで職務を移譲し、結果を出す為、業務移管計画の「見える化」、中間状況の「見える化」等の仕組みを構築している。

(4)上司個人と任せる部下個人とだけに情報共有はしない。メンバーの多くを巻き込んでいる。

と言うことです。

「見える化」と「情報公開」がここでも有効に機能します。

 

最後に、そうは言っても、これだけは部下に任せてはいけない業務があります。

上司でなければならない業務です。その判断基準をご紹介しましょう。

(1)部下に任せる事で上手くいかない可能性がある場合、大きなリスクになる場合

  ①簡単な事だから部下に任せても良いと、高をくくっていたことが、実は結構な交渉が求められる場合

  ②難しい顧客への対応(言い訳や自己正当化が目立つ部下、しっかり謝れない部下、直ぐエキサイティングする部下は不適)

(2)最終品質チェック(商品、レポート、顧客へ流れる情報等)

  ①外部へ出るプリント資料

  ②外部へ出るサービス

  ③外部へ出るFAX、メール内容

(3)部下から報告だけで判断せず、自分の眼でトラブルの原因を把握する

   ①現場トラブルの事実は、直接自分の眼で確認(3現主義(現場、現実、現品))

  ②部下は自己正当化している可能性がある

(4)厳しい患者・利用者・家族、クレーム処理と説明責任が必要な場合

  ①2次クレームは初動体制の不備から起こる

  ②誰が最初に対応するかで、その後が決まる

(5)部門間の意見調整や、他部門の管理者と交渉が必要な事

  ①部門長同士が常にコミュニケーションを取れて相互に信頼感があるなら問題ない

  ②多くの場合、部下は「そういうことは上同士で話を付けてから、こちらに振ってくださいよ」と思っている。

(6)部門の方針、戦略、目標に関わる事

  ①部門方針、戦略立案は幹部の専権事項である

   ②部下に考えさせても、幹部自身の意見が反映させないのは無責任

(7)今までやった事がなく、新たな取り組みの場合の責任者

  ①原則、部下は新しい事に挑戦したがらない

   ②幹部が挑戦して、道筋を見せてこそ、部下がついてくる

(8)微妙な経験則が求められる相手への交渉

   ①経営者や他部門の責任者への根回し

  ②主要な業者への交渉

(9)新しいルールを導入する時の初期行動のチェックと指導

   ①新たなルールや取組は、放置したら根付かない

  ②根付くまでチェックし常に関与するのは幹部である

(10)経営幹部への事実報告(部下が担当者でも、上司として把握して報告、部下に丸投げはご法度)

  ①経営者は、部下の事実を把握していない幹部を評価しない

  ②「部下に任せています」と言う報告をすれば、それは「その業務は私の責任外のことなので、知りません」と同義語

これらの10点は、我々上司の責任事項です。

これらを意識することで、任せることと自分で行うことのちぐはぐさの少しは判断しやすくなるのではないでしょうか。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。

ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。

元来上司の仕事とは何でしょうか?

管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか?

一般職員より技能が高い程度で、管理職とは言いません。

管理職は部下の仕事の配分や、状況を管理し、適切な手を打つことが仕事です。

なのに、現場実務であくせく働いても、実は誰も評価しないのです。

むしろ、部下にとってはご迷惑な状況になります。

上司は部下に「仕事を任せること」が必要です。

ただし、「仕事を振る」とは違うことを認識しましょう。

 

仕事を任せる」と「仕事を振る」はどう違うのでしょうか?

「仕事を振る」とは、作業を振るという意味で、そこには部下育成の思想が含まれていません。

「仕事を振ってばかり」いると、「振られた部下」は仕事の意義や目的を理解しないまま、被害者意識になったり、面倒臭がったりして、ただ流してしまいます。

結果本人の為にもなりません。

「仕事を任せる」には、部下を育成するという意思が入ります。

当然、任せ方が大事な訳です。

しかし、そうは言っても「任せられない」上司側の理由もあります。

(1)自分がやったほうが手っ取り早い

(2)部下に振ると「それはできません」と断れる

(3)部下に任せると納期や期限に間に合わない

(4)任せて業績が落ちるのが怖い

(5)部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6)この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう (7)現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8)出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

でも結局、「任せる」ことをしないと、部下を育てられないので、上司はいつまでも、眼の前の作業に追われることになります。

 

最近は、「任せられずに潰れる上司」も出ています。

潰れるとは、メンタル面で病気になったり、ヤル気がなくなることです。

どんな上司が任せられずに苦しんでいるのでしょうか?

(1)「任せ下手」に共通しているのは、「自分でなければできない」と思い込んでいる。

(2)責任を取らねばならないのは管理者である自分だから、最後まで自分が行うという変な生真面目さ

(3)「任せて、チェックして、指導する」と言う人材育成思想が、結果的に欠落している。

(4)イチイチ教えたり、細かくチェックする事が苦手だと思っている。

(5)任せ切らないばかりに、

  ●「実務的な作業の仕事はどんどん増え」

  ●「創造的な仕事ができず」

  ●「部下も育たない」

  ●「自分ばからバタバタして、チームワーク管理ができない」

  ●「経営者から、管理能力がないと評価される」    

と言う悪循環に陥る

(6)「資質のない部下ばかり」と思い込んでいる管理職は、結果的にストレスで潰れていく。

プレイングマネージャーである管理者には、多かれ少なかれこんな思いはあるはずです。

 

だから、どう「任せる」かが重要なのです。

では、「任せる」為の基本姿勢は考え方を何点か整理しましょう。

(1) 少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる 急にレベルの高い仕事を任せると部下は潰れやすい。また能力以下の仕事をいつまでもさせても、マンネリになってしまう。

(2) 何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務の把握しておく) 部下を一律で能力判断しないこと。個人別に移譲すべき業務のレベルは違いので、何が得意で、何が苦手かを把握する。

(3) 明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理をする) しっかり、言葉で伝え、業務の文書で一緒に整理しながら、頭に叩き込み事が大事

(4) 途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

(5) 途中での口出しは緊急以外耐える せっかく部下にさせているのなら、緊急や取り返しのつかない事態が予想される状況でない限り、させてみる。

(6) 中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促ではなく、事前のスケジュール化) 一番いけないのが、「させっぱなし」である。チェックをスケジュール化し、任せたからと放置しないこと。

(7) 仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る 部下の報告を待つのではなく、任せた仕事の進捗状況が分かるルールを決める。ホワイトボードやパソコンでも可。

(8)「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求めるから任せられない  自分が若手だったころを思い出そう、失敗して反省することで人は育つもの。

(9) 自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個性を尊重する) 自分のやり方を強制すれば、部下は上司に依存し、考えなくなる。そうすると学びがないので、育成にはならない。

任せ方については、もう少し考察したいと思います。

 

【病院・介護施設の独自の経営戦略を立案する『SWOT分析スキルアップ集中研修会』を東京で開催】

これまで、多くの病院や介護施設でも「SWOT分析」を使った差別化戦略立案のコンサルティングをしてきました。

今回、SWOT分析シリーズ第4弾「経営承継を成功させる実践SWOT分析」出版を記念して、集中研修会を開催します。

●病院・介護施設のコンサルティングを行っている方

●SWOT分析メソッドに興味がある関係者の方 は是非ご参加ください。

2017年10月28日(土)に開催します。

今回は出版を記念として受講者には受講料以上の特別な特典をご用意しています。

詳しくはこちら

https://re-keiei.com/promo/skillup/

 

夏期賞与も貰い、お盆休暇を迎えると転職市場が活発になります。

病院や介護施設での職員の離職問題は相変わらず重要な課題であることは間違いありません。

もし介護職が激減すれば、高齢者福祉や介護も骨格が崩れます。

人手不足で施設の開業延期や開業規模の縮小なども常態化しています。

ただ離職が課題だと言っても、 「辞めたい」と思った職員が、100%辞めるわけではありません。

中には途中で思いとどまった職員もいるのです。

前回のブログで「個人面談で職員の要望を聞き出し、それに何等かのアクションを取れば、少しは思いとどまる」と言う話をしました。

今回もそれに関連して、過去退職を思いとどまり、今も働いている職員は、何故思いとどまったのか?

そこに、何らかの対策があるように思います。

 

ここに、ある過酷な労働条件の企業で、退職者が日常的に出る事業所があります。

その事業所で、思いとどまった従業員の理由を聞いてランキングしているデータがあります。

(1)経営者(幹部)が直接、真摯に自分の為に、説得してくれた(今、辞める事が自分にとってどういうことかを、考えさせられた) (2)『家族の了解を得てから、この退職届けをもってこい』と幹部に言われて、家族と相談したら、妻に反対された

(3)自分が今ここで辞めたら、仲間に迷惑を掛けると思った

(4)経営者(幹部)から、何回も慰留された(退職願を出す度に、思いとどまるよう懇願された)

(5)同僚から、思い直すよう説得された

(6)このまま転職しても、良い条件はないと、諦めた

(7)また一から仕事を覚え、人間関係を作るのが億劫だと思った

病院や介護施設にも十分当てはまります。

 

 本人が今、退職することは不利だと自分で気付けば問題ありませんが、それ以外に大事なのは、周囲が説得したという事実です。

「決めるのは本人だから、本人が退職を決めた以上、何を言っても仕方ない」と諦めていないことです。

相手も人間ですから、懇願されれば少しは考え直すというものです。

確かに皆がみな、この方法で思いとどまることはないでしょう。

しかし、少しでも思いとどまってくれれば、それだけ緊急課題が減る訳ですから、一生懸命に説得して欲しいものです。

それと、人は辞める時に「本当の退職理由」は言わないものです。

辞めた後も人間関係が続く可能性があるから。

だから、辞めると決まった後に、「何故、辞めるか本当の理由を教えてくれないか」と愚かな質問をしてはいけません。

それよりも「君が辞めた後、何を改善したらいいと思うか、最後に提案をくれないか」と聞くのです。

実は、それが退職理由の遠因かも知れません。

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このメルマガ・ブログでも何回ともなく、介護職、看護職に離職防止対策を提案しています。

しかし、それにしても、「退職の負の連鎖」は多くの病院や施設で起こっています。

特に、不甲斐ない管理職のせいで、部下の統制が取れず、現場の職員が辞める事態が後を絶たないのです。

今、管理職に何が不足しているのでしょうか?

そして、そういう問題ある管理職がいる病院や施設はどういう労務対策を取るべきか、今回は、具体的に事例を交えて提案します。

先ず、今やらねばならないのは、職員ごとの個人面談です。

もし、管理職が信用できないなら、経営陣自ら入る必要があります。

ただし、良く客観的に見ていないと、組織不信感の原因は『経営陣』であることも、多いものです。

 

個人面談の目的は、現場の課題と、今、その職員はどういう心理状態かを把握することが大きな目的ですが、

それともう一つ、大きな機能があります。

通常、労働条件以外で人が辞めたくなる時は、眼の前の問題だけでなく、これからもこの問題が続くことへの恐怖感や逃避意識があります。

即ち、これから職場環境が少しでも良くなる事実を知れば、少しくらいは我慢ができるものです。

しかし、経営陣や管理者の言葉から、「この組織では、今後もこのつらい状況が続くのか」と確信を持つと、今のうちに、まだいくらか人がいるうちに(現場を放棄して、患者や利用者には迷惑を掛けたくないから、人が極限状態まで減ったら、逆に辞められるず、益々苦しくなることが分かっている)辞めてしまおうと思うのです。

だから、個人面談を単純にとらえてほしくないのです。

改善の方向性も示さないまま、この個人面談をした結果、益々職員の不信感を増やした病院施設は多いものです。

私が提案したいのは、この個人面談の第1回目には当事者だけでなく、コンサルタントやカウンセラー、コーチのようにカウンセリングやコーチングができる第3者が行い、本音を聞き出す方が有効だと言うことです。

不満がたまった職員は、その不信感の対象である経営陣や管理職には、なかなか本音を言いません。

カウンセリングができる第3者の個人面談なら、最初は距離感があっても、早い段階で信頼感を得て、傾聴による会話で個人の思いを聴きだすことができます。

実は、労働条件(賃金、休日、福利厚生等)以外で「職員が辞める理由の90%は、半径5m以内の人間関係」だと言われています。

その多くの原因当事者は管理職やベテランの個性的な職員だったりするわけです。

 

そして、個人面談で是非、話してほしいのが「これから職場環境やその個人の周囲が良くなる事実と計画」です。

これが「今後は少しは期待がもてるなら、もう少し頑張ってみようかな」と思う理由です。

そういうことを明確に伝えるには、事前にいろいろな方針や具体策を決めなければなりません。

たとえば、

「○か月後のこの部門の数人を配置転換する予定」

「時給を上げて募集するのでパートが補充できるから、3か月位で今より楽になる」

「○○のような問題は把握しているから、3か月以内にこういう手を打つ予定」 等、

職員が具体的に改善のイメージが湧く、方針や具体策を、経営会議や一部の経営幹部と協議し、確定しておくことです。

こういう労務方針はコストが掛かり、「そんな経費の掛かることは簡単に安請け合いできない」と考える経営者は、

「人手不足での品質劣化」

「職員の労基署へのタレこみ」

「トラブル続発での事故や訴訟、補償」

のコストを良く考えねばなりません。

今の経営判断は、放置したらよりネガティブな事件事故を引き起こす脅威があると言うことを肝に命ずべきです。

それじゃなくても、どこも人手不足と言うことは、引く手数多ということですから、直ぐに再就職が可能なのです。

妙な強がりが命とりになり兼ねないのが、昨今の労働市場の環境です。

 

【病院・介護施設の独自の経営戦略を立案する『SWOT分析スキルアップ集中研修会』を東京で開催】

これまで、多くの病院や介護施設でも「SWOT分析」を使った差別化戦略立案のコンサルティングをしてきました。

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2017年10月28日(土)に開催します。

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2019年10月28日(土)「SWOT分析スキルアップ集中研修会」

来る10月13日 北海道札幌にて、北海道財務局主催の講演会に講師として参ります。

久しぶりの札幌です。

しかも、その日は私の55歳の誕生日です。

なんていい日なんでしょう。

 

参加者は北海道の金融庁の関係者の方々と、地域金融機関の役職者の皆さまです。

今、金融機関の融資姿勢が大きく変わろうとしています。

これまでの担保主義、財務諸表による融資から、事業性評価による「企業の可能性や成長性」による融資を目指すように

金融庁は指導されているようです。

その事業性評価をする上で、金融機関の担当者が使いやすい戦略立案スキルが「SWOT分析」と言う訳です。

決して、SWOT分析のみが事業性評価に使えるツールと言う訳ではありません。

ただ、その企業が持っている「強み」と、その業界やその周辺分野のニッチ市場の可能性である「機会」と言う、内部要因と外部環境をバランスよく判断できるツールは、やはり「SWOT分析」が一番だと思います。

今回の北海道財務局での講演時には、下記の事をベースに講義しようと思っています。

①SWOT分析を使った後継者中心に独自戦略作りの進め方

②潜在的な「強み」発見のキーワードと、ニッチ市場・ニッチカテゴリーの見つけ方

③SWOT分析を使った商品開発の進め方のポイント

④SWOT分析を使った新規事業の可否判断の仕方

⑤SWOT分析から生まれる事業の選択と集中「事業の縮小撤退」のポイント

⑥SWOT分析から、経営改善計画書までの工程やポイント

についてです。

等です。

 

丁度、9月頭に新刊「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されるので、その内容をベースに進めようと思っています。

 

【セミナー開催のご案内】ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

10月28日(土)東京駅八重洲口近くで、「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

申込み受付も開始したので、是非ご興味のある方はご参加ください。

今回はSWOT分析シリーズ第4弾「経営承継を成功させる実勢SWOT分析」の出版の記念セミナーですので、受講者には、特別な特典をご用意しています。

受講料以上の特典です。

詳しくはこちら

SWOT分析スキルアップ集中研修会 東京開催

 

 

 

決して、コンサルティングとは、奇抜なアイデアを提案する事ではありません。

本来は十分な分析とロジック(論理的な根拠)を積みあげて、提案をすべきです。

しかしそうは言っても、随所に「アイデア」や「ヒラメキ」が必要な場合があります。

アイデアやヒラメキの有無は、確かにそのまま提案力に比例します。

では、どうやればコンサルティング現場で「アイデア」や「ヒラメキ」が出るようになるのでしょうか?

 

雑誌、本、TV番組からアイデアを利用する方法

私の場合、このパターンが多いですね。

特にTVのバラエティー番組や情報番組を何気にみているのですが、「面白い」と思った瞬間、「この情報は、あのクライアントの●●の提案に使える」とイメージします。

つい先日も、朝のニュース番組で、人気飲食店の裏サービスの特集をしていました。

時間は5分位の特集です。

いくつかの飲食店の裏サービスを見た時、記憶の保管庫には入ったようです。

どういう事か?

その翌日はクライアントの外食企業へのコンサルティングが入っていました。

「これは、ヒントになるな」と思った事で、私の脳の記憶の保管庫に入ったんだと思います。

当然、そのクライアントの会議でのテーマで「メニューを増やさず、裏サービスでファンを増やし、単価を上げる方法」と言うテーマにピッタリだったわけです。

 

アイデアは過去のコンテンツに隠されている

アイデアをいろいろ考えてもなかなか出てきません。

しかし、過去のコンサルティング事例やその時の議事録などのコンテンツを見ると、「これは、今でも使えるな」と思う事があります。

多くのクライアントを抱えるコンサルタントにとって、すべての記憶がある訳はありません。

あるのは、過去の記録だけです。

「そういえば、この件に類似した内容が、3年位前にA社であったな。ちょっとデータを見てみるか?」みたいな事から、紐解くと、アイデアにつながる事があります。

だから、議事録やアウトプットのデータを自ら入力し、PCの保存しておくことは重要なんです。

 

アイデアは人との会話から生まれる

1人で悶々と考えてもヒラメキは出ませんね。

しかし、クライアントの経営者や幹部と何気ない会話をしている時、ふと「アイデア」が沸く事が結構あります。

たぶんが脳が刺激され、記憶の保管庫の扉が開いたんでしょう。

しかも、それがそのクライアントに関係するアイデアとは限りません。

もしかしたら、違うクライアントに関するアイデアの場合もあります。

そんなときは、ササッとメモを取り、記録しておく事ですね。

後から記録しようとすると、もう忘れてしまっている事が何度もありました。

 

アイデアを出す為の特別な学習は不要?

ある会計事務所の幹部からこんな質問を受けました。

「先生、どうしたら先生のように、アイデアやヒントが生まれるんですか?どんな勉強したらいいですか?」と。

そこで私が答えたのは

「特別な勉強はいりませんよ。新聞やTV、経済雑誌なんかを読む習慣させつけて、その記事を見た時、『この記事はあの顧問先に言ったらいいかも』見たいな読み方をすれば、アイデアなんてドンドンでますよ。」と

実際にどこからヒントを得ているかと言うと、決まってないのが実態です。

だからアイデアだけを学習する事には、私は否定的ですね。

何故、会議やカンファレンスで発言しない部下がいるのでしょうか?

決して、職員のやる気がない訳ではありません。

リーダー管理職が、その本質や心理に気づかないと、「うちのメンバーは誰も前向きな意見を言わない」と部下が悪いような思いを持ってしまいます。

意見を言わない部下の本音

では、実際に部下の本音は何でしょうか?整理してみました。

① 会議自体に意義を感じていないから

② 何か言えば説教が始まるから

③ 下手に提案して、そのお鉢が回ってきたら嫌だから

④ 意見を言うと、会議の終わる時間が延びるから

⑤ 会議後、「お前へんな事言うな」と後から注意されるから

⑥ 意見を言っても、価値観が違うので、聞き入れてくれない

⑦ 意見を聞くだけで、具体的に決定してくれないから

⑧ 意見を言うと仕事が増えるから 

もし、こういう本音を直接聞いたら、ガッカリしてしまいますね。

 

会議が面白くないと部下が感じる理由

いわゆる「会議が面白くない」「会議の意味が分からない」と言う部下の声があります。

リーダー管理職は一生懸命に部下からの意見を引き出そうとしているのに、部下に声は違ったところにあるのです。

① 定型報告ばかりで、議論しない、

② 企画や具体策が出ない。いつも似たような決定ばかり

③ 上司が一方的に進める。

④ 事前の根回しも宿題もなく、いきなり、意見を求められる

⑤ 笑いがない

⑥ 自由な意見を出す雰囲気でない。

⑦堅苦しい

大事な事は気分が前向きになるような演出や進め方です。

結局、その是非は「笑い」に表れるのです。

笑いがある会議が良い会議だと定義できそうです。

 

会議が上手くいく格言

2年前のある管理職向けセミナーで話した事です。

会議が積極的になる、部下がドンドン意見を言ってくれる会議になる為の10の格言です。

1、 笑いのある会議が、意見の言いやすい会議

2、 司会者は指名するだけでなく、意見が言いやすいように、ヒントや質問を行う

3、 司会者やブレストで、意見の相乗を演出し、議論が断片的にならないように工夫する

4、 参加者が意見を言ったら、必ずその意見の背景・根拠を発言させ、更に議事を進める

5、 物理的な原因(Why)を何回も追究すると、本当に実行できる、皆が待ち望んでいる対策が生まれる

6、 決定事項は、結果の対策だけでなく、プロセスまで決めないと、行動確率は上がらない

7、 議事過程は、ホワイトボード、プロジェクターを使って「見える化」すると参加意識が高まる

8、 1つの会議に何でもぶち込まない。目的を絞って運営しないと、時間ばかりかかり生産性は上がらない

9、 管理職、会議主催者は、「会議目的と会議生産性」を常に意識して会議運営をする

10、 決定事項は参加者全員に「見える」状況にする

 あなたもこれで明日から「会議上手」に。

 

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★職員の退職防止の為のリーダー責任者のマネジメントを強化したい方へ

職員が辞めて補充が効かないのは、日ごろの職員管理やマネジメントに問題があります。

どうすれば、職員の退職予兆をかぎ取り、事前に手が打てるのか?

そしてリーダー責任者は日ごろからどんなマネジメントや管理を心掛ければいいのか?

これまで、200以上の病院・施設がリーダー責任者研修の教材として活用したDVDです。

下記をご覧ください。

離職防止策とリーダー責任者のマネジメント力スキルアップ教材

RE012

 

 

以前もこのブログで、SWOT分析専門書シリーズ第4弾「経営承継成功の為の実践SWOT分析ノウハウ」を執筆しているとご紹介しました。

既に校正もを終え、9月の出版を待つ状態です。

これまで私の「SWOT分析ノウハウ」はWebやDVDなどを通じてしか、学習できなかった訳ですが、今回の第4弾出版を記念して、東京で集中研修会を開催する事になりました。

タイトルは「SWOT分析スキルアップ集中研修会」です。

日時は2017年10月28日(土) 13:00~17:45 に半日を使って徹底的にSWOT分析ノウハウや裏テクニックをご紹介します。

場所は、東京駅八重洲口から数分にビルの会議室です。

80名限定ですので、早めのお申込みをお勧めします。

詳しくは、

https://re-keiei.com/promo/skillup/

今回は初めての東京開催や、出版記念という事で、相当な大盤振る舞いの特典をご用意しています。

この機会をお見逃しなく。 

長年、コンサルタントをしていて、それなりにやってこれている理由は、いろいろあるでしょうが、

私は「時間に関する価値観」が間違っていないから、続いているんだろうと思います。

コンサルタント同士がJVを組んで、ちょっと不信感を持つ場合もこの時間軸の違いではないかと思う事があります。

例えば、

●会う約束した時間前に現場に到着する

●遅れるならその前に必ず電話を入れる

●メールやLINEでの問い合わせ、留守電には、早めに対応

●スケジュールや行動の段取りの漏れを防ぐ為にメモを取る

●ダブルブッキングはしない

●相手が返事を待っているなら、電話ができなくてもメールやSNSで即対応

まあ、こういう事は性分だと言ってしまえば、その通りですね。

 

ですが、この6つの事を平気で、やらない人がいます。

社員研修などで「基本動作が大事」と言っているコンサルタントの中には、これができてない人(組織人としての資格に疑問がある人)が少なからずいます。

そうすると、JVで組んだ場合、この時間や基本動作のズレから「不信感」を持つようになります。

 

本人の時間のペースと、他人の時間のペースが違う事を認識していない

組織で時間軸の違いが一番出る言葉は「なるはや」です。

「なるべく早く・・・」の意味です。

「急いで」と言われれば、当日中か翌日朝まで、

「なるはや」と言われれば、3日以内

「期限」を言われないなら、1週間以内

が一応の流儀だと心得ています。

しかし、時間軸が遅い人には、この流儀が通用しません。

「急いで」と言われたら、1週間

「なるはや」と言われたら、1か月以内

「期限」が言われないと、放置

もし、このような時間軸のパートナーやJVだと、時間の厳しい人は「ヤキモキ」するのです。

それがストレスになってしまいます。

 

仕事の時間軸が遅い人は仕事ができない訳でもない

ただ面白いのは「時間軸が遅い人」が必ずしも、仕事ができない訳ではないのです。

特にクリエイティブ系やシステム系の人は、この傾向があります。

我々コンサルタントもクリエイティブ系と言えなくもないですから、そういう「はぐれ組織人」がコンサルタントになっている場合も結構あります。

 

ただ、いかに仕事品質はそれなりにあっても、時間軸は守ってほしいですね。

クライアントの中にはせっかちな方も多いですから。

 

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コンサルタント同士、又は会計事務所とコンサルタント、金融機関とコンサルタント、税理士など、多くの場面でJV(ジョイントベンチャー)を組む場合があります。

しかし、このJVはなかなか曲者で、1回失敗すると、その人とはもうJVしないこともあります。

JVが上手くいかない場合の課題は、元請側と下請側のそれぞれの「認識違い」や「基本動作の欠如」から起こる品質トラブルだと言えます。

本来JVはパートナーであり、あまり「元請」「下請」と言う言葉は適切でないでしょうが、ここでは便宜上使いたいと思います。

 

1、自身がクライアントへコンサルティングのプロジェクトを組むポイント

自分のクライアントのコンサルティングでプロジェクトを組む場合、イメージ的には自身が元請けで、他にコンサルタントは下請け的なポジションです。

元来、元請けと下請けには明確なルールがあります。

①元請けは明確な仕様書(役割分担とどこまで、どのレベルで、どんなアウトプットで、どの期限で、下請が仕事をすべきかを記載したもの)を作成し、下請と意思疎通をしなければなりません。

②下請は元請に対して、コンサルティング業務で知りえた情報や確実な報連相を行い、都度方向修正の協議をしなければなりません(下請は勝手に提案したり、仕様書と違う仕事を自己判断でしてはダメ)

③自身のクライアントであるので、下請が起こしたミスも、新たな提案も元請として、しっかり状況把握しなければなりません。

 

実はこういう基本的な事が上手く進まないのは「コンサルタント同士のJV」です。

それは、元請も下請もそれぞれ専門性が違い、元請も自分自身だけではできないら、下請に依頼した訳で、決して「元請が上、下請が下」と言う関係性が成り立たないのです。

また、①の仕様書が曖昧だと、ほとんどの場合、クライアントのニーズにあまり対応しないアウトプットになりかねません。

そうすると、コンサルタントJVでそこそこ高額なコンサルティングをしらにも拘わらず、クライアントとの関係悪化と言う最悪の事態もありうるわけです。

元請で自身が行う場合、コンサルティングであれ研修であれ、「品質責任」を追う為に明確な仕様書作成をクライアントと下請とじっくり協議する事が大事です。

 

2、誰かの協力コンサルタントとしてある部分のコンサルティングをする場合(下請)

今度は、下請としてある部分を担当する場合です。

1の①の仕様書を元請に書いてもらいます。

ただ元請の認識が浅い場合、仕様書が曖昧になりがちです。

だから、下請として責任範囲とアウトプットレベルを詳細に、納得するまで元請やクライアントと話し合いが大事です。

いい加減な仕様書しか、元請が書けない場合、下請が明確な仕様書を作成して提案し、了承(必ず署名や了解の文言を貰う)を貰う事をお勧めします。

元請の認識の浅さのまま(アバウトな仕様書でも『大丈夫、だいたいでいいよ』と言う元請け)、コンサルティングJVをしても、結果的にクライアントから不満が出れば、下請の責任になりかねません。すると元請との関係性も悪くなります。

 

3、元請、下請の管理が難しいなら「別契約」を進める

自身のクライアントに自分の専門外のコンサルタントを入れる場合、責任範囲や品質責任を持つのが面倒な場合があります。

その場合は、下請ではなく、そのコンサルタントを紹介し、「クライアントと直接契約」を進める事も選択肢です。

但し、悪意のあるコンサルタントを紹介すると、「庇を貸して母屋を取られる」場合があります。

善意で紹介したのに、そのコンサルタントがそのクライアントを寝取ってしまうのです。

しかし、そこはクライアントと定期情報交換していれば分かるし、「あのコンサルタントからこんな提案があったよ」と言わせるように仕向ければいいのです。

この進め方で問題なのは、「自身のクライアントなのに、紹介したコンサルタントに任せっぱなし」になっている事です。

私の場合、この「別契約」パターンが多いです。

それは自分が時間的にJVのコンサルタントを管理できないし、共同で動く事もなかなか難しいですので。

その代わり、報告書やスケジュール表はメールでもらうようにしています。

 

とにかくコンサルタントのJVは諸刃の剣であるので、慎重に進めるべきです。

 

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チンプンカンプン

私たち経営コンサルタントには、時としていろいろなノウハウ知識・スキルが求められますね。

しかし、「それは私の専門分野ではありませんから、分かりません」という事もできます。

ただそういう対応をいつも取っていれば、「経営顧問」の依頼は来ないでしょうけど。

 

実は私たち経営コンサルタントは、もともと知っている知識・ノウハウ・スキルだけでなく、クライアントのニーズに応える中で経験したり学習して徐々に積みあげていったノウハウ知識が多いのです。

だから、クライアントの質問にはその場では答えられないにしても、必ず対応する習慣を持つ事は重要なスキルと言えます。

そこで、コンサルタントの知識・ノウハウ・スキルを増やす為に「コンサルティング現場」でどういう行動をすべきか整理してみました。

 

1、専門外のノウハウをクライアントが持っているなら資料だけでも保存する

自分の資料やノウハウではなく、先方が蓄積したノウハウや集めた資料も可能な限り、コピーを貰ってください。

コピーでもスマホ写真でも構いません。

これは決してノウハウを「無料で頂く」という事ではありません。

そのPDFデータがいずれ、経営会議の場で使ったり、即出したりするケースが結構あるからです。

PCにデータ保存しておけば、いつ何時「昨年、あのマニュアルがあったけど・・」と言われてもその場で出せる訳です。

 

2、経営会議議論された門外漢の課題への対応

通常、クライアントの込み入った現場の話になると、経営顧問としてのコンサルタントの関連分野から外れる事が多くなります。

恐らくクライアントも「先生はこの分野は分からないから・・」と思っているから、気にもかけないでしょう。

そこで、確かに知らない分野でも「それってどういう事ですか?」を首を突っ込んでみましょう。

何も答えを提案する事ではありません。

「何故、そんな事が起こったんですか?」

「事前のどんな準備をしていたんですか?」

「もう対応策を決めたんですか?」

「それって、再発防止になりますか?」

と、一般的でも良いので、そういう質問をする資格が我々にはあります。

すると、先方も答えてくれます。

そして、経営者から「今、先生が言われたように、その原因追及が甘いのではないか?」などのコメントを貰う事が結構あります。

これは、コンサルタントに現場の細かい知識はなくても、原因追及や課題解決の仕組みについて議論を誘導する事で、先方に気づきに機会を与えるという効果を持つのです。

 

3、仲間、知り合いから積極的にノウハウを交換しよう

私の場合、コンサルタント仲間やネットワークを通じて、「誰か、こんな課題解決のアウトプットデータないかい?」とメールやSNSで質問します。

すると何人かから、「こんなんで参考になるかな?」と添付データが来る事があります。

これは、日ごろから「自分が作成したノウハウデータ」を仲間に、無料で紹介しているから、こちらがお願いしたい時に帰ってくるのです。

コンサルタントの中には、「このノウハウは自分だけのものだ」と後生大事にしている方もいます。

そんな事をしても、時間の経過とともにそんなノウハウや資料は陳腐化します。

また「無料で出すから、無料でもらえる関係づくり」がコンサルタント仲間とできませんよね。

ただ、仲間のコンサルタントもそのアウトプットデータをどのように使うかは分かりませんから、固有名詞はしっかり削除して渡す事が大事です。

ただ、クライアントから貰った極秘系のノウハウデータは、倫理的にも信用的にも渡してはいけないですね。

 

4、本や雑誌、ネットからの情報収集

今はタブレットやスマホがすぐ近くにあるので、本や雑誌、ネットからの情報があれば、即(写真やPDFで)保存し加工できる状態にすべきです。

ただ、そういうデータ自体にはあまり付加価値はありません。

ネットから得た情報に付加価値がつくのは、それを加工し「具体的な事例」として仕上げた時です。

例えば、本やネットからフレームやフォームは直ぐ手に入りますが、それの実物の記入例はなかなかありません。

クライアントの参考になるのは「実物の記入例」です。

良いフレームが入手できたら、クライアントの会議や研修で使い、実際に記入例を一緒に作りましょう。

それが付加価値になります。

 

「私は経験○年で、○才です。給料はいくらですか」

「どんな基準で、その額面が決められたか教えてください」

「昇給はどんな仕組みですか」

「どんな評価制度ですか」

「有給は、育児休暇は、介護休暇は、子どもの行事や突発的な事への対応は・・・」

有能な転職職員は、こういう条件を気にします。

これがいい加減だと、組織もいい加減なのではと感じてしまいます。

 

実際に、ある地方の中小医療法人で、この質問に明確に答えられず、採用を断ってきた転職の看護師がいました。

その人は、地元の大手病院に採用され、早い段階で主任に昇格しました。

もったいない話です。

その質問が出た時、その中小病院の事務長は、どう答えたか?

「在職の看護師の経験レベルや給与水準と調整して決めます」

「頑張れば、昇給しますよ」

「管理者による人事考課票を元に実施しています」

などと、当たり障りない言葉でした。

 

優秀な転職職員が求めるのは、具体的な基準やルールです。

もし、ここでその事務長が

●「貴方は、外来経験が10年以上、病棟経験が少ない、そして年齢が32歳の正看ですから、2等級32号俸で基本給の勤続給部分が60000円、職能給部分が156000円、看護手当が30000円、資格手当が10000円の256000円です」

●「当病院では、経験年数、年齢、転職前の職場経験から、基準表があり、それに沿って基本給が決まります、手当も基準表通りになります」

●「昇給は毎年の人事考課でA評価以上だと、2等級で毎回定昇以外で3000円、2年連続A評価だと昇格で15000円昇給します。A評価をなら3年で30000円の昇給になります。」

●「人事考課は年1回、この「行動評価型配点基準付人事考課で、複数の管理者が話し合って、点数を決め、全体のなかからSABCDで昇給が決まります。更に等級要件や職能要件書があるので、技術知識経験がこれらの基準に合致すれば、定期昇給や人事考課昇給以外に、昇格昇給があります」

と、資料を見せながら、即答できたらどうでしょう。

この看護師は納得してこの病院に来たかも知れません。

この看護師は県外からご主人の転勤で来た人なので、この地域の病院の評判等のリアル情報はまだ少ない状況でした。(看護師同士の情報交換で、ブラック病院(人が良く辞める、宜しくない噂がある)は情報交流が進んでいる地域もあるようです)

あまり仕組みの事には興味がなく、「良い人間関係と高度な看護を要求されないか」を心配して、職場を決めるような看護師は、こんなことは聞いて来ないでしょう。

でもそんな看護師はあまり必要ではありません。ただの人手にはなりますが・・・

 

自前で制度を作るのは大変

こういう制度をしっかり作ることは、採用面接時だけでなく、既存の職員の将来像や長期の従事にもプラスに影響します。

ですが、ここでも

「そんな細かい制度は自分達だけでは作れない。コンサルタントを入れてでもしないと。しかし、今は予算的にそんな余裕がないし…」

こんな声がいろいろな医療法人や社会福祉法人から出てきます。

もし、コンサルタントなんかを使わず、事務長を中心として、自分達で賃金システムづくりと人事評価制度を導入できるとしたらどうでしょう。

しかし、「今でもこんなに忙しく、人手も不足しているのに、またこんな賃金・人事評価システムの仕事が増えるのはたまらん」と、嘆きの声も聞こえます。

自前でこのようなしくみを実現するには、理論学習だけでは無理があります。

やはり実例があり、80%近くは模倣するつもりで行うのがベターです。 実例をマネルのなら、一からフレームや内容を構築せず、部分修正でできるので、大幅の負担軽減と時間削減になります。

 

当社の「コンサルタントいらずの賃金・人事評価システム実例集」は、そんな経験のある800の医療法人や社会福祉法人に対してお役に立っています。 ご参考にしてください。

職能評価と人事考課を分けて、昇降格や有能な職員の高昇給を可能にした職能給をベースの、賃金制度の設計方法とリアルな老健併設の病院の事例が豊富な

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『こんな分かりやすい人事考課システムを見たことない』と評価が高い、行動結果で誰が評価しても評価のバラつきがないリアル人事考課システム

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特別養護老人ホーム・老健施設の為の職能給制度と人事評価システムの実例

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小規模の通所施設、デイサービス・デイケアの為の職能給制度と人事評価システムの実例

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高いコンサルタント費用が出せない医療法人や社会福祉法人は、こういう実例をマネルところから始めるのが最短の近道です。

この前、私のクライアントである歯科グループの衛生士研修で「患者の褒め方」の講義をしました。

何で、そんな勉強会をしたのか?

それは、「診療中断が歯科の業績に悪影響しているので、少しでも患者がメンテナンスや完治まで確実に来院してくれる為には、患者にその気になってもらう会話が必要だ」 と理事長はじめ、幹部が思ったからです。

私は決して歯科専門コンサルタントではありませんが、何故か分院経営の歯科や、7ユニット以上ある歯科のコンサルティングを長年しています。

余談ですが、私の歯科のクライアントの理事長や院長が言うには、

「歯科専門コンサルタントの講演を聞き、情報を聴くのは良いが、経営顧問にするのは抵抗があるね。うちの内容を外で言っているかも知れないし、口で指導するばかりで、アウトプットがないからね。」と。

そこで、本題です。

先ず「お世辞と褒める事の違い」を講義しました。

簡単に言うと、「お世辞」は話の接点の為に、患者の表面的な事を敢えて褒めるように言う事に対して、「褒める」は患者のある事実を自分の感想を込めてフィードバックする事です。

事実とは、患者の努力で少しでも良くなっている事実、患者の思想や言動で「人」として尊敬できる事実、等です。

ここで重要なのは、「患者が家族の話しをするので、それを褒めればよい」と思っているスタッフが多いですが、診療中断を防ぐには、患者自身に焦点を当てなければなりません。

確かに「お子さんは良い大学に入りましたね。優秀なんですね」とスタッフに言われれば、患者はほくそ笑むかも知れません。

しかし、それは「診療継続の動機づけ」には、なりません。

もし患者に焦点を当てた褒め方だと、こうなります。

「お子さんは優秀なんですね。どんな教育方針だったんですか?」

「そうですか。あまり勉強しなさいって言わなかったんですね。それが今の最高の親の姿って言われますもんね。親がまさに我慢して頑張ったからこそ、お子さんは自主的に勉強されたんですね」等々

子どもが頭がいいのではなく、そのようなこどもを教育した親である患者のあり方を褒める事です。

だから診療中断を防ぐ最大のポイントは、その患者自身を褒めることなんです。

特に介護の利用者の場合、高齢の為、自分自身が褒められる事も少なく、せいぜい家族の自慢をして、他人から認められたいと言う意識が働きます。

ここで重要なのは、「褒められる」事は、利用者が、単に「褒められて気持ちがうれしい」だけでなく、「自分の存在を認められているからうれしい」と言う心理が働く訳です。

すると、表面的なお世辞は逆効果になります。

看護師や歯科衛生士や介護スタッフが、「その患者・利用者の存在に敬意を示す」ことが褒める基準になると言う事です。

あなたも「褒めて」見ましょう。

 

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