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ほとんどの病院や施設には、就業規則や服務規律があるはずです。

ただ、実際に現場で起こる数々の課題に対して、一般論的な規定で十分かと言えば、おそらく疑問符が付くのが実情だと思います。

よく言われるのが、「どこかの専門家に依頼したが一般論のひな形で作成されており、その組織固有の内容が網羅されておらず、使えなかった」と言う声です。

現実的には、就業規則だけでは、どんなに具体的に書いても限界があるのも事実です

だからと言って、マニュアルのようなルールブックを作成しても、誰も見もせずに、使えません。

 

そこで、『就業規則と業務マニュアル』の中間に位置付される、その組織独自のルールや決まりを規定した『内務規定』が、今求められています。

内務規定は、就業規則の補完的な意味合いですが、実例(過去にあった出来事)中心に作成されもので、その組織にあった「オリジナル規定」と言えるものです。

ではどういう事を規定にしておくべきでしょうか?

今回は2回に渡って、そのポイントを紹介します。

まず第1回目は下記の内容です。

1、 異動命令への順守義務

施設の人事対策や、キャリアプランで行う異動命令・配置転換命令には従う旨を明記します。

この命令に応じない場合は懲戒対象であることも、付加すべきです。

また、職種が変わる事で賃金が変わる事も併記します。

2、 セクハラ・パワハラへの処分経緯と窓口の明確化

これも、管理者の意識不足で、よく現場で起こりうるハラスメントの種類を明示し、懲戒内容も記載すべきでしょう。

相談窓口や対処方法について記載しておけば、組織としての対策もある事の証明にもなります。

3、 マイカー通勤に関する取り決め

先ず、組織が指定する補償範囲の任意保険に加入している事を推奨します。

未加入での通勤は懲戒対象です。

4、 就業時間に関する基準

8:30始業の場合、8:29 59秒にタイムカードの打刻をしてもセーフかも知れません。

しかしそれでは、業務開始が数分遅れるばかりか、通勤時の危険性も高まります。

そこで、「始業時刻は施設に到着する時刻ではなく、仕事を開始する時刻です。始業時刻には業務を開始できるよう、余裕を持って出社することを心がけましょう。」等の一文を追加しておきます。

同じく退社時は「終業時刻までは勤務時間です。終業時刻前に退社準備をするようなことがないように心がけてください。」も。

5、 時間外労働に関する基準

時間外手当については、各組織で規定があると思います。

この時間外労働の基準については、「命令があれば従うのが原則」と言う基準と「許可を得ずに勝手に時間外をしない」と言うルールを明記します。

また管理者への警告として「上司は部下の業務の割り振りを考え、特定の部下に残業が集中しないようにするとともに、管理する職場の残業時間の削減に努める」と言う文言も必要です。

6、 出退勤の基準

タイムカードの打刻時間がそのまま労働時間にすれば、残業対象が増えます。

そこで、「ただし、タイムカードの時間は在社時間とし、その時間をそのまま労働時間とはしません。労働時間に関しては、別途、労働時間申告書にて管理します。」等の一文を付加するケースもあります。

7、 欠勤について

欠勤は不可抗力でする場合と、そうでない場合があります。

そこで

「連絡や届出を怠った場合や欠勤の理由としてふさわしくないと会社が判断した場合は無断欠勤として懲戒処分の対象とする場合もあります。」と言う一文や、

「無断欠勤は職場放棄とみなし、懲戒処分の対象となる場合もあります。また、このことは職場の周りの仲間に多大な迷惑をかけることも肝に命じておいてください。」

「傷病による欠勤をする場合は、その日数にかかわらず医師の証明書(診療明細書でも可)または診断書など勤務できない理由を明らかにする証明書類を求めることがあります。これらを提出できない場合には、無断欠勤として扱います。」等を明記しておきます。

 

次回も引き続き、対処法をご紹介します。

ビジョンとは将来的展望の意味です。

将来にどういう希望を持つかと言う事です。

組織にもこのビジョンが絶対必要です。

それは、一生懸命に働く最大の動機付けにつながるからです。

人間と言うのは、今が苦しくても、先々に夢や希望があれば、耐えることができますが、仮に今が良くても、未来に希望がなければ、モチベーションは落ちてしまいます。

ビジョンの必要性は理解していても、昨今の経営環境の変化からビジョンを出しにくい組織も多いようです。

 

 

病院や介護施設と言う組織では、度重なる医療報酬・介護報酬の削減で、将来もさらなる削減が予想されています。

どんなに使命感を持って看護や介護の仕事をしても、減り続ける報酬はそのまま給与にも反映されます。

また、職員を増やす事もできず、同じメンバーで部下もできずに平均年齢だけ上昇していくと、やはり、モチベーションの維持は難しくなります。

 

それでは、そういう組織ではビジョンはないのかと言えば、そんな事はありません。

経営者や事務の責任者が知恵を絞り、戦略的に事業運営を検討すれば、何らかのビジョンは出てきます。

ビジョンが出ないのは、今の状況だけで未来を考えるからです

私がお手伝いさせて頂いている介護施設では、「ビジョン」の中核に、『地域の施設から羨望される5つのNO1を実現する施設経営』と言う命題を挙げています。

1つは「接遇NO1」、2つ目は「カイゼン成果NO1」、3つ目が「第3者評価NO1」、4つ目が「権限委譲NO1」、5つ目が「教育機会の経験NO1」としています。

ビジョンは何も、小規模多機能型への展開、ケアつき住宅の展開などの、投資型のビジョンだけではないのです。

そのビジョンが、職員にとってどれだけ、魅力的かが大事なのです。

 

元来、ビジョンと言うものは、将来が見えなくても、『将来は これを絶対やるんだ』と言う決意から生まれます。

見える事だけでビジョンを考えるなら、正直何も難しくありません。

経営者に『なんとしてでも、これをやり遂げたい』と言う熱望するビジョンがあるから、その迫力と熱意に社員は心を動かされ、このTOPについていこうと思います。

そのTOPにビジョンがなければ、この労働流動化時代においては、早々と有能な社員から辞めていくでしょう。

 

ある企業でこんな事がありました。

その会社は設備業の業界で、官需に左右される典型的な下請け構造でした。

社長は一から会社を興し、年商5億円の設備会社にしたのですが、官需の削減で業績が芳しくありません。

そんな時に、他社から転職してきて3年になる中堅社員が、全体会議で社長へ提案しました。

『社長、これからうちは、どういう方向へ進んでいくんですか?何らかのビジョンが欲しいです』と。

すると、社長はこう答えました。

『こんなご時世だから、どの設備屋も、先ずは食う為に今を一生懸命頑張るだけだ。将来はこうなると考えるレベルではない』と。

これでは、会社の未来をまじめに考え、しっかり自己の将来設計を考える社員への答えではありません。

こればかりが理由ではないのですが、その社員は、それからしばらくして退職しました。

確かに、業種的にビジョンを示すことは難しい場合もありますが、どんな業種でも将来においても、まったく打つべく手がないという事はありません。

 

新事業の展開や、同業他社との提携や共同化、技術の深堀、技術を活かした新分野への進出など、いろいろあるはずです。

先立つ資金がないというなら、そのビジネスプランを持って、助成金や融資依頼などの行動をしたのか、という事になります。

しかし、そういう行動を、その社長はしていませんでした。

簡単に言うと、『大変だ、大変だ』と言うだけで、未来への布石をしていなかったのです。

これでは、先ほどの社員でなくても、将来が不安になるのも当たり前です。

ところが、多くの社員は、そういう事に触れませんでした。

それどころか、ある幹部は辞めていく社員にこういったそうです。

『確かに厳しいけど、最後は社長が何とかするから、もう少し辛抱したらどうか。今は厳しいけど、また先には少し業界も良くなると思うよ』と。

これを聞いた社員は、改めて『考えない経営者には、考えない幹部が育つ』と思ったそうです。

 

もし、皆さんの事業所で、ビジョンを示さない経営者や院長、施設長がいたら、恐れずに『理事長、ビジョンを作りましょう』と提案してください。

恐らく、経営者もどの方向性が良いのか迷っているはずです。

その経営者の迷いを払拭するのは、実は、スタッフの元気な後押しなのです。

医療介護の現場であれ、一般の企業であれ、組織運営の生命線が「報告連絡相談」略して「報連相(ホウレンソウ)」だと言われています。

多くの部門やチームでその重要性がわかっているはずなのに、その漏れや遅延が原因によるヒヤリハットやトラブル、事故が枚挙に暇が無いほど起こっています。

では、何故「報告連絡相談」の漏れや遅延が生じるのでしょうか?

その根本原因に、問題の解決策が潜んでいます。

順不同になりますが、「報告連絡相談の遅延と漏れ」が発生する要因には、以下のことが考えられます。

各ケース別に対応を整理していきます。

 

① そこまで重要(または緊急性が高い)とは思わなかったと言うケース

これは認識の違い、経験の違いから発生する「自覚不足」が原因のホウレンソウの漏れです。

ベテランでも陥ることがあるので、日ごろから啓発すべきです。

当然、患者や利用者の生命に関する事は、誰でも第一義にする事でしょう。

しかし、それ以外の事では何が重要か、緊急度が高いかは、その法人や部門の方針や目標によって異なります。

たとえば、「患者利用者の家族の要望」を優先的に考える組織なら、家族からの会話から、即反応すべき事を意識するでしょう。

従って、日ごろの指導から優先順位の高い項目を伝え、またホウレンソウの漏れや遅延があれば、適時適切に、即指導する事が求められます。

 

② 次の作業に忙殺されてついつい忘れてしまったケース

これも良くあるケースです。

決して本人に悪気があった訳でも職務怠慢が理由でもありません。

こういうケースを撲滅するには、「その場でメモる」習慣が必要です。

手のひらや甲をメモ代わりにして書いているケースも見ますが、見た目も良くありませんし、衛生上疑問もあります。

そこで、小さな手帳や付箋を持ち歩き、その場で書く習慣をつける事が必要です。私たちは忘れる動物なのですから。

 

③ 誰かが報告してくれると思い、自分がしなかったケース

複数が担当した場合によく起こります。これはいたって簡単です。

その複数の中での一番の重責者が「誰がどうする」と指示すればいいのですが、これも忘れたり、本人に意識が欠落していると、そんな簡単な事も出来ません。

そこで、毎回『誰が報告するか』を決める習慣をつける為、指示した時に担当を明確にさせるよう徹底させることです。

 

④ 記録やイントラネットにしようと思っていたが、スピードを逸してしまったケース    

物事の間違いを防止したり、多くのスタッフに情報共有させようと、記録やイントラネットに記入する事が ありますが、スピードが必要な報告連絡の場合は、そういうルートを無視してでも、「迅速性」を優先する事が求められます。

まずは、口頭報告して、その後記録帳やイントラネットを心がける必要があります。

 

⑤ 正直、あの人には苦手意識があり、自分でなんとかしようと思って報告しなかったケース    

報告すればいろいろ文句や叱責を言われたりすると、そういう上司への報告は疎遠になりがちです。

もそれは、職員の個人的な感情を優先したレベルの低い発想といわざる得ません。

プロとして、上司に対してどんな苦手意識があろうとも、そういう私的感情は封殺してもらわねばなりません。

私的感情を優先して、トラブルなれば、それこそ患者や利用者に対する「職業人としての倫理観の欠如」というそしりは免れないことだと思います。

 

⑥ 報告はしたが、大事な情報を伝えそびれてしまったケース  

 報告内容の事実を優先せずに、自分で加工修正したりすると、重要な報告が抜ける事があります。

報告は自分の見解をいれずにすべて事実を報告させるよう厳しく指導しなければなりません。

「口数が多くて、言葉が少ない」人は、特に要注意と言えます。

 

「良い組織の条件」に一つに、「報告連絡相談」のレベルが、「迅速・細心・正確か」どうかがあります。組織活動の基本であることを十分認識させましょう。

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ここでは、2人のコンサルタント起業者の話をします。

1人は「大手コンサルティングファームから独立して、大きく収入減になったコンサルタント」

もう一人は、「コンサルタントとしてクライアントの顧問をしていながら、自ら事業を起業し失敗した元コンサルタント」

です。

この2人は、どこに「こんなはずじゃなかった」原因があったのでしょうか?

 

1、コンサルティングファームの金看板がなくなると・・・

1人目のケースです。

A君は、有名な上場のコンサルティングファームで辣腕をふるっていました。

売上も年間5000~8000万円あったそうです。このコンサルティングファームでも優秀な方でした。

年収も1000万円近くありました。

そんなA氏が、独立を決意しました。

単純計算で、年間5000万円の売上があれば、個人事業主になっても年収は3000万円位はもらえる と計算していたようです。

最初は、大手ファーム時代のクライアントをいくつか引き継ぎました。だからコンサルティング報酬は、大手時代のままですから、かなり高額です。

しかし、そのクライアントの契約満了に伴い、新規のクライアントを開拓しなければなりません。

ある新規の見込み客に提示した金額は大手ファーム時代の金額でした。

すると、「これはバカ高い」と言われ、何件も連続して失注したそうです。

大手ファーム時代なら、普通の金額だったのですが。

そうなんです。

A氏は「大手コンサルティングファーム」という金看板で仕事をしていたから、高額報酬にもクライアントは応じただけです。

個人事業主のコンサルタントなら、一気に相場が下がります。

もし、このA氏が、特定分野の専門家で知名度もあり、実績や書籍も多く出しているなら、高額報酬も可能だったでしょう。

しかし、A氏は高い生産性とは言え、個人の評価ではなく、組織の評価による高額報酬だったわけです。

その結果、A氏は「恐ろしいほどの報酬ダウン」で現在、コンサルティングを提供をしています。

彼が高額報酬になるには、「ブランディング」を高めていくしかないでしょう。

 

2、コンサルタントが自ら実業を起業してしまった・・・

B氏のケースは、コンサルティングをしていたクライアントが行っているある事業を専門に行う為に、コンサルタントを辞めて「実業家」になった事です。

そのクライアントが扱う商品は魅力的でしたが、社内のリソースが弱く、なかなか生産性が上がりません。

そこで、そのクライアントの経営者から「先生も一口かんで、一緒に儲けませんか」と悪魔のささやきがありました。

B氏も、今のコンサルティング売上では生活もギチギチであり、もっと多く稼ぎたいといつも思っていたし、日ごろから親交もあり、信頼できる経営者からの誘いだったので、思い切って乗った訳です。

しかし、傍から見て、コンサルティングしていたビジネスを、自分が直接すると、あまりに思ったように進まない事に驚愕します。

なかなか生産性も上がりません。

提案してくれた経営者からも「先生、もうだいぶ経ちますが、まだ売上が上がりませんね。」とジワリと厳しく叱責を受けるようになります。

焦ったB氏は、他のクライアントや知り合いのコンサルタントへ売り込みを始めます。

すると、知り合いが自分に距離を置いているように見えてきました。

これまでコンサルタントとして、お付き合いしていたのに、「物売りをしている営業マン」というイメージが出てしまったのです。

当然、結果も出ないし、売上も上がらない。更にもともと多くなかったコンサルティング売上も減った事で、本格的な資金不足に陥りました。

そして、彼は再度、本業であるコンサルタントに集中していますが、なかなか収入が増えない状況です。

コンサルタントで実業に成功するケースは稀です。

ほとんどのコンサルタントは、コンサルティングはできても、実業の経営者には不向きなケースが多い事を、自己認識すべきですね。

私たちは、決してスーパーマンでも、優秀な経営者でもないのですから。

 

この2人のケースと似たような人を数人知っています。

私が言いたい事は「コンサルタントが本業であり、自分のスキル・ノウハウがブランドであり、男一匹、自分自身の腕と人格で勝負するしかない」という事です。

誰も頼れないし、誰も助けてはくれないという決意が必要ですね。

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2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

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新規事業の可否判断は、感覚や思い付きであってはなりません。

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SWOT分析なら、「新規事業の可否判断」が論理的に可能です。

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これまで、多くの中小企業で新規事業のコンサルティングをしてきました。

私のメソッドは「SWOT分析」を使って、

●その新規事業が本当に大丈夫か

●その新規事業が経費ばかり掛って、収益を生まない問題児にならないか

●その新規事業をやる事に意味があり、既存事業とにシナジーがあるか

などを判断していきます。

しかし、この新規事業というものは、とにかく成功確率が低いのです。

そして、何回も新規事業に取り組んで、その都度失敗し、虎の子の資金を無為に減らしている社長には、どうも似たような特性があるように思います。

それは、経営者としての能力ではなく、性格みたいな習性みたいなもので、論理的ではないのです。

私がこれまで見てきた「新規事業を失敗しやすい社長の特徴」を10点に整理しました。

 

1、儲かる事が前提の事業計画で「捕らぬ狸の皮算用」

  新規事業の話になると夢みたいなことを言い、リスクや儲からない理由を話したがらない。

  本人は盛り上げっているので、頭の中は「成功する根拠なきイメージ」で出来上がっている

  そういえば、経営の格言に「独立と新規事業と不倫は、周囲が止めれば止めるほど、盛り上がる」とあ

       る。まさにそんな感じ。

2、その事業のリスクについて、第3者の声を聴きたがらない

  本人が新規事業で盛り上げっている時、冷静な経営者なら、第3者の厳しい意見に耳を傾け、より準備を

  怠らなくする。

  しかし、せっかくのアドバイスも「新規事業にケチをつけている」という見方をして、ネガティブ意見を

  遠ざける。

  だいたいこんな経営者が良く失敗する。

3、旨い話が何故、自分に来たのか疑っていない

  「この仕事はアメリカ発で、日本にはまだ来ていない。だから今代理店資格を取れば、将来権利ビジネス 

   になるよ。

  だって、アメリカで市場規模が1000億円だよ」と甘いささやきを真に受けて投資した社長を何人も知っ

  ている。

  何故、そんな将来有望な事業のインサイダーみたいな話が、田舎の中小企業の社長にオファーがくるの

  か?

  本来なら上場企業などが情を知っているのが当たり前。

4、過去に新規事業を何回も失敗している(失敗する性格)

  経営者には、「新規事業を失敗する性格」というものがある。

  残念ながら、その性格の持ち主には、他の経営者なら上手くできそう新規事業でも、立派に失敗にもっ

  ていく。

  さてその性格とは、どんなものか?

   ①お人よし

   ②数字に疎い

   ③騙されやすい

   ⑤儲け話に乗りやすい

   ⑦論理的思考の欠如

   ⑧感情的な行動に走りやすい

   ⑨耳に良い意見だけ聴く(裸の王様)

   ⑩思慮が浅い

  まあこんなところだ。

5、何故、お客様がそのビジネスにおカネを払うのか、理論的 に説明でない(おカネを払うお客様の声が不足)

  新規事業の成否は、お客様がおカネを払ってくれるかどうかだ。

  お客様は感覚やブームだけでおカネを払う訳ではない。メリットがあからおカネを払う。

  その論理性を実際の顧客や見込み客から十分聞いていない

6、とにかく準備・事前調査を省きたがる

  行動が早いといえば聞こえは良いが、結局は「軽はずみ」「思うつき」「行き当たりばったり」なだけ。

  事前調査や「この新規事業は何か隠れた問題がある」と、ロジカルに分析をしない。

7、最初はやる気があるが、途中で冷めやすい

  「熱しやすく冷めやすい」経営者はその傾向がある。

  ちょっと前まで、新規事業の事が最優先だったのに、いつの間にか、違う事が先している。

  長続きしない経営者に新規事業を育てる事は難しい

8、自分で始めておいて、直ぐ自分以外の誰かに任せたがる

  これも「熱しやすく冷めやすい」と連動している。

  当初は、新規事業の小さなことも全部自分自身でやっていたのに、いつのまにか、大事な事も誰かに任せ

  たり、関与しなくなっている。

  新規事業は軌道に乗るまで、経営者が進めないとほとんど上手くいかなくなるのに。

9、資金的な余裕がない中で、勢いと思い付きで参入する

  新規事業はカネが掛る。なのに資金的なバックボーンを考えず、中途半端な進出で結果的に失敗する。

  これも準備や調査段階をしっりしていないから起こるごく当たり前の事

10、「悲観的に準備し、楽観的に行動せよ」の逆をいく

  準備は疎かなのに、いざ動きだしたら、

  「ああでもない、こうでもない」「やっぱり中止すべきか」「この戦略ではダメなのでは」

  などと徹底してやってもいないのに、朝令暮改を行う。

 

新規事業の成否は、結局「経営者の勘とか見識」だけではなく、「胆力」によって決まるのかもしれない。

腹が決まらない、方針があやふやな場合は、新規事業に着手すべきではないですね。

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以前のブログでも書きましたが、「コンサルタント起業」を目指す方が増えています。

一説には研修・コンサルティング市場は5000億円とも言われています。

これに、コーチ、メンター、個人向けコンサルティングなどの市場を入れると、

更に、市場規模は増えて、そのニーズはますます高まる事でしょう。

そして、どの業界も経験する「乱立、群雄割拠から、淘汰の時代」がきます。

しかし、淘汰と言っても、コンサルティング業界は個人で活動している方も多く、ただ目立たないだけで、細々とは続けられるかもしれません。

あるコンサルタント仲間との会話

コンサルタントのA氏

「我々の業界も、ドンドン新規参入が増えますね。週休3日制の導入で週末コンサルタントになったり、定年退職で経験を活かしたコンサルタントを自称したり、インターネットマーケティング系のコンサルタントなんかも最近はやたら増えているし。コンサルタント業界も淘汰の嵐に巻き込まれて、今みたいな生産性の維持が難しくなるかもしれませんね」

それに対して、私はこんな答えをしたと思います。

「そうだね。でもいいじゃない。本物と付け焼刃のマネ者との違いもハッキリする訳だし。だから『ブランディング』を今の内のしっかり構築しないと、本物といえども、偽物にかき消されてしまうかもね。」

コンサルタントのA氏

「そこなんですよ。ブランディングとかポジショニングとか、理屈では分かっているけど、その具体化が難しいですよね。結局、我々のように地方でコンサルティングするモノは、ある程度何でもできないといけないし。特定の『強み』を出しても見込み客も少ないですから。」

「確かに地方では「何でもコンサルティング」が要求されるけど、その入り口はやはり『特定の強み』とか『USP(ユニークセリングプロポジション)』だと思うけどね」

コンサルタント

「嶋田さんは良いですよ。本も出しているし、SWOT分析とか、病院・介護・障がい者施設向けのコンサルティングで強みがあるから、ブランディングもUSPもあるし。でも僕は、これといってないですもんね。」

 

このコンサルタント仲間もそれなりに稼いでいる優秀なコンサルタントです。

しかし、先行きに不安を持っている訳です。

 

地方でコンサルタント起業して、長期で稼ぎ続けるには、多くの現実の壁があります。

起業前には、自分に都合のよい未来を信じて、独立開業したものの、あっという間に挫折した事例をあまりにたくさん見てきました。

特に家族をもって生活している人は慎重に起業して欲しいですね。

巷にある「コンサルタント起業養成講座」を聞きかじりして、「これで、俺にもできる」と変な自信を持っている方は要注意です。

 

失敗する多くの地方でのコンサルタント起業者は何が間違っていたのか?

いくつかの見当違いが重なり、コンサルタント起業者は挫折していきます。

1、収入が上がるまでに、時間が掛かり過ぎ、貯金を取り崩してしまう。家族から経済的な悲鳴が上がる

2、見込み客や顧客開拓が上手くいかない

3、人脈づくりやセミナー参加にばかり時間とコストを取られている

4、生産性の低いコンサルタント同士でキズのなめ合い

5、経済的ストレスと長い移動時間、アルコール、不規則な働き方で、体を壊す

6、誰かの下請け仕事が増えて、低単価な貧乏暇なしになる

7、最初にクライアントになってくれた顧客と長続きしない。見込み収入が途切れる

8、いろんな教材購入やセミナーに参加しても実践できず「ノウハウコレクター」になっている

9、家族との時間が取れず、家庭不和が発生

10、昔のコンサルティング手法や営業方法に固執し、最新のメソッドを受け入れない

11、特定のクライアントの収入比重が極端に高い。このクライアントが解約したら、収入が半減以下になる。

12、収入確保のために あれもこれも、いろいろと手を出し、どれも中途半端

 

残念ながら、コンサルタント起業者で挫折した方は、こんな方が多かったですね。

私もこの32年間で、以前のコンサルタント会社時代から、現在まで70名弱のコンサルタントの栄枯盛衰を見てきましたが、だいたいこの12項目に集約されます。

「コンサルタント起業」を目指すなら、一呼吸おいて、冷静に未来を見つめた方が良いですね。

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【地方で成功するコンサルタント事務所経営】の無料動画が見られます。

1回目動画は、「コンサル業界と収入が厳しいコンサルがやっている間違い」

地方で成功するコンサルタント事務所経営ウエビナー1回目

2回目動画は、「経営顧問収入を増やす7つの戦略」

地方で成功するコンサルタント事務所ウエビナー2回目

3回目動画は、「地方で成功する経営コンサルタント事務所経営の学習ツール」

地方で成功するコンサルタント事務所ウエビナー3回目

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組織の活性化や評価の公平性、そして総人件費の抑制を考えて、賃金制度を根本から見直す法人があります。

私のところにも年間数件の、「賃金制度を変えたいので、手伝ってほしい」という問い合わせもあります。

 

●今の賃金制度が旧態依然だから、

●公務員に準じる制度で、誰でも一律上がる仕組みだから

●仕事のできない年配者やベテランが多くもらえて、頑張っている若手が少ない賃金だから

新賃金制度を検討している理由は分かります。

しかし、安易に賃金制度のシステム設計を変えると、トラブルになる事もあるし、元々目指していたメリットよりも、むしりデメリットの方が大きかったというケースもあるので、慎重に検討して欲しいですね。

 

新賃金制度導入で総人件費が上昇?

「結局、人件費が上がったじゃないか」

新たな制度を導入した結果、総人件費が上がるケースが多い事を理解すべきです。

それは、一般的な制度は「高い能力には高い昇給を、低い能力貢献には、それなりに」が原則であり、「低い能力貢献の従業員」を思い切って減給できれば、人件費はそう上がりません。

しかし、上げる事は出来ても、下げる事はなかなかできないのが実情です。

しかも昨今にような人手不足の時代では、給与を下げる事は退職を促すようなもので、ちょっと下げるだけで、ドンドン離職していく可能性が高い。

そうすると、直ぐ人員の補てんが効かない状況では、残った有能な人材まで疲弊してしまう悪循環になりかねません。

また、基本給を能力評価がしやすい職能等級や役割等級などで再設計すると、既得権である今の基本給を落とすような事は、賞与、残業代、退職金にも影響するので反発も予想されます。

すると、総じて平均より上の評価の職員は本給が上がり、平均以下の職員の本給は維持されます。

もう本給が上がる仕組みは、後々ダメージが効いてきます。

 

賃金制度見直しの前に評価者が正しい評価ができるかが課題

賃金制度見直しよりも大事な事は、「公平な正しい評価を管理職ができるのか」という事です。

今まで、いろいろな病院や施設の人事賃金コンサルティングをしていますが、これが一番難しい訳です。

正しい評価軸を持っていない管理職を先に教育しなければなりません。

よく「考課者訓練」を何回もしている事業所があります。

その中身を見ると、評価項目がどこまでも曖昧で、ヒトによってどうとでも取れる表現になっているケースが多いですね。

すると、評価軸は人それぞれ という事になり、公平な評価ができません。

だから、考課者訓練をしても一向に、評価が定まらないのです。

 

リスクの少ない賃金制度の見直しの中身

本給の制度を変えるという事は、結構厄介なものですが、本給以外で比較的容易な賃金制度見直し手法はあります。

それが、「賞与」の計算式の再設計です。

一律の支給から「査定結果」を反映する事です。

評価の高い職員は、支給倍率が1.5倍、低い評価の職員は0.8倍などにするのです。

例えば

高い評価の職員の賞与は 本給×冬期賞与(2か月)×1.5倍

低い能力貢献の職員の賞与は、本給×冬期賞与(2か月)×0.8番

こうすると、確かに賞与の幅がかなり出てきます。

ただ前述したように、適性な評価が条件になります。

 

また、手当だけを見直す事もあります。

最近、複数の社会福祉法人で導入してもらっている「高額家族手当」なんかもそうです。

子育て世代に厚い子供手当(例 15,000円/名)を支給し、採用を有利に持っていきます。

手当ですから、評価には関係ありません。更に子どもが卒業すれば一気になくなります。

もし3人に子どもがいて、1名15000円なら毎月45000円です。

それば、50代になって子どもが全部卒業すれば、45,000円の減給です。しかも最初から分かっている事ですから問題ありません。

本給を変えるのは大変ですが、賞与とか一部手当だけ戦略的に変える事は十分可能です。

 

各法人の実情によって、ケースバイケースですが、賃金制度見直しの見直しは決して福音にはならない事が多い事を認識してから、決断することをお勧めしたいですね。

もしコンサルタントなどに依頼するなら、そういうリスクをしっかり説明できて、場合によっては「貴法人はやらない方が良いですね」と提案するようなコンサルタントなら、私は信頼します。

 

 

北海道建設新聞掲載記事

これまで、いろいろな公的機関で講演をしてきましたが、

財務局主催の講師になったのは初めてですね。

参加者は、北海道の金融機関の幹部の方々や北海道財務局の職員、約60名。

今回、指定を受けたテーマは、「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

でした。

今、金融庁は各金融機関に対して、「不動産担保主義、財務諸表中心主義から、融資先の事業の中身をじっくり見た支援をすべき」

というスタンスで、指導しているようです。

そこで、わざわざ九州の熊本の当社に、オファーが来ました。

私が4年前に出版した「SWOT分析コーチングメソッド」を読まれた財務局職員からの依頼でした。

 

融資先の「強み」を発見せよ・・というが・・・

融資先に「強み」を活かして事業展開すべきという、概念は分かります。

しかし、「強み」と言っても、「活かせる強み」と「活かせない強み」があります。

その分析の仕方も知らなければ、「方向違いの事業性評価」になりかねません。

また、「強みを活かす」中には、売上利益に直結しない「強み」もあります。

その「強み」は顧客評価は高まるでしょうが、「売上利益に直結しない」状況です。

これでは、収支改善は望めません。

だから、「強み発見」には、勘所があるんです。

表面的な、誰でも分かる「強み」は、なかなか事業化できないのが現状です。

 

どうすれば、時間と知識が必要な事業性評価ができるか?

多くの金融機関では、そういう分析をするノウハウもキャパシティーも厳しい状況です。

担当者は数十件から数百件の融資先を持ち、日々稟議書や煩雑な業務に忙殺されてます。なのに時間短縮が要求されています。

じっくり時間をかけて融資先の「強み」を発見して、将来性のある事業計画を書く時間がないといいます。

だから、その合間を埋めるべく、「SWOT分析」の知識を習得する事が有効なんだと思います。

確かに1回聞いたくらいでは、即実行という訳にはいきません。

しかし、考え方だけでも、知っていれば、融資先の経営者に対して「質問の仕方やヒントの出し方」は変わってきます。

 

銀行内部で「SWOT分析検定」を提案

実は、当社も2018年から民間資格として「SWOT分析スキル検定」を発足します。

SWOT分析のノウハウを学習してもらい、実践に活かしてもらう為の検定です。

公開講座やオンライン講座の受講で、検定をしますが、銀行などの多くの担当者が「SWOT分析スキル」が必要な事業所では

「派遣型講座」として、私が直接赴き、「SWOT分析スキル検定 初級講座」を実施します。

中身は、終日のスクーリングと事前にお渡しする30講義280分のオンライン講座「SWOT分析コンサルタント養成講座 基本編」を提供します。

1回限りの研修では、頭に残らなくても、オンライン講座で何回も頭に記憶する事ができます。

いずれ、ホームページでご案内をします。

 

AIの進化で、財務諸表や不動産による融資先の評価は、人間がしなくて済むようになりそうです。

人間らしいアナログ部分のスキルが「事業性評価」に直結するかもしれません。

ある意味「SWOT分析を使った事業性評価」は、生き残り、差別化のキーになるような気がします。

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●「SWOT分析コンサルティング現場指導用マニュアル」(39ページ PDF)

●「経営コンサルタントの切り口と提案60」(95ページ PDF)

が無料ダウンロードできます。読めば分かります。

テクニックとノウハウが満載の電子書籍です。

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以前、「プロコンサルタントにはカタがある」というお話をしました。

反面「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」には、あまりカタがないようです。

そして、「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」は、実はアドバイスし続ける事で苦痛になるという事実もあるのです。

 

1、いつもアイデア、情報を言い続けると期待するクライアント

そのコンサルタントが、毎回訪問するたびに新たなアイデアや知恵、情報を提供しているとします。

いつの間にか、「新情報を提供してくれるコンサルタント」という認識と期待が、クライアント側に生まれます。

そうすると、コンサルタントはそれがノルマになり、アイデアや情報を供給し続けなければなりません。

もし、アイデアや新情報のないコンサルティングが続くと

「最近、先生は新しい情報がないですね」と不満を言うかもしれません。

実際に、新情報のみを期待するクライアントは「新情報を聴く事が目的」になっていて、一番大事な、実行する事、咀嚼する事、以前の具体策のモニタリングする事をなおざりにしています。

だから、そういうクライアントは業績が上がりません。

 

2、新情報、アイデアを追い続けるとクライアントも虻蜂取らずに

新情報や斬新なアイデアは、それだけで魅力的なものです。

何とか現状の打開を考えている経営者や、行き詰りを感じている経営者なら、新たな事に飛びつきやすいものです。

しかし、新しいモノに飛びつきやすい経営者に限って、次から次へと新情報を食い散らかしながら、浅い取り組みをするので、なかなか成果が出ません。

現場の幹部や社員も「また、社長が変な事を始め出した。現場はドンドン混乱するばかりだ」と不平や愚痴を言います。

全てが中途半端な行動になってしまい「虻蜂取らず」の状態で、忙しいけど、成果がでない状況になっていきます。

場合によっては「いつも新情報をもたらしたコンサルタント」に対して、「あまり余計な事を、うちの社長に吹き込まないでくれ。現場が大変なんだから」と不満を持っているかもしれません。

 

3、たくさんの新情報よりも、1つずつしっかり取り組むのがコンサルタント

コンサルタントの仕事は、分析と仮説と検証を繰り返し、「勝てる具体策」の徹底方法を提案し、その仕組みを作る事ですね。

実は、この基本的な手法を理解していないコンサルタントが、新情報に眼が行きすぎて、クライアントを混乱させているのです。

「1つの事をじっくりと取り組み、その結果、効果がなければ次の対策に進む」

これが王道ですが、これは忍耐の必要な事ですね。

ついつい、目立つ手法にドンドン眼が行ってしまいがちです。

でも、「現場のコンサルティング」とは、忍耐の連続だと思います。

経営顧問契約が10年、20年と続くクライアントの経営者は、この忍耐を持っています。

だから、1つの事に取り組んで成果を出すまで相応の時間が掛かるという事を認識しています。

長期経営顧問になるのも、その為です。

 

4、新情報に飛びつきやすい経営者は、短期契約が多い

経験上言える事は、新情報に飛びつきやすい経営者や企業とは、短期契約になりやすいし、突然の解約の結構ありますね。

そういう経営者は思い込みも強く、自分勝手な判断も多い「ワンマンタイプ」が多いです。

新情報ばかりに眼が行き、基本的な事を軽視し、虻蜂取らずのコンサルタントと経営者がタッグを組んだプロジェクトが上手くいくはずがありません。

 

 

だから、欧米で流行した経営管理方法、新たな経営手法、マーケティング戦略をクライアントに提案し、ドンドン手掛けるコンサルタントは、ちょっと心配ですね。

一般企業も病院も介護施設も、経営者に会うと「人が足りない」「採用しているがいい人の応募が来ない」

と言われます。

恐らく、このブログ・メルマガを見ている方の事業所も同じような状況でしょう。

実際にどうすれば、スタッフが採用できるのでしょうか?

今回は、普通と違った角度から提案したいと思います。

 

1、処遇を改善すれば、今より来るけど・・・

年間休日、手当増額、賞与増、残業削減、福利厚生など、処遇を改善し、ハローワークや採用ページに掲載すれば、今よりは応募はあるでしょう。

しかし、地域トップクラスの処遇を明示するという事は、既存従業員の処遇改善が先に必要になります。

その処遇改善に伴う人件費増分を、今の収入で賄えるのか?

一度上げた処遇を下げる事は難しい、報酬や収入減になったら下げられるのか?

こういう事を考えると、おいそれと大幅な処遇改善に舵を切れません。

しかし、処遇改善をしなければ、ますます人は来ないというジレンマです。

 

2、誰でも採用したいと思うから、採用の軸がブレる

多くの採用ページを見ると、資格者や経験者優遇で、職種別採用をしています。

処遇も極端なモノは少なく、どこも似たようなものばかりです。

これは、求職者からすると、「どこに行っても、同じだなあ」と認識しています。

多くの採用ページに欠けているのは、「〇〇の課題を持っている、あなたが欲しい」

とターゲットがありません。

だから、心に刺さらないのです

心に刺さらなければ、少しでも処遇のいい方へなびくのは当然です。

一体、どんな職員を採用したいのでしょうか?

まさか、「元気で明るい方」みたいな表現が、今の時代には適応できない事は分かってますよね。

 

3、欲しいターゲットの実情に合った訴求と処遇を打ち出す

今、政府が保育士不足も打開策として、保育士資格を持っている人の子どもを、採用後勤務する保育園やこども園に優先的入れるようにするらしいです。

保育士として仕事もしてもらいたい、そして保育士も自分の子どもも一緒に面倒が見れる、今まで規制があったモノを緩和して、少しでも採用をしたいという事です。

実は、これは「ターゲティング採用」だと私は定義づけています。

誰でも良い訳ではない。こんな方だけが欲しい、そして、そんな方の為だけに環境を整える。

そうする事で「該当者の心に刺されば、多少処遇が平均的でも、応募されるケースが増える」と訳です。

 

4、もし、こんな採用処遇があれば、応募する人は増える?

これは、私が以から提案している事で、実際に導入した施設では、採用面でも離職防止面でも効果があった方法です。

「高額家族手当制度」です。

従来の子ども一人に3000円などのけち臭い事は言わず、1人10,000円とか15,000円とか支給します。

こども年齢が18才や20歳になったら、支給はしません。

子育て世代で一番おカネが必要な時、子供手当で大きく報います。

3人もいれば、月額45,000円です。

でも基本給を上げる訳ではないので、賞与や残業、退職金は影響しません、

更に、子育てが終わった50歳代では、手当がなくなるので、実質大幅な給与減になります。

しかし、それは最初からの約束ごとだから、問題ありません。

今の時代、いかに年配になろうが、人事考課がどんなに悪くても、数万円単位で給与減額できる事はなかなかありません。

金融機関などのように「50代だから、給与が50%減」なんかを、中小企業や病院介護施設が行えば、経験豊富なベテランほど、辞めてしまい、現場が混乱します。

しかし、子供手当だけなら影響が軽微です。

独身者や子供がいない職員から不満が出るでしょうが、能力貢献に影響する基本給や役職手当、職務給ではないので、理解はもらえます。

とにかく「子育て世代の30代、40代」にはありがたい制度なんです。

この制度を公開する事で、一時的に人件費は上がりますが、採用面では「子育て世代を手当でバックアップする事業所」というコンセプトができます。

 

5、趣味を徹底した採用もいいかも

あるTV番組でみた事です。

東京から30歳の独身女性が四国の田舎に移住してきました。

そこで、東京時代とは相当少ない田舎の賃金にも納得しました。

まあ、その分家賃も生活費も安いし、野菜なども地元の農家さんから貰えるらしいのです。

でも、彼女はそんな事で、田舎に来たのではありません。

彼女は、サーフィンがしたかったから、わざわざこの田舎に来たらしいのです。

そのサーフィンができる場所に近い職場、サーフィン仲間が多い職場、こんな要素が転職の決めてらしいのです。

だから、事業所内の趣味やサークルで、事業所自体が積極的に支援しているモノが具体的にあれば、それが「転職のきっかけ」になる可能性があります。

ある中小企業では、甲子園経験のある若手社員が入社した事をきっかけに、「野球部」を作り、野球部の活動や飲み会、試合結果、練習風景をfacebookなどの挙げていました。

そして、たまに「部員募集みたいな社員募集」を行う事で、面接応募者が増えました。

「野球をしたいから、野球の練習や試合がしたいから、この会社に入る」

こういう動機づけでも構わないのです。

ヒトはそれぞれ影響し合います。

時に強い個性や意思があれば、どんな人間と付き合っても、干渉されることもなく、自分スタイルを貫くでしょう。

しかし、「朱に交われば赤くなる」で、出来の悪い後継者や若手社長と付き合う後継者も、変な影響を受けてしまいます。

 

後継者が付き合うべきではない人達のタイプ

これから示す事は、後継者以前に人としての資質の問題です。

①陰口、愚痴、ネガティブな思想の人

②親(社長)の悪口を平気で誰にでも話す人

③酒癖、女癖のわるい人、家庭不和の人

④二枚舌

⑤陰日向が大きい人

⑥私生活が乱れている人

⑦直ぐ激昂する性格の人

⑧直ぐ部下の責任や第3者の責任にする人

⑨常に言い訳が先行する人

⑩問題があると、逃げ腰になる人

⑪嘘をつく人

⑫時間を守らない人

⑬カネに汚い人

⑭約束をすぐ忘れる人

⑮ハッキリ方針や意見を言わない人

⑯目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふりをする人

⑰自分が悪い事や間違いをしても素直に謝らない人

⑱やたらとプライドが高い人(人の話も聞かず、自分の意見が正しいと思っている人)

⑲セミナー受講や勉強はして知識はあるが、実行しない人

⑳ギャンブル、賭け事が好きな人

 

後継者のレベルを上げてくれる付き合うべき人のタイプ

①親(社長)の悪口は言わない

②現地・現場・現品で物事を判断している人

③感覚や概念ではなく、いつも数字で判断したり、物事を考える人

④セミナーや勉強会に積極的に参加し、経営の参考にしている人

⑤ビジネスに関する読書をする人

⑥新たな事、新規の取り組みにいつも挑戦している人

⑦物事の現象面でとらえず、「何故」を追求する人

⑧感情的にならず、物事の本質を考える人

⑨酒癖、女癖が適正範囲

⑩従業員を大事にする人、従業員を守る人

⑪経営者との報連相を自ら行う人

⑫業界の既成概念に捕らわれない人

⑬嫌な事、厳しい事は従業員に振らず、自ら矢面に立つ人

⑭家族仲がいい人

⑮基本動作ができる人(カネ、時間、整理整頓)

⑯人の話をよく聴く人(物事をしっかり聴いてから判断する人)

⑰褒めてくれる人、労ってくれる人

⑱健康管理で自らに厳しい人

⑲人の話を聴いて、参考になったらよくメモを取る人

⑳生き銭と死に銭の使い分けができる人

 

このように列挙すると、「そんな立派な人はいませんよ」と思うでしょう。

誰だって一癖二癖ありますから。

ただ、出来てる出来ていないではなく、「そういう思想があるかどうか」が大事ですね。

今は出来ていなくても、「それが大事なんだ」「常に目指そう」と思っている人は、いずれそうなっていきますから。

特に後継者は、常に誰彼から見られている事を意識しなければなりません。

 

私が過去触れ合った後継者で、その後優秀かつ信頼される社長になった人達は、「素直に人の話をよく聴くタイプ」が多いですね。

変なカリスマ型や有能だけど強権型の後継者の社長は、組織的に問題を抱えているようですね。

後継者であれ、一般の社員であれ、はたまた小学生や中学生であれ

「復習」しない人間は成長しません。

中小企業の経営者は「言いっぱなし」「指示しっぱなし」の方が多く、後継者へのフォローが本当に少ないですね。

「以前指示したあの事はやっているのか」

「何故、報告しない」

「勝手に進めるな」

「役員の合意を得たのか」等々

思い出した経営者は、矢継ぎ早に指摘と叱責をします。

こういう状況では、後継者はなかなか育ちません。

そこで、これまで数社の後継者に対して、実践した事で、効果があったメソッドが、

『面談録・会議録の掘り起こし』

です。

これは、社長指示の面談や会議を録音(スマホやICレコーダー)し、それを文字化するという事です。

決して、難しくもなんともないですが、この効果は結構偉大です。

1、会議や面談の言いっぱなしが減少

多くの会議では社長や役員に「言いっぱなし」「決めっぱなし」が横行しています。

会議の決定事項のケアもしない会社も多いものです。

しかし会議録を掘り起こす事で、後継者が何をチェックし、何を確認しなければならないか分かります。

決定事項や決裁事項、保留事項、宿題事項が整理され、各方面への指示忘れも防止できます。

 

2、反復する事で記憶に留まる

やはり何と言っても、復習・反復する事で指示事項や検討事項、議論事項が脳に留まるという事です。

書記を総務か誰かにさせて、その議事録を見て云々・・・の人も多いですが、自分で記述したものが確実に頭に残ります。

 

3、社長の言いたい事の言葉の本質が分かるようになる

例えば、社長との面談から、指示や叱責があると思います。そしてその指示を言われた時は、感情的に反論したり、「また同じことを言いやがって・・」などと冷静な聴き方ができない場合があります。

しかし、後から録音を掘り起こす事で、

「何故、社長はこういう事を言うのか?」

「自分に何を期待しているのか?」

「あれもこれもやれというが、本当に外してはならない仕事は何なのか?」

冷静にゆっくり考える事ができます。

それが、大変意味がある訳です。

 

確かに、この録音方式を後継者に指導したら

「イチイチ面倒くさい」

「ちゃんとメモを取ってるから大丈夫」

「掘り起こすようなそんな時間がない」

と否定された方もいます。

しかし、

「面倒くさいけど、やってみます」

と言って、習慣化した後継者は、成長速度が速かったですね。

だまされたと思ってやってみては?

 

●SWOT分析スキルをもっと、深く掘り下げたい方

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2018年3月24日(土)に、東京で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

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どの世界にも、世間から評価を受けるプロがいます。

そして、そのプロに共通していることは、「仕事の型」を持っていることです。

実務におけるアマとプロの違いは、「再現性のある型」をもっているかどうかの重要な要素だと思います。

翻って、「誰でもなれるコンサルタント」の世界はどうでしょうか?

いろいろなコンサルタントのタイプがいますが、「再現性のある型」を持っていることは、「継続できる条件」といえます。

 

1、型がなく 経験、知識切り売り型コンサルタントが続かない理由

コンサルティングで「再現性ある型」のないコンサルタントはやはり長続きしません。

毎回、行き当たりばったりで「コンサルティングにおいて一貫性がない」状態です。

特に、自分の経験や知識の切り売りでコンサルタントをしているタイプや、基本的なコンサルティングノウハウを学ばず、「自分流」でやっているタイプです。

そういう人は、その時の思い付きや、勘でクライアントに提案したり、話題を変えたりします。

それでも、そのコンサルタントに特別のノウハウや知識があり、その教えを乞うというスタンスのクライアントなら、受け入れてくれます。

しかし、一貫性のない指導は、徐々に「不信感」へと変貌していきます。

だから、1年位は続きますが、5年や10年続きのはまずムリでしょう。

 

2、コンサルタントの型とは何か

「コンサルタントの型」とは、「再現性のパターン」という意味です。

専門ノウハウや固有知識の情報の提供内容ではなく、「コンサルティングスキル」に該当するものです。

例えばに「コンサルティング受注面」で言えば、

  ①初回面談でヒアリング…面談録も取り方

  ②2回目は企画書提出…クライアントの課題とコンサルティング内容と成果、費用、期間などの仕様書

  ③現状認識…課題の抽出と現場把握で原因分析

  ④提案書(診断書)提出…何をどう変えれば、良いのかプランの提出

  ⑤経営顧問として、月次指導開始    等々

こういう流れも、どのクライアントに対しても行うなら、「再現性のあるパターン」です。

いろいろなコンサルティングの場面で「再現性のあるパターン」が、「コンサルタントの型」というものです。

 

3、経営者面談・会議支援の型

多くのコンサルティングでは経営者面談、会議参加、プロジェクト指導などがあります。

経営者面談における「再現性のあるパターン」とは、

  ①面談録を見ながら「前回確認事項の進捗状況」のチェック

  ②新たに発生した課題の聴きだす

  ③具体的な解決策又は、経営会議や幹部会に諮る内容確認  等々

会議参加における「再現性のあるパターン」とは

  ①前回決定事項のチェック

  ②事前の役員会や経営会議からの検討指示事項の確認

  ③コンサルタントが司会と書記(単なるコメンテーター参加は「再現性のあるパターンになりにくい)

  ④今回決定事項の確認  等々

経営者面談も会議参加も基本パターンがあり、それにクライアントを慣れさせる必要があります。

そうしないと、毎回、進め方の違う、「世間話会議」になりかねません。

 

4、経営計画書の型

経営計画書は毎年、決算期前から検討に入ります。

経営計画書のフォームは骨子は毎年変えてはいけません。一部フォームの修正や追加は良いですが。

決算前2か月から、新年度の初月までは、毎年同じ流れを作ります。

私たちのパターンは、

  ①前期反省と現状の課題分析

  ②来期数値計画のシミュレーション

  ③来期の経営対策、部門別具体策の整理

  ④経営部門、各部門のアクションプラン

  ⑤経営計画発表会実施

この流れを所定書式に沿って、毎年繰り返します。

すると、クライアントから「先生、そろそろ来期計画を考えないといけませんね」と先方から言われるようになります。

この状態は仕組みが定着したことを意味します。

 

5、社内研修の型

社内研修をする場合も「コンサルタントの型」が必要です。

社内研修は、どんなテーマであれ、そのコンサルタントが行うものは必ず「〇〇になる」状態を作ることです。

私たちの場合は、「研修=アウトプット」と定義しています。

どんな研修であれ、研修後に「眼に見える成果物ができる」状態にします。

ただ講義を聞いて、議論して、最後に懇親会で酒飲んで、研修内容を忘れる(笑)事にしてはならないのです。

「研修=アウトプット」なら、何らかの書式への書き込みやマニュアル化などになります。

すると、コンサルタントはそのフォームを用意します。

しかし、昨今の研修効果を上げるには、フォームだけでなく、リアルな記入実例が必要です。しかも、「このような書き方をしてほしい」という要望が分かるものです。

こういうのも「研修の型」といえます。

 

とにかくプロは「再現性のあるパターン」を持っています。

それがない限り、「行き当たり」「成り行き」「思い付き」のコンサルタントだという事です。

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後継者の育成については多くの経営者の課題です。

私のこれまで32年間のコンサルティング人生では、その特性から1社とのお付き合いが10年以上に及ぶものが多く、当然、後継者も絡めたコンサルティングが中心になっています。

実際に20社以上の事業承継前から、承継後のコンサルティングで現経営者と後継者の「橋渡し経営顧問」をしてきました。

また研修やスポットコンサルティングで具体的に支援した後継者は、100人位はいますね。

その中から、中小企業の後継者育成について、机上論ではないノウハウをつかみました。

今回から数回に分けて、ご紹介しましょう。

今回は「客の声を集めさせる」 です。

1、客の声に組織を動かす大義がある

後継者は自分に都合に良いような組織にいじりたがります。

勿論、後継者の時代にはそれに相応しい人材配置や組織にするのは良いのですが、その組織再編に「大義があるか」という事です。

大義なき組織再編では、従業員は言う事を聞かないし、ましてや先代経営者時代の番頭や幹部も納得しないなら行動しません。

後継者がどんなに組織理論や先進の経営ノウハウを論じてもダメです。

しかし、唯一旧態依然の組織でも幹部や社員が従う理由があります。

それは「お客様が求めている」という事です。

お客様(業績に影響がある主要な顧客)が具体的に自社の組織や課題について、提案してくれること、苦言を言ってくれることなら、何らかの対応が必要です。

お客様の声をベースとした組織再編なら、従業員もあまり文句が言えないですね。

 

2、客の声から各種の戦略を決める

自社の都合の良い経営戦略や商品開発、値決めなど、顧客の声を無視したものは早晩行き詰ります。

優秀な後継者は、常に顧客からアイデアやヒントをもらっています。

それも営業マンレベルの話ではありません。

経営者レベルで顧客の経営者や発注責任者から、ニーズやライバル情報を貰い、戦略に反映しています。

こういうスタンスの後継者にはあまり大きなミスはないようです。

一番ダメなのは、「裸の王様」状態の後継者です。

社内の意見も大事ですが、顧客の声は「天の声」です。

 

3、客の声の聴き方にも一工夫

顧客の声を聞くといっても、後継者が下手な聴き方をすれば、価値ある情報は何も入手できません。

戦略判断にあまり使えないのは、「アンケート」です。

顧客満足度調査には、それなりに意味がありますが、顧客の声は「ヒアリング」で行うべきです。

しかも、質問は「仮説」をしっかり立てたものの「検証」というヒアリングです。

例えば、

「当社の製品で、何かご提案はありませんか」

と聞いても、苦情や不満か要望が出るだけです。

そのニーズも大事ですが、お客様のニーズはケースや使用方法によって千差万別です。

ニーズ調査と割り切って聞くならそれもOKですが。

ここで

「実は、これからこういう機能をつけて、こういう顧客メリットを出したいと思います。しかし、価格はこれ位上がりますが、それを買っていただけるとしたら、どんな工夫が必要でしょうか」

「今後、この分野の顧客に対しての〇〇強化を考えていますが、社長は業界の地図がどう変化すると思いますか」

こういうこちらの仮説に対して、検証というカタチのヒアリングを、後継者が経営の立場で聞いていきます。

こういうヒアリング結果は、経営会議や役員会に報告して、組織を動かし、新たな経営戦略に活かす訳です。

 

後継者は「顧客の代表たれ」

 

 

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そう多くないケースですが、クライアントから経営顧問契約を解除されるのではなく、

コンサルタントから契約解除の提案をする場合があります。

私も長年コンサルタントをやっていますが、数回、このケースがありました。

「せっかくの仕事なのに、コンサルタントから契約解除を言い出すとは何事だ。けしからん」

と思う人もいましょう。

しかし、我々も自分を守らねばなりません。

こちらから契約解除をしたいと思う場合は、コンサルタント自身が相当のストレスを感じていたり、割に合わない仕事の状態です。

そういう状況は、メンタルヘルス上好ましい状況ではありません。

では、どういう場合に「コンサルタントから契約解除」を言い出すのでしょうか。

今回は、スポット契約のコンサルティングではなく、顧問契約などの継続指導における場合でご紹介します。

 

1、お互いマンネリだが、長年の付き合いからクライアントからは言いにくい

これは「長年連れ添った夫婦」みたいなものです。過去からのしがらみや、存在自体が当たりまえな状態です。

クライアントも、もうそろそろ、このコンサルタントから「卒業」したいと思っているけれど、なかなか自分から言えない。当然コンサルタント自身もそう思っている訳です。

状況打開のためにいろいろ提案したり、新規の取り組みを試みても、このマンネリ状況から抜け出せない。

いろいろと努力した上で、関係が改善できない状況で、コンサルタントとして自分の貢献や存在価値がないなら、自ら身を引く事も考えねばなりません。

 

2、クライアントとコンサルタントの価値観のズレが随所に出る

クライアントの経営者とコンサルタントの関係が良い時は、単純に価値観があっている訳です。

しかし、方針のズレ、戦略のズレ、認識のズレ、優先順位のズレなどを経過するうちに、「価値観のズレ」を感じるようになります。

人間関係は「価値観のズレ」が生じると、共に取り組む気持ちが恐ろしく減退します。

一度「価値観のズレ」を感じると、いろいろな経営判断の場面で、クライアントとコンサルタントの認識違いやズレが生まれます。
そうすると、もう顧問としてはムリですね。

 

3、クライアント先でのコンサルタントが苦痛

私も過去、何回かありました。

苦手なコンサルティングを依頼され、その成果を追求されたり、

やってもやっても効果がない事、同じことの繰り返しの継続を要求されたり、

経営者からコンサルタントも幹部と同じ扱いを受け、一緒に説教や罵倒されたり、

せっかく作成した資料やいろいろな提案をいつも否定されたり、

当然、そのような事が続くと、コンサルタントと言えども、モチベーションは下がります。

いくらおカネをもらっているからと言って、出口の見えないこういう状況を放置すると、コンサルタントのストレスは高止まりして、心身に影響していきます。

本来なら、そういう状況を作らないようにするのがコンサルタントの力量ですが、「苦手意識」ができてしまうと、なかなか修正が難しいですね。

 

4、切りたいなら、その前に増やす

正直、コンサルタントから契約解除を申し出る事は、そう難しくありません。

これまで言ってきた状況の中でなら

「コンサルタントは切りたい、クライアントは何とか続けてほしい」

という事は少なく、クライアントも

「そうですね。ここでいったん休憩しましょう」

と言ってくれるはずです。

何故なら、「コンサルティング料に見合う成果と内容ではない」から。

ただ、安定した顧問料収入が減るという事は、それに見合う対策を事前に取り、

「不安感なく、契約解除をする」状態にしなければなりません。

イメージとしては、1.5社増えたら1社を契約解除するみたいな感じです。

1.5社とは中途半端な数字ですが、顧問数が1社以上増えた状況下で、1社の解約をするのです。

コンサルタントに顧問数のキャパがどれくらいあるかで多少異なりますけれど。

厳しい言い方ですが、顧問数が増えていないのに「あのクライアントは嫌だから解除する」という姿勢は

そのまま収入ダウンとじり貧を意味するので、よく考えて行う必要があります。

 

マザーテレサのある言葉が深くて、心にズシリと来たので、今回はそれをシェアしたいと思います。

マザーテレサにはいろいろな格言・名言があるようですが、今回、ここで取り上げたいのは

 

●思考に気をつけなさい。それはいつか言葉になるから

●言葉に気をつけなさい。それはいつか行動になるから

●行動に気をつけなさい。それはいつか習慣になるから

●習慣に気をつけなさい。それはいつか性格になるから

●性格に気をつけなさい。それはいつか運命になるから

 

この言葉を読んで、自分なりに注釈をしてみました。

 

●思考に気をつけなさい。それはいつか言葉になるから

まさにそうですね。やはり日ごろ思っている事が、咄嗟の時に言葉として出てしまい、思わぬトラブルの原因になります。

 

●言葉に気をつけなさい。それはいつか行動になるから

言葉として出すという事は思っていることなので、それは行動に転嫁しやすい訳です。その言葉を繰り返していけば、当然行動になるでしょう。良い言葉は良い行動になるし、悪い言葉は悪い行動を起こすという事ですね。

 

●行動に気をつけなさい。それはいつか習慣になるから

悪い行動をしていれば、それが習慣になり定着するし、反対に良い行動をし続ければ、それが習慣になるという事です。

 

●習慣に気をつけなさい。それはいつか性格になるから

この言葉はある意味ショックでした。「そうか、悪い習慣というのは、悪い性格、悪い人格を生むんだ」と改めて思いました。

 

●性格に気をつけなさい。それはいつか運命になるから

これは分かる気がします。悪い性格・人格はその人の人生にも悪影響するでしょう。

 

ただ、これを本人が気づいているかどうかです。

もしかしたら、私を含めて「言葉では分かっているけど、この忠告を無視した生き方をしてないか」反省ですね。

 

 

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コンサルタントにもいろいろなカタチがあります。

以前にもこのブログで紹介したように、

〇研修系コンサルタント

〇システム系コンサルタント

〇財務系コンサルタント

〇マーケティング系コンサルタント

〇Web系コンサルタント

〇コーチ・メンター系コンサルタント

〇専門業種系コンサルタント

〇専門機能・ノウハウ提供系コンサルタント

そして、何でも対応する「総合経営コンサルタント」です。

この「総合経営コンサルタント」は別名「ゼネラルコンサルタント」と呼ばれ、一つの専門性を追求した後、いろいろなノウハウを取得し、経営全般のコンサルティングができるようになる方です。

まあ、この経営コンサルタントの業界で、「ゼネラルコンサルタント」と言われる方は、かなり少数派でしょうが。

 

因みに、私はまだ「ゼネラルコンサルタント」の基準には到達できていません。

いろいろなコンサルタントのカタチがある中で、

「コンサルタントらしい仕事の姿は何か?」

「コンサルタントとして格好いい瞬間は何か?」

といえば、

やはり「経営戦略を提案するコンサルタント」の姿ではないでしょうか。

これは最初から答えがない「無から有を作り出す」非常にクリエイティブな仕事であり、且つそれだけ難しい訳です。

 

経営戦略コンサルタントに必要なスキル

経営戦略コンサルタントは、クライアントの実態に即した独自の戦略を提案したり、分析したりします。

すると、最低限必要なスキルは「フレームワーク」です。

どんな戦略も、フレームワークを使って、分析しない事には、明確な答えが出ません。

このフレームワークには、いろいろなモノがあります。

無論、私はSWOT分析がイチ押しですが、他にも有力なフレームワークとして、

①KJ法

②3C分析

③Whyロジックツリー、Howロジックツリー

④PEST分析

⑤PPM

⑥5FORCE

⑦オズボーンのチェックリスト

他にもいろいろありますが、目的によって使い分ける事が必要ですね。

全てを使いこなすようなスーパーマンはいませんから、どれか一つでも追及して強くなることが大事です。

 

フレームで分析もせずに経営戦略をコンサルタントが教える矛盾

あまりフレームワークを使わず、「貴方の会社はこんな戦略を導入すべきだ」と指導するコンサルタントがいます。

これは

「この業界には、この戦略が今風だ」

「この業界はいずれ、こうなると大手も予測している」

「この戦略を取れば、この問題が解決するから」

とコンサルタントの過去の知見や常識から、戦略指導をしているようです。

しかし、クライアントにはクライアント独自の強み弱みがあり、また歴史と経営資源、内部要因や外部環境があります。

だから、フレームワークで分析もせず、指導するコンサルタントは問題だし、それを直ぐ受け入れる経営者も問題といえます。

 

経営戦略コンサルタントは何を導き出すか

経営戦略コンサルタントというけれども、実際には何をクライアントの為に導き出し、誘導し、支援し、行動させているのでしょうか?

大きく分けて、経営戦略、営業戦略、組織戦略に分けられます。

①経営戦略

これは、経営面すべてですが、主に新規事業参入の可否判断、事業の縮小撤退などのリストラ、ビジョン構築、M&A・業務提携戦略などの大きな経営判断が必要な戦略です。それらに付随する設備投資や事業規模に必要な項目を分析議論します。

 

②営業戦略

主に商品政策、顧客政策、価格政策に伴う戦略判断を提供します。トータルでいうと「マーケティング」になります。

商品政策は、重点商品を今後どうするかの判断や商品開発・改良のコンセプトや開発メソッドの提案など

顧客政策は、顧客の棚卸や重点顧客の選別、新規開拓の戦略判断、顧客の地域政策、顧客管理対策など

価格政策は、利益率を考えた収益商品と売上や新規開拓重視の価格訴求商品、値付け・値上げ対策のメソッドなど

営業戦略は、細かい売り方やセールスプロモーションなどの指導と言うよりは、営業戦略の大枠やマーケティングのフレームをつくる感じです。

 

③組織戦略

これは人事配置、採用、登用、組織図やマネジメント体制など、各経営戦略や営業戦略を実現する為に必要な組織について、提案します。

これら経営戦略、営業戦略、組織戦略もコンサルタントが一方的に指導することはなく、クライアントとひざ詰めで議論し、分析した結果、提案するものです。

 

ベテランの経営戦略コンサルタントは教えず、聴きまくる

このように書くと、「経営戦略コンサルタントなんて、誰でもできやしない。難しいですね」と思われたでしょう。

確かに、経験が少ないコンサルタントがいきなり「経営戦略コンサルタント」を名乗ってコンサルティングを行うにはリスクもあります。

正直言うと、ベテランの経営戦略コンサルタントと駆け出しのコンサルタントとの違いは、知識でもノウハウでもありません。

冷静なヒアリング能力と「何故」を何回も確かめ仮説と検証を繰り返す「忍耐力」ではないかと思います。

若くて、自分のノウハウに自信があると、どうしても「指導しよう」「教えよう」とします。

一番大事なのは、「教える」ことより「聴く事」なんですね。

「聴いて、様々なヒントを出して、クライアントにも考えさせ、クライアントが納得し行動に写せる結論を導く事」が経営戦略コンサルタントという事でしょうか。

 

 

 

 

女性の職場には大なり小なり「影のボス」と言われる人がいます。

経営者や上司は気づきませんが、隠然とした力があり、その人の意向を無視したり、意見を言おうものなら、あの手この手で、「いじめ」や「いやがらせ」をしてきます。

しかし、他のスタッフも自ら火中の栗を拾うことはせず、「見て見ぬふり」という構造です。

そして、それに耐えられなくなった人はやむなく退職か、精神的な病になります。

この問題は有史以来、組織というカタチができてから連綿と続いていることですが、「やられた方」の当事者はたまったものではありません。

この「人材潰しをする問題職員」には、意識的にしている人と無意識でしている人に分けられます。

どちらも、ある社内制度を構築することで、陰ではなく、白日の下にさらし、悪さができないようにすることは可能です。

 

1、時間単位の業務・担当・組合せの見える化

よく夜勤などで分かる事ですが、人数が少ない場合、「問題行為をしたヒトを特定しやすい」です。

陰で悪さやいじめをする人が、どの時間帯に誰と組んでいる時、起こったかをハッキリ事実として把握するには、細かい管理が必要です。

作業日報に細かく書かせる事もできますが、そうすると事務量が増えます。

ホワイトボードなどに、都度記入させ、それを逐次写メを取り保存しておくことです。

これは、被害者から訴えがあった時、「いつ何時何分に、どこで、誰から、どんな」を人材潰しの問題職員に言う事ができます。

事実は白日の下にさらされているという事は、抑止力が働くので、問題職員も勝手な事は出来ないという自制心にもつながります。

 

2、定期個人面談で問題職員とその行動を把握

個人面談を定期化することで、問題職員の動向や陰の言動の情報も増えやすくなります。

しかも、「誰が悪いか」を探す為の情報を得る為の手段ではダメです。魔女狩りの情報収集は、その問題職員にも伝わり、ますます陰での行動になっていくし、そのスタッフが問題職員の仲間だったら、筒抜けです。

そこで、「〇〇さんを助ける為に、もっと精神的にも落ち着いて仕事ができる為に、どんな事ができるかな?」と、言う視点から情報収集します。

これは定期面談だから、言いやすいのです。

もし、これが問題が起こった後の臨時面談だったら「事情聴取面談」になり、問題職員サイドの情報も集まらないでしょう。

この場合の面談相手は、直属の上司より、2つ位職位が上の方や、違う部門の責任者の方が、聞きやすいし、言いやすいでしょう。

 

3、問題職員は異動させる

問題職員が自発的に言動を抑制し、行動を変えてもらう事が一番ですが、人間はそう簡単に行きません。

やはり現実的な解決策は、異動でしょう。

被害者を異動させるよりも、問題職員を異動させる事です。多くは被害者を異動させますが、それは問題解決につながりません。

どこの部門も欲しくないかもしれませんが、何回も短期間で異動している問題職員は、退職していく確率が高くなります。

無論、異動理由は明確にしなければならないし、口頭注意や指導した日時を手帳に記載したり、人事評価結果も保存しておかねばなりません。

 

4、監視カメラもその一つ

最近は監視カメラをいたるところに配置し、患者や利用者の監視だけでなく、職員の行動が分かるようにしている場合もあります。

そんな時代なんですね。

これも抑止力を狙った対策といえます。

また、本気で問題職員と対峙するなら、被害者職員と相談して、いじめや言動を言わせるように隠し録音という証拠を取ることもできます。但し、運用は慎重に。

 

実際には「問題職員」にも言い分があります。

被害者職員に問題があって、問題職員が厳しくしているケースもあるので、冷静な状況分析の後の判断が必要でしょう。

 

 

ある日、有能な若手の准看が「辞めたいですけど」と師長に相談してきました。

「どうして?」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。

それはかねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。

そのベテラン看護師の悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。

ただ言い方がきついのです。 

それで、今までも多くの若手職員が潰れていきました。

 

こんな事例はどんな病院にも介護施設にも良くある事でしょう。

私たちが人事システムを入れて施設や病院で、人事考課の訓練や評価者面談を一緒に 行うと、管理者の相談事として「こんな場合、どうしたらいいんでしょうか」と良く尋ねられます。

このベテラン看護師が間違った事をして問題行為をしているなら、それは懲罰行為ですから 厳正に処分できますが、言い方の問題と人格の問題を、即懲罰行為に適応するわけには 行きません。

そこが、難しい問題なのです。

しかし、放置しておけば、採用も難しい状況で今後も若手職員が離職するような状況は看過 出来ません。

そこで、私たちが指導しているのは以下のことです。

1、 まず、上から一方的に「あなたの責任で若手がまた辞めようとしている。態度を変えてほしい」 と直球で言えば、相手は心外であり、逆上する可能性もある。

2、 精神的被害を受けた職員の実名は伏せて、「職員が辞めたいと言っている。思い当たる節は あるか。」と、一つ一つそのベテランにかかわる事を本人に言わせる。

3、 ポイントは相手を責めずに、

「何故そういう言い方をしたのか」

「その言い方の時、若手はどんな 思いだったと思うか」

「自分のどこの改善の箇所があるか」等、こちらから、答えを言わず、その人 に考えさせる。

4、 要は、こういう人間関係的な問題は、「事が起こったら、即指導」ではなく、コーチング指導をしな がら、本人に一つ一つ考えさせる機会を与えることである。

 

それでも、「私は悪くありません。悪いのは若手だから指導したまでです」と自己主張するようなら、 配置転換も考慮しなければなりません。

また同時に若手にも、どういう考え方で問題のあるベテラン に接するかを指導しなければなりません。

子供のいじめと違い、「正しいことを言っているのに、自分が悪いと言われた」と被害者意識を持つ 場合が、こういう場面です。

決して、ベテランだけが一方的に悪いとは言えない事も多々あります。

だから、ベテランも離職したがっている若手も同時に

「現象面ではなく、どうしてそうなったのか」

「どうして そう言われたのか」を論理的に考えさせる事が重要だと思います。

部下の感情論だけに流されない、冷静さが管理者には必要だという事です。

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よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と

言われることがあります。

私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか?」

と逆質問します。

すると、いろいろな返答が返ってきますが、経営者には「具体的と抽象的の違いの基準」があるようです。

では、どういうことが「抽象的」で、どういうことなら「具体的」と評価されるのでしょうか。

 

1、こんなタイプのコンサルタントは抽象的と言われる

多くの経営者から言われることは、こんなことです。

  ①抽象的は、大企業の例を直ぐ引っ張り出す

   社員10名の会社に、大手が使うようなシステムを提案したり、事例で出すことです。 

   ヒントならいいのですが、この規模ではとても出来そうもないことを平気で言います

  ②抽象的は、あるべき論の下の戦略論が少ない

   あるべき論とは、いわゆる総論です。「人材育成のシステムが必要」「選択と集中が不 

   可欠」「やりがいのある会社づくり」「グローバルな展開」等々 問題はそこから
   「も
う少し突っ込んだ固有戦略」の話がないことです。

   評論家っぽい言い方をするヒトです。

  ③抽象的は、分析をしない

   分析とは事実の傾向を把握することです。なのに、いろいろなフレームを使った事実

   分析をせずに、方向性を提案することは危険なことです

  ④抽象的は、方法論を語らない

   あるべき論や目指す方向性は、誰でも知っています。問題はそのゴールに向けた「細

   かいプロセス」を提案しないことです。

   方法論や段階的な行動を指導しないから、イメージが沸きません。

  ⑤抽象的は、精神論が多くなる

   総論の極みが、精神論オンリーです。研修系のコンサルタントに多いタイプです。
   た
だこの精神論を喜ぶ営者もいるので、否定されるものではありません。

  ⑥抽象的は、組織や人材レベル、人間関係などのテーマに行きたがる

   固有戦略の知識や思考能力の乏しいコンサルタントは、組織論、人間関係などの「俗

   人的なテーマ」に時間を割きます。これは答えがないテーマなので、誰でも入れる訳  

   です。戦略論は答えが必要なので、それが苦手な人はここに集中します。

 

2、具体的コンサルティングのポイント

では、「具体的」と言われるコンサルティングはどういう事がポイントでしょうか。

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントが「具体的」と言われるのは、当たり前です。

専門外であれ、なんであれ「具体的」と言われることが重要です。

  ①具体的は、戦略をメインに考える

   戦略とは「何を、どこへ」が基本なので、明確化された方向性で議論されます。

   当然、固有名詞による議論になります。方向性的な表現は、議論が絞り込まれず、

   空回りしますが戦略議論は、是々非々がハッキリするので、リアルです。

  ②具体的は、経営者に行動のイメージが分かる表現にする

   プロセスを具体的な表現にすれば、経営者は行動のイメージがつきます。人は行動の

   イメージと結果がリンクしないと、行動を起こしてくれません。

  ③具体的は、固有名詞で表現する

   固有名詞とは、その名の通り「具体的な名詞」で議論することです。具体的な名詞

   は、出来る出来ないのイメージが沸きます

  ④具体的は、結果までのプロセスが分かる表現にする

  結果に導くためのプロセスが、段階的で分かりやすく、それが言葉化されていることで  

  す。

 

3、コンサルタントがあまりに細かい戦術を指導すると、逆効果

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントに多い傾向が、「ノウハウを知っているが故に、細かく指導するタイプ」です。

一見良さそうですが、ノウハウありきで、分析や実状が後回しになる場合があります。

大事な事はクライアント自身が行動して、経営改善してもらう事なのに、「箸の上げ下げ」まで指導することは必ずしもいい事ではありません。

 ①コンサルタントは具体的なヒントが大事

  コンサルタントに取って「具体的」とは、ヒントや考え方、参考例が「具体的」と言わ

  れることです。ヒントはクライアント自身に熟慮を促し、自己決定力を高めます。その

  ヒント自体が答えの参考になる事もいません。

 ②コンサルティングの経験則で、具体的な戦術指導まですると、クライアントのレベルが

  上がらない

  コンサルタントが強い過去経験から、細かい戦術指導までする事は、必ずしもクライア

  ントの為にならない場合もあります。

 ③クライアントの経営資源や環境分析をせずに、経験則で指導するとほとんど行動されない    

  多くのクライアントは、専門性の高いコンサルタントの提案には、自社のレベルを抜きに  

  して、受け入れようとする方が多いです。

  しかしその結果、思ったほどの成果につながらないとか、行動しないという事が起こり

  ます。 これは、クライアント自身が深く考え、納得していないからです。

 

  そういう意味でも、あまりに細かく戦術指導し、それを鵜呑みにさせる事は、いかがなもの

  かという事ですね。

 

10月28日東京開催 【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が残席20席となりました。

10月早々には締め切らざるを得ない状況です。

まだの方は、お急ぎください。

10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

  

 

20170906 105605

9月11日の大手書店やネット書店で、SWOT分析シリーズ第4弾「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されました。

この本は過去のSWOT分析3部作から、更に実践的なノウハウを掲載しています。

例えば、

①SWOT分析を使った経営改善計画の立て方とその具体例

②SWOT分析を使った商品開発、コンセプトづくりのヒント

③SWOT分析を使った新規事業参入の可否判断の仕方

④SWOT分析を使った事業の縮小撤退の判断のポイント  等々

実際にコンサルティング現場で活用したものばかりです。

更に、そのタイトル通り、後継者が事業承継後も「勝ち残るための戦略」を作る為の、考え方や思想についても詳述しています。

是非、ご一読ください。

 

 

 

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