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ある施設で多くの職員が6か月間で前向きになった理由

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。

採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。

そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。

何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。

しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしている

ところが多いのではないでしょうか。

病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

 

「人はどんな時に働いていることが楽しいと思うのか」

「人はどんなにきつくても、何があるから我慢もでき、未来を見るのか」

 

給与システムや人事制度で、人はヤル気にはなりません。

少しぐらい評価制度を入れても、そんなに大きな効果はありません。

所詮、計算システムができ、若干の不公平感の是正、職員への評価根拠が説明できる位です

(ただ、この仕組みが全くない組織には、それなりに効果的です)

職場の人間関係がモチベーションと直結していることは知られていますが、個別の人間関係

を急に良くする魔法のスキルはありません。

 

多くの病院や介護施設でも取り組んでいるコーチングの学習研修をしても、即効性を発揮する

管理者はごく一部に限られています。

 

では何が大事なのでしょうか?

それは、

「自分の貢献が他人から認められて、皆の役に立っていることが実感できる」ことだと考えます。

そこで「ある施設で多くの職員が6か月間で前向きになった理由」についてご紹介しましょう。

この施設はある地方にある特養ホームです。

ご他聞に漏れず、職員は皆さん良い性格の方が多く、表面的には大きな問題はなさそうでした。

しかし、

「誰も新しいことにチャレンジしない」

「前例踏襲と失敗しないこと、自分の責任にならないことだけを考えている」

「利用者目線よりも、自分達のオペレーションや都合を優先してしまう」

「誰かが、良いサービスを思いついて提案しても、ことごとく否定されてしまう」

そうなんです。

考え方がお役所見たいになって、「言われたことをやる」覇気を感じない組織になってしまって

いたんです。

 

そういう時にその施設長が私の講演を聞き、コンサルティングするようになりました。

最初は、施設長から「評価制度がダメだから、組織的に沈滞している」と言われ、賃金・人事評価制

度のコンサルティングを依頼されました。

ところが、いろいろヒアリングしていくと、それよりももっと風土的な課題が多く、

特に「自分たちの仕事は誇り高き仕事だが、精神的に報われていない」職員や管理者が多いことが分

かりました。

給与総額が労働の割には低いと言うのは、今さら言うまでもなく皆分かった上で働いているのでが、

給与以外の報いがない為、「言われたことしかしない」組織になっていたのです。

そこで、私たちは「賃金・人事制度の前に、全員参加のカイゼン活動を先ずしませんか」と提案しま

した。

全員参加のカイゼン活動は、各職員の気づきや提案が行動に直結して

「職員の負担軽減」

「品質・サービス力アップ」

「コストダウン」

が同時に実現できる運動です。

その手法や他施設事例を何回も教育しました。

そして、1つ1つのカイゼンが出れば、朝礼や全体会議時に、皆の前で褒め、その効果が確認されれば、

また皆の前で報告する、と言う事実を積み上げました。

 

また、「他部門のカイゼン事例をパクろう」と言う仕掛けをした結果、他部門へのいい意味でのライ

バル意識も出てきて、カイゼン件数も競うようになりました。

すると、今までチャレンジや提案もなかった職員からもカイゼンアイデアがドンドンでるようになり、

徐々に組織に雰囲気も明るくなってきました。

 

この間約6か月。 そして雰囲気づくりができた後、人事制度の構築に着手しました。

人事評価も賃金制度も職員は積極的に協力してくれ、結構スムーズに行きました。

もし、カイゼン活動をせずに、当初予定通り、賃金・人事システムから着手すれば、形式だけのもの

しか構築できなかったと思います。

私たちは、これまで企業、病院や介護施設で80超の事業所でカイゼン活動をしてきましたが、

今この運動が必要な時だと思います。

 

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