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後継者塾講義⑤ 自社の経営資源で「勝てる市場」を見出せない後継者

① 自社の経営資源をことごとく否定する後継者

その企業が今日まで、倒産せずに続いてきたのは、何らかの強みがあり、それが顧客や市場が受け入れてきたからです。

後継者の中には、その事実を無視して、

「社員のレベルが低い」

「会社の仕組みができていない」

「社屋も設備も古い」

「弱い顧客しかいない」

「コストが掛かり過ぎる」

「場所が悪い」

「資金がない」

「若い人が来ない」等々 と

今の自分に会社に対して「ダメ出し」ばかりする人をたまに見受けます。

特に、修行の一環で、仕組みもあり人材も豊富な大手企業を経験した後継者が、自分の会社を見た時、その差があまりに大きく落胆するようです。

ところが、どの会社にも表面的には分からない「強み」が、必ずあります。

その「隠れた強み」を発見し、自社に合った経営戦略を考えられる後継者は優秀な人です。

「あれが悪い、これがダメ」だと、自社の現状を否定するのではなく、

●「この技術やノウハウ、サービスは、何故実現できているのか」

●「もしかして、この手法をこう変えたら、この顧客が喜ぶのでは」

●「この強みを、このように展開すれば、新たな価値やマーケットの可能性が生まれるのでは・・」

 

「強み」には、「表面的な強み」と「玄人(くろうと)的な強み」があります。

「表面的な強み」とは、誰が見ても「強み」と分かる、現象的に出ている「強み」です。

「玄人的な強み」とは、じっくり観察しないと見えない、知っている人しか分からない、「なるほど、そう使えば、確かに強みになるな」と思われる強みです。

後継者が、自社を否定するような言動をしたり、何でも新たな戦略に飛びつくのは、「玄人的な強み」を理解しないからです。

「表面的な強み」だけみて、戦略を立てても、ニッチ市場における差別化や優位性は発見できません。

「勝てる市場」とは、「ニッチ市場に対して、自社の『玄人的な強み』で勝負が掛けられる市場」という事です。

 

② 攻めたい有力市場をレッドオーシャンに向ける「身の程知らず」

『レッドオーシャン』とは、競合激しく価格競争の戦いで、利益が取りづらい市場を狙う事を言います。

確かにそこは市場規模が大きく、競合と一線を画す差別化が図れれば、大きな売上・利益となります。

但し、中小企業の「攻める市場」は、元来『ブルーオーシャン戦略』でなければなりません。

 

「ブルーオーシャン戦略」とは、小さなカテゴリーや小さな市場で、競合が存在せず、自分独自の市場で、NO1を取る戦略です。

実際には、大きな市場(大企業のマーケットなど)でブルーオーシャンはほとんどなく、いろいろなタイプの「ニッチ市場」から、それを発見し、育てていく訳です。

なのに、中小零細企業が、レッドオーシャンで勝負をかけるのは、よほどの差別化や独自性、他社が真似できない特許性などがない限り、ほぼムリです。

それは「身の程知らず」と言われても仕方ないでしょう。

何故、そんな無謀なレッドオーシャンを考えるのか?

それは 「売上規模を追う戦略」から抜け出せないからです。

「ニッチ市場」は、ブルーオーシャン戦略かもしれないが、市場規模が小さく、売上のインパクトがないと考えられます。

会社の固定費を賄う為に、ある程度まとまった売上が必須と考えて、売上規模を追う戦略を選択したのでしょう。

でも、それは大きな間違いです。

むしろ逆であり、固定費を縮小して、ブルーオーシャン戦略を目指すべきなんです。

 

③ 勝てる市場は、ニッチ市場だけ

中小零細企業が勝てる市場は「ニッチ市場」だけです。

「ニッチ市場」をどう発見し、どう差別化し、どう育てるかに注力する事が、「生き残りの条件」となります。

だから、後継者は、自社の経営資源(現在のヒト・モノ・カネ・カンリ)から、有効な「玄人的な強み」を磨き上げ、可能性のある「ニッチ市場」にエネルギーを費やす戦略を取るべきなんです。

但し、 「今まで誰も気づかなかった画期的なニッチ市場を発見せよ」 と言っているのではありません。

ニッチ市場とは、レッドオーシャンの分野でも、あるカテゴリーに絞り込んで、自社の「強み」が活かせる小さな隙間市場です。

だから、原則、その市場は今のレッドオーシャンの中の一部だという事です。

この「勝てるニッチ市場」を見つけられるかどうかが、後継者の「目利き」だと言っても過言ではありません。 「勝てるニッチ市場」の戦略ではなく、レッドオーシャンや、従来型のマーケットに固執すると、承継後に会社は「ヤバく」なっていきます。

 

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