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会計事務所でコンサル部門成功のコツ(基本方針編)

facebookカスタムネイルコンサル部門成功のコツ 基本方針

実は、多くの会計事務所で「コンサルティング部門」、別会社で「コンサルタント会社」

を作っていますが、成功している所はそう多くないようです。

それは、最初の段階から間違ったアプローチをしているからだと思います。

私自身も、いくつかの会計事務所のコンサルティング部門立ち上げに協力してきましたが、

上手くいてっている所(個人生産性をしっかり上げている所)は、これから列挙するアプローチ

の間違いを犯してない所だと推察します。

では、どんなアプローチの間違いを犯さなければいいのでしょうか?

 

1、専任にしていない

監査担当を持ちつつ、コンサルティング部門ができる器用な、有能な職員は皆無でしょう。

段階的に専任にするとか、段階的に監査担当件数を減らすとかの処置をする必要があります。

 

2、元気やヤル気のある職員より、賢い職員を選択

正直、人から好かれる事が最低条件ですが、元気があってヤル気のある職員を専任にしがち

ですが、やはり賢い職員、頭のよい職員でないと、直ぐに限界が来ます。

賢いとは、

●論理的に物事を考えられる

●クライアントの言葉を深堀できる

●クライアントの言葉や会議の言葉をその場で即文字化できる

●「見せるツール」をどんどん作成できる

●クライアントの真意を聴きだせる  等々

実は、通常のビジネスセンスさえあれば、誰でもできますが、この通常のビジネスセンスの

ない方が多いのが、この業界とも言えます。

 

3、USPを決めずに何でも屋の展開

会計事務所だと、「経営計画」「財務改善」「経理効率化」「IT支援」などを、コンサルティング

メニューにして所が多いですが、それだと何も差別化できず、事務所の顧問先の範囲でしか、

受注できません。

USP(ユニークセリングプロポジション=独自のウリ)を明確にして、それに沿ったブランディング、

SP(販促)やSNS、セミナーを展開しないと、新規の拡大が難しい。

コンサルティング部門独自で新規開拓できないという事は、事業として成立しない訳です。

 

4、いつまでも既存顧問先を当てにした顧客開拓

正直、既存の顧問先からコンサルティング受注は、そう簡単に増えません。

既存職員からの紹介も意外に少ないし、それ以上に規模の小さい関与先が多く、コンサルティング費用

まで払う所が少ないという事です。

しかし、3で述べたUSPがないと、セミナーなどをしても、新規企業の出会いはありません。

多くの会計事務所が誤解しているのは、他の会計事務所でも取り扱っている提案だけでは成り立たないと

いう事です。

徹底したUSPとブランディングが不可欠です。

 

5、ツールがない、コンテンツがない

コンサルティング受注で大事なことは、ツールとコンテンツです。

見込み客にプレゼンや提案する際、言葉だけで受注ができるはずがありません。

ツールやコンテンツは独自で作るか、コンサルタント会社から購入するかの二択が一般的です。

初期投資はせずして、生産性を上げることが、このビジネスでも難しいですね。

 

6、見込み客組織を同時につくっていない

見込み客組織とは、会員組織やセミナー組織、SNSなどでのファンの事を言います。

即 経営顧問受注、プロジェクトコンサルティング受注や研修受注が発生し、それが継続的に出くわす

事など、皆無に等しいと考えて頂きたいですね。

先ずフロントエンドサービスや商品があり、その後ミドルエンド、そして数十万、数百万円のバックエンド

サービスの受注があるのです。

最初のフロントエンドサービスに加入しない顧客が、バックエンドサービスに食いつくことは幻想です。

仮にあったとしても、続きません。

しかし、フロントエンドサービス組織を意識的に拡大すれば、そのケアをするうちに、バックエンドサービス

の依頼が来るようにようなるものです。

 

7、3年目に1000万円/年を目指す位の余裕ある計画ではない

初期投資もかかり、人件費も掛かっているのに、生産性が上がらないと所長は、いら立ってきます。

専任化している場合、他の監査担当者は忙しくまた生産性も上げているのに、この専任者は暇そうで、生産性

もなかなか上がりません。

そのうち、他の監査担当者から不満が出てきます。

それに対して、所長が「早く生産性を上げよ」「生産性が上がらないなら監査を手伝え」と言い出すと、

ほとんど、コンサルティング専任者はつぶれるか 、コンサルティング部門を放棄していきます。

3年目に1000万円/年を目指す位の中期計画で進めるべきです。

 

8、給与と評価は監査担当者と分けてない

仕事の性質が異なるコンサルティング部門と監査部門が同じ評価基準では、コンサルティング担当者は

浮かばれません。

評価項目も違うし、給与基準や昇給基準、生産性の指標も明確に決めましょう。

コンサルティング部門の事を知らない所長が犯しがちな評価は、「売上」だけで評価することです。

コンサルティング部門の売上は、3年以降から始めるべきです。

最初の評価基準は、セミナー回数、セミナーでの新規客来場数、会員獲得回数、メルマガ数、FAXDM配信数、

ミニ研修、ミニ勉強会実施数、商工会議所、各種団体へのDM数  等々いわゆる「KPI(重要業績指標)」を

評価基準にすべきでしょう。

そうすることで、仕掛け、仕込みが仕事だと担当者も分かり、行動計画を決めるはずです。

 

9、SNS、メルマガ、動画コンテンツを継続発信してない

今のご時世、ネットを使わないPRは考えられません。

最低でもコンサルティング部門のfacebook、YouTube配信、メルマガ発信は必要です。

そこで、どんなコンテンツを発信するか、それがUSPになります。

これらの配信は、見込み客との接点を維持するのに効果的で、じっくりファンを作ることです。

これらのコンテンツも、いい加減な抽象的なものか、リアルな即役立つものかによって、ファンになるか

そうでないかが決まります。

 

今回はコンサルティング部門の立ち上げ前のアプローチについてご紹介しました。

次は、具体的な営業方法などについてご紹介しましょう。

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ある会計事務所では、チェックリストを少し加工して、定期的なFAX通信に利用したり、事務所通信に同封

しています。

また、ある事務所では定期的なメルマガで添付したコンテンツに利用しています。

また、ある事務所では、監査担当者が「今月の監査では、このチェックリストを渡し、これに関連する経営者

面談をするように指示」しています。会話力のきっかけにしようとしています。

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