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組織が膨張して、収拾がつかない時の対策手順

facebookカスタムネイル 組織が膨張

組織が拡大している時、それも能力以上に膨張している

時、経営者は焦燥感と危機感を持ちます。

売上は上がっているが、組織が追い付いていない、組織の

あちこちにほころびが生まれ、もしこの状態が続くと、大きな

品質トラブルや事故が起こるのでは、と「悪夢」をついつい

創造してしまいます。

しかし、どこからどう手を付ければいいのか?

組織が追い付いていないという事は、管理職人財が育っていない

訳で、全部門に経営者が直接介入するのも、物理的に無理が

ある状態です。

今回は、過去現在私がコンサルタントとして経験した企業、医療介護

の事業所のあり方について、考察します。

 

1.仕事の整理が出来ず、業務量過大で偏重状態

規模が大きくなる、事業所が増えるという事は、既存の組織の人材が

間引きされ、新たな人材を供給する事が多くなります。また、

規模の拡大やセキュリティ、コンプライアンス、品質管理のニーズの

高まりから、どんどん業務量が増えていきます。

間接部門や司令塔が、業務量や配分をコントロールできずに、現場にどんどん

仕事を押し付けている状態です。

当然、現場から反発が来ますし、ぎりぎりのスタッフで業務をしている現場では、

対応できず、混乱し、現場のスタッフが退職したりと、さらに混乱極まりない状態

になりがちです。

そこに、部門によっては、業務量拡大に伴う偏重が発生して、不公平感を感じたり

します。

しかし、経営側がこれといった手を打たないと、「この組織は経営者も幹部も課題

解決に真剣ではない」と有能な若手から三行半を叩きつけられます。

2.中途半端な業務引き継ぎや、権限委譲で混乱

業務の拡大に伴い、新人や未経験のスタッフにどんどん職務が移行されます。

しかもOJTとは名ばかりで、「忙しいから、とにかくやってみて」と管理職は仕事を

振ります。

そして、振られた若手が仕事の進め方が分からず、「これはどうしたらいいですか?」

と聞くと、「そんなの自分で考えて、こちらも忙しいんだから」と放っぽりだしている

管理職が結構多いものです。

別の文書での引継ぎやチェックリストがある訳でもなく、仕事範囲の説明も十分受けてない

状態での「中途半端な引継ぎ」です。

その「中途半端な引継ぎ」におありを受けて、他に部門からクレームが来ると、その責任さえ

その新人若手に処理させようとする、これでは若手が潰れるのは当たり前です。

3.従来型の仕事を振れない管理職が、更に現場を混乱 

ここでも問題点は、仕事を囲い込んでいる管理職、自分でなければできないと思い込んでいる

管理職の弊害です。

「仕事を部下に振りなさい」と言っても、なかなか振りません。

それは、部下に振ったら仕事品質に責任が持てないという事です。

では、その心理は何か?

一番多いケースは、「部下に振った仕事」が上手くいかないと、その上司又は経営陣が

「もっとちゃんと教えなさい」とか「君がしっかり管理しないから、こんな事になるんだ」

と管理職を責めます。

また、部下の仕事の不手際が目立ち、チェックして指導すると、業務が二度手間になり、結局

時間のロスになるから、自分がやった方が早いという、「内心の結論」に至っているのです。

こういう管理職は、従来の感覚型・成り行き型・阿吽の呼吸型で育ってきた管理職に多く見られます。

もし、「見える化」型、「コーチング型」をすれば、部下の育成は早くなるのですが。

4.ギクシャクした人間関係で職員退職

●明確な仕事範囲が決まらない

●中途半端な引継ぎで、他部門から苦情が出る

●教えられてないのに、仕事の不出来を責められる

●残業しても業務がこなせない

●上司から放任されている

こういう状況になり、被害者意識が確定すると、当然人間関係もおかしくなります。

ちょっとしたことで、感情的になったり、言葉の端々をすべて否定的に捉えたり・・

そうやって、「退職予備軍」を毎日育成しているのです。

当然その帰結として、その部門では退職者が後を絶ちません。

スタッフが辞めたら、悪循環は更に厳しくなり、管理職は異常な忙しさに見舞われ、

新人をその部門の配置しても、止めどなく辞めていくだけです。

5.経営者は管理者のマンパワーの不足をなげく

また、経営者も仕組みそのものに着手できず、管理職のマネジメント能力不足を嘆き

𠮟咤激励だけが延々と繰り返されます。

しかし、この段階ではどんなに𠮟咤激励しても、ほとんどプラスにはなりません。

もう自分ではどうしようもないし、もし経営者から「お前はクビだ」と言われれば、

「あー、そうですか。分かりました」と、潔く辞職するかもしれません。

もし、管理職に辞められれば、それこそ更に組織は混乱します。

 

しかし、「仕事の囲い込みが激しい管理職」が辞職した場合、逆に組織が健全に機能

する場合もあります。

残された部下が話し合いながら、情報を共有化、「見える化」していく自立的な組織

に変貌していくケースもあります。

但し、経営者は経験の少ないスタッフになってしまったチームへは、完璧を求めて

はいけません。じっくり育てる覚悟が必要です。

 

6.大事なのは仕事の整流化と主要職務の手順整理

仕事が混乱した組織で必要な事は「仕事の整流化」です。

正しく、仕事が流れる状態、担当期限が誰にでもわかる状態にする事です。

仕事の滞りや停滞、囲い込みが発生している最大の理由は、「その人にどんな指示が

来ているか、誰にも分らない状態で、誰もサポートもできない」からです。

しかも、その張本人が管理職となると、部下からは聞くにも聞けません。

 

「仕事の整流化」で必要なのは、60%位の主要業務だけに絞った業務の手順を

チェックリスト化する事です。

しかも、それを「仕事の囲い込みをしている管理職」に作成させてはいけません。

先ず、そのチェックリスト作業自体が喫緊性がない事から、取り組もうとしません。

したところで「やっつけ仕事」になりかねません。

また、あまり業務を知らない若手の職員に任せても、ダメです。

時間は必要ですが、ここは第3者が「管理職、スタッフから聴きながら作業別業務

チェックリスト」を作っていくのがいいでしょう。

作りながら、管理職の仕事を部下が理解していくし、検討後に「業務チェックリスト」が

完成しているので、宿題などの2度手間を防げます。

実際に、我々はそういうコンサルティングを結構してきました。

 

7.自立的組織にする為に段階的に業務チェックリスト計画を決める

先ほどの業務チェックリストは、段階的に作成します。

⑴主要業務で且つ間違いが許されない業務

⑵定型業務で、ルーチン化されているもの

この2つを最初1カ月で集中的に「業務チェックリスト」を作成します。

そして、各担当を作業期限を「見える化」します。

その部分の整流化が進んだら、次は、他の部門に迷惑を掛けている業務の

チェックリスト化を急ぎます。

 

8.部門間連携のミーティングを推進

チェックリストができて、「仕事を囲い込んでいた管理職」以外のスタッフが

徐々に仕事を覚えてきたら、部門間連携を阻害している箇所を改善する為に、

複数部門間ミーティングで、業務の確認、明確な決定事項を出していきます。

この段階で、「部門間連携」に研修をリーダークラスだけでなく、全職員に

複数回に分けて実施し、「互助、共助」の精神を訴えます。

 

組織が膨張し、仕事の範囲が混乱、また部門間も、チーム内も不信感が芽生える

組織には、こういう手順で、再度見直し事が大事です。

経営者は、「この3か月間でこうやって、今の状況を打開するから、信じて協力

して欲しい」とアナウンスします。

そうしないと、将来の展望や改善する可能性がないと判断した職員が、またぞろ

どんどん退職していきますから。

 

 

 

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