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「理念承継の肝」経営判断基準作りコンサルの現場

前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの

現場ドキュメントを紹介しました。

その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、

「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で

何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。

実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティング

をしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが

確定しました。

そのコンサルティングの順番は

⑴その企業に必要な経営判断のカテゴリーを予め作成

⑵それに沿って宿題を出す

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別に記載

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

⑸表現整理と確認

⑹役員会で内容解説と追加補正

⑺部門別の判断基準の作成指示

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

⑼小冊子化して役員に配布

では一つ一つ見ていきましょう。

⑴その企業に必要な経営判断カテゴリーを予め作成

大体、どの企業も経営判断に関する事は決まっています。

だから、最初にあらかじめ考えられるカテゴリーをこちらで決めて

おきます。

そして、検討の最中に新たにできたカテゴリーがあれば随時追加して

いきます。

代表的な経営判断基準の目次は

①設備投資・改修改装時の判断基準

②新規事業参入時の判断基準

③出店・進出時の判断基準

④新規顧客取引開始時の判断基準

⑤新商品取り扱い時の判断基準

⑥値上げ時・値下げ時の判断基準

⑦役員幹部登用時の判断基準

⑧通年赤字が見えた時に判断基準

⑨経費削減・コストカット時に判断基準

⑩資金活用、運用時に判断基準

⑪新組織、新部署構築時に判断基準

⑫業務提携・出資受入時の判断基準

⑬法的トラブル・風評被害、メディア被害時の判断基準

およそ、こういう項目を用意しておき、後は聴きながら

その企業独特の判断基準カテゴリーを追加します。

⑵それに沿って宿題を出す

上記に沿って、過去どんな事があったか、現経営者、後継者に

あらかじめ宿題を出します。

宿題はメモ程度でいいので、思い出してもらうだけです。

その時、各判断基準の影響を与えた事実、出来事も考えてもらう

よう依頼します。

会社の歴史年表を作ってもらう感じです。

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別の記載

実際の現場では、現経営者、後継者と一緒にプロジェクター投影

しながら、コンサルタントのPCに入力しながら進めます。

私の場合Excelを使って、左に経営判断基準のカテゴリー記載し、

右に会社沿革とその時の出来事、そこからの学びを入力していきます。

そして、経験や学び、訓示の議論があれば、その都度左側の経営判断基準

カテゴリーを決めて、その下にコピペしていきます。

この議論を数時間していくと、いつの間にか、左側が埋まっていくのが

分かります。

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

経営判断基準を聞いている最中に、「経営者としての在り方」「人格とは何か」

など、経営者の資質について、現経営者が言う場合があります。

それは経営判断基準とは言い難いので、左側の別項目に「経営者の姿勢」というカテ

ゴリーを設け、随時そちらに入力していきます。

⑸表現整理と確認

聴きながら、一気に入力しているので、誤字脱字や表現間違いがあるので、検討時間

の最後の時間に表現整理の時間を取り、現経営者、後継者と確認しながら、文言調整

を行います。

その時、あるカテゴリーの基準が1つとか2つとか、かなり少ない場合は、そこで追加の

議論をします。

また、同じような表現が見つかったら、どこかのカテゴリーに集約していきます。

⑹役員会で内容解説と追加補正

現経営者と後継者でこの経営判断基準ができたら、役員や幹部に対して勉強会を開催します。

その時、質疑応答を行い、役員に意見も入れて補正をします。

ここで、「この定義通り行かない場合はどうするのか」などと、現実論の指摘が出ます。

その場合、「この判断指針に沿って議論するが、特例がある場合もあるので、その時に

議論する」と伝えます。この判断指針は原則論であり、原則論に大きく逸脱するような

経営判断を戒めるものだから。

⑺部門別の判断基準の作成指示

経営判断基準ができれば、各部への判断基準づくりを担当役員や上級幹部に指示します。

ここで間違わないようにしてほしいのは、これは判断基準、判断指針であり、マニュアル

ではないという事です。

マニュアルっぽく書くと、誰も覚えられず、使われません。

誰が担当幹部になっても、この部門の判断指針はこうだと、明確化することで、各部員の

ベクトルを合わせやすくするものです。

 

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

各部から部門判断指針、判断基準が箇条書きで提出されたら、役員会で議論して、補正を

行います。

その場合もコンサルタントが、PCでプロジェクター投影しながら、その場で作成します。

部門が多い場合は、複数回に分けて行います。

 

⑼小冊子化して役員に配布

最後は、経営判断基準、部門判断基準、を小冊子にまとめて、主要幹部に配布し、再度読み

上げをします。

一般に「京セラフィロソフィー」「トヨタウエイ」「コマツウエイ」など大企業にも理念や

指針についての小冊子がありますが、これは後継者向けの判断基準なので、より詳細な表現

の小冊子になります。

そして、もしこの判断基準通り行かないケースや環境の変化、時代の流れがあれば、中期計画作成時にレビューをすればいいでしょう。

 

このように、経営判断基準はどこまでやるかでその労力が変わってきます。

単純に「経営者の姿勢」だけなら、簡単にカードやパウチにして、常時携帯も可能です。

企業の規模、ニーズによって変えても結構です。

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