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事業承継失敗物語3(後継者がメンタルを壊し退職した理由)

本事例は、やる気のあった後継者が、親の院政に苦しみ、

結局、心と体を壊し、退職してしまった悲惨な結果の実例です。

 

A社は地域に5店舗を持つ飲食店である。

A社の社長は、飲食店の丁稚奉公から独立し、ここまで強いリー

ダーシップとカリスマ性でA社を引っ張ってきた。

後継者は東京の同業の大手飲食店チェーンで修業し、店長経験も本

部経験もある「優秀な後継者」である。 後継者がA社に入社したの

は、30歳の時。

社長も後10年で社長を後継者に譲ろうを考えていた。

後継者は入社する前には、

「親父の会社はここが悪い、ここをこう改善した方が良い」

とどんどん積極的な提案をしていた。

強いカリスマリーダーの社長には社員や幹部は誰も提案はせず、社長

の言いなりが多かった。

しかし、後継者は大手で学び、経験した事をどんどん社長に提案する

ので、社長の目には

うちの幹部は皆まじめだが、積極性がない。息子は積極性もあり、大

手の最新に情報も知っているし経験もして いる。息子が継げば安心だ」

と思っていた。

また後継者も 「親父の会社には、親父に意見できる幹部がいないし、オ

ペレーションもマーケティングも旧態依然だ。俺が帰っ てきたら、変革し

てやろう」

と思っていた。

 

そして後継者が帰ってきて、店舗事業を統括する「事業部長」に就任した。

各店長への指導や統合企画、社員教育、メニュー開発の承認を行う業務で

ある。 これまでは現社長がしていた業務である。

当初、現社長は後継者のやり方に口を挟まないように意識をしていた。

 

しかし、生来の性格は変えられず、徐々に後継者に仕事に口出しをするよう

になった。

最初こそ、後継者も現社長の意見を「ありがたい」と思って、受け入れてきた。

しかし、日が経つにつれて、現社長が日頃から「お前に全部任せたから」とい

う言葉を額面通り受け取ってはいけ ないのだと思うようになった。

現社長の介入や小言は日に日に増していき、後継者が店長たちと決めたことが

経営会議でいきなり「ちゃぶ台返 し」いなることが頻発した。

すると、店長や店の幹部たちも、現社長不在での後継者との会議の場での決定

事項は、決定事項ではないから、即 行動には出ない事が増えた。

 

この現社長の在り方が、幹部が指示待ち族になった原因だと、後継者は察する

ようになった。

後継者からすると、「現社長は何がしたいのか。後継者である自分に任せたと

言いながら、どんどん現場へ介入し てくる。現場の店長も、事業部長である

自分の指示は聞かず、社長がどういうかを待っている。これでは自分が事 業部

長である意味がない。」

と半ばあきらめの気持ちを抱くようになった。

社長は社長で言い分があった。

「確かに店舗運営は任せたと言ったが、後継者からの報告が少ない。報告がな

いと心配になる。また大手で経験 したとは言え、うちは中小企業だ。大手のや

り方をそのまま導入しても上手くいかない。だから取り返しのつかない 事態に

なる前に、手を出さざる得ない」と。

 

何故、社長は部下に直接指示する前に、後継者に確認しなかったのか?

それはやはり社長の性急な性格が災いしていた。

カリスマリーダーとして何でも即断即決で短時間で問題解決をしてきた

習慣があり、「根回し」「打合せ」が苦手な 部分もあった。

更に悪いことに後継者は大手時代にメールや文書報告が当たり前であり、

それさえしていれば「報連相漏れ」とい うのはなかったので、社長にも

同じようにしていた。

だから社長は報告で状況を知っているのに、現場で自分のいない場所で

「ちゃぶ台返し」をすることに嫌気がさし ていたのだ。

しかし、社長は文書は見ていても、大事な事は口頭で報告するようにと

指示しているのに、報告をしない後継者に、 若干の不信感もあった。

要は、自分のいない所で勝手に決めて勝手にやっている。

この会社は自分の会社なのに、息子とは言え、任せた とは言え、自分か

らコミュニケーションを取らないのはけしからん、というスタンスだった

のだ。

 

経営会議でも同じ状況だった。

社長は、店舗事業部長である後継者の提案や進言にことごとく反論するか、

後継者の良い意見でも一言二言は 文句を言ってしまう。

そこで後継者は社長に大幅に譲歩しようとした。

社長の意見を十分聞いて、社長の考えに沿ったように行うようにした。

すると、今度は社長が 「俺の意見ばかり聞いて、その通りするんだったら

店舗事業部長なんていらないじゃないか。もっと自分の意見を 言いなさい」と。

こうなると、後継者は何をどうして良いか分からなくなった。

そのうち、真面目で前向きな後継者に異変が出てきた。

体調不良が増えて、遅刻や休みが増えたのだ。

すると、それも社長から見ると、 「後継者なのにたるんどる。気合が入ってない」

と叱責するようになった。

 

ほどなくして後継者から「辞表」が社長へ提出された。

身体を壊しこれ以上店舗事業部長を続ければ、本格的な心の病気になりかねない

後継者を見て、社長はその辞 表を受け取った。

その後、社長は、他に継ぐ者もいない為、自分の引退年齢を繰り下げて、経営者

を続けねばならなくなった。

 

このケースでは「カリスマリーダーの経営者」が後継者へ現場権限を引き継ぐ時、

よく起こりうることだ。

もし、この会社に創業社長と後継者、そして第3者が一緒になって「職務権限移

譲計画」を作成したり、第3者が 入った親子の経営会議が実施されていたら、この

ような結末はなかったかもしれない。

 

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