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後継者塾講義④ 根拠なき戦略に、周囲は戸惑い「ジュニアはダメだ」と評価

① 理にかなわない後継者の焦った戦略

前述のように、後継者が焦って取った「理屈の合わない戦略」は、先代社長や幹部、従業員を説得できません。

もし、その後継者が

「常人には自分の戦略は理解できない」

「【理屈に合う】とは誰でも考え付く戦略だから、そんなものは成功しない」

「現実ばかり見ている人に、これから起こる市場の変化は分からない」

と「孤高の自分こそ正しい」と思っているなら、それこそ「大いなる誤解」です。

『理屈の合わない戦略』は、どこかに「曖昧な理論」「感覚」があります。

機械や自動車の詳細な設計図を例にいうなら、 全体的に何となく、良さそうだが、細かくみると、部品が抜け落ちたり、強度不足を無視している状態で、製造に入るみたいなものです。

それでも、後継者が突き進むのは、そこに何らかの「焦り」が強く、働いているからです。

 

② 根回しも議論も論理的な検証もしない独断専行

●「どうせ、根回ししたって、反対されるから」

●「頭の固い連中には理解されないから」

●「今しないと、誰かに出し抜かれる。時間をかけて議論する暇などない」

そう思って、独断専行で新たな戦略を進めようものなら、相当な確率で失敗することになります。

これも焦りがもたらす蛮行と言えます。

今の時代、「経営を継栄(継続して反映)にしていく」ために必要な事は、「幹部・従業員の理解と協力」です。

それは、どんなに零細企業でも同じです。

わがまま勝手に、戦略を進める事は、とても恥ずかしい事だし、失敗した時に誰からも協力を貰えない事だと肝に命ずべきです。

 

③ やりたい事とやれる事がちぐはぐ

これもよくある話です。

以前、地方にある製造業の中小零細企業の後継者と話していた時、こんな事を言っていました。

「先生、ユニクロは自社で製造設備を持たず海外に工場を持っているでしょう。そして本部は東京で、本社は山口の創業地ですよね。だから、うちも早く生産を外注し、ソフト力で勝負したいんです。 そして、全国に営業する為にも、東京に営業部を置いて、私が常駐して指揮を執りたいと思っています。」と なかなか素晴らしいビジョンをお持ちの後継者でした。

しかし、その企業は社員8名の下請け企業。メーカーでもなく、また知的資産もない単純な加工業です。

彼の父親は、毎日油まみれで生産をし、工場を潰さない為に如何すべきかをいつも考えていました。

しかし後継者は、工場には入るものの、地元のJC(青年会議所)や他の会合などの外の付き合いを優先し、じっくり技術を高める動きが弱い訳です。

ある時、後継者はコンピュータ制御の加工機を導入すべきだと言って、経営者とやりあっていました。

確かにその最新式の加工機を導入すれば精度も高く、ロスも少ない、利益率アップにも貢献します。

従業員も2名ほど辞めてもらっても構わないなどに人員の効率化が図れます。

ただ、その設備は数千万掛かります。 年商1億円もないこの企業にその負担は大きい。

しかも、元請けがこれからも発注してくれるとも分からない状況でした。

だから、経営者も幹部も「反対」でした。

このように後継者は「やりたい事とやれる事を混同すると、経営戦略がちぐはぐ」になっていくことは時としてあるようです。

 

④ 人の話を聞かないから、戦略が的外れに

「理屈のあった戦略」は、いろいろな人の意見を聞き、その中から自分の考えを整理して、現実と未来を見て、判断していきます。

しかし中には、他人の意見や、自分の価値観とは違う意見を除外する後継者もいます。

これは、経営者になる以前の問題です。

往々にして、「ヒトの話をじっくり聞かない経営者の戦略は的外れ」になる事が多いです。

決して、「他人の意見が正しいから、他人の意見に従え」と言っている訳ではありません。

「仮説と検証」の繰り返しの中で、見方の違う人の意見や否定的な意見は重要なアドバイスになると事を多くの経営者は知っています。

だから、「的外れ戦略」の原因は、話を聞いていないからだと言えるのです。

 

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