事業承継をコンサルティングする上で、欠かせないことが「後継者育成」です。

多くの会計事務所や事業承継アドバイザーは、この「手が掛かるが、一番経営者が期待する項目」

について、あまり有効な提案が少ないようです。

これから何回かに分けて、「後継者育成の視点」について書きたいと思います。

その第1回目は「前例踏襲型後継者の限界説」です。

 

① 成功モデルは長続きしない（茹でガエル減少に要注意）

水槽の中にカエルを入れて、ゆっくりと熱していくと、カエルは生命の危険があるにも関わらず、飛び出す事が出来ず、ゆであがっていきます。

これを「茹でガエル現象」と言います。

もし、最初から沸騰している水槽にカエルを入れると、その熱さで飛び出せるのに。

この「茹でガエル現象」とは、企業でも同じ事です。

過去の成功体験から、同じビジネスモデルに固執し、環境が徐々に変わっているのにその変化に対応しない訳です。

現社長や先代の経営者の時代に、会社収益に貢献したモデルが長く続かない事を我々は理屈では知っている筈です。

「企業寿命30年説」が提唱されたのは昭和時代の末です。

しかし、その後の環境変化はドンドン早くなっています。

「前例踏襲」の経営では、今後の成長や生き残りは無理と分かっている後継者も多いはず。

なのに、「茹でガエル」のまま、新たな事に挑戦したり、ビジネスモデルを変えないのは、何故でしょうか？

そこには、「変えたくても変えられない現実」があるのかもしれません。

それは、

●「新たな戦略が見つからない」

●「過去からの流れを変える事の組織や顧客の抵抗」

●「新たな戦略を導入するには資金がいるし、その間の売上ダウンが怖い」

などなど

 

② 変えてはならない事、変えるべきこと

事業承継時によく言われる事があります。

「変えてはならない事、変えなければならない事」があると。

「変えてはならない事」は一言でいえば、理念や基本方針、行動規範と言われるものです。

それは、企業の生き方、基本姿勢に関する事です。

技術革新でIOTやAIやグローバル化が進もうが、これは不変の原則です。

「変えなければならない事」とは、「戦略」「戦術」などの方法論です。

それはまさに外部環境が変わっている中で、新たな市場やニーズが生まれ、古い市場が衰退する現実に対応しなければならないからです。

「戦略」と言うと、いろいろな定義があり、「何だか分かりにくい」と思っている方も多いでしょう。

様々な方が、百人百様の表現をしているから、なおさらです。

そこで、私たちは「戦略」とは、「何を、どこへ、どんな価値で」と言うように定義しました。

だから、「戦略」とは、「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」で、固有名詞（リアルな実名）で出される事だと考えています。

いくら「時代が変わったから」と言って、経営理念や行動規範の本質を変えるのはナンセンスです。

まあ、多少の表現を変えるのは許されるでしょうが。

 

③ 過去の成功体験が足かせに

「変えられない理由」「変える事を拒む理由」は、過去の成功体験です。

過去が素晴らしければ素晴らしいほど、変えにくいモノです。

しかし、そこが大きな盲点になります。

企業寿命30年説を待つまでもなく、すべてのサイクルは

【創業・導入】⇒【成長】⇒【成熟】⇒【衰退】を経て、【終焉】

になります。

そして、【衰退】時に、売上ダウン、利益ダウン、赤字、組織の硬直化、顧客離れなどの構造的な問題が発生し、リストラを余儀なくされます。

いわゆる「じり貧状態」になっていきます。

そこで、多くの企業は体力のあるうちに商品開発や新規事業への挑戦、M&Aなどの経営戦略を取り、【終焉】の憂き目を避ける訳です。

 

④ 新たな発想で経営改革しないと、若い社員が見限る

後継者が自分の世代にどういう組織にすべきかを検討する時、現社長世代の高齢幹部に過度に依存した経営は考えないのが普通です。

後継者の時代に相応しい若手を起用する組織を考えるはずです。

しかし、新たな商品開発や顧客開発・新市場への挑戦などをしない経営では、将来性ある有能な「優秀な若手ほど、未来に希望をなくし、退職」していきます。

そして、残った従業員は、

●指示待ち族で

●積極性もなく

●自分の意見も言わず

●陰で批判ばかりし

●物事を深く考えない人在（人材ではなく、ただいるだけの従業員） ばかりになるかもしれません。

実は経営には「経営者の質と戦略に相応しい人材しか残らない」という本質があるんです。。