• 0120-577-797

企業規模別、経営会議の介入基準

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」

の重要性を何回も指摘しています。

あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。

「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイル

が違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか?

中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅

企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか?」

と。

かなり具体的なクライアントの規模別対応策について、相談を受けました。

私の経験から言える事は、企業規模がどうであれ、本質は変わらないけど、取り組み方は少し異な

ると思います。

一番の違いは、「コンサルタント自身の介入度の違い」です。

では、規模別の取組の仕方を見ていきましょう。

1、売上3億円未満、社員数10名未満の零細企業の場合の介入度

 この規模はいわゆる「手取り足取りの指導」が求められます。

恐らく、社長や役員も「稼業の延長線上」のような感覚で、「経営者」という意識も乏しい感じです。

また完全な同族家内経営が多いですから、会議をしていても、いつの間にか「家の話」「身内の話」

など「超個人的な会話」に終始しがち。

だから辛抱強く「聴く」事が必要です。

あまり、「会議の形式」にこだわらず、「カウンセリング」に近いカタチですね。

 

2、売上10億円未満、社員数50名未満の中小企業の場合の介入度

 売上数億円レベルになると、他人社員も増えてきて、10名以上になります。

また、社員数が50名未満で、売上も20億円クラスの「中小企業」です。

当然、マネジメントが求められるのに、その仕組みができていない場合が多く、

経営会議だけでなく、どんな会議でもコンサルタントが司会、書記をする事が

求められます。

更に仕組みをつくる為に、各種の会議や打ち合わせで、コンサルタント自身が

主導しながら、マニュアル・職務分掌・各種規定・ツール・マーケティングに使う

コピーライティング・評価ツール等々 をつくります。

この規模はまだ総務や企画部門が育っていないので、コンサルタントがそういう

企画関係の「見える化」ツールを作ります。

コンサルタントがそういうアウトプットをつくるから、この規模位から

「超・長期経営顧問」に発展していくわけです。

 

3、売上50億円未満 社員数200名未満の中小中堅企業の場合の介入度

 このクラスになると、コンサルタントの役割は、変な表現ですが「コンサルタントらしい

経営会議の参加」になります。

会社規模もそれなりで、役員や各部門長もそれなりの方が担当しています。

また。、経営者も良く勉強しているので、下手な介入の仕方をすれば、逆効果です。

だから役員会や経営会議以外の会議では、コンサルタントは司会も書記もしません。

むしろ、参加してもポイントだけを指摘したり、時には勉強会の講師をするコメンテーター

位です。

しかし、役員会や経営会議ではやはり主導的なポジションを取ります。

何故なら、役員が複数いようが、TOPのワンマンだろうが「具体的な最高意思決定機関」を

推進することが必要だからです。

特にこの頃から経営者は「役員、幹部人事」についてコンサルタントへ相談することが多く

なります。

誰にも相談できない内容なので、信頼しているコンサルタントに相談します。

そこで、役員会の前後に必ず「経営者との個人面談」を入れるのがコツです。

そうしないと、役員会・経営会議の内容が門外漢の話題が多くなり、会議でのコンサルタント

の発言機会が少なくなってくるからです。

 

4、売上50~100億円 社員数500名未満の中堅企業の場合の介入度

 このクラスは地域でも有名な中堅企業です。

役員も相応の経験もしており、経営者も名士の人も多いです。

売上も100億円超えるところもあります。

このクラスではコンサルタントは本当に「役員会」に出てもコメンテーターになります。

司会も書記も担当者がいて、議事録も決定事項もルールに沿って処理されます。

このクラスでは会議参加が命題ではなくなります。

むしろ経営者のコーチとして、経営者の抱える様々な課題を聴きだし、それに対して

意見交換や提案をする事がメインになります。

ある程度役員にそれなりの責任があり、経営者がいちいち小さい事にまで口出ししなくても

動く規模です。

しかし、規模は中堅ですが「理念、人事問題とビジョン」においては、経営者は常に自身の課題

を持っています。

理念や風土、人財育成、組織の風通し、役員幹部の昇降格、そしてビジョンを見た経営戦略に

ついては、第3者であるコンサルタントの意見を求めたくなります。

だから、こういう中堅規模の経営顧問は「社長のコーチ」であり、本当に「経営顧問」

という仕事になっていくわけです。

私も数社、20年以上経営顧問をしている50~120億円企業をもっています。

ほとんど、こんな感じのコンサルティングですね。

 

コンサルタントの仕事はクライアントの規模によって、その介入度やスタンスが違います。

ただ一つ言える事は、より規模の大きい企業を長年コンサルティングできるということは、コンサルタントの

実力、人間性が認められた「勲章」のようなものだと思っています。

何故なら、経営者のレベルも高く、担当役員も責任を持った方々ばかりです。

ただビビる必要はありません。

どんなに規模が大きくても、経営者役員のレベルが高くても、社長室が大きくても、一人の人間として

組織をまとめたり、自分の考えに不安があったり、部下への不満、未来への不安があるものです。

それを一緒に考えていくスタンスなら、企業規模はあまり関係ないですね。

 

 

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SWOT分析をあなたの「コンサルティングの武器」にしませんか?

コンサルタントや会計事務所では、中小零細企業の経営支援の仕方で、「差別化の武器」 を探している方が多いようです。

SWOT分析メソッドを使いこなすコンサルや会計事務所は、圧倒的な信頼感や高付加価値を 提供できます。

そのノウハウを学ぶ為に、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」が開催されています。

民間資格ですが、受講されたコンサルタントや会計事務所職員、経営者からも高い評価を 頂いています。

第2期が、2018年9月29日(土)に、前回と同じく東京神田で開催されます。

会場の都合で40名限定ですので、ご興味のある方はお早目のお申込み下さい。

お申込みは6月から受け付けています。

詳細は下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催のご案内

 

 

 

 

 

 

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

アーカイブ

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012