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「教え方を教える研修」をしてないから、リーダーが育たない

今、私自身がある社会福祉法人をコンサルティングしていて、改めて認識を変えた事があります。

その法人では、毎月幹部会でのコンサルティングや定例勉強会をしています。

勉強会は多岐にわたり、幹部や責任者クラスを中心に、リーダシップ、マネジメント、人財育成

の仕組みづくり、コーチング、カイゼン活動等々を行っています。

この勉強会は、どの社会福祉法人の指導でも実施していますが、若いリーダーや責任者クラスに

限られた時間で研修をする中で、「たくさんのリーダーシップ技術、マネジメント技術知識」を

与えても消化しきれてない事があるのです。

否、せっかく学習しても「幹部やリーダーによって部下への伝わり方がバラバラ」なのです。

これは「教え方が幹部・リーダーによって異なる」訳です。

彼らは、リーダーシップの技術知識を学習する事には肯定的です。

しかし、いくら学習しても、それを現場に落とし込み、部下を納得させなければ効果は出ません。

 

では、研修や教育において、いったい何の認識を変えないといけないのか?

それは「技術知識を教える前に『教え方を教える』研修」が大事だということです。

 

1、教え方を知らない幹部リーダーが、部下を苦しめる

「教え方」にはある一定のルールがあります。

その「教え方」のルールを知らない幹部リーダーは、

「自分は一生懸命に教育しているのに部下が育たない」

「何で部下は分かってくれないのか」

「こんなに一生懸命に教育しているのに、辞めていく部下はダメだ」…

 

「教え方」と言う技術習得をしていないから、この手の悩みが後を絶ちません。

「教え方」がダメな幹部リーダーの部下は、困っています。

幹部リーダーの指示の意図も見えず、

一方的に仕事を振られる不満があり、

丁寧な説明もないまま、役割を持たされ、

いつも、事前に根回しなく、急な指示命令がドンドン出てきて、

明確な管理や指示命令がないから、現場が混乱し、

上司もアタフタ、部下もアタフタ な状況です。

だれも良い事ありません。

もし、上司が「ちゃんとした教え方」ができれば、こんなアタフタは、激減する

でしょう。

 

2、「教え方を教える」とは?

「教え方を教える」とはどういうことでしょうか?

先ず「教える為に、必要な事」を整理してみましょう。

①教える為の言い方、コミュニケーションの取り方

②教える為の「見える化」のツール

③教える為の、部下の心理・態度の見方

④教えた結果がどうなのか振り返る、モニタリング

⑤教える為の、部下自身に気づきを与えるコーチング

この5つを先に幹部リーダーへ教育する必要があります。

そうしないと、各自が自分のやり方で部下に接することで、上司次第で

部下が良くなったり、ダメになったりします。

しかし、先に「教え方を教える研修」徹底すると、

徐々にですが、その組織の文化が育っていきます。

 

3、「教え方を教える研修」の仕方

では、実際に「教え方を教える研修」とは、どのようなものでしょうか?

研修の形式は講義、グループディスカッション、ロープレ、振り返りのサイクル

を何度も回すだけです(概ね、2か月1回程度の3時間研修を6回の1年間)

 

で、その研修テーマは、下記のような事を入れ込んでいきます。

①部下が困る、部下が行動しにくい指示命令をしていないか癖を知る(マネジメント)

②部下に考えさせ、部下の自発的な考えを誘導する質問をしているか(コーチング)

③具体的に教える為のモデルを持っているか(経験学習モデル等)

④立ち話での指導、ミーティングでの指導、会議での指導のカンコツツボ(ファシリテーション技術)

⑤「見える」教育ツールの開発と活用方法(マニュアル、掲示板、動画)

 

これらのプログラムをカリキュラム化し、研修を行います(導入段階はコンサルタントが行うが、

2年目以降は経営管理者クラスが担当し、定着化を図る)

 

「教える技術」を知らないまま、幹部リーダーになった人は、恐らく試行錯誤しながら、自問自答

しながら頑張っています。

しかし、基本を知らないがゆえに、誤解されたり、部下から否定されたり、上司からもレッテルを

貼られているのかもしれません。

新年度を迎えて、今年の教育体制を少し変えていくことも、選択肢ではないでしょうか。

 

 

 

 

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