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抽象論、総論を固有名詞にするトークと展開技術

SWOT分析であれ、なんであれ、「総論コンサルティング」は、ほとんど効果が出ません。

「総論コンサルティング」は、あるべき論であり、大きな方向性です。

ですから、「総論コンサルティング」でクライアントを納得させる為には、相応の実績や知名度、カリスマ性が必要です。

これは、多くの経営者は知っている事であり、普通のコンサルタントや会計事務所職員から、それを指導されたからといって、決してありがたいとは思いません。

 

1、コンサルタントや会計事務所職員のアドバイスにある3つの傾向

本人が意識的にしているかどうかは別として、コンサルや会計事務所職員のアドバイスには、だいたい3つのパターンがあります。

一つ目は、総論、抽象論をアドバイスと誤解し、それ以上表現を掘り下げられない人

二つ目は、具体的なアドバイスだが、自分の経験・価値観からの具体的アイデアであり、論理的ではない人

三つ目は、相手の抽象論をロジカルに聴きだして、ドンドン具体化するプロセスまで提案できる人

です。

一つ目のパターンは、職業的スタンスが分かってないか、知識、スキル、経験不足が原因です。

この仕事を簡単に考えている方に多い特性です。

二つ目のパターンは、「視野の狭い自己経験中心のアドバイス癖」と言えるかもしれません。

確かにアドバイスは具体的ですが、真因分析もせず、自分の知っている事、自分の価値観、自分の思い付きの提案です。

クライアントの現実やできない理由、また意識と乖離した提案が多いはずです。

コンサルや職員の中には、「せっかく提案したのに、何故行動しないんだ、何故理解できないんだ」と相手の意識レベルを責める人もいます。

「思い込み」「思い付き」のアイデアで、全く論理的なモノではありません。

理想的には、三つ目のパターンを目指すべきですね。

これは、コーチング技法とも被りますが、「具体的な答えは相手が持っている」という前提に立って、論理的な質問を繰り返し、総論をどんどん具体的な表現、固有名詞に変えていきます。

しかも、行動のイメージが分かるプロセスまで、導くものです。

 

2、総論から固有名詞・プロセスへ導く質問

総論や表面的なワード中心のコンサルや職員のトークを聞いていると、あるワードが不足しているのに、気づきます。

それは、「Why」です。

全ての言葉、行動には理由があります。

その理由や背景を聞く事で、本人に直結した具体策のアドバイスができる訳です。

だから、「Why」を質問しない人には、クライアントの真意がいつまで経っても、理解できません。

この「Why」の質問は、できれば3回は繰り返したいですね。

「Why」の質問から得た、情報は必ずアドバイスの役に立ちます。

そして、もう一つの質問が「How」です。

「Why」の質問に対して、徐々にクライアントが「ああしたい」「こうすべき」だと、総論や方向性を言い出します。

そこで、直ぐに「〇〇がいいですよ」「◇◇したらどうですか」と、いきなり提案しない事です。

物事には順序があります。

クライアントが言った「ああしたい」「こうすべきだ」という事を聞いたら、「How」を使います。

例えば、

「その事を実現するには、どんな要素が必要ですか」

「最初にどんな事をしないと、次に進めませんか」

「それが動き出す為には、どんな準備物や仕掛け、事前行動が必要ですか」

こういう「How」の質問に対して、クライアントは具体的な思考を繰り返します。

すると「こういう事を事前にすべきですか?」と逆質問をしてきます。

そうしたら、はじめてコンサルや職員は、「そうですね、こんなやり方もありますね」などと自分の見解を言います。

相手が自信がない事、コンサルや職員に同意が欲しい事に対しての提案なら、クライアントも受け入れる訳です。

 

3、「Whyロジックツリー」で具体的な課題原因をあぶりだす

私たちは、会議や研修でも「ロジカルシンキング技法」を使う事が多いですね。

先ほどの「Why」も「How」もロジックツリーにしたフレームを作成し、プロジェクター投影します。

そして聞きながら、また相手の言葉を咀嚼して、そのフレームに入力していきます。

「Why」ロジックツリーの場合は、一番左に「課題・問題点」「今起こっているトラブル・クレーム」を具体的に書きます。

その右に、「それが起こった原因・理由」の「Why」を2~3つ枠を用意し、聞きながら記入します。

ここで、「Why」の聴き方にポイントがあります。

それは、ロジックの対策になりにくい「人の心・意識・ヤル気」とか「景気・相場・環境」などの、「努力ではどうにもできない言い訳」を書き込まない事です。

どうしても、「できない理由」を外部に求めがちですが、それでは後からの戦略や具体策を出す為の「How」ロジックが成立しなくなります。

この「Why」は、その後2段階位、議論します。

どの「Why」の議論でも、「努力ではどうにもできない言い訳」項目を外すように誘導していきます

すると、必要不可欠な要素やツール、仕掛け、ルール、プランなどが見えてきます。

「何が足らないから、こんな問題が起こるんだ」という事が分かってくるのが、「Whyロジックツリー」です。

 

、「Howロジックツリー」で、具体策とプロセスを導き出す

「Howロジックツリー」の場合は、「ああしたい」「こうすべきだ」という総論や方向性を一番左に書きます。

その右側に、「その為にはどんな要素や準備、仕掛け、プランが必要か」2~3枠書きます。

ここでも「Whyロジックツリー」と同じように、「人の心やヤル気」「外部環境の景気や相場」などのワードを使わないように誘導します。

この「How」を2段階すれば、一番右側には、「超具体的なアクションプラン」が出来上がっている筈です。

その中から、優先順位と日程、担当を入力し、スケジュール化すれば、クライアントは行動から成果までのイメージがつきやすくなります。

この「ロジックツリー」すなわち「ロジカルシンキング技法」を使う事で、曖昧なワードや抽象的な思いを、より具体的な言葉、固有名詞へと、導ける訳です。

具体的なワードでない限り、その後のチェックである「モニタリング」がしにくい事は、予想がつくと思います。

 

総論を固有名詞に落とし込めない方は、上記の手法を学習して、現場で実践する事ですね。

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SWOT分析の各表現も「総論」では、クロス分析が失敗してしまいます。

その為には、「適切な質問」と「深入り聴きだし話法」が求められます。

2018年3月24日(土)の【SWOT分析スキル検定 初級講座】では、その当りも現場の話法もご紹介します。

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【SWOT分析スキル検定 初級講座】ページ

 

 

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