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経営者が「経営計画書」を作成したいと思わせるトーク

多くの会計事務所が、関与先の企業に対して「経営計画書」の作成を提案しています。

また、国の制度で「早期経営改善計画策定による補助金制度」という制度もあり、事業主は少額で「経営計画書」が作成ができるようになっています。

しかし、補助金があろうがなかろうが、経営者が

「何で、経営計画が必要なのか」

「経営計画なんて、絵に描いた餅がなくても、銀行からカネは借りられる」

「そんな面倒くさい作業はごめんだ」

「計画的に事業展開できる業種でも規模でもない。成り行き任せしか考えられない」等々

会計事務所職員やコンサルタントが提案しても、こんな答えが返ってくる小規模零細事業者は多いものです。

そして、そういう反論が出ると、それ以上「経営計画書の提案を止めてしまう」職員も、また多いのです。

 

1、経営計画書の必要性ばかり、真っ向から説明するから、心に刺さらない

「経営計画書があれば、PDCAが回せます」

「経営計画書があれば、銀行の評価も上がります」

「経営計画書があれば、社員も会社へ信頼感を持ちます」

「経営計画書があれば、社長の経営の方向性も見えてきます」

「経営計画書があるから、多くの企業は成長しています、だから・・・」

と「経営計画があれば・・・」と連呼して、何とか「経営計画書作成の許可」を貰おうとします。

しかし、そんな総論やあるべき論で、中小零細企業の経営者が、首を縦に振る事は少ないです。

要は、「経営計画書の必要性」が、経営者自身の課題に直結してないから、心に刺さらないのです。

だから、ありきたりのトークが通り一遍で、相手への説得力が生まれず、断念してしまう訳です。

 

2、経営者の課題を知り、その解決策が「経営計画書」だとストーリーを展開

経営者は自分が今抱えている経営課題や悩み、困り事には反応します。

もし、資金繰りが逼迫し、金融機関が「事業計画書を出さないと、融資できない」と言われれば、それが緊急課題だから、否応なし、「経営計画書を作ってほしい」と、職員やコンサルタントに相談するでしょう。

しかし、別に資金繰りもそう困ってない状態で、今の融資環境なら、金融機関はドンドン貸してくれる傾向です。

だから、「そういうストーリーでは、心に刺さらない」訳です。

経営者は、緊急の困り事、課題に対して、アドバイスも提案も受け入れやすい傾向があります。

だから、その企業が抱える「固有の経営課題」に焦点を当てたストーリーを考えます。

では、どんなストーリーが、経営者の心に刺さり、その手法として「経営計画書が欲しい」と思うのかを考えましょう。

 

3、後継者が決まった場合、決まってない場合の事業承継がテーマの場合

後継者が決まっているなら、今後5年間の事業構造を考える「中期ビジョン」を作る事が、その切り口になります。

しかし、実際には「中期ビジョン」のイメージが沸かない後継者や現社長は

「そんな先の事は分からない。今が精いっぱいだし、今の仕事をしっかりやっていれば、仕事は来るものだ」

みたいな事を言います。

それも一つの真理ですが、「未来はこちらから仕掛けないと、拓けない」場合がほとんです。

もし、「どんな戦略や差別化を出せばいいのか、自社の経営資源をどう活かせばいいのか」相手が分からない場合は、経営者に

「社長、一緒にSWOT分析をしましょう。SWOT分析をすれば、どういう分野を伸ばし、どんな分野は縮小するのは、商品戦略も顧客戦略も価格戦略も見えてきます」

と。

SWOT分析を興味が持てば、ほとんどの経営者は経営計画書を作成していくものです。

(SWOT分析については、当社もサイトで勉強してください)

また、後継者が決まってないなら、後継者が継ぎたくなる事業戦略を現社長がつくる事は、重要な対策になります。

心では

「息子に継がせたいが、こんな会社を継がせれば息子が不幸になる。だからサラリーマンのままが良いかもしれない。でもせっかくお客様もいて、それなりの売上があるのを止めてしまうものも持ったいない」

これが偽らざれない心境でしょう。

だから、「息子が継ぎたくなり会社の為にSWOT分析で、戦略を決めて、ビジョンを整理」することが肝要です。

 

4、「商品の値上げをしたい」「新商品を導入したい」「新しい顧客チャネルを開拓したい」「主力顧客から切られる可能性」などの営業戦略から提案する経営計画書

営業戦略には熱心な経営者には、「経営計画書のストーリー」があれば、受け入れる可能性があります。

どの営業戦略も、分析⇒仮説→検証→展開が必要だからです。

これは、そのまま「アクションプラン」を意味します。

アクションプランを先に立てて、その後に「数値を入れた経営計画書」にすれば、入りやすい訳です。

大上段に「経営計画書の必要性」を言う職員は、その企業固有の経営課題のアクションプランから入る事をせずに、上っ面の話ばかりしているのです。

「値上げ」「新商品」「新規顧客」「顧客減少」「回収困難」「粗利低下」「原価高騰」などは、今何とかしたい課題ばかりです。

この課題解決の行動の為には、プロセスを決め、スケジュールを立てて、段階的に行動していく事が必要です。

それは、そのまま「アクションプラン」です。

 

5、従業員採用から、「経営計画書の必要性」に入る

人手不足と賃金上昇圧力は、大きな経営課題です。

賃金を上げ、時間外労働を減らし、休日も増やすとなれば、人件費が高騰し、今の粗利では途端に赤字になる企業が多いです。

だから、「仕事の仕方改革」「商品や顧客の絞り込み」「効率化」などの、経営管理体制を決めるべきです。

すると、それを実行するには、具体的に「何をどうすべきか」、固有の戦略が必要になります。

それも先ほどのSWOT分析から、「積極戦略」と「致命傷回避撤退縮小戦略」を議論すれば、人員配置先やコスト吸収できる事業分野とそうでない分野がハッキリしていきます。

それを、計画的に行動するには、また「アクションプラン」が必要になります。

アクションプランからはじめ、事業構造を見直した収支計画と新ビジョンが、同時に議論されるので、それはそのまま「経営計画書の必要性」に直結して行くわけです。

このように、「企業固有の経営課題を改善するストーリーの一環」として、「経営計画書の必要性」を説明すれば、今よりも説得力が高まります。

 

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