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後継者がリストラを断行するには?

業績悪化

SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。

経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。

その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。

 

1、先代が事業撤退縮小・リストラを決断できない理由

その地域で長年経営してきた現社長や先代社長が、思い切ったリストラを決断できない理由があります。

瀬戸際での切羽詰まった状態なら、なりふり構わず「規模縮小」「事業撤退」「リストラ」の判断をするでしょうが、まだそこまではないと思った経営者は、とにかく遅疑逡巡するケースが多いのです。

実際に、どういう理由から「厳しい決断ができない」のでしょうか? 12の理由に集約してみました。

(1)歴史的に長い事業の場合、自分の代で縮小撤退する恥

(2)地域や業界の噂や評判、世間体への執着

(3)これまで投資してきた事が水泡に帰すことへの未練

(4)「これから回収できるのでは」という淡い期待

(5)リストラを回避したい思い

(6)社長以外意思決定できないのに、役員会で決めようとする責任回避

(7)一気に売上ダウンする事への影響(資金繰り悪化、返済困難)

(8)経営者の一からの出直しに対する覚悟不足

(9)リストラによる従業員の動揺、組織の混乱

(10)一部の顧客からの「もっとがんばれ」と言う保証なき期待

(11)一族の反抗

(12)リストラ後の成長戦略、利益確保戦略が不明

この理由は後継者であっても同じ思いがあります。

しかし、一番の課題は、12番目の「リストラ後の成長戦略が不明」だからではないでしょうか。

厳しい決断の後に、可能性のある未来があるなら、誰でも決断はできます。

しかし、「今が厳しいからリストラをするが、その後も より厳しい」なら、誰だって遅疑逡巡するはずです。

 

2、後継者が行う事業撤退縮小、リストラはその後の理論的な裏付けが必要

後継者が「事業撤退・縮小等のリストラ」をするには、その後の青写真が必要です。

実際に、経営改善計画や再生計画書を作成する時、ここが一番の課題です。

当面のコスト削減や事業撤退縮小は計画できるし、何とか実行もできるでしょう。

しかし、仮に金融機関から、返済猶予のお墨付きを貰っても、債務がカットされた訳ではありません。

ただ支払いを猶予されただけです。

だから、猶予期間に「返済原資確保の為の収益戦略」を決めて実行しなければなりません。

その裏付けこそ、「収益につながる『ニッチ市場やニッチカテゴリー』と自社の『強み』の掛け合わせ戦略」な訳です。

後継者にしても、リストラ後の収益戦略にある程度目星がつけば、思い切って決断もできるし、その後のビジョンも描けると思います。

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