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実際の経営承継可視化コンサルティングのドキュメント

この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。

創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に

就任しました。

この企業での承継後における重要事項は、

⑴今後の経営ビジョンをどうするか

⑵地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか

⑶これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか

⑷後継者の社長をどのようの育成していくか

でした。

幸い、相続税対策はある程度できていたので、「非財産承継の分野」

である

●経営戦略承継

●組織人事承継

●経営理念承継

に重点を置いて、プランの「可視化」を進めていきました。

1、先ず、5か年の事業戦略のコアを決める

既存の店舗での売上増が見込めない中、今後の経営戦略をどうするかを

最初に議論しました。

メイン戦略は、以前から議論していた「直販戦略」と「ケータリング戦略」

でした。

「直販戦略」は、既存の顧客名簿と、今後Web・SNS戦略で拡大する個人客

に通販商品を販売していくものです(この直販商品を今、優先事項として

仮説検証をしています)

「ケータリング戦略」は、地方の高齢化と人口減で、配食ビジネスニーズを

つかむという事です。

法人客、個人客、法事需要、会食需要を取り込んでいく戦略です。

2、各店舗・各事業でSWOT分析を実施

コア戦略と既存の各店舗でSWOT分析を実施して、今後の営業戦略をプランニング

しました。

例えば、飲食店も うどん店と天ぷら店では、「外部環境」も「内部要因」も異な

るので、それぞれ別々に実施。

それを経営会議で上げて、皆で仮説の正当性を検証し、追加対策や一部戦略変更を

議論しました。

この各店舗のSWOT分析は長期というよりは、ここ2年をどうするかの対策を中心に

確定しました。

コア戦略は、まだ不透明ですがそれでも、責任者を中心にSWOT分析で、後発ながら

需要を取り込む差別化戦略を決めました。

こういう場合、SWOT分析が非常に妥当な議論を推進するツールになります。

3、戦略に沿って責任者確定と中期組織図作成

コア戦略である「ケータリング戦略」「直販戦略」が加わって、各店舗のビジネスプラン

が決まると、次は誰が責任者で、社長は何を兼務して、役員はどんな業務範囲を決めます。

その時、「経営承継10か年カレンダー」では、年数と人の名前、大まかな職務範囲が記載

されますが、ちょっと分かりにくい面があります。

そこで、現在の組織図とコア戦略と責任者の名前を入れた「中期組織図」を作成し、そこに

名前と大体の役職も入れて作成しました。

この「中期組織図」作成時は、会長と社長と私だけで議論しました。

その後役員も入れて承諾と、追加修正意見を貰うという進め方です。

4、コア戦略と各店舗の5か年業績予定を議論

コア戦略と各店舗はSWOT分析の結果、どんなビジネスモデル、商品強化を議論している

ので、それに沿って5か年のイメージを決めました。

ある店舗は5か年で現在より10%マイナス成長。

ある戦略は2年間で1000万円、5年間で1億円。

などと、現実を期待を交錯させながら。数値を決めた結果、5年後のグループ売上は、既存店

は10%マイナス、新規戦略分のみを上乗せして、1億円の増収計画となりました。

5、会長、社長と膝附合わせて「経営判断基準」作成

最後の作業が、「経営理念承継」である「経営判断基準づくり」でした。

経営理念承継というと、単に心構え的な行動指針を「文書化」すると、思われがちです

が、それだけではありません。

一番大事な事は、これまで経営の各場面での失敗と成功を振り返り、どんな判断ミスが

あったのか、成功したと時の背景や自分の行動はどうだったのか、を整理しながら

社長が「迷ったとき、困ったときには、この経営判断基準を参考にして、意思決定を

する」ための指針となるものです。

問題はこの経営判断基準はどんな目次になるかという事です。

それは、各企業の事業範囲、経験などで決めますが、「こういう目次」だと言い取り決め

はありません。

この企業の場合は飲食店でチェーンといいう事から、

1、新規出店時の基準

2、改装の基準

3、新業態の店舗を出す時の基準

4、仕入先変更、取引の基準

5、メニュー開発の基準

6、社員採用・パート採用の基準

7、幹部昇格の基準

8、地域貢献、つながりの基準

9、ロイヤルカスタマー(上得意客)への対応基準

10、海外イベント・出店時の基準

11、接客品質・教育の基準

12、CK(セントラルキッチン)投資の基準

13、メニュー値上げの基準

などをベースにしました。

先ず会社の沿革や出来事から聴きだし、大体の目次を先にフレームに入れて

おいて、聴きだしながら、該当するフレームに記載していきました。

 

このようにして、約4カ月かけて、経営承継10か年カレンダーと、経営戦略、

組織図、経営判断基準を作成しました。

このカレンダーも組織図も、もしかしたら状況の変化で変わりますが、それでも

明確な目標設定になったのは事実です。

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