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本事例は、やる気のあった後継者が、親の院政に苦しみ、

結局、心と体を壊し、退職してしまった悲惨な結果の実例です。

 

A社は地域に5店舗を持つ飲食店である。

A社の社長は、飲食店の丁稚奉公から独立し、ここまで強いリー

ダーシップとカリスマ性でA社を引っ張ってきた。

後継者は東京の同業の大手飲食店チェーンで修業し、店長経験も本

部経験もある「優秀な後継者」である。 後継者がA社に入社したの

は、30歳の時。

社長も後10年で社長を後継者に譲ろうを考えていた。

後継者は入社する前には、

「親父の会社はここが悪い、ここをこう改善した方が良い」

とどんどん積極的な提案をしていた。

強いカリスマリーダーの社長には社員や幹部は誰も提案はせず、社長

の言いなりが多かった。

しかし、後継者は大手で学び、経験した事をどんどん社長に提案する

ので、社長の目には

うちの幹部は皆まじめだが、積極性がない。息子は積極性もあり、大

手の最新に情報も知っているし経験もして いる。息子が継げば安心だ」

と思っていた。

また後継者も 「親父の会社には、親父に意見できる幹部がいないし、オ

ペレーションもマーケティングも旧態依然だ。俺が帰っ てきたら、変革し

てやろう」

と思っていた。

 

そして後継者が帰ってきて、店舗事業を統括する「事業部長」に就任した。

各店長への指導や統合企画、社員教育、メニュー開発の承認を行う業務で

ある。 これまでは現社長がしていた業務である。

当初、現社長は後継者のやり方に口を挟まないように意識をしていた。

 

しかし、生来の性格は変えられず、徐々に後継者に仕事に口出しをするよう

になった。

最初こそ、後継者も現社長の意見を「ありがたい」と思って、受け入れてきた。

しかし、日が経つにつれて、現社長が日頃から「お前に全部任せたから」とい

う言葉を額面通り受け取ってはいけ ないのだと思うようになった。

現社長の介入や小言は日に日に増していき、後継者が店長たちと決めたことが

経営会議でいきなり「ちゃぶ台返 し」いなることが頻発した。

すると、店長や店の幹部たちも、現社長不在での後継者との会議の場での決定

事項は、決定事項ではないから、即 行動には出ない事が増えた。

 

この現社長の在り方が、幹部が指示待ち族になった原因だと、後継者は察する

ようになった。

後継者からすると、「現社長は何がしたいのか。後継者である自分に任せたと

言いながら、どんどん現場へ介入し てくる。現場の店長も、事業部長である

自分の指示は聞かず、社長がどういうかを待っている。これでは自分が事 業部

長である意味がない。」

と半ばあきらめの気持ちを抱くようになった。

社長は社長で言い分があった。

「確かに店舗運営は任せたと言ったが、後継者からの報告が少ない。報告がな

いと心配になる。また大手で経験 したとは言え、うちは中小企業だ。大手のや

り方をそのまま導入しても上手くいかない。だから取り返しのつかない 事態に

なる前に、手を出さざる得ない」と。

 

何故、社長は部下に直接指示する前に、後継者に確認しなかったのか?

それはやはり社長の性急な性格が災いしていた。

カリスマリーダーとして何でも即断即決で短時間で問題解決をしてきた

習慣があり、「根回し」「打合せ」が苦手な 部分もあった。

更に悪いことに後継者は大手時代にメールや文書報告が当たり前であり、

それさえしていれば「報連相漏れ」とい うのはなかったので、社長にも

同じようにしていた。

だから社長は報告で状況を知っているのに、現場で自分のいない場所で

「ちゃぶ台返し」をすることに嫌気がさし ていたのだ。

しかし、社長は文書は見ていても、大事な事は口頭で報告するようにと

指示しているのに、報告をしない後継者に、 若干の不信感もあった。

要は、自分のいない所で勝手に決めて勝手にやっている。

この会社は自分の会社なのに、息子とは言え、任せた とは言え、自分か

らコミュニケーションを取らないのはけしからん、というスタンスだった

のだ。

 

経営会議でも同じ状況だった。

社長は、店舗事業部長である後継者の提案や進言にことごとく反論するか、

後継者の良い意見でも一言二言は 文句を言ってしまう。

そこで後継者は社長に大幅に譲歩しようとした。

社長の意見を十分聞いて、社長の考えに沿ったように行うようにした。

すると、今度は社長が 「俺の意見ばかり聞いて、その通りするんだったら

店舗事業部長なんていらないじゃないか。もっと自分の意見を 言いなさい」と。

こうなると、後継者は何をどうして良いか分からなくなった。

そのうち、真面目で前向きな後継者に異変が出てきた。

体調不良が増えて、遅刻や休みが増えたのだ。

すると、それも社長から見ると、 「後継者なのにたるんどる。気合が入ってない」

と叱責するようになった。

 

ほどなくして後継者から「辞表」が社長へ提出された。

身体を壊しこれ以上店舗事業部長を続ければ、本格的な心の病気になりかねない

後継者を見て、社長はその辞 表を受け取った。

その後、社長は、他に継ぐ者もいない為、自分の引退年齢を繰り下げて、経営者

を続けねばならなくなった。

 

このケースでは「カリスマリーダーの経営者」が後継者へ現場権限を引き継ぐ時、

よく起こりうることだ。

もし、この会社に創業社長と後継者、そして第3者が一緒になって「職務権限移

譲計画」を作成したり、第3者が 入った親子の経営会議が実施されていたら、この

ような結末はなかったかもしれない。

春になると、新卒が企業にも、病院・介護施設にも

入社してきます。

規模の大きい事業所なら、新卒の導入教育やOJT、offJTの

仕組みもあるでしょう。

しかし中小事業所では、正直、現場のリーダー任せで、

統一感もなければ、「教え育てる」という思考そのものが

ないベテランやリーダー責任者のもとに配属された新卒は

不幸としか言いようがありません。

 

1、変な先輩につけると変な若手に育つ

ブラザー制度とかチューター制度とか言葉はいろいろありますが、

ちょっと上の先輩や上司が仕事全般の面倒を見る制度です。

ここに、年が上だからとか、若手で成績が良いからとかの理由で

新卒のブラザーや直属の上司としてあてがうわけです。

しかし、その先輩や上司が「変な人」だったら、その新卒は確実に

6カ月以内に「変な若手」になっていきます。

「変な先輩」とは、

①仕事のいろは、心得を説明しない

②最初から仕事の裏話や手抜きを見せる

③マニュアルや手順書の大事を伝えず、忙しいから時間効率の良さ

 をだけを教える

④届出書やその書き方もいい加減に教える

⑤仕事の目的やお客様、患者、利用者の喜びに対する貢献を伝えず、

 目先の作業だけ見せる

要は、「しっかりしていない先輩」の事を「変な先輩」と呼ぶのです。

そんな「変な先輩」の仕事が、正しい仕事だと新卒は、免疫がないか

ら信じ込むのです。

すると、若い頃のプリンティング(刷り込み)されたイメージは、その

後数十年と変わりません。

なのに、新卒教育を適当にしている中小企業、病院・介護施設は相変わらず

多いのが実態です。

 

2、鉄は熱いうちに打て

私の経験では仕事の価値観、発想方法、使命、姿勢、学習意欲は、入社入職後

6カ月間で決まると思います。

この6か月は人生で一番大事な時期といっても過言ではありません。

最近は「物腰の柔らかい上司」が人気のようで、ガミガミ厳しく指導する上司が

敬遠されているようです。

しかし、大事な事を新卒時代に頭と体で教えなければ、その新卒にとっても不幸

です。

ガミガミ行ったり、パワハラをしようというのではなく、「しっかり理詰めで教育」

しないといけないのです。

例えば、組織にはいろいろな取り決めがあります。

就業規則のルール、現場でのルール、組織としてのルール等々。

もしかしたら理不尽なルールがあるかもしれません。

それでも、その取り決めの目的とゴール、理不尽でも必要な理由などを理詰めで

説明して頂きたいのです。

そうせず、頭ごなしで指導したら、その新卒もいずれ後から入ってくる後輩に

頭ごなしで指導するようになります。

 

3、新卒6カ月間の教育は、管理者・責任者が直接関与してモニタリング

このように最初の6カ月間が人生で一番大事な時期です。

だから、いい加減な先輩に新卒教育は任せず、管理者責任者が直接関与する事です。

しかも、毎日、毎週個人面談を行い、仕事の進捗状況や一つ一つOJT経験から、

「何を学んだか」

「どうしてそう思ったか」

「次に同じ作業をする時、どこに注意するか」

「先輩の仕事を見ていてスゴイと思ったことはどこか」

「逆に、あれおかしい、非効率と直感したところはどこか」

等を聴きだします。

こういうフィードバックが、新卒を短期間での育成につながるのです。

 

毎年、年度末や夏冬の賞与の時期に、評価をめぐって

頭を悩ます管理者は多いものです。

どちらかというと、「マイナス事項を取り上げその是正の

指導をする」場合が多い「日本型評価制度」。

最近でこそ「長所進展」などと、「良い点」や「強み」に

目を向けて育成しようとする動きはありますが、まだまだ

「短所追求型」が多いと感じます。

しかし、多くの病院・介護施設で人事制度をコンサルティング

して経験から言えば、問題点・悪い点ばかり言われても、

モチベーションは上がりません。

しかも、「良かった点」「貢献した点」が何か、その根拠が職員

にも、評価する管理職責任者にも曖昧なケースが見受けられます。

 

1、職員は何がよい結果になるのかわかってない

人事評価項目にはいろいろ書いてますね。

規律性、責任感、協調性、積極性など、また仕事評価もいろいろ

書いています。

しかし、具体的に「この半年間、何をしてどんな結果を出した

からこの部分は高い点数がもらえた」というフィードバックが

ない限り、

「何故、自分の評価はBなんだろうか?」

「自分の何がよくて、何が課題だと上司は思って点数をつけているのか」

分かりません。

 

2.この期間の「良かった事」評価を具体的に決める

実際に何をどうしたら「良い評価」が貰えるのかを具体的に定義する

必要があります。

例えば

①患者、利用者、その家族から「してくれてありがたかった出来事」に

 対する褒め。それが複数回

②業務時間の短縮のアイデアを提案して、実施の結果他の職員も効果がでたこと

③この期間に通常業務以外に、複数のタスクや業務をこなし、貢献した事

④時間の掛かる仕事をカタチにしてやり終え、残った事例  など

実は

「縁のしたの貢献」

「誰が頑張りで成果が出たのか特定できない事項」

などは「眼に見えない」ので成果として挙げられません。

「謙虚が美徳」と言われるが、個人評価では、やはり「眼で見て分かる成果」が

優先されるのです。

 

3、「良かった評価」を面談でフィードバック

こうした「良かった評価」を評価後面談でしっかりフィードバックしな

ければなりません。

但し、たくさんある評価項目の中で埋もれては、その「良かった評価」がどう

評価結果に反映されているか、職員には分かりません。

そこで、「良かった評価」は、平均点が決まった後に、「管理者持ち分」として

0~0.5まで0.1刻みで、平均点にプラスします。

しかも、その出来事を評価シートの記述欄に「いつ頃、どんな行動で、どんな貢献

と成果がでた」事を記載しておくのです。

すると、「良かった評価」は大きくクローズアップされます。

そこで初めて職員は「ああ、あの事をこんなカタチでプラスに評価してくれ

たんだ。これからも頑張ろう」という構図になっていくのです。

 

 

「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げる スキルを高めるには、

それなりの研修が必要です。

その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。

例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も 「聴きだしながら、経営者に見せなが

ら、モニターに 映しながら文字を記載」していきます。

だから大事な事は 「何を質問し、どんな表現にし、何を経営者に確認 しながら進めるのか」

という、 コーチングとファシリテーション技術が大事になっ て行きます。

 

そこで「経営承継コンサルティング」スキルを高め る為に、該当職員に、ロープレ中心の

「経営承継可視化実務研修」の開催をご提案しています。

この研修は、当社代表及びSWOT分析検定マスターコ ンサルタントが、直接貴事務所にて

直接指導するものです。

 

「経営承継可視化実務研修」開催要項

① 研修回数:半日研修(13:30~17:30)を2~3回  (日程は講師と調整の上)

② 研修場所:貴事務所会議室又は指定場所

③ 研修該当者:事務所幹部職員、経営承継担当者、監査担当者

④ 研修カリキュラム ※進行によっては時間帯が変わる可能性があります。

可視化職員研修カリキュラム

※ご要望のロープレ項目だけ集中も可能です。

※都合上、3回がムリな場合、1回か研修から受け付けています。

⑤ 研修講師料:交通費実費は別途必要  

 ●九州管内20~25万円(税別)/回×2~3回   

 ●九州外 30~40万円(税別)/回×2~3回

⑥ 動画教材・ノウハウ提供料:オンライン動画教材(一事務所7万円(税別))                  

  (可視化のノウハウ別7講義280分 専門に収録)

⑦ 講師:㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広         

     ㈱経創  代表取締役  日高大作

後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、

① 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する

② 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する

③ 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する

④ 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する

この4項目を「有料で関与先に提供」できる専門チームや担当を決め、 「経営承継コンサ

ルティング」をブランド化する事をお勧めします 。

そこで、顧問先や新規見込み先を集めた「経営承継「可視化」セミナー」の開催をご提案

します。

2019年2月に私の10冊目の新刊「経営承継可視戦略」が出版されました。

本書の内容がまさに、上記4項目のノウハウと「可視化実例」を掲載しているものです。

本書は会計事務所だけでなく、金融機関の方、生保営業の方からもご好評を

頂いています。

181113 カバーデザイン案

事務所主催「経営承継可視化セミナー」開催のメリット

 ① 事務所が取り組む「事業承継」の付加価値部分を提示できる

 ② 相続時期に関係なく、若い後継者がいる段階から「後継者教育」として提案できる

 ③ 職員に対して、講義で各種の経営承継可視化の作り方から事例の説明方法が学べる

 ④ 今後、「経営承継ソリューション」の事務所独自のブランディングがPRできる

 ⑤ 新規先の集客がしやすくなる (経営承継コンサルティングとして、セカンドオピニ

  オンの営業が可能)

 

事務所主催「経営承継可視化戦略」セミナー企画概要

 ① 講演時間:3時間程度

 ② 講師:メイン㈱RE-経営 代表取締役 嶋田利広     

      貴事務所の所長、または事業承継担当職員

 ③ 該当者:経営者、後継者、提携金融機関、提携生保営業、提携社労士他

 ④ 集客目標:30~100名

 ⑤ テキスト:データは、㈱RE-経営で準備。印刷は貴事務所

 ⑥ 参加料:事務所で有償無償は判断。最低でも5000円/名はとるべきだと考えます。

 ⑦ 参加者特典:新刊「経営承継可視化戦略」のプレゼント

 ⑧ 講師料:テキストデータ料も含みます。交通費実費は別途かかります

  ●九州管内10~20万円(税別)

  ●九州外 20~30万円(税別)

 ⑨ 本代:1944円/冊×(参加者分)

 ⑩ 講演カリキュラム案

 セミナーカリキュラム

 ⑪セミナータイトル:後継者の意識が変わる、現社長の不安が改善される『経営承継可視化』セミナー

遂に6日にアマゾンや全国書店から「経営承継可視化戦略」という

「事業承継ソリューションの新たな切り口」を提案した書籍が発売開始です。

私にとっても10冊目の本であり、

今回は(株)しのざき総研代表の篠﨑氏との共著です。

この本でメインに提案しているのは、

「経営承継10か年カレンダー」

です。

事業承継を考え始めて、承継完了後までの10年間に必要

な経営戦略、社内組織、資金作り、争族防止策を中心に

「後継者へ活きた「承継実務教育」を行うものです。

 

正直、後継者の教育はどこかの後継者塾や2代目研修など

で成果は出ません。

それよりも、現経営者と一緒になって今後の「経営承継

の可視化」をすることが、実学というものです。

 

これまで32年間、22社の経営承継顧問として10年以上の

親子経営の仲介や橋渡しをしてきました。

そこで実践したのが「経営承継の可視化」でした。

本書では、そのノウハウをほぼ公開しています。

●承継前後の経営者や後継者、

●相続税などの支援を行う税理士、公認会計士 ●

資産づくり、資金づくり、保険を提案する生保営業、FP

●トラブル回避の法律的な支援を行う弁護士

●承継に関する資金支援を行う金融機関

こういう方に是非、お読み頂きたいと思います。

https://www.amazon.co.jp/経営承継「可視化」戦略-嶋田-利広/dp/4837804896/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1549253917&sr=8-1&keywords=%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%89%BF%E7%B6%99+%E5%8F%AF%E8%A6%96%E5%8C%96

因みに、出版記念セミナーとして、3月27日㈬13:00~17:00 

東京八重洲で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催します。

本では書けない事も、ここでは思い切ってしゃべっちゃいます。

詳しくはこちらから。

https://swotkentei.com/kashika

 

 

先日、あるコンサルタントの方と数時間、コーチング

をしました。

その方は長年コンサルタントをされている方です。

彼の悩みは

「自分のコンサルタントとしての武器が明確でない」

「どの分野で自分のエッジを立てるべきか見えない」

「セミナーをしても集まらない」

「収入が不安定」

という事でした。

これは多くのコンサルタントや士業にも共通の事です。

1、セルフブランドを決められない理由

セルフブランディングを絞れない理由は、一言で言えば

「欲張り」だという事になります。

それは「八方美人」との言えるし、「捨てられない性格」と

も言えます。

だから、その根拠は「欲張り」な訳です。

あれも捨てたくない、これも捨てられない訳ですから。

セルフブランディングは、「捨てる勇気と絞り込み」から

生まれる事は言うまでもありません。

ある意味「〇〇しかしない」その為には、当面は収入ダウン

も覚悟するという事です。

しかし、その勇気がなかなかでない。

結局、飯を食う為に「従前と変わらないやり方」をしているが、

その従前のやり方の収入さえ危うい状況になっているのです。

2、セルフブランディングを決める「セルフSWOT分析」

当社が行っている「SWOT分析スキル検定初級講座」では、

全員に「セルフSWOT分析」を実施して頂きます。

しかも、それを同じ受講者同士でロープレを通じて、

内容吟味をしてもらい、「新たな気づき」を得る機会を

作ります。

セルフSWOT分析とは、自分がこれまでやってきたコンサル

ティング市場でのニーズや特定顧客層の今後のニーズを

「機会」として複数整理します。

次にコンサルタントとしての具体的なコンテンツやスキル、経験

を「強み」として整理します。

それぞれを掛け合わせて「積極戦略」にするのですが、そこの

堀り下げで、「自分が狙うコンサルティング市場とその武器」

を明確化します。

 

3、セルフSWOT分析で「自分らしさ」を決めて追求

全国の都道府県単位で、コンサルタントや士業は数百人から大都市

では数千人規模でいる訳です。

その中身は正統なものから、如何わしいものまで。

その中で、目立ち、「〇〇で、〇〇分野に強いコンサルタント」と

言えば、「◇◇先生だよね」と言われないといけないのです。

その為に、多くのコンサルタントや士業の方は、

①ホームページを作り

②facebookを行い

③セミナーを行い

④YouTube動画を出し

⑤時には小冊子を配布し

⑥出版を行って

いる訳ですね。

ところが、①~⑥の手法に統一感がないと、ブランディングには

なりません。

一体、「誰に対して、何のメソッドで、どんな効果を出すコンサル

ティング」を標榜して、各種ツールをつかっているのか?

これば見えないと「セルフブランディング」が成立しません。

「自分らしさ」とは、①~⑥のツールを使って、同一テーマで徹底

して継続して、コンテンツを出し続ける事です。

その為には「あれもする、これもする」では、おそらく時間が

いくらあっても足らないはずです。

 

4、「捨てる」を事務所経営計画に反映させる

あるコンサルティングを捨てると判断したら、「結果的に受注が

なかったから捨てた」ではなく、「意図的に捨てる」事が大事だ

と思います。

そうしないと、覚悟ができません。

例えば、

●低単価の手間がかかるクライアントを継続指導から会員制度

などの移行する

●思い切ってコンサルティング料金値上げや訪問頻度縮小を提案

●ある地域のクライアントはあるけじめ時期にやらない事伝える 等々

 

この「意図的に捨てる」事で、それを自事務所の経営計画(収支

計画)に反映させることで、覚悟ができ、新たなブランディング

への取り組みをせざる得ない「背水の陣」になる訳です。

 

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4月24日㈬東京神田で開催される「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」

では、「セルフSWOT分析」とそれを受講生でロープレしあう事で

「新たな気づき」が生まれます。

SWOT分析知識やコンサルティングノウハウだけの習得ではなく、

「セルフSWOT分析」で、「自分らしさの武器と狙うニッチ市場」を

確定しませんか?

詳細はこちらから

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

 

何か最近の景気観測がキナ臭くなってきました。

米中貿易摩擦だけではなく、中国経済の減速が

如実に表れ、将来不安を増幅しています。

もし、このまま景気が減速し、参院選を戦う為、

自民党が10月の消費税増税を凍結したりすれば、

個人はいよいよ生活防衛や企業は緊縮経営へと

舵を切ります。

すると、企業は本業の業績ダウンが鮮明になり、

他の収益源を今以上に探すことになるでしょう。

そこに「新規事業の甘い誘い」があると、よく吟

味せず飛びつくと、失敗するだけでなく、本体の

経営にも大きな負担を与えることになりますね。

 

1、新規事業成否は、事前分析で決まる

新規事業の話は至るところから発生します。

経営者に焦りがあると、新規事業がとんでもなく

「青い芝生」に見えて、前のめりになる場合が

多いです。

しかし、大事な事は「その新規事業は、自社

にとって本当に有効か」を冷静に分析する事

です。

気持ちではその新規事業の「メリット分析」は

済んでいます。

問題は、どこまでリアルな「デメリット分析」を

したかです。

前のめりになった経営者に、「ブレーキを掛ける

諫言」をする事は結構難しいのですが、失敗確率の

高い新規事業に「勝てる条件」がないのに、闇雲に

参入して、ボロボロになるよりはマシです。

 

2、新規事業用SWOT分析のススメ

SWOT検定受講者やSWOT分析を勉強しといる人には、

事前分析は、該当する新規事業案件を俎上に上げて

「新規事業用SWOT分析」をする事を勧めています。

SWOT分析とはご存知の通り外部環境と内部要因を絡めて

各種の独自の戦略を出す戦略立案ツールです。

新規事業案件の可能性やチャンスを「機会」として

整理、またその新規事業案件の市場的な課題、リスク、

競合などを「脅威」として整理します。

次に、その新規事業案件の「機会」に使えそうな既存の

経営資源を「強み」として捻出します。

また、その新規事業案件を進めるには、不足している経営

資源を「弱み」として出します。

「機会」×「強み」=「積極戦略」として、新規事業案件の

攻めるニッチ市場に、自社の経営資源を更に強化して攻略

する具体策(商品、顧客、価格の各戦略)と突破口となる

キャンペーン企画を考えます。

この「積極戦略」が差別化と有効な市場攻略がイメージでき

るなら、勝ち戦の可能性が増えます。

 

3、SWOT分析で、「新規事業を止め」

しかし、新規事業案件の市場性や優位性が仮にあるとしても

それを活かせる既存の経営資源が全くなく、一から経営資源

づくりを時間と費用を掛けて行わざる得ない場合、

「機会」×「弱み」=「改善戦略」となります。

これは、ほとんどの場合、上手くいきません。

特に景気後退期には「お金の意無駄遣い」に終わる事が多い

です。

もし、この新規事業案件が、景気拡大時期なら本業での収益

もリカバーできるでしょう。

しかし、景気後退期は本業の収益が減少傾向にあるわけです。

そんな時、一から経営資源を作り上げる余裕がないのが一般的

ですし、「積極戦略」にもならないという事は、「自社の経営

資源や優位性が使えない状態」なので、「自社がその新規事業

案件をやる理由」もない訳です。

「強みとニッチニーズを更に伸ばす」

事が独自化、差別化ですが、それとは全く逆のパターンです。

だから、積極戦略では光明が見えず、改善戦略で中期的に行動

しようと思うなら、その新規事業案件は「止める」べきと

SWOT分析では、答えが出るかもしれません。

 

4、SWOT分析で「NO」が、結果成功する場合

SWOT分析はあくまで机上論です。

私の過去の経験でも「SWOT分析では新規事業案件に取り組むべき

ではない」と判断されたのに、経営者が納得できず、そのまま

参入したケースがあります。

そして、その新規事業は第2の収益源になったことも。

理論的には「止めるべき新規事業案件」でしたが、それ以上に

経営者がその新規事業案件に本気モードで取り組み続けた訳です。

その場合は、意思と継続が理論的な根拠を上回ったという事

でしょう。

 

一概に「新規事業SWOT分析」で否定的な結論だったから、その

新規事業案件はダメとは言えません。

ただ、経営者が迷っている新規事業案件なら、是非「新規事業

SWOT分析」で参入の可否判断はした方が良いでしょう。

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4月24日㈬ 東京神田で「第3期SWOT分析スキル検定 初級講座」

が開講されます。

SWOT分析を実務で活用したい方が、実践ノウハウと学習し、一部

ロープレで体感する「国内唯一のSWOT分析検定」です。

ただいま、受講者を募集中です。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

【4月24日開催 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

SWOT分析は現状認識と将来戦略を構築する

為のツールです。

これを上手に使うことで、コンサルティング契約

や経営顧問契約につなげることができます。

この手法を私は「SWOT分析から顧問契約につなげる

黄金のステップ」と呼んでいます。

その為には、SWOT分析をどのポジションで行うかが

重要になってきます。

その為には、下記の4ステップを実践します。

1、SWOT分析実例をプレゼン

先ず、見込み客に他社のSWOT分析実例を提示します(PCでもA3プリントでも)

そして、どんな検討過程で、この各種の戦略が生まれたか解説します。

次に、SWOT分析の検討工程表と使用する資料を見せます。

ここで、低価格、場合によっては無料でも請け負うつもりでも構いません。

何故なら、目的は経営顧問なの で、お試しコンサルティングとして、敷居を低く

する事は戦略的に必要です。

また、「コンサルティング」と言わず、「SWOT分析研修」という表現の方が

経営者からすると、敷居が低く感じます。 

2、SWOT分析検討会の実施

テーマや企業の特性により経営者とマンツーマン検討をする場合、または幹部

研修スタイルで実施する場合があります。

できれば終日研修で、クロス分析までいった方がベターです。

コンサルタントはプロジェクターにPCをつなぎ、研修者に 見せながら研修を進

めます。

「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」が具体的にできるまで、中途半端に

終わらせてはいけません。それはその後のアクションプラン作成や顧問契約を

する為です(契約では1日研修〇万円でも、1日ですまない費用は取らず2回実施)

 

3、アクションプラン作成

SWOT分析検討会を丸1日か2日間位の枠をとり、アクションプラン作成まで

もっていきます。

アクションプランは、積極戦略などの各種戦略を「誰が」「いつまでに」「何を」

「何故」「どこで」「どうする」「いくらで」を決めます。

ここで大事な事は、「積極戦略」が実現するまでの過程(プロセス)を段階別に

決めてもらうように導く事です。

その中身がリアルだと、当然のように「それを実行するにはモニタリング」の

必要性を相手は理解してくれます。

 

4、モニタリング=顧問契約

モニタリングとは、月1回の定例会議でSWOT分析から導き出された積極戦略や

致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略の実施状況、プロセスの実施状況をチェック

する為に会議です。

一般には、そのモニタリングが継続すると「顧問」となりす。

モニタリングでは、アクションプラン通り実施できない場合、修正行動計画を

作成して、再度チェックを掛けます。

当初のモニタリング契約は6か月でも1年でも構いません。

その期間に、「このコンサルタントがいないと話が進まない」と思ってもらえれば

長期顧問にもつながっていきます。

 

SWOT分析は現状認識研修の一種なので、「入り口商品」「きっかけ商品」として

入り込みやすくし、その後の経営顧問でしっかり安定的な継続収入を得ることを

おススメします。

① 経営理念だけでは、価値観の承継は難しい

私は、ある経営者に経営承継をするにあたって、「何が一番難しいか」

と聴きました。

するとその経営者は 「やはり、価値観と判断基準の継承ですね。」

と断言しました。

後継者には後継者の性格、生き方、環境、経験から生まれた考え方が

あります。

それは尊重したいところですが、経営は個人の考えや主義趣向だけで

行うものではありません。

何を大事にするか、によって「目指す経営のカタチ」は変わってきます。

 

現経営者はこれまでいろいろな経験をしています。

●人の助けを受けながら、努力が報われ、未来が拓けた「登り坂」の

経験

●いくら努力をしても、何をやってもうまくいかない、未来が見えな

かった「下り坂」の経験

●想像していなかった緊急事態、予期せぬ難題が降りかかった「ま

さか」の経験

という「3つの坂」を経験しています。

だから、後継者にもこの経験から生まれた人生訓や経営訓を伝えたい

訳です。

 

多くの企業は「経営理念」を掲げています。

しかし、その経営理念だけで「現経営者の価値観」を説明するのは、

あまりに概念的で、後継者にしてみれば、

「で、何をどう判断基準にすればいいのか」分からない事でしょう。

現経営者にしても、 「自分の経験や価値観をどう後継者へ伝えるべきか」

難しいと感じているようです。

 

そこで、私たちがこれまで複数の中小企業で「経営承継コンサルティング」

で実施してきたのが、 「経営判断基準づくり」 でした。

経営理念から行動規範までは、多くの企業でもカタチになっています。

しかしそれを更に踏み込んで「経営判断の様々な場面で、何を大事にするか、

具体的な経営者としての虎の巻」をつくる事です。

 

② 経営判断基準とは、経営者の過去の体験に裏打ちされた実践訓

「経営判断基準」とは、現経営者が過去の自分の経営判断を振り返って、

●「あの時、何が原因で失敗したのか」

●「あの件は、何故上手くいったのか」

●「あの件の成否は、直接の原因は外部要因だったが、それを類する思

考や行動はどうだったか」

少なからず、多くの経営者が「失敗には失敗の反省を、成功には成功の理

由」を頭の中に記憶しているはずです。

その考え方の基準こそ、経営判断基準です。

住友グループには 「住友の事業精神」という、住友家初代の住友政友

(1585-1652)が商売上の心得を簡潔に説いた「文殊院旨意書(もんじゅ

いんしいがき)」というものがあるそうです。

その中に「我浮利を追わず」という言葉があります。

その意味は、「価値創造を伴わない目先の利益に惑わされてはならない。

自ら知恵を絞り、汗を流して、取引先や市場に価値を提供し、それに見合

った対価を正々堂々と頂く事業を行うべし。」 と記載されています。

(住友商事ホームページより)

私の好きな言葉です。

 

ある企業にもこの言葉を進言し、行動規範に入れてもらった事があります。

その企業では、銀行からの持ち込みで、不動産投資の話がありました。

内部資金での購入ならまだしも、銀行借入による投資です(銀行案件だか

ら当然ですが) その場所に将来大型のショッピングモールができる予定で、

地価が上昇し資産効果があるという触れ込みです。

財務的には余裕がない状況でしたが、目先の利益に貢献する事を期待してい

る役員の一部は乗る気でした。

しかし不動産投資にはリスクも付きもの。

今が良くても将来もいいとは限りません。

また、「こんな旨い話に乗らないなんて、どうかしている」 と言われる可

能性もありますが、では10年後もそれが正解だとは誰も保証できません。

最終判断は経営者が行うことになるのですが、そこでこの企業の「行動規

範」にあった「我、浮利を追わず」という言葉でした。

「この不動産投資は浮利を追っているのではないか?」

「経営理念、行動規範に反して、行うことは正しいことなのか?」

という問題意識が経営者にはありました。

 

中小企業において役員は意見を言いますが、最終責任を取る訳ではあり

ません。

当然、経営者も悩みましたが、最終的には 「行動規範に従う。儲けそこ

ないのバカ経営者と言われようが、それ以上に大事なことは会社経営を一

か八かでやる事ではなく、長く続ける事だ。本業に関係ない不動産投資

は、目先の利益があるかも知れないが、わが社の価値観ではない」

と結論づけました。

銀行からはその後も相当な売り込みがありましたが、この件は断り続け

ました。

その後、その土地はある事業者が購入したそうです。

ただ当初思ったように、現在まで街は再開発されてないようです。

現時点ではそれが吉と出るか凶と出るかは分かりませんが。

 

この案件が示すように、経営理念・行動規範は経営者の大きな判断基準にな

りうるのです。

それをもっと詳細な「経営場面別の判断基準」を作るのが「経営判断基準づく

り」です。

 

③ 後継者の暴走防止、立ち止まって考える機会の提供

過去の経営の経緯、「登り坂」「下り坂」「まさか」を知らず、判断基準を

持たない後継者は、時に暴走してしまう事があります。

経営者になった後、周囲の諫言を聴かず「思い込み」「唯我独尊」で突っ走る

後継者は誠に恐ろしいものです。

また「成り行きと行き当たりばったり」で経営判断する後継者も危なっかしい

限りです。

そこで、現経営者の「実践経験に裏打ちされた判断基準」を、後継者の価値観を

考慮して、共同作業で作成する事をお勧めします。

後継者も現経営者の判断基準を知り、その理由を理解する事で、「疑似的な経営

の学習」ができます。

この経験は、後継者が経営者になって、様々な経営判断の場面で、

●「さて、この件はこの行動規範・経営判断基準にそっているのか?」

●「この経営判断基準の沿うと、役員はどんな意見をいうだろうか?」

●「会長(前社長)だったら、この判断基準から、今回の件はどう思うだろう

か?」 と、一旦立ち止まって考える機会を与えます。

実は、後継者教育で一番大事なことは、この「経営判断基準づくりを一緒に行う

こと」ではないかと、常々思っています。

経営理念、行動規範は精神論であり、概念論です。

それだけの言葉で全ての判断ができる訳ではありません。

それを補足するのは実践的な「経営判断基準づくり」だという事です。

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経営判断基準の実例がデータでダウンロードできます。

これを「創業者の137の遺言」という名称で、後継者と現経営者、そして私たち

コンサルタントは協議しながら、整理しました。

創業からの出来事を一つ一つ拾い、その時々の経営判断(成功した理由、失敗した

理由)をケース別に文書化。

詳しくはこちらをクリックしてください。

【創業者 137の遺言】(経営判断基準)の実例

以前もブログで「診断チェックリスト」についてその功罪を

書きました。

コンサルタントがその企業の入る時、何らかの現状認識をします。

単発の研修や目的が明確なプロジェクトなら、いきなりコンサルティング

や研修もあるでしょうが。

この現状認識という言葉、診断チェックリストやインタビュー、

アンケートなどで、1カ月足らずで、本当に「現状認識」ができるんでしょうか?

本音を言えば、診断後その企業に入って継続的に課題追求や仮説検証を

繰り返して、半年くらいして「本当の課題」が見える事もままあります。

だから「現状認識」というのは、差しあたって、コンサルタントが

行う「仮説」を決めるだけのツールとも言えなくもありません。

 

そこで、実際にいろいろな企業のコンサルティングを経験して思うのは、

「現状認識」をするのは「SWOT分析」と「業務フロー作成」だけで十分

ではないかという事です。

 

1、マーケティングの課題が分かり、未来を考える「SWOT分析」

ご存知の通り、SWOT分析は、機会・脅威とい外部環境と、強み・弱みと

言う内部要因を掛け合わせて「積極戦略」とか「致命傷回避撤退縮小戦略」

などを導きだします。

下手なインタビューやアンケートは後回しにして、先にSWOT分析研修を

し、その検証作業としてアンケートや顧客ヒアリングなどを行う方がリアル

で、有効な「突破口作戦」が打てます。

コンサルタントが考えて、上から指導した「突破口作戦」をまじめに皆が

取り組む時代ではありません。

自分たちで決めたことだから実行するのが、今の時代。

ならば、SWOT分析を現状認識に使った方が有効だと確信しています。

 

2、業務フロー作成で社内問題が丸裸に

SWOT分析がマーケティングや営業的な課題と対策を整理するのに対して

業務フロー作成とは、社内の問題を整理するのに有効です。

●利益が出ない理由(ムダなコストが掛かる理由)

●納期が短縮できない理由

●横連携ができない理由

●決まったことが決まったようにできない理由

●縦横の組織のどこに詰まりがあるか

こういう事が網羅的に分かり、具体策が即でるのが「業務フロー作成」

です。

業務フローとは、

商談、受注から納品、回収、アフターサービスまでの一連の作業に対して

各部門はどの段階で何をどうするかを、それを次の部門(担当)にいつまでに

どう渡すかなどを、フローチャートで整理してものです。

この検討過程で、

●各横連携でこんなルールがあれば、問題抑制できる

●書式を決めて、社内ネットワークで管理出来れば効率化できる

●受注時にこんな取り決めがあれば早くできる

●こんな「見える化」しておけば、準備ができる

等、コンピュータシステムを導入する時に、やるような作業です。

それを、コンサルタントが現状認識時にすれば、「目先の課題解決」

が進み始めます。

「目先の課題解決」が大事なのは、そこで成果を出すと、経営者や

他の幹部が「このコンサルタントの言う通りやると効果がある」と

感じてもらえ、その後の課題解決コンサルタントが円滑に進むから

です。

協力的な幹部がいる企業なら、成果がでるのは当たり前ですね。

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業務フローコンサルティングの実例が有料ダウンロードできます。

これは住宅会社の事例です。

受注(営業)から設計、工務、経理、アフターサービスと各部門が

どのように連携して、どう決まりの元最終的に、引き渡しとアフター

サービスが始まるかが一目瞭然です。

この業務フロー作成時に、いろいろな取り決めを行った結果の事例

です。

詳しくはこちらをクリックしてください。

【業務フローチャート実例(住宅会社)】データダウンロードサイト

本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。

後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と現状を

あまりに否定した後に残ったものは…

B社は中堅メーカーの協力業者として、「協力業者会」の会長も

務めるほどの、有力サプライヤーだった。 次期社長は息子である

専務というのは既定路線だった。

社長は温厚な方で、人望も多い。 専務は学歴も高く、イケメンだが、

短気で好き嫌いがハッキリしている。

また現社長に対しても、強い口調で自分の意見を言い、現社長が首を

横に振ると、

「じゃあ、社長が自分で直接やれば良い。私には無理です」

とつむじを曲げて、席を立つ始末。 将来はこの専務が継ぐことは、ど

の古参幹部も分かっているが、激高しやすく、自分の意見を曲げない、

自分より遥かに経験のある役員の意見も論破する(というより、理屈が

多い)性格で、「ジュニアに言っても埒が明かない」と皆そう思っていた。

それで、現社長に「あのジュニアが社長になったら、会社は大変ですよ。」

と心配の声を上げたが、現社長は 「そう言わず、何とか支えてくれ」 と言

われ懇願された。

恩義のある現社長の思いに心を痛めつつ、表面上は専務に従う感じであった。

 

社長もそんな専務の偏った性格を懸念していたが、社長を譲っても会長とし

てフォローすれば何とかなると、考えていた。

恐らく、新社長になる専務がどんな人間でも、会長がいれば、役員幹部は抑え

ることができるし、会社を支えてくれるという自信があった。

 

しかし、その会長の思惑はいずれ外れることになる。

日々のいろいろな積み重ねで、この専務への嫌悪感を増幅していた役員、幹部

と専務に決定的な出来事が起こった。

それは 「原材料が上がったことで元請に値上げを要求せざる得ない」 ようにな

った時だった。

専務は、営業経験がなく総務経理畑出身である。

経営会議で「値上げ幅とその交渉の仕方」について議論していた時、 営業役員や

製造役員からは 「まず今回の原料値上げ分だけでも、値上げをお願いしよう。

現場がどうコストダウンを図っても吸収できないから」

とほぼ合意しようとした時、専務から

「原料値上げ分だけでは、全然利益率が改善しない。うちは価格交渉が弱いの

ではないか。このままでは賞与も3か月支給が難しい状況だ。」と。

これに対して、営業役員も顧客を知っている製造役員も

「わが社だけ急な値上げを依頼したら、発注量が減る可能性がある。いかに協力

業者会の会長でも無理は言えない。また同業者だけでなく、海外からの購買も

検討している最中、受け入れられるはずがない」 と、

専務とは反対意見を言った。

専務は 「そんなことはない。うちの技術と納期は優秀だ。じゃあ、役員は賞与が

少なくて、社員から不平が出てもいいと思っているのか?」

こんな双方言い分のある「水掛け論」が続き、その後営業役員も製造役員も口を

つぐみ、現社長の言葉を待った。

しかし、現社長は、営業役員に 「何とか、10%の価格改善をお願いして欲しい。

難しいことは分かっているが、専務が言うように、この場を逃しては値上げのチ

ャンスはない」と。

現社長の言うことは決定事項なので、いろいろ言いたい事はあったが、皆「10%値

上げ」の方向で、対策を講じるようにした。

 

反発したのは、営業役員からその話を聞いた。営業部の面々だった。 「そんな無茶

な。顧客の事を知らないからそんなことが言えるんだ。専務が直接交渉すればいい」

と半分あきれ顔で、不満を口にした。

その後、仕様の統一、部品の共通化などの提案を含めて交渉が始まった。

原材料の値上げ分は早い段階で認めてもらえたが、10%値上げについては、交渉の余

地がない状態だった。

 

2か月後、経営会議で値上げ状況に報告をした際に、専務から 「原材料部分の値上げ以

外、全然交渉が進んでない。どうなっているんだ。これは営業の怠慢だ。やる気がある

のか」といつも以上に、激しい口調だった。

営業役員は、今後の対策や同業者の値上げ状況、交渉予定を粛々と報告するが、それに

対しても、専務は 営業役員への価格交渉が進まない苛立ち、製造役員へは仕様統一、

部品共通化が進まない苛立ちを隠さない。

挙句の果てには、

「皆さんは考え方を変えられないようだ。昔の価値観に凝り固まった意識なら、若

手中心に経営会議も変えないといけない」 と、

さして実績も経験もない2代目が、古参役員を完全否定したのだ。

さすがに現社長は「専務、言い過ぎだ。」と注意したが、専務の罵倒は止まらない。

これをきっかけに事あるごとに専務は、古参幹部に批判的な言動が激しくなった。

 

確かに専務の言っていることは間違ってないが、その言い方が激しいのと、古参

幹部へのリスペクトを微塵も感じない表現に、役員は次第にストレスと憤りを感

じるようになった。

更に専務が若手育成と称して、役員の持つ権限や機能を勝手に若手に移管させる

ような指導をしていた。

専務が考えたのは、「自分が社長になったら、自分の時代に相応しい役員で構成し

たい。その為には古参幹部には外れてもらっても結構」だという事だった。

 

そして数年後、専務が社長に就任し、社長が会長になった数か月後、その専務

の思いは実現する事になる、

役員が立て続けに辞意を表明したのだ。

専務が煙たがっていた役員がいなくなったが、営業部内も製造部内も組織がガタ

ガタしだし、専務が期待していたミドル幹部も数名から「退職願」がでたのだ。

そうなると、これまで鬱憤を抱えていたミドル層から相次ぎ、退職願が出され、

より社内は混乱した。

その後人手不足に拍車がかかり、受注不振、製造品質の劣化によるクレームが

増え労働時間も増えるが、収益が悪化して賞与も下がり、新たな人材確保もで

きなくなってしまった。

激高しやすい後継者、幹部の言い分に耳を貸さず、自分の意見が絶対だと決め

つけている後継者は、いずれ部下から見放されてしまう。

承継後にキーになる幹部やミドルの造反や離脱は、後継者に対する不信任投票

かも知れない。

先日行われたSWOT分析ロープレ1日研修のアンケート結果で、

こんな声が複数ありました。

「機会や強みは、それなりに聴きだせるが、その掛け合わせの

『積極戦略』の捻出方法が難しい」

という声です。

単純に「機会」と「強み」を足し合わせた表現が『積極戦略』

という訳ではありません。

だとすると、どういう点に注力しておけば、自然に「積極戦略」

の表現のなるのでしょうか?

 

①「機会」又は「強み」のどちらかのウエイトが高い「積極戦略」

「機会」と「強み」がバランスよく表現されるのが「積極戦略」と

思っている方もいますが、実際は「機会」か「強み」のどちらかに

偏った表現になっています。

そうしないと、絞り込みができません。

「機会」が具体的であればあるほど、「積極戦略」は少しだけ「強み」

のエキスを加えるだけで構いません。

また「強み」の部分で「強み」活かせる顧客先やその商品、ニーズを具

体的に「強み」に書いておけば、それに「マーケットニーズ」を少し

加えるだけで、『積極戦略』になります。

あまり、バランスに捕らわれない事です。

 

②『積極戦略』は「機会」の具体的なニッチニーズが決め手

多くの中小零細企業の場合、そうそう差別化できる技術とか、強みの

経営資源を持っている訳ではありません。

だから現実のSWOT分析では、「機会」で既存顧客のニッチニーズを

どこまで掘り下げられるかがポイントになります。

だから有効な「機会」のヒント質問は、

「今の〇〇レベルの顧客から聞く小さなニーズや要望は何か?」

となります。

〇〇レベルとは、取引属性をさします。

来店顧客なのか、Cランクユーザーなのか、先方顧客の困り事課題別で

〇〇が決まります。

 

③積極戦略で出してほしい「販売企画」

積極戦略は「特定顧客のニッチニーズ(機会)」×「そこに使える経営

資源(強み)」ですね。

積極戦略の表現では、

●販売先、開拓先(ターゲット)を決める

●商品企画、サービス企画、開発企画を決める

●その売り方(SP)、顧客開拓方法を決める

●その商品のだいたいに数量、単価をアバウトに決める

「積極戦略」でここまでを具体的に表現して貰えれば、その後の

アクションプランがより、書きやすくなります。

 

④「強み」をパッケージ化して「積極戦略」で表現する

技術系企業や特定の分野で既に差別化できている企業は、

「強み」から発想して、その経営資源や「強み」が使えそうな

「機会(特定顧客の特定ニーズ)」を導きだします。

「強み」が明確なら、後は販売先(ターゲット)対して、仕掛けるだけ

なので、そのプロセスを「積極戦略」で表現します。

●「強み(差別化された経営資源)」を分かりやすいようにパッケージ化する

●「強み」「差別化」している技術や内容をパンフやWebサイトに掲載

●売り先、ターゲットを決める(どこが該当する顧客特性か)

●販売キャンペーン、提案キャンペーン、ソリューションキャンペーンなどを記載

 

こういうように「積極戦略」は「固有の具体策」や「固有の戦略」へ展開させる

ことが大事な訳です。

そういう質問とファシリテーションを意識して進めてみてください。

 

 

 

実際に「SWOT分析」をコンサルティング現場や、経営者との

面談で実行しようとすると、多くの方がこう言われます。

「強みを聴きだすのは、なんとなくわかるが、機会を聴きだす

のが難しい」と。

「機会」の定義は、私のSWOT分析検定や書籍、動画を見た

方ならある程度わかっていると思います。

「30のタラレバヒント」などを駆使すればいいと頭では分かっている

はずです。

しかし、

「30のタラレバヒントも、該当しない企業の場合もあるし、30を項目

をイチイチ聴くのも面倒だし、時間が掛かる」

と感じている人もいます。

では、簡単に「経営者が『機会』の意見を言いやすい質問」とは、

どんな事でしょうか?

私が経営者面談時に使う代表的な「機会コア質問と深掘り質問」をご紹介します。

1、「社長、この1年間で顧客から聞いた要望やニーズの変化はどんな事ですか」

この質問は誰でも言えるし、この質問に答えられない経営者はいないはずです。

しかし、経営者からのその回答に対して、

①そのニーズはどんな顧客(特性)ですか(規模、商圏、営業方法、対象顧客等属性を聴きだす)

②何故、その顧客層はそんなニーズを言うのでしょうか(顧客先のニーズの変化理由を聴きだす)

③その顧客層には、どんな商材を用意すれば「きっかけ」になりますか(新たなニーズのきっかけ商品を聴きだす)

④その顧客層は、この地域では何社位が潜在的にいますか?地域を拡げれたらどれ位になりますか

 (そのニーズの市場規模を知り、他地域展開を考える)

⑤それをWebやSNSを使って、PRしようとしたらどんな事ができますか(営業人員が限られている中小零細企業

にはネット活用の可能性を聴きだす)

このように、昨今の顧客ニーズから「再質問」を展開し、いろんな可能性を聴きだします。

また、顧客ニーズも主要顧客だけの意見ではなく、Cランクの客の意見も積極的に聴きだします。

むしろCランクの客の率直な要望が商機になる可能性があります。

2、同業者がやっている事で、マネしたいけど、経営資源がないから諦めている事は何ですか?

これは同業者の大手から中小規模まで、業界の先駆者や取り組んでいる戦略を聴きだします。

同業者が継続して取り組んでいる戦略は、何らかの効果があるから実行している訳です。

それを

「あの会社はやり方が汚いから」

「あの会社はもともと大手顧客が多いから」

「あの会社はうちより優秀な社員がいるから」

「あの会社は、経営資源があるから」

「あの会社は拠点があるから」

等と、「他社のマネができない言い訳」を言います。

しかし、そこを仮定の話として深掘り質問します。

①その同業者は何故、それをやるんですか。それをやるとどんなメリットや業績貢献がある

と考えていますか(経営者の同業者がやる理由を何等か知っているはず)

②その同業者のやり方を当社ができない理由は何ですか(不足している経営資源を聴きだす)

③その同業者のやり方は、社長は全くダメな方法だと思いますか(ここで他社の手法をマネしたいのか

違う手法をしたいのかを聴きだす)

④そのやり方を実行しようとすれば、どんな事を「やれば」「準備すれば」が可能ですか

(今の経営資源の中でも、やれる事、やれる範囲を聴きだす)

こうやって、同業者のやり方で興味がある手法を少しでもマネて、「可能性がある分野」を引き出します。

 

3、同業者がやっている事の逆張りをして、新たな可能性を見出そうとしたら、何がやりたいですか?

どの世界にも天邪鬼はいるものです。

また収益を上げている企業は、結構逆張り経営をしています。

これも業界の常識ではない「可能性」を聴きだす時に使います。

そして、この質問の再質問としては、

①その逆張り対策はどういう特性のある顧客にとってメリットがあるのですか(逆張りが効果的な

顧客ニーズを聴きだす)

②その逆張り対策を求める顧客は、エリアにどれ位いますか?地域を広げたらどれ位いますか

(どんな逆張り対策も、それを求める顧客層がいる。その特性や市場規模をどんどん聞いていく)

③その顧客層にどんな「きっかけ」商材を提案すれば顧客開拓や深耕開拓につながりますか

(フロントエンド商品などの企画アイデアを聴きだす)

④それをどうやってPRすれば新規開拓や認知度向上になりますか(WebやSNS、セミナー、広告

小冊子配布などの可能性を聴きだす)

「逆張り経営」は、「他社と差別化した尖がった戦略」を行う事です。

この質問も是非、使ってほしいですね。

 

今回は3つの「効果的な機会質問」をご紹介しました。

またの機会に他の効果的な質問をご紹介します。

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3月27日㈬ 経営承継可視化戦略セミナー開催(東京八重洲)

事業承継ビジネスをする会計事務所、コンサルタント、生保営業、士業、FP又は、

実際の経営者や後継者が聞けば、

「なるほど、可視化するとはこういう事か」

「これなら、経営者も依頼したくなるはずだ」

と納得いただける「全く違った事業承継コンサルティングの切り口」です。

詳しくは、下記をクリックしてください。

3月27日開催【経営承継可視化戦略セミナー】開催要項

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4月24日㈬ 第3期「SWOT分析スキル検定初級講座」開催(東京神田)

毎回満席の人気の「SWOT分析専門検定」の2019年の1回目が開催されます。

ここで「SWOT分析」の現場スキルを学習し、経営計画書や経営戦略のアドバイザー

として、コンサルタント、会計事務所、生保営業、士業が全国から集まっています。

詳しくはこちらをクリックしてください。

4月24日開催【SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

3月27日㈬ 東京八重洲で開催される「経営承継「可視化」戦略セミナー」

のプロモーションビデオです。

このセミナーは、㈱アールイー経営代表嶋田と㈱しのざき総研代表篠崎氏

ともコラボ講演会です。

この動画はセミナーの概要を話しているだけですが、詳細なノウハウは事例

は当日、たっぷりご紹介します。

「事業承継ビジネス」の新たな切り口として、出版前から大変好評頂いて

います。

是非、セミナーへご参加ください。

申し込み順から受付をします。

3月27日㈬経営承継「可視化」戦略セミナーの概要紹介動画

お申込みは下記からお願いします。

3月27日㈬経営承継「可視化」戦略セミナー 開催要項

1月22日㈫、東京神田錦町の会場で朝から夕方まで目いっぱい

SWOT分析に現場指導技術のロープレ研修が終わりました。

全国から56名のコンサルタント、税理士、生保損保営業代理店、

社労士の方々が熱心にしかも、(笑)と共に体験をしました。

受講者のアンケートからもかなり満足度があったようです。

今回初めて参加された受講者も「たかがSWOT分析、されど

SWOT分析」と実感したと思います。

SWOT分析の深さや利用価値の多様性、SWOT分析推進の

コーチングとファシリテーションができれば、他のいろいろな

コンサルティングにも活用できる事実を体験した事でしょう。

 

4月24日㈬「SWOT分析スキル検定 初級講座」が開講されます。

ここでは、5つのSWOT分析実例の詳細な解説、セルフSWOT分析、

SWOT分析のロープレが行われ、終了時には「認定受講書」の名刺

サイズカードが授与されます。それはホームページ等に掲載可能です。

SWOT分析技術を武器にしたい方は是非、ご参加ください。

【4月24日 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

また、事業承継ビジネスの新たな切り口となる

「経営承継「可視化」戦略セミナー」が、3月27日㈬に東京八重洲で

開催されます。

こちらもご参加ください。

3月27日㈬【経営承継「可視化」戦略セミナー】開催要項

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、

何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。

特に「経営会議」のような「特定テーマ解決」のプロジェクト

とは違うものは、注意が必要です。

一番の注意は「マンネリ」です。

コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」

を感じています。

では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とは

どんなものでしょうか?

 

1、主導権が先方にあり、コメンテーターと化した経営会議

多くのコンサルタントが「経営会議には、顧問として参加し、必要に

応じて知識の提供をする場やコメントをする場」と誤解しています。

そんなスタンスだから、「マンネリ」が即発生するのです。

早い人は指導開始後6か月で、先方がマンネリ感を感じます。

会議の司会も書記も先方が行い、会議の進行の邪魔にならないように

自分と関係あるところだけ話、後は黙っている。そして最後にコメント

を言うパターンです。

専門外の議題ばかりの経営会議だと、ほとんど話す機会がありません。

すると、「この先生は何のためにこの会議に参加しているんだ」と

経営者からも役員からも不信感を持たれます。

だから私が長年、長期経営顧問をしている理由が、「司会と書記」を

クライアントに任せないという事を実践していれば、マンネリとは無縁

だし、「コンサルタントがいないと経営会議ができない状態」にして

貰うほど、クライアントの役員と一体かしている訳です。

 

2、最終決定権者と事前、事後の根回しないと解約されやすい

経営会議であれ役員会であれ、経営者以外に複数の取締役や幹部が参加して

意思決定を行います。

そんな大事な場に、最終決定権者である経営者と何の根回しなく、「いきなり

経営会議を議事進行」してはいけません。

最低でも30分間には、社長と個別面談をして

「今日の経営会議の議題や社長の思い、社長から会議で取り上げて欲しい項目」

などを聴きだしておくべきです。

更に、経営会議後、即帰るのではなく、「今日の会議での経営者の思いや次回に

すべき事などの次回への根回し」も必須です。

そういう事をせずに、「ルーチンワークのようの経営会議をしても、長期的な

信頼感を経営者と醸成する事は難しい」と言わざるを得ません。

経営会議の指導だけに終わると、解約スピードが速くなることを肝に銘じましょう。

 

3、テーマのないグダグダ会議が続くと解約

経営会議はいろいろな議題が議論されるはずですが、コンサルタントの専門外

の議題やグダグダ会議が続くと解約されます。

グダグダ会議とは

①課題を言い合うだけで、具体的な解決策の決定事項がきまらない

②毎回、決定事項があるのに、チェックすると決定事項を守らない事が続く

③経営計画書のアクションプランのPDCAだけチェックして中身は各幹部任せで

 どこまで実施しているか見えない

④経営会議で何をクリエイティブな意思決定が出ない

⑤課題の具体策、5W2Hの決定事項のアウトプットがない

 

こんな会議が続けば、「高い費用を出してコンサルタントを入れている価値」が

ないので、やはり切られるでしょう。

昔、ある大手コンサルタント会社のダメコンサルタントが、私の知り合いの企業

の経営会議の冒頭に、こんな事を言ったそうです。

「社長、今日の経営会議は何を議論しましょうか」

と。

ほどなく彼は解約されました。

まずコンサルタント自身が課題を提案した上で、経営者の意向を聴きだすのが

本来です。

いったいどれ位の中小零細企業に「会社の沿革」や「歴史」が

文書として残っているのだろうか?

経営承継の「可視化」を進める時、後継者の教育にもつながる

「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で、得た教訓や知識をいろいろな

角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業

です。

そこで、経営者にいろいろな質問をするのですが、「過去にどんな

経営の体験をしたのか、忘れられない出来事、困った出来事、うれし

かった事など」を聞きだします。

そんな時、役立つのが「会社の歴史」を聞きだすことです。

会社の歴史は、そのまま経営者の人生です。

その歴史を知る事で、その時々の出来事を思い出すし、後継者にも

「ほー、親父は若い頃、そんな厳しい時代があったんだ」と感じる

事も出来ます。

では、「会社の歴史」の明文化はどうやって進めるのでしょうか?

 

1、創業時からの出来事(商品、顧客、組織)を聞きだす

創業時の顧客、取り扱い商品、その時の社員などを聴くことで、そこで

の教訓がどんどん出てきます。

特に創業時は「カネなし、人なし、信用なし」の状況で、徒手空拳で

毎日をしのいできたはずです。

そんな時の価値観は、その後の人生に大きな影響を及ぼします。

 

2、後継者も一緒に議論に参加

この「会社の歴史の明文化」には、必ず後継者も一緒に参加させて

欲しいですね。

歴史を知る事は、経営を学ぶ上で最上位に来る科目かもしれません。

ある程度出来上がった状態の会社を受け継ぐ後継者だからこそ、そこまで

になった紆余曲折を知らせる必要があります。

 

3、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聴きながら文書化

私の経験では、経営者は売上と社員数、大きな買い物(設備投資や商品導入、

慰安旅行等)を覚えています。

また、その年度話を聞くうちに、言いたくはない「黒歴史」も思い出されます。

その「黒歴史」も、後継者への学びの対象です。

分かる資料類(過去の決算書、社員台帳、その他の資料類)を用意してもらい、

それを見ながら議論します。

事前にこちらでExcelでフォームを作り、それをモニターで見せながら、書き込んで

生きます。

 

4、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる

これも私の経験ですが、「過去の歴史」を経営者や後継者と一緒に議論すると、ほとんど

長期の経営顧問になっています。

経営者が歴史を話すという事は、コンサルタントや会計事務所職員に対して絶大な信頼感

が芽生えることを意味します。

だから、経営承継時期に関係なく整理される事を提案すると、相手は喜ぶことでしょう。

 

多くの中小零細企業では、「社史」になるような文書が残っていません。

ほとんどが経営者の頭に中にあるのです。

だから、それを「文字」とすて引き出してあげましょう。

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3月27日㈬の「経営承継「可視化」戦略セミナー」では、「会社の歴史の聴きだし方」

ノウハウも公開する予定です。

経営承継の「可視化」は、コンサルタント、会計事務所、生保営業、FP、各士業の

「事業承継ビジネス」に新たな切り口と差別化を生み出します。

是非、ご一緒に勉強しましょう。

詳しくは下記をクリックしてください

【経営承継可視化セミナー 開催要項】

 

後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略

が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。

だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成

を提案しています。

〔1〕 中期ビジョンとはどんなもの?

 元来「中期ビジョン」とは、3~5年先の自社のあるべき姿を明確に文書化したものです。

これは、理念や社是、経営基本方針とは異なり、具体的な戦略や企業体制がイメージでき

るものではなければなりません。

中期ビジョンに不可欠な要素としては

●ニッチ市場やニッチカテゴリー・・・どういう市場・分野を強化するか、シェアを取るか、

 先鞭をつけるか

●重点商品政策・・・商品開発・開拓、商品の取捨選択、商品のブラッシュアップ、専門の

 社内体制

●重点顧客政策・・・顧客開発・開拓、顧客管理、既存客フォロー、専門の社内体制

●ビジョンを反映した「中期利益計画(損益計画)」

●ビジョンを実行する為のロードマップ(工程表)

ビジョンが明確なら組織のまとまり感も高くなり、全従業員のベクトルも合わせやす

くなります。

ここで、大事な事は、「ビジョン」とは、「強化すべき事」と「強化しない事」をハッキ

リすることでもあります。

だから、理念的な内容や総論的な内容を「ビジョン」とは言えない訳です。

 

〔2〕 中期ビジョン(中期経営計画)に必要な着眼点

中期ビジョン(中期経営計画)は、「変革していくことが前提の経営計画」

です。

現状の延長線上に3年後、5年後があると確信している企業なら、「理念」や

「基本方針」だけでも構いません。

しかし、無透明な未来に対して、「勝てる戦略」を明確にすることが中期

ビジョンの目的でもあります。

そこで、概念的ですが、中期ビジョンに入れたい着眼点は、次の4つになります。

●「新たなに始める事」…新たな戦略、新たな商品、新たな顧客、新たな取り組

 みを始めて、3年後の礎にすることが何らかの形で入っていなければなりません。

「減らす・止める事」…選択と集中として、ニッチ市場やニッチカテゴリーに経営

 資源を重点的に配分するなら、「既存に効果性のない取り組み、商品、顧客、市場」

 のどれかを撤退縮小しなければなりません。ただ、これは内々に進める事が重要です。

「変革・革新する事」…今行っている戦略、商品、顧客、市場について、何をどう変

 えるか、姿形を変えるか、方法を変える、かです。

「集中して徹底する事」…経営重点課題に絞って、集中的に行う事です。選択と集中

 の結果、「〇〇と言えば、当社だね」と言われる位、特化する事を意味します。

これら4つの着眼点が、中期ビジョンの方針や戦略に入っているかを確認していただ

きたいと思います。

 

この中期ビジョンの内容を整理する為に、「SWOT分析」が不可欠だと信じています。

実際に、中期計画の作成コンサルティングをする際に、その理論的な根拠として先に

SWOT分析をしてきましたが、結構な確率で有効に機能してきました。

是非、チャレンジしてください。

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の無料電子書籍が好評を頂いています。

まだ、お読みでない方は是非、下記をクリックしてダウンロードしてください。

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経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が

必須です。

この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業

が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。

何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか?

 

① 経営者・従業員・取引先の不安

現経営者が優秀であればあるほど、周囲の眼は後継者の不安感を煽ります

特に現経営者は、

●「これまでの時代は何とか経営ができたが、後継者はしっかり舵取りで

きるだろうか」

●「後継者は今後、どんな経営戦略で会社を潰さないよう努力をす

るのだろうか」

●「従業員や取引先とは、従来通りの信頼関係を維持できるのだろうか」

経営承継時に後継者に対する不安がないという経営者はいません。

また、従業員は、

●「現社長のようなリーダーシップもカリスマ性もない後継者が、社内をまと

められるか」

●「後継者は、何ら事業への功績もないまま経営者になるが、大丈夫だろうか」

●「現社長と違って考えが甘いジュニアだと、会長の眼が届かなくなったら、会社

を潰すのではないか」

●「後継者は、会社をどんな方向に導こうとしているのか」

これからも会社で働く予定の従業員は、大なり小なり不安感を持っています。

取引先においては、

●「現社長のように歴史を知り、苦労してきた経験がない後継者で大丈夫か」

●「長年の取引を変えられるのではないか」

● 「現経営者のように、人間として信頼できるのだろうか」

取引先は、「取引継続」と「信頼関係」の維持が出来るかどうかを心配します。

 

② 後継者には「わが社はこの戦略で未来を創る」根拠が必要

そういう後継者に対する不安が顕著に出るのが、「経営方針や経営戦略」です。

●「後継者はどんな経営戦略を考えているのか」

●「今の業績不振をどう立て直すのか」

●「どの分野・どの事業領域を伸ばそうとしているのか」

●「どんな差別化を育てようとしているか」

こういう問いに対して、明確な方向性を出すことが求められます。

前社長のやり方をそのままの「前例踏襲」では、現経営者も従業員も取引先も、

より一層不安感が増します。

承継前に、後継者を中心とした「独自の経営戦略・マーケティング戦略」を立案し、

「わが社はこの方向で独自性と差別化を出す」と明言する事です。

その為には、その経営戦略を選択した根拠が必要になります。

思い付きや思い込みで、軽々と未来戦略を公言すると、後で方針撤回や根拠なき修正

などでブレブレになります。

こと戦略において「朝令暮改」は、後継者としての資質を疑われ、「このジュニアじゃ、

この会社はダメだ」と烙印を押され、有能な従業員からどんどん退職していくかもしれ

ません。

 

③ 曖昧な方針や戦略ではなく、中期計画として数値化

明確な経営戦略とは、 「どんな商品・サービスで、どの顧客やマーケットに対して、どん

な価格戦略で、どれ位を販売するか」 という数値計画に直結させなければなりません。

漠然と、「今の売上5億円から、5年後には10億円行きたいなあ」と思っても、その根拠となる

経営戦略が明確でなければ、後継者の集中力も、従業員のモチベーションも上がりません。

「明確な経営方針」

「市場での生き残り対策」

「ニッチ市場でNO.1戦略」

を明確にして、それを数値として「中期経営計画」にすることが、後継者にとって経営承継

前後に必要な行動です。

では、どのようなメソッドを使って、独自の経営戦略や中期経営計画を立てればいいのか?

私たちはこれまで、経営者や後継者と一緒に「SWOT分析を使った中期経営計画」協力を

多くの中小企業で実践してきました。

後継者とのSWOT分析の進め方については、次回記載します。

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3月27日㈬13:30~17:30 東京八重洲にて

「経営承継「可視化」戦略セミナー」を開催

本セミナーは、私(嶋田)としのざき総研社長(篠崎氏)共著の新刊

「経営承継「可視化」戦略」

出版を記念したセミナーです。

事業承継の可視化のノウハウ、事例公開など「事業承継の新たな切り口」として、

出版前から各方面から、期待の声が上がっています。

受付を開始していますので、下記のページからお申込みください

【経営承継「可視化」戦略セミナー】開催要項

 

 

今回から不定期で、「実録 経営承継失敗物語」の事例を掲載します。

第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の

事例です。

この事例から、あなたは何を感じるでしょうか?

 

A社は九州に本拠地を置く内装、建付け家具、建具などの建設関連企業である。

元請であるゼネコンや建設会社、ハウスメーカーの協力企業として長年、経営を

してきた。 先代社長は職人出身であり、「丁寧な仕事こそ、繁栄の証」という

モットーで、元請からも評価が高かった。

但し、ある大手ゼネコンのマンションやアパートなどの下請では、あまりの利益

の少なさに「働けど働けど、わが暮らし楽にならざる」のように、従業員の賃金

も低く、若手も育たない状況だった。

長男である後継者も、高校卒業後、親と一緒に現場で働いてきていたので、現場

の厳しさも利益率の悪さも肌で実感していた。

そこで、後継者を将来、経営者にする為に、承継前に5年位営業の仕事をさせるよう

にした。

現場ばかりしていても、営業の仕事が分からなければ、経営者になれないと考えた

からである。

 

後継者が営業をする中で、利益率を計算する勉強をした。

そこで、大手ゼネコンからの新築のRC構造(マンションやアパート)の仕事は、金

額こそ大きいが、利益率が悪く手元に残るおカネが少ない。

しかし地元住宅会社や直で来る仕事は利益率が高いという事が分かった。

単純に利益だけで言えば、大手ゼネコンの仕事を減らし、地元工務店や直請を増やせ

ば利益が残る。

そう考えた後継者は徐々に「大手の仕事には高い見積」を出すようにした。

すると、当然大手ははその会社を使わない。

急激な受注シフトの変化を会長は嫌い、後継者を説得したが、

「会長はしがらみがあってできないだろうけど、今、自分がやらないと潰れる」

と押し通した。

会長も息子に渡した以上、任せるしかなく、見守ることにした。

しかし、地元の工務店や直請が同じレベルの仕事量が即確保できる訳でもなく、

一時的な売上ダウンが起きた。

更に、利益が残るはずの地元工務店の仕事や直請の仕事も一つ一つやり方が違い、

現場でのロスや手直しが発生し、思ったように利益がで出ない。

大手の仕事を減らして、受注構造を変えたのは英断だったが、利益率という数字

では見えない部分の分析が不足していた。

 

確かに大手ゼネコンのRCの仕事は、低利益だがパターンがほぼ同じで、熟練度も

あることから、ミスもなく時間も掛かっていない。

という事は手直しもなく、効率的だった。

 

地元工務店からの請けも慣れれば、利益率は上がるが、一番の課題は直請だった。

一般のお宅の内装や建具などの受注が、思いのほかトラブルに悩まされ、売上は少

ない、手離れが悪い、手直しが多い、見積もりミスが連発、と利益率が悪いだけで

はなく、信用問題も発生し、会長も新社長も意欲がそがれた。

後継者が考える「あるべき論と現実のギャップ」は、後継者の想像以上に大きかっ

たのだ。

 

会長は、受注シフトは徐々にすべきと主張した。

しかし、後継者は「それでは何も変わらない、思い切ったチェンジが必要」と主張した。

後継者の戦略転換が拙速だったことは言うまでもないが、それ以上に受注シフトの準

備段階や仕掛け、冷静な分析が不足していたことだ。

 

後継者の思考に「大手ゼネコンの受注が諸悪の根源」と映り、大手ゼネコンの仕事の

メリットを冷静にみてなかったのだ。

それ以上に、小規模な企業が、「大手ゼネコン」「地元工務店」「直請」と三方向

戦略をとったことで、職人や技術レベルが分散し、「虻蜂取らず」の状況になった

ことだ。

 

一時的な売上ダウンもそれ以降に「ある絞り込み戦略」で、特化すれば復活は可能

だが、ちぐはぐな多方面戦略は、むしろ会社をおかしくしたのだ。

この企業での経営承継の教訓は、 冷静な分析と絞り込みこそ、後継者が行う業績

復活のカギ という事だ。

 

この事例は「新旧交代の戦略」を急ぎ過ぎて大きなダメージを受けたケースです。

決して、後継者の判断が間違っていたとは思いませんが、業種の特性上、もっと丁寧な

段取りが必要だった事は言うまでもありません。

 

 

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