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コンサルティング業界もソフトがどんどん進化し、

コンサルティング実例も積みあがっています。

どことは言いませんが、ある大手コンサルタント会社

のコンサルティングの進め方がちょっと危険水域に

入っているようです。

私は外部の人間ですから、その大手コンサルタント会社

がどうなろうが、関係ないのですが、そのコンサルティング

の進め方をもって「これがコンサルティングなんだ」

と思われる事は、業界として迷惑なので、敢えて書きます。

 

1、フレームだけを用意して「後はそちらで書いてください」的指導

特に人事評価項目、職能要件書や職務分掌、スキルマップ、マニュア

ル類などのコンサルティングを受ける場合にありがちな傾向です。

フレームと書き方事例だけを説明して、後はクライアントに書かせた

モノをほぼ採用。

大事な事は、その一つ一つを一緒になってチェックし、コンサルタント

が目指す書き方と現場の意見の整合性をとることが大事です。

なのに、そこを端折っているのです。

 

2、受注契約時と最初、最後だけ幹部やベテランがやってくる

特に大手や中堅ではこれが多く、クレームの温床です。

契約やプレゼン時にはベテランが来て、話をまとめます。

しかし、途中はほとんど「こんな若手え大丈夫か?」

と思われるようなスタッフが来ます。

そしてベテランや幹部は中間や最後に、ちょこちょこっと来て

説明します。

そのベテランや幹部は「大丈夫です。若手ですが報告は受けて

いるので、随時社内で指導していますから」と、言います。

でも、現状認識時に時間をしっかり取っていないベテランや幹部

の指導はどうしても表面的になりがちです。

 

3、スケジュール表とゴールがハッキリしないプロジェクト

例えば6ヶ月位のコンサルティングプロジェクトをするとして、

数百万も費用が掛かる場合があります。

しかし、そのスケジュール表がなんと曖昧なことか。

中身によっては、やってみなければ分からない場合もあるし、

途中で中身やニーズの変更、仕上げの方向転換もあります。

しかし、あまりにザーッとしたスケジュールで、プロジェクト

を進めている大手コンサルタント会社があります。

何故、スケジュール表が細かくできないのかといえば、現状認識

が曖昧なのと、プロジェクト自体のコンセプトや仮設は分かってない

若手に経験不足のコンサルタントに書かせるからです。

 

4、昔のコンサルタントの方がレベルが高かった?

何社かの大手コンサルタント会社やそこで活躍したコンサルタントも

知っています。

昔の方が、コンサルティングスキルが高かったように思います。

実践経験のさせ方や学習の仕方が変わったのでしょうか?

粗製乱造のコンサルタントが出回っていると、そのうちこの業界への

不信感が助長されます。

 

5、収益重視にならざる得ないコンサルタント会社

コンサルタント会社も生産性を上げなければなりません。

ベテランや幹部コンサルタントが、「現場でのコンサルティング三昧

をしていれば、全体の生産性が上がりません。

全体の生産性を上げる為に「飯が食えない経験不足のコンサルタント」

の人件費や会社の様々な経費を賄う為に、ベテランや幹部ほど、想像以上

に高い目標が課せられます。

すると、ベテランや幹部のコンサルタントの時間比重は受注中心になり、

実際のコンサルティング施工は、若手や経験不足のコンサルタントが担う

ようになります。

正直、コンサルタント会社としては痛しかゆしな訳ですね。

 

私がコンサルタント会社から独立した時、このような不誠実なコンサル

ティングはしたくないと心に決めて、「生涯現役コンサルタント」として

現場で直接指導する事を心に決めました。

ただ、コンサルタント会社の幹部として、このような矛盾を抱え、それでも

高い生産性を維持している方は、独立しても十分食べていけます。

 

今の人手不足はパート募集にも影響しています。

ある地域では、大手飲食チェーンがパート募集

の時給を1000円にして、この地域の時給相場に

風穴を開けました。

これで一気にパート募集時給相場は上がりそうです。

しかし、それ以上に大事な事は、今いるパートさんが

辞めてしまう事です。

せっかく、高い時給で採用したパートさんが次々に辞めて

いては、「高人件費、低品質」という悪夢が繰り返されます。

そこで、パートさんの時給の昇給を決める人事考課について

どういうポイントを重視すべきか、ご紹介しましょう。

1、「仕事姿勢偏重の人事考課」は反発が出やすい

もともとパートさんは正社員と違い、その職場で超長期間就業

しようと思ってません。

だから、気にしているポイントは「時給」と「人間関係」です。

そこに「積極性」「責任感」「協調性」などの一般的な評価基準

をもってきても、反応が鈍いでしょう。

それは、一般的な評価基準は、客観性がないからです。

「私は責任感をもって頑張っています。私のどこが責任感が薄い

というのですか?」

と言われると、論理的に説明がしにくいものです。

だから、正社員に使うような「一般的な人事考課基準」は運用が

難しいといえるのです。

2、パートさんの時給を上げる基準は「マルチタスク」

笑顔が良いとか、挨拶が良いとかは、行動規範を作成してパート

教育で行います。

それのレベルで人事評価しても、「だったら、もっと笑顔を頑張

ろう」とはなりません。

それよりも、誰が見ても分かる評価基準は「マルチタスク」です。

高時給のパートさんは、普通の時給にパーチより、仕事種類が多い

から時給が上がるという事なら、理解が得やすくなります。

「後100円時給を上げるには、〇〇と◇◇の仕事ができるように

なればいいんだな」

という事で一般的な評価基準の「積極性」も増えていきます。

3、時給アップの評価に使うパートさんのマルチタスクの種類

ではどんな「マルチタスク」があるのでしょうか?

飲食店の事例で考えてみましょう。

今まで飲食店のホールで普通に、接客応対し料理を運び、バッシング

をしています。時間に余裕ができると、洗い物や掃除をします。

それが一般的なタスクです。

しかし、それには時給を大きく上げる要素がありません。

そこの他のタスクを入れて、その合計で時給楽を決めます。

例えば

●3か月未満指定された新人パートの接客チェックと面談指導ができる

●クレームやトラブルを言うお客様に丁寧に対応でき、クレーム

 の1次対応ができる

●休日・時間シフトの融通性(急な出勤でも)対応できる

●POP、ポスター、告知のコピー、文字書きを担当者の

 作業支援ができる

●自分に知り合いや関係者を店に紹介してくれる

●店販商品を知り合いや関係者に紹介してくれる

●配膳、バッシング時にお客様の具体的な声を収集し、

 店長へ報告できる

●定期的に店のカイゼンアイデア(メニュー、接客、管理)

 を出せる

●見映え良い盛り付けアイデアと補正ができる

 

など、店が求める施策の連動した内容を提示し、それに

5.4.3.2.1の配点基準を決めます。

それを合計した点を時給をリンクさせます。

 

4、マルチタスク評価後の個人面談が大事

どんな評価基準でも、大事なことはフィードバックです。

パートさんの不足箇所、現在の到達レベル、達成度などを個

別の説明し次の個人目標設定を上司と共有化します。

ここではコーチング面談を意識します。

 

「求められることと評価基準が明確」で、職場の人間関係が

良いなら、離職は減るし、また知り合いを紹介してくれるこ

ともあります。

 

コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか?

ある会計事務所の所長のお話

「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし

途中でダメになる事多かった。そこで、ある事に特化したら、

早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」

と。

で、何に特化したのか?

それは、「自信が持てる業務の特化させること」

だったらしいのです。

具体的には、税務知識もなく、監査の仕方も分からない新人は

独り立ちまで時間がかかります。

その最たる理由が「自信がない」からです。

 

1、自信は顧客の評価から生まれる

自信とは、顧客から褒められる、顧客の役に立つ実感から生まれます。

上司からどんなに褒められて、顧客から「君、すごいね」と言われる事

の方が何百倍も効果的です。

自信がない不安感の中で、半年、1年経過しても成長しません。

しかし、何か一つ顧客に貢献できることを見出し、それをリアルに認め

られれば、それだけで他の事も自信がつき、成長が早くなります。

いわゆる「一芸に秀でるものは多芸に秀でる」のことわざ通りです。

 

2、自信箇所を決める

そこで、入職した人材には、一般の知識教育、経験教育(同行など)

と別に「独自のトンガリ箇所」を決めます。

本人の経験、趣味、個性を鑑み、クライアント先の経営や業務に直結する

箇所です。

例えば

●絵・漫画が得意なら、顧客の販促ポスターやチラシの絵を書く

●Excelの使い方が深いなら、関数を使えばこんな事ができる説明をする

●文書を書くのが得意なら、面談記録をとらせる

等です。

また、業務上で特化する事も可能です。

本人の得意箇所を現場で使って、顧客から直接評価される事です。

すると、そのことに更に自信を深め、他の事にも好影響するという

訳です。

 

3、○○だけは事務所1番が、自信とプライドに

何でもしなければならないコンサルタント会社、会計事務所において

「〇〇だけは、先輩上司より自分の方が知っている」

「〇〇だけは、豊富な知識がある」

モノを持ちことが、大事ですね。

何でもできるという器用貧乏はベテランこそ必要でしょうが、新人は半年間

で「〇〇だけは事務所1番」を周囲も協力して作り出すようにしたいですね

 

結局、ヒトは自信があれば何でも上手くいく確率があがる訳です。

「個人ごとトンガリ」

あなたは何にとんがってますか?

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿って

ヒアリングし、改善箇所を指摘します。

そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに

沿って経営指導するパターンです。

診断での肝は「チェックリスト」です。

言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断して

いるとという事です。

もし、そのチェックリストがその企業規模、業種、経営の実態に合って

いない場合、コンサルタントや診断士の経験や感覚で修正していく

のでしょう。

問題はそのチェックリスト通りヒアリングすれば、その企業の実態と本当の

改善策が分かるのか、という事です。

 

1、チェックリストは表面的な項目でできている

部門別、機能別の診断チェックリストは数十項目に渡ってチェックすべき項目

を指定しています。

但し、いろいろな企業に対応させる為、どうしても総花的な質問になりがちです。

それ以降の深掘りは、コンサルタントや診断士の感性や経験に掛かっています。

だから、感性と経験のないコンサルタントはチェックリスト通りの通り一遍に

聞き込んで、その結果を「現状認識」だと思っているのです。

だから、チェックリスト中心の現状認識は、中身が乏しくなりがちです。

 

2、企業の現状認識に必要な「Why」

チェックリストのヒアリングでも、「Why」を何回も追及するコンサルタントは

実態を把握しやすく、適切な処方箋を出せます。

「Why」を繰り返すことは、実情の原因と真因を聴きだすことです。

表面化した問題やできていない事の原因は各社各様です。

チェックリストヒアリングから導き出された必要な改善策は同じでも、「Why」を

徹底した場合、入り口や段取りが変わってきます。

つまり、現実の課題解決に近いアクションプランになりやすいという事です。

だから「Why」をインタビューで、掘り下げないコンサルタントや診断士は、おそらく

実際の経営指導の場面で苦戦し、長期継続契約にならないケースが多くなります。

 

3、最初から答えありきの企業診断報告書

「Why」の掘り下げから生まれた「改善策」とその実現に相応しい段取りは、本来は

企業固有であり、千差万別のはずです。

しかし、経営改善の処方箋は、機能別、部門別でもそう多くの選択肢があるわけでは

ありません。

経営の本質と言うべきか、企業規模と業種は意識しても、「改善の具体策」は似たり寄

ったりになってしまいます。

ひどい場合は高額な経営診断を請け負っているのに、どこかの会社のコピペで全体の50

~70%ができているケースもあります(ある大手コンサル会社の元社員からの告白)

どんなにパターン化された「改善の具体策」でも、クライアントの実態と原因、状況を

鑑みて、そのクライアント固有の段取りを踏む「改善の具体策」なら、良いと思います。

しかし、「Why」のヒアリングがない場合は、そのようにはなりません。

 

4、多くの案件を抱えるコンサル会社のコンサルタントの「手抜き」

中途半端なヒアリングと深掘り不足、クライアント固有の段取りを考えない「企業診断

報告書」の作成は、コンサルタント本人のスキルアップにはなりません。

いかに多くの案件を抱え、忙しいからといって、大事なところ、オリジナルが必要な箇所

までコピペが横行するような仕事をしていては、必ずクレームかコンプレインの温床に

なります。

昔、私もコンサルティングファーム時代に、たくさんの案件と経営顧問を抱え、さらに業績と

部下の案件獲得の為受注活動を行っていました。

当然、時間がありません。

今のように「働き方改革」が言われる前の時代ですから、残業、休日出勤当たり前。

それでもこなせない量の仕事をしていました。

そんな状況ではヒアリングの深掘り、仮説検証に伴う再ヒアリングなどの時間が取れず、

簡単に仕上げたことはあります。

今思うと、本当に申し訳ない気持ちです。

だから、その反省から独立後は徹底したヒアリングを意識して仕事をしてきました。

 

5、チェックリストに依存しない現状認識が必要

チェックリストはこれまでの多くの経験から生まれた実績のたまものです。

だから今後も企業診断では相応の位置づけであり続けるでしょう。

但し、それだけに依存しない「現状認識ツール」が必要です。

しかも、コンサルタントの経験則や勘、感性からの指導ではなく、もっと

ロジカルな手法です。

私の経験から導き出された現状認識ツールは、「SWOT分析」と「業務フローチャート」

の作成でした。

この2つの手法を使えば、マーケティング対策と内部改善がほぼ、クライアントの実態

通りに進められるので結果も出しやすいです。

 

SWOT分析と業務フローチャートについては、別項でご紹介します。

 

遂に、2019年3月発刊の新刊

『経営承継「可視化」戦略』を脱稿しました(出版社に原稿

を提出)

私と㈱しのざき総研 篠崎社長との共著での渾身の作

です。

本が出るまで詳細は控えますが、今、会計事務所、金融機関

生保、コンサルタントがビジネスにしている「事業承継」の

提案のカタチの角度を変えた内容です。

多分、この本を読んだ読者は

「なんだ、そんなことか、別に珍しいことではないではないか」

と思うかもしれません。

しかし、今までこの内容の「事業承継本」がなかったことは事実。

恐らく「コロンブスの卵」的なものだと思います。

経営承継をあらゆる面で、「可視化」「文字化」して、後継者が

承継後、経営をしやすくする為の、ツール、事例やフレームを用意して

います。

「可視化」「文字化」のツールを使うことで、会計事務所も生保営業も

金融機関も事業承継の付加価値が高まります。

そして、生保営業なら保険契約に、金融機関なら融資依頼につなげやすく

なるのが、「可視化」「文字化」です。

私自身もこれまで32年間の350社のコンサルティング経験の中で、5~10年

継続した22社の事業承継コンサルティング(主に可視化コンサルティング)

をしてきました。

その中で、多くの経営者や後継者のもとにカタチを変えて今でも残っているのが、

「経営承継10か年カレンダー」であり、

「会長、社長の職務権限移譲計画」であり

「取締役の役割責任一覧表」であり、

「SWOT分析からの後継者時代の経営戦略と中期計画」

です。

「文字化」「文書化」したものは、その後その企業でカタチを変えたり、修正された

何らかの無形資産として生き残ります。

何故か?

それは、後継者も現経営者も使い勝手が良いからです。

いずれ、目次をオープンにします。

それまでしばしお待ちください。

本の表紙デザインだけ紹介します。まだ確定ではないので変更の可能性も

ありますが。

181113 カバーデザイン案確定色

単発プロジェクトや研修なら、最初から契約期間や期限が

過ぎれば終わりになります。

しかし、顧問契約みたいな「継続契約」は、期限のない

契約です。

こちらが大きなミスとかしない限り、解約はないはずです

が、実際はミスがなくても途中解約は起こっていしまいます。

その大きな原因は「マンネリ」「惰性」だと私は思っています。

提供するコンサルティングや提案する事に、真剣さや新たな

気づきを持ち続ければ、クライアントがよほどの業績不振でな

い限り、「切られる」ことはありません。

今回は、「切られる予兆」が出た事例をいくつか紹介します。

またまた私の恥公開シリーズです。

1、いつの間にかコンサルタントも出席するはずの役員会が済んでいた

5年位顧問をしていたある企業です。

それまでは、次回の役員会の日程を私のスケジュールや社長のス

ケジュールを調整しながら、2カ月前に決めています。

ある時、役員会に参加する為、訪問しました。

役員会の時間になっても、社長他役員が会議室に入ってきません。

あれ、おかしいなあ、開催時間が遅れるのかな、と思っていた時、

社長だけが入ってきました。

私が「他の方はまだですか?役員会ですよね」

と確認すると、社長から

「役員会は昨日済ませました。先生には報告してなかったですね」

私「そうですか。〇〇の決定事項の確認をして次の対策を

議論する予定でしたよね。」

社長「ええ、それも検討して答えを出しました」

私「どんな内容になったんですか?」

社長「内容は彼らに任せているので、経緯を見ていきたいと思います」

と。

こういう返答の時は、完全にコンサルタントは外されているという事です。

その後、6年目になる前に

「先生、ちょっと独り立ちをしたいので、しばらく先生のご指導をお休み

したい」

と言い渡されました。

コンサルタントが入るはずの重要な会議が、コンサルタント不在でも実施

されると、解約確率が圧倒的に高くなります。

2、物事が決まらない会議が続く

コンサルタントが入る経営会議では、決定事項を出すことが使命だと考え

ます。

しかし、「小田原評定」のように、議論はするが何も決まらない、決めても

実行しない事が続くと、経営者はいら立ちを隠せません。

ある企業で、そういう会議がしばらく続きました。

ある日、社長から

「この経営会議は意味がない。何も決まらない、実行しない、責任も取らない。

先生、何とかしないといけないですね」

最初は、経営会議改革を依頼されていると思っていました。

しかし、社長がそれを引き金に、私へのコンプレインを言い始めました。

「先生が会議の行司をしてくれないと、進みません。私が言いだしたら、役員

は黙り込むし、自らこうやるとか、いつまでにやるとか、言わないですよ。

やたら沈黙の時間が長い。この会議は無駄です」

と。

確かに「独裁傾向の社長」が言い出せば、誰もが黙り込む典型的な会議です。

私がどんなにファシリテーションしても、具体的な決定事項の段階で誰も、前向

きな意見を言わないのです。

そして、社長から

「しばらく、自分たちだけで経営会議をしてみます・・・」

と。

「会議生産性」」を上げられなかったことが、解約の原因でした。

32年間もやっていれば、他にもたくさんの解約経験があります。

その経験を次に活かすことが大事ですが、ちょっと油断すると似たような

解約が起こるので、本当に要注意です。

またの機会にご紹介しましょう。

本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて

行うのが常道です。

しかし、ある程度の規模になると、経営者が

「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」

「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」

等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。

また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな

いものもあります。

しかし、経営者が参加しないコンサルティングや研修は、注意すべき事、

配慮すべき事が結構あります。

私の32年間の経験でも、「ミスった」事は相当あります。

「失敗」しているから、学んでいるのはずなのに、こちらの忙しさ、

別途時間が取れない事などで、この「失敗」はたまに起こります。

今回も私の失敗事例を恥を忍んで公開します。

 

1、専務が報告していると思い込んで、社長への直接の報告を怠った

ある企業の幹部研修です。

毎月1回(半日)の研修を12か月間継続しました。

幹部研修といっても、実務に直結するアウトプットや決定事項を出す

研修なので、「幹部会」みたいなパターンでした。

社長は参加せず、社長へは専務からの報告がルールでした。

研修結果、議事録、決定事項などのアウトプットは毎回データで出します。

専務が社長へ報告するという当初の取り決めがあったので、私は完全に

信じ切ってそのチェックさえもしませんでした。

そんな事は当たり前であり、まさか報告漏れがあるなんて思ってなかっ

た訳です。

 

2、社長から電話でクレーム

研修も6カ月目を過ぎたある日、社長からこんなクレーム電話があり

ました。

「先生は毎月、どんな研修をしているんです?全然報告がないですが?」

「専務から毎月研修後、報告していると思いますが?」

社長

「研修の簡単な結果と感想はありますが、研修内容や何をしたかなんて

全くありません」

「毎回、実務的な決定事項や取り決めの文字化・フォーム化をしている

ので、最低でも5~6枚のデータが作成されています。それを報告して

いると思ってました」

社長

「いいえ、そんなものはありません。一度詳細を教えてください。ちょ

っとこのままなら、研修を続ける事は難しいです。・・・・・」

明らかな不信感のクレームです。

 

3、専務に何故報告しないのか、聴いたら・・・

社長からのクレーム電話の後、社長に会う前に専務にあって、ことの

顛末を確認しました。

すると、専務は

「先生、申し訳ありません。実は報告できないんです。何故なら、詳

細を報告すると、『なんで勝手にそんな事を決めるのか』とか『その

方法では本当に大丈夫か』とか、いわゆる【ちゃぶ台返し】を言われ

て、下手に報告すると、我々も困る事があるんです」

と。

社長は任せていると言いながら、幹部が決めて実行しようとすると、

介入してきて何をやるにも、お伺いをしないと許さないタイプの経営

者でした。

 

4、コンサルタントから直接経営者への報告をしたが、結局・・・

そういう事情を聴いて、次回から研修結果を私が報告をするように

しました。そしてその第1回目に

社長

「先生、困りますよ。こんな事を幹部の意見で勝手に決めてもらっ

ては・・・」

「これは研修での決定事項です。それを専務らが経営会議や社長へ

提案して、実行か、保留か、修正か、却下かを決めてもらうたたき

台です。あくまでもたたき台ですが・・・」

しかし、社長の私への不信感はぬぐえず、残り4カ月の研修を残して

幕引きとなりました。

 

5、幹部の報告を信用してはいけない、やはり報告は直接が良い

「専務が詳細に報告しているはずだ」

そういう認識がこのケースでの失敗でした。

3現主義(現地現場現品)という言葉通り、コンサルタントが直接、

経営者へ報告する事が必須だという事です。

いくら研修カリキュラムを経営者から了承して貰っても、途中で経

営者のニーズや気持ちにも変化があるわけです。

それを、第3者(この場合は専務)の又伝え、又聞きでは、当事者の

本当の声が伝わりません。

 

経営者への報告は初歩の初歩のはずなのに、「やってしまった」とい

う事が、何回も繰り返される、自分の未熟さです。

多忙になると、経営者の時間と自分の時間の調整がつかず、面談でき

ないケースが増えます。

やはり大事なのは、研修前後に経営者面談を入れるようにアポを入れ

ておくという事です。

弱気なコンサルタントや、経営者が苦手なコンサルタントは、こうい

うミスを連発するので要注意です。

「社長、経営計画を作りましょう」

という単純な言葉でも、提案する人のとらえ方によってアウトプットは全く違った

ものになります。

「経営計画」とは、百科事典によれば

「企業が将来の経営活動について意思決定を行い,その行動予定を具体的に表現すること」

と定義されています。

どこにも「数値計画」だけとか、「理念的なビジョンだけ」とか書いていません。

しかし、「経営計画」」という言葉の解釈が、提案するコンサルタント、会計事務所でも違うし、

受け取る経営者やクライアントにとっても「とらえ方」がまちまちなのが実態です。

1、「将来ビジョン」を経営計画と認識

将来の構想や「こうありたい」と概念的な方向性を「経営計画」と思っている人もいます。

これは「経営ビジョン」」と定義された方が良いもので、だいたい5~10年後のイメージを

文字化します。

この「経営ビジョン」だったら、どんな項目が必要か?

①中期経営収支計画(将来の売上、利益、将来のKPI等)

②業界、地域でのビジネスの位置づけ、ポジショニング

③その時の組織体制、労務管理上のKPI等々

「経営ビジョン」は厳密にいえば、「長期経営計画」と言われるものです。

2、中期経営計画を経営計画と認識

中期経営計画は3~5年の未来計画です。

長期計画より、リアルで商品戦略、顧客戦略、価格戦略、ヒト・モノ・カネ・カンリ

が具体的に網羅されます。

また、収支計画も現実的なものが作成されます。

また中期計画には、リアルな各種戦略を実行する為の「ロードマップ」(工程表)が不可欠

です。ロードマップがあるから単年度経営計画がより詳細になるのですが…

もし中期計画なのに、長期計画のような概念論や曖昧な収支予想だけなら、レビューもできず

「お題目」で終わる典型的な自己満足型の計画になります。

3、数値計画を「経営計画」と認識

これは会計事務所業界や以前の金融機関に多いものです。

借入返済額から必要な粗利、売上を算出し、「数値だけの予実績管理」を行うものです。

計画書も収支計画、キャッシュフロー計画、資金繰り計画など、「数値羅列計画書」です。

「会計が分からない経営者はダメ」と理屈では分かっていても、無機質な数値だけでは、

行動にまで展開されないケースが多いですね。

でも最近は金融機関も事業性評価の重要性が言われ、財務目標以外の「非財務目標」にも

焦点を当てつつあることは良い傾向だと思います。

4、行動計画(アクションプラン)を経営計画と認識

大体の売上、粗利計画だけがあり、後は詳細な「誰が、何を、いくらで、どこで、いつまでに、

どうする」と5W2Hで、行動計画をミッチリ決めるだけの経営計画もあります。

「実行度」という点では、詳細なアクションプランは担当も、期限も決まっているので、

モニタリングもしやすく、継続と実行さえすれば成果が出やすいものです。

ただチェックの弱い企業は、これも絵に描いた餅に終わるので、やはり成果は出ません。

5、経営計画とはビジョン、収支、KPI、アクションプラン、モニタリングが連動されたもの

我々が目指す「経営計画」とは、

『ビジョン』『収支計画』『KPI(重要業指標)」『アクションプラン』『モニタリング』

が連動したものが理想だと考えています。

『ビジョン』は、3~5年先のポジショニング、商品戦略、顧客戦略、価格戦略、組織体制を

年度ごとに分類します。

『収支計画』は、売上科目別の年度別予定、各種売上、粗利、営業利益をねん出する為の根拠や

戦略や対策が連動するように書かれたもの。

『KPI(重要業績指標)』とは、売上、粗利などの収支計画は結果であり、その結果を出す為

の重要なプロセスを『指標化』したものです。

結果である売上、利益がまだ達成していなくても、プロセスが達成していれば、いずれ結果も達成

するという概念です。

『アクションプラン』とは、四半期ごと、月次ごとで、計画・KPI目標を達成する為の5W2Hが

書かれた行動計画です。多くのモニタリングはこのアクションプランをチェックし、再対策や

再行動を決め、当初決めたことを可能な限り、実行せしめる管理行動です。

6、経営戦略目標・独自化目標なくして、「経営計画」なし

SWOT分析をして「差別化」「独自化」の経営戦略を議論する企業は、「経営計画」にも「面白味

やワクワク感」があります。

「経営計画」が達成できるかどうかは、このワクワク感にあると思います。

何故なら、市況に閉塞感があったり、組織がマンネリしても、「経営者には戦略を追いかける行動力」

があるからです。

どんな業種でも、「こんな戦略を実行したら、今よりはいい結果になるかも?」と期待を持って

貰うには「SWOT分析」は使い勝手の良いメソッドです。

「経営計画」を提案したり、指導したりする方は、是非「SWOT分析メソッド」をもって、「リアルな

経営計画作成支援」をして頂きたいと思います。

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【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】

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2019年4月24日の「SWOT分析スキル検定初級講座」まで待てない方へ

2019年1月22日㈫東京神田で「SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」を開催します。

これは従来は、検定受講者の更新研修としての位置づけですが、SWOT分析の基礎知識のある方 ならどなたでも受講できます。

研修名の通り、終日ロープレを通して、

SWOT分析現場を再現し「聴きだし技術」「書きだし技術」を 訓練するものです。

「SWOT分析知識はあっても、現場での使い方に自信がない方」は是非ご受講ください。

但し人数制限がありますので、お早目にお申込みください。

11月末に第1次〆ですので、ご注意ください。

第2次募集の枠があまりないケースもありますので。

詳細はこちら

【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

前回からの2回にわたり、「問題部下のパターン別対応法」をご紹介しました。

今回はその3回目です。

この2回のメルマガでは、下記の10点の問題部下への対象法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

⑥ 【何を考えているのかつかみどころのない部下】

⑦ 【職場・チームよりまず、自分優先で協調性のない部下】

⑧ 【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

⑨ 【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

⑩ 【自分の仕事の管理さえできない部下】

今回は全15の内の最後の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

 

第11番目は【職場ミーティングで発言のない部下】

但し、この場合その職員ばかり責めるわけにはいきません。

管理者サイドが『発言しやすい環境』を整えているかが重要です。

例えば、

「部下の返答や発言を否定したり茶化したりしていないか」

「部下が答えやすい質問を投げかけるように意識しているか」

「答えなければならないように指名しているか」

「発言するまで待っているか」 

「発言しないと会議が進まない事で迷惑を掛けている事を理解させているか」

管理者がブレーンストーミング手法を学習する事も必要かもしれません。

管理者のスタンスとしては、

「発言しない職員が問題なのではなく、発言を促せない管理者のスキルと姿勢に問題がある」

と認識した方が改善の糸口はつかめそうです。

 

第12番目は【聴いているふりで、人の話を真剣に聞こうとしない部下】

指示した事を上の空で聞いているのか、後から「あれ、なんでしたっけ」のように聞き返す部下がたまにいます。

この手の部下への一番の指導方法は、指示時に復唱させる習慣を作る事です。

「復唱してご覧」

「○○の場合、どうするんだったかな?」等と、

その場で確認してみましょう。

更に、「今のメモに書いて」とメモを義務付け、更に「今書いたメモを見せて」と書いた内容をチェックしてみます。

ここまですると、この手の部下も学習して、適当な態度は取れなくなります。

 

第13番目は【やりかけの仕事の途中でも平気で退社したり、段取りもせずに休日を取る部下】

仕事も途中なのに「お先に失礼します」と勝手に退社している事が多い部下には、「業務時間中に何故、仕事が終わらないのか」の理由を真剣に考えさせなければなりません。

「やりかけの仕事のまま退社した結果、どんなに周囲が迷惑したか、段取りがどう狂ったか」を説明し、「そういう事をしたことについて、君はどう思うか」と、迷惑を被った相手の立場にたって考えさせます。

段取りもせずに休日を取り、残ったスタッフが迷惑を受けた事も事実を話し、そのスタッフを呼んで、その人の前で謝らせる事も必要です。

具体的に周囲に迷惑を掛けた以上は、とにかくケジメをつけさせる事が大事です。

 

第14番目は【職場内会議や集まりにいつも遅れてくる部下】

何回注意しても会議に遅れる部下は、その会議の重要性の認識が低いという事です。

どこかのタイミングで「その部下が参加するまで皆待って、到着したら始める」と言う事も必要かもしれません。(「○君が到着したから、今から始めよう。時間単価にして何万円のロスだ」等と真剣に迷惑な事を知らしめる)

会議の進め方や決定事項の出し方を見直す事も同時にしてみましょう。(会議を重要視していないのは、中身の問題かも知れない。単なる報告会だけや、管理者の独演会なら、遅れても構わないと思う心情は働きやすい)

 

最後、第15番目は【他人とチームを組ませるとトラブルを起こす部下】

他人と組ませてペアやチームで仕事をさせると、いつも仲間からクレームが出て、「もうあの人とは組みたくありません」と懇願される場合があります。

自己中心的な業務をするトラブル部下から迷惑を被ったスタッフからの悲鳴が、そこにはあります。

放置すればまともなスタッフが精神的に参ってしまい、単独プレイヤーにさせれば本人が楽をするだけであり、業務配分が難しいパターンです。

複数のスタッフから上がったクレームを事実として伝え、

「どうして、そんな声が複数から上がると思うか」

「君の反省点は何か」

と具体的に自己反省をさせてみましょう。

もしかしたら、本人はそんな思われ方をされている事を知らない場合もあります。

また、その本人の思いもしっかり聴かないといけませんが、こういうケースの場合、自分の非をなかなか認めない事が多いようです。

管理者は事実を積み上げて、論理的にトラブル部下の改善ができるように、本人にも考えさせるようにしましょう。

 

いつの世も、どの職場も人間が働く組織では、トラブル人材はいるものです。

しかし、管理者がそのトラブルから目を背けて、放置したり、できる職員とだけ物事を進めると、必ず後からしっぺ返しが来ます。

粛々と必要なマネジメントを取組み、管理者だけが奮闘するのではなく、他の職員も巻き込んで、問題部下へ対処する事が今、求められています。

前回からの続きです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、多くの病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

前回のブログでは、下記の5つの問題部下への対処法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

今回は全15の内の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

 

第6番目は【何を考えているのかつかみどころのない部下】

何を聞いても自分から話さず、質問しても明確な返事が返ってこない部下はつかみ どころがありません。

そんな部下に多い特徴は、「いきなり質問されて答えられない」と 言うタイプです。

どんな人間でも自分の意思は持っているので、言葉で言えない場合は、具体的に 質問形式のレポートでも書かせ、その内容について質問をする方法を徹底してはどう でしょうか。

 

7番目は【職場・チームより、まず自分優先で協調性のない部下】

先ず管理者が部下に求める協調性が理にかなっているかを確認しましょう。

場の空気を読むとか、「みんながやっているんだから、君の業務じゃないけど 協力しなさい」等の浪花節的な協調性は強制すべきではありません。

また、自分優先で協調性のない場合でもやるべきことをしっかりやった上なら、

「君の協力があれば、 皆も助かるから、協力してくれないか」と、

自尊心をくすぐりながら、協調性を出すよう指導します。

しかし、自分の仕事も中途半端なのに自己中心的な態度なら、厳しく指導しなければなりません。

業務の指示で期限があるのに、その期限の約束より、自分のプライベートを優先し、他のスタッフに 迷惑を掛けるようなら、「誰が、いかに迷惑を受けたか」を説明し、本人に謝罪させる位の厳しさで臨む べきでしょう。

 

8番目は【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

こういう部下には、指示した時に、どういう配慮まですべきか、具体的な指示をしたかを先ず管理者が 自己反省する必要があります。

もし部下に気配りが足りないのは、     

「経験してない為か」     

「頭がそこまで回らないのか」     

「経験していても意識が浅いのか」

に分かれます。

どのケースも指示した時に、可能な限り、考えられる配慮を詳細に言うべきです。

同じような事を何回も経験しているなら、「こういう場合はどうした方がいいと思う?」と、指示時に 多面的な質問をして考えさせるようにしましょう。

 

9番目は【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

しかし、一方的に事情も聴かずにいきなり報告連絡相談の漏れを責めてはいけません。

「何故、報告をしなかったのか」

「これからは、どうしたら漏れなく報告連絡ができるか」

を部下に考え させる作業が先になります。

そして、部下が

「メモしておきました」

「メールで送りました」

と言って、口頭報告を怠る場合、明確に 「メールだけでなく、詳細な状況を知りたいから、必ず口頭報告をするように」と厳命しなければなりません。

 

10番目は【自分の仕事の管理さえできない部下】

散らかったデスクや現場、仕事も整理整頓されてない部下は、自分の仕事なのに漏れ・ロスがあり、 他人に迷惑を掛けることが多くなります。

正直、面倒臭いが「部下の仕事管理」がある程度できるようになるまで、管理者が意識して個人チェック をさせるしかありません。

「仕事の見える化」を進め、今週の業務計画、今日の業務を書かせるか、そういうソフト(アプリ等)を使い、 都度管理者に報告を義務付けるようにもっていきます。

 

問題部下は管理者にとってストレスの元かもしれませんが、そこの少しでも変化と改善が見られれば、 管理者のマネジメントの成功例にもなります。

飽きずに懲りずに頑張っていきましょう。

次回は残りの5点を紹介します。

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。

私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。

そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。

一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。

ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

「問題部下」に向き合う管理者としての基本姿勢とは、下記の6点を提唱しています。

(1)問題部下を職務権限で強圧的に指導しても、根本解決にならない

(2)問題部下を育成する為に管理者だけで悩まず、他のスタッフの協力を貰う

(3)問題部下の行為を妥協せず、「辞めても構わない姿勢」で厳しく、ケジメを付けさせる

(4)問題部下には、問題行為の事実を教え、何が悪いか、その理由を明確に指導する

(5)問題部下には、その問題行為を起こす原因を何回も聞き出し対策も本人に考えさせる マネジメントを行う

(6)問題部下を育成するのは「人間研修の機会」を貰ったと前向きに捉える

 

この6点をベースにおいて、「問題部下別の対応法」を紹介したいと思います。

基本的には「問題職員を放置しない」という事です。

管理者の中には、問題職員と向き合いことが面倒臭いとか、無関心で突き放した態度をとる人も いますが、それは「問題職員の問題の幅」を広げる事になります。

今回は5つのパターン別の対応法を紹介します。

 

第1番目は【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

もし、その部下の経験や知識、意欲、資質から、考える能力や経験がない場合、詳細な指示が 常に必要です。

また、レベルが低い部下の場合「そんな事位自分で考えろ」と突き放してはいけません。

もともと 考える能力がないのですから、毎回答えを教える覚悟が必要となります。

しかし、多少の経験があるのに、イチイチ聞いてくる部下には、

「君はどうしたいんだ」

「次に何を したらいいと思うか」

を質問し、部下に答えさせ、考えさせる教育を行うように仕向けます。

 

2番目は【分からない事を聞いてこない部下】

この手の職員には、聞いてこない理由を把握する必要があります。

「聞きにくいのか」

「何を聞いていいか分からないのか」

それによって管理者側のあり方も変わっ てきます。

先ずは面談で分かっているという前提でいろいろ質問し、把握度を確かめてみます。

そして、管理者の質問に答えられない場合は、「何を聞いていいのか分からない」レベルなので、 一つ一つ把握度を確認しながら、詳細な指示を出す事が必要になります。

 

3番目は【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

中には、思いもかけない異常行動に出る部下がいます。

しかし立腹して「そんな事位常識で分かるだろう」と感情的にならないようにしなければなりません。

一つ一つの常識知らずの行為に対して「どうして、そんな事をしたのか」を深く何回も聞き出す事 から始めます。

異常行動の原因が分かれば、指導方法も判断できます。

その後、その常識知らずの行為が「何故、いけないのか」を論理的に説明します。

しかし、ここで終わってはいけません。

本当に理解したのかどうかを確認します。

最後に、「次に●●のケースが起こったらどうするか」と理解度を確認する質問をして、本当に分 かったのか確認をします。

それで、また変な回答をするようなら、再発可能性が高いので、もっと丁寧に相手の真意を聞き 出し、再説明が必要でしょう。

 

4番目は【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

こういう職員は、注意した時「はい、分かりました」と軽く返事をします。

しかし、そこで許さないようにします。

「何が、【はい】なのか、何が分かったのか、具体的に言いなさい」と、返事に対してしつこく聞く 事です。

また、

「今回の間違いは、何が原因だったか」

「前回の間違いと共通しているところは何か」

「自分自身の問題が分かるか」

と、トコトン何故を繰り返す(相手が黙っていたら、答えるまで 待ち、次の質問はしない)。

そして、真剣に答えているなら、次に 「その間違いを再発させない為に、私や先輩は君に何をすればいいか」と、本人のミスを チームでかばう為の対策を考えさせます(失敗をただ謝って、その場を切り抜けようとしても、許さ ない姿勢を出す)。

本人の不注意が他人に具体的に迷惑を掛けている事実を考えさせ、本人に、他のメンバーがす るべき対策を考えさせるのです。

 

5番目は【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

本人は一生懸命にやっているつもりだから、単に責めるだけではやりがい低下にもなるだけに、 一工夫が必要です。

管理者が、部下に仕事を振る時、他のスタッフにも「この部下にはこんな仕事をさせている」 と情報公開する事を心がけましょう。

情報公開する事で管理者のチェックがなくても、他のスタッフからその職員がチェックされる場合 があります。 「仕事の見える化」を進める(時間のかかる仕事なら先にチェックリストやスケジュールをホワイト ボード等に書かせ、進捗状況が分かるようにする)事で、抱え込んでいる職員は誰か、何を抱え 込んでいるかを第3者の目に公開し、チームで助け合うマネジメントをする事です。

次回は他の5点の問題部下のマネジメント方法を紹介します。

SWOT分析をコンサルティング現場で活用すると、いろいろなケースに出くわします。

200近い事業所のSWOT分析指導経験があるからと言って、毎回クライアントが納得する事

ばかりではありません。

今回の「私のSWOT分析コンサルティング失敗談」は、決定権者への対応を見誤ったことで、

経営者から不評を買い、その後の顧問契約にならなかったケースです。

 

1、意見を言わない経営者、戦略的な意見を言う専務と部長

その企業の経営者は穏やかで口数の少ないタイプ。主に総務経理や管理畑の仕事をしています。

弟である専務や若手の営業部長は現場畑で、逆にバンバン意見を言うタイプでした。

専務は発想が革新的で「機会」についても、面白いニッチ市場の意見をバンバン言います。

また「強み」も小さな経営資源を何とかひねり出そうとするので、「SWOT分析検討会」自体はスムーズに意見や議論が途絶えることなく進みました。

逆に社長は保守的なのか、専務のそういう意見に口を挟むこともないので、「積極戦略」もなかなか面白い具体策が出てきました。

 

2、経営者の言う「今日は私は黙っている。皆の意見を聞きたい」を100%鵜呑みにしてはいけない

私自身も専務や部長の意見ばかりを聴くわけにもいかないので、時折「社長、今の専務の意見はいかがですか?」と振りました。

しかし、社長は「いい意見ですよね」と肯定的な反応です。

そして、途中で「先生、今日は皆の意見を中心に聴きたいと考えています」と、暗に自分は控えるような発言をされました。

ならば専務や部長の意見をどんどん聞きだし、どんどん積極戦略へと導きました。

有益な積極戦略が3つほど固まり、アクションプランへの議論へと進めました。

社長は相変わらず、何も言いません。

それで専務、部長主導でアクションプランの円滑に議論が進みました。

そのうちに、社長の表情がだんだん硬くなっていくのが分かりました。

明らかに不満があるような顔つきです。

しかし、社長に振っても「私の意見は結構ですから・・」

正直、この時点でヤバいと確信しました。

 

3、クロス分析、アクションプランの中身が良くても顧問契約はしなかった経営者

SWOT分析研修終了後、アクションプランを実現する為にモニタリングが必要という事を提案しました。

いわゆるそのまま「経営顧問」へとつなげるのが、私の常套手段ですから。

クロス分析もアクションプランも専務や部長の意見を中心に、かなり詳細にまとめられ、私自身も

「良いSWOT分析研修会だった」

と思っていました。

しかし、研修の途中から社長の表情が硬くなったいたことが唯一の懸念でした。

案の定、社長から

「先生、専務はあんな感じで前向きっぽい事を言いますが、食い散らかしの仕事が多く、私が後処理をいつも

しているんです。決まった積極戦略だって以前も失敗したんです。でも専務は諦めてないないんです。

あそこで私が専務の意見に否定的な事を言うと、兄弟げんかみたいになってしまうので黙ってました。」

と。

結果、顧問契約には至りませんでした。

 

4、この失敗で学んだこと

途中で休憩を入れて、最終決定権者である経営者の意向を確認する事が必要ですね。

経営者も皆の面前で議論に水を差すようなことは言いたくないし、ましてや議論が喧嘩みたいになることは避けたいと思っています。

もし、あの時、「機会」「脅威」「強み」「弱み」が一体整理された後で、休憩をとり、経営者の意向を個別に確認していたらその後十分議論修正はできたはずです。

このように、SWOT分析検討会や研修では、SWOT分析の知識ではなく、ファシリテーションの間違いや組織、人間関係への配慮不足が原因でうまくいかないケースも多々あるわけです。

だからSWOT分析を学び、実践の使い方は「コーディネート技術」こそ一番大事なテクニックだと心得るべきかもしれません。

 

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●SWOT分析って、どんなもの?

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こんな疑問をお持ちの「SWOT分析初心者」の方に、当社代表嶋田が、SWOT分析コンサルティングする コンサルタント向けに書き下ろした「SWOT分析コンサルティング現場指導用マニュアル」の電子書籍 を無料でプレゼントします。

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形式はPDFで40ページのレポートです。

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●SWOT分析のノウハウを直に勉強したい

●SWOT分析コンサルティングの現場ノウハウを直接学習したい

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そんなあなたに朗報です。

「第3期SWOT分析スキル検定初級講座」の開催が、来る 2019年4月24日(水)東京神田で決定しました。

募集人員は50名です。 毎回、満席で全国から検定受講に来られます。

是非あなたも、初級資格証を手にして、SWOT分析を現場で活用下さい。

詳しくはこちらまで

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】

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2019年4月24日の「SWOT分析スキル検定初級講座」まで待てない方へ

2019年1月22日㈫東京神田で「SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」を開催します。

これは従来は、検定受講者の更新研修としての位置づけですが、SWOT分析の基礎知識のある方 ならどなたでも受講できます。

研修名の通り、終日ロープレを通して、SWOT分析現場を再現し「聴きだし技術」「書きだし技術」を 訓練するものです。

「SWOT分析知識はあっても、現場での使い方に自信がない方」は是非ご受講ください。

但し人数制限がありますので、お早目にお申込みください。

11月末に第1次〆ですので、ご注意ください。

第2次募集の枠があまりないケースもありますので。

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【SWOT分析コーチングメソッド1日ロープレ研修」開催要項

多くの医療関係者、介護関係者の事業所では、定年が60歳、以降継続雇用で1年更新の65歳まで

になっています。

そして、60歳を過ぎた段階で、月給水準が70%とか50%に大幅減額します。

組織の新陳代謝と若手の登用をベースとしたこの定年の取り扱いが今、過渡期を迎えていますね。

 

1、定年後辞めていく職員をつなぎ留められない月給

だいたい、55歳位からほとんど昇給がなく、60歳になった時点で仮に70%、50%になるとほとんどの

専門職はモチベーションが維持できません。

仕事の中身は変わらないのに強制的に減額されます。

しかも、ベテランで若手より仕事ができるのに。

資格者なら、他の事業所に中途採用をされた方が給与は高くなります。

だったら、辞めていくのが自然の流れです。

継続雇用だからと言って、残って欲しい職員が残る可能性は低いですね。

 

2、元の部下に使われ居心地の悪さ

ほとんどの定年者が役職を返上します。

そして、元の部下が上司として管理します。

当然、こちらも気を使うし、あちらも気を使う。

居心地が悪いのは当たり前です。

かと言って、別の部門の仕事があればいいですが、元の職場で定年後も働くのは

結構苦痛を伴います。

 

3、引く手あまたの専門職

昔なら、定年したら採用してくれる新たな就職先は見つかりませんでした。

しかし、今は空前の人手不足時代です。

医療機関、介護事業所では慢性的な人材不足で現場が疲弊しています。

60歳以降でも経験豊富なベテランは、のどから手が出る位欲しい人材です。

「年配者は使うのが難しい」なんてのんきなことを言っていられない状況です。

だから、定年後も就職先はいっぱいあるのです。

今の職場で給与が50%、70%で我慢する必要がないのです。

 

4、同一労働同一賃金の前提

定年後の賃金を維持するとなれば、人件費自体が高くなります。

しかし、人材不足で職場が機能しない事や生産性が上がらないリスクを考えれば、

同じ仕事をしている中高年で、仕事の水準も落ちていないなら、同一賃金で行うべきです。

しかも、それを早めに公開して、定年後も再雇用を早めに約束して貰う事が重要です。

 

病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのは

なんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている

医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。

それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」

いうことです。

どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。

人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」と

いうようなものです。

「上司が自分の評価を決めるのが人事考課」だから、渋々従いますが、内心は

穏やかでありません。

最近、あるコンサルティング会社の指導で、360度評価の人事考課制度導入をした病院

(介護施設もある医療法人)の理事長と事務長から聞いた話です。

「高額な費用を払って、コンサルタントを入れて人事考課制度を導入したけど、組織が

逆にギクシャクして、評価制度どころか、辞めていく職員が出て、完全な失敗だった」

何故、そうなったのか?

そのシステムが悪かったのか?

その経緯をいろいろ聞きました。

すると、

「システムはよくできています。360度評価の定量評価もしやすいし、システムに採点を入力したら

自動的に評価結果が出て、賞与や給与のランクが出てくるので、事務方としては大変楽な仕組みです。

しかし、360度評価は部下も上司を評価するので、上司が部下に厳しいことを言えないし、指導が曖昧

になったり、また増長した部下が上司を『逆パワハラ』みたいなことをするケースもありました。

横の評価でも、あまり知らない横部門の職員を評価する事で、部門間の誤解が発生しました。

元来、部門間連携を目指していたが、全く逆の結果になったしまいました。」と。

私が

「どうしてそんなことになったのか?進め方に問題があったのでは?」と

聞くと、

「そこなんです。人事考課の勉強会を数回しましたが、職員も管理職も『査定の在り方』ばかり

意識して、人事考課の本来の目的である『教育効果』が無視された形になりました。多分最初の

動機づけに問題があったようです。」

 

この病院の人事考課制度導入の失敗の原因は、コンサルタント側にも責任がありますが、「求める人材像」

の定義や納得がないまま、制度だけが先行した結果、目的意識を無くした事です。

 

私たちが推進する「人事考課システム」は、まず「求める人材像」という定義づくりから始めます。

経営陣や管理職と、基本理念や綱領、また日頃「職員にはこうあってほしい」という議論を尽くし、

それを「求める職員像」「求めるリーダー像」として、箇条書きで定義します。

そして、それを勉強会や研修会で徹底的に説明します。

この「求める人材像」をベースに「人事考課の評価項目」を設定します。

しかも、評価項目も実際に評価を行う管理職との検討会で作成するので、管理職は評価項目や

評価基準を作成過程で、「自分たちの評価システム」だという認識になります。

 

とにかく人事考課制度導入の前に、「求める人材像」という定義を先に作ることが大事だと思います

 

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人事制度を作る為、コンサルタントに相談する前に、

実際の医療法人・社会福祉法人の人事考課の中身や評価基準を覗いてみませんか?

 

コンサルタントを入れて人事考課制度を導入して、失敗したという話はよく聞きます。

コンサルタントを入れる前に、他の医療法人、社会福祉法人の職種別の人事評価基準や、人事考課の

データを低価格でダウンロードできるサイトがあります。

これは当社がこれまでコンサルティングしてきた実例ばかりなので、空論でもあるべき論でもありません。

実例ばかりです。

詳しくは下記をクリック

医療法人の方は

  医療法人コンサルティング実例データ

社会福祉法人の方は

  社会福祉法人コンサルティング実例データ

 

SWOT分析現場を想定した「質問技術」「文字化技術」のスキルアップに絞った『ロールプレイング終日研修』 を開催します。

日時は、2019年1月22日㈫  10:00~18:00

場所は、東京都千代田区神田錦町 ちよだプラットフォームスクエア会議室

募集人員は50~70名

受講料は、一般35,000円(税別)/名  SWOT検定受講経験者 25,000円(税別)/名 

です。

このロープレ研修では、実際の現場を想定し、ノートパソコンをモニターにつなぎ、コンサルタント役、クライアント役のトークの現場を経験して貰います。

「質問しながら、聴きながら、書きだし、文章を整理していく」 その基本的な流れを体感して頂き、

●「質問と会話が途切れた時の対処法」

●「クライアントの抽象的な返答を、具体的な固有名詞に導く話法の使い方」

●「SWOT分析や経営計画書を提案する時の話法や『事例ツール』の見せ方と話法」

●「機会、強み、積極戦略の文字表現の仕方」

●「コンサルタント役が想定してない回答が出た時の対処法」  等々

を複数回の模擬経験をして頂きます。

『SWOT分析の理論と知識は知っているが、現場での実践にまだ不安がある』方は是非受講をしてください。 尚、この「SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修」は、初級検定合格者、中級検定合格者の「更新研修」「ブラッシュアップ研修」も兼ねていますので、「検定合格者」は積極的にご参加ください。

お申込みフォームは、下記のWebサイトからお願いします。

第1次締め切りは11月末です。お早目のお申込みをお勧めします。

2019年1月22日開催【SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修】募集要項 

今年から始めたニュースレターの【SWOT分析と経営承継とコンサルタント事務所経営】

のvol2が近々発刊されます。

文字チェックを終了したので、印刷にかけて、おそらく11月下旬にはSWOT検定受講者や教材購入者

に送付されます。

このニュースレターはまず1年に2回発行し、そのうち季刊誌にしたいと思っています。

A4判フルカラーで24ページのちょっとした読物です。

vol1の画像

IMG 0632

vol1も結構な反響がありました。

今回のvol2ニュースレターのコンテンツは

1、 コンサルタントが長続きしない理由

2、 会計事務所職員にコンサル現場を見せる研修

3、 65歳を超えた経営コンサルタントが考えなければならないこと

4、 コンサルタントの引き出しは多いほうが良い

5、 商品開発をダメにするダメな経営陣

6、 差別化になる「カイゼン指導」現場

7、 だからマニュアルはお蔵入りする

8、 指導する経営コンサルタントは古い?

9、 何故、零細企業に振り回されるコンサルタントになるのか?

10、 コンサルタントが偉そうに指導しない経営計画書支援とは?

11、 業界の常識に固執するSWOT分析はダメ

12、 コーチング会話ができないと「SWOT分析指導」はムリ

13、 何故、社長には社員の心の声が届かないのか?

14、 もし、経営会議の指導中、新規事業や設備投資の相談が来たら…

15、 コンサルタントの良し悪しの評価(何をもって良いコンサルタントと言うのか)

16、 スタッフを雇いたければ、売上より、固定収入が大事

17、 コンサルタント事務所の見込み客管理とフォロー

18、 毎月半日研修を5年間続ける秘訣

19、 フレームだけ作る自己満足のコンサルタントはダメ

20、 続けるメルマガのコツ

21、 メルマガのネタ切れ防止

22、 目的で違うメルマガコンテンツ方針

23、 会計事務所へコンサルティングするとは?

 

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実際のSWOT分析をしていく時、

「このSWOT分析の目的は何だったかな?」

と分からなくなることがあります。

曖昧な目的で「SWOT分析を使って差別化・独自化の戦略を作ろう」

と勇んで行っても、途中でゴールが見えず漂流してしまうことがあります。

では、SWOT分析をする前にどんな目的を決めるべきでしょうか?

 

1、将来戦略や独自化戦略の為

一番オーソドックスな目的です。

自社のUSP(ユニークセリングプロポジション)=独自のウリを明確にするためです。

自社が今後、どんなポジショニングで事業を行うか、その為の選択と集中を決めます。

 

2、経営計画作成時の差額対策の商材づくりの為

例えば、現状の業績ベースでは売上が5億円しか見込めない。

しかし借入返済をする為にはどうしても6億円の売上が必要だとします。

すると、SWOT分析の積極戦略や改善戦略などで、具体的な商品対策や顧客対策と、だいたいの価格や受注予定を決めて、一つ一つ積み上げながら、差額1億円を埋めていきます。

 

3、商品開発・改良のコンセプト作成の為

SWOT分析の機会と強み、それから派生する積極戦略を、商品開発の為に使う場合があります。

該当商品や方向性に関連する「機会」や、そこに使える経営資源である「強み」を掛け合わせた「積極戦略」で、商品コンセプトや開発改良のキーポイント、またはマーケティング戦略やセールスプロモーションまで議論する場合があります。

 

4、新規事業の可否判断の為

これから参入を検討している新規事業は、外部環境の「機会」は追い風なのか、またその新規事業は自社の経営資源である「強み」は何が活かせそうか、そしてその掛け合わせで、どんな対策ならいけそうかという「積極戦略」を決めます。

あまり勝てそうなイメージが沸かないなら、「SWOT分析」の結果、参入断念の判断の根拠になります。

 

5、経営者の頭の整理の為

経営戦略としていろいろやりたいことが頭をめぐっている場合、「何に集中した経営戦略」をとるべきか、何から優先的に取り組むべきか、【経営者の頭と心の整理】の為に、SWOT分析が使われる事があります。

特に経営資源が限られている中小企業では、「多方面戦略」こそ、ムダ骨や徒労に終わり、成果どころから逆に経営にマイナス影響になることがあります。

だから「経営者の頭の整理」としての「SWOT分析」は有効なんですね。

 

6、マーケティング戦略の為

もともとSWOT分析はマーケティング戦略立案のツールとして普及してきました。

どんな顧客ニーズに、どんな売り方で、どんな展開をする事で、売りたい商品の拡販ができるかを考えます。

 

このように、目的を明確にして取り組むSWOT分析なら、ゴールが決まっているので議論もぶれずにできますが、目的が曖昧だとダラダラしたSWOT分析のなる可能性があるので、要注意です。

 

先週2019年10月19日、20日の2日間に渡って「SWOT分析のプロ」を育成する

「SWOT分析スキル検定 中級講座」(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

が無事終了しました。

受講者は18名。受講料は20万円(税別)/名の高額研修です。

この受講者は、既に当社の「初級検定」か「SWOT分析オンライン講座」受講者に限って

受講資格があります。

この検定に参加した方は経営コンサルタント、税理士、公認会計士、生保営業マン、ISOコンサル

社労士という、経営支援に関わりにある方々です。

 

2日間も何をしたのか?

参加者は「SWOT分析の基礎的な知識や理論」は知っている方ですが、

それをコンサルティング現場や研修で実際に指導した経験のない方、

またはSWOT分析を指導した事はあるが、上手くいかず、当社の「実践SWOT分析コーチングメソッド」を経験学習したい方が参加しました。

講義では

①SWOT分析基礎知識

②SWOT分析検討会(研修会)のコーディネートの仕方

③SWOT分析を使った商品開発、新規事業の可否判断、事業撤退のコンサルティング

④5業種のSWOT分析事例報告

⑤SWOT分析を使った経営改善計画書の実例(今回は観光ホテル)と進め方ノウハウ

をしました。

しかし、一番時間を割いたのは、「ロールプレイング」です。

グループに分かれ、

①経営者とのマンツーマンSWOT分析のロープレ(皆がコンサルタント役、社長役を複数回経験)

②複数の相手とSWOT分析を行う会議型ロープレ

③クライアントにSWOT分析を理解して貰い受注する為に「営業SWOT分析ロープレ」

この3つです。

ロープレは各グループにノートパソコンとプロジェクター、スクリーンを設置し、「ヒアリングしながら

入力」という実際の現場を想定した学習です。

最初は

「ヒアリングに熱中し、入力を忘れる受講者」

「途中で何を聴こうとしているか分からなくなる受講者」

「具体的な固有名詞に落とし込んだ質問に慣れずに単語や普通名詞ばかり列挙する受講者」

そういう方もいました。

しかし、他の受講者のロープレを見ながら、「こんな時はこうすればいいのか」と気づくことが多かったようです。

これこそロープレ研修の極意です。


181019 特別公開ロープレ風景嶋田と篠崎

 

2日間の受講を終えて、全員に認定証を贈呈しました。

この認定証は名刺サイズで純金製のカードです。

このカードをもって、中小企業の為に「SWOT分析メソッド」を使った経営戦略立案に貢献して頂きたいと

思います。

 

181020 認定カードと集合写真

次回の「中級講座」は2019年7月を予定しています。

「初級講座」は2019年4月24日㈬東京神田錦町の今回の会場で決定しています。

ご興味のある方は、メールでも早めの仮申し込みをされる事をお勧めします。

因みに2019年4月24日㈬の「第3期 SWOT分析スキル検定初級講座」は下記のアドレスです。

【第3期 SWOT分析スキル検定初級講座】

「SWOT分析スキル検定」を初めて、100数十人の受講者と触れ合っています。

実際に「SWOT分析」をコンサルティングや指導現場で使っている人もいますが、

参加者の多くは「知識はあっても未経験」方々です。

受講者に「何が難しいですか?」と聞くと、

異口同音

「どう聞きだせばいいか、分からない」

「ついつい自分の意見を指導してしまう」

「議論にならない」  等々

と言われます。

そこで、

「どうすれば、SWOT分析スキルアップができると思いますか?」

と聞くと、

「場数ですね」と。

その場数を経験する為にも、最初の一歩が必要です。

それが「ロールプレイング」です。

1、ロールプレイングの基本は「見える化」から

ロープレは「社長役」「コンサルタント役」「オブザーバー」に分かれます。

社長役は実際のお付き合いがある経営者の立場になって、コンサルタント役の質問に答えていくパターンです。

オブザーバーはロープレ後の振り返りで「あれはこうすべきだった」とか「あの質問はよかった」などと

第3者としてアドバイスをする立場です。

SWOT分析のロープレは、「機会」「強み」を聞きだし、その後その掛け合わせの「積極戦略」を導きだします。

ここで、多くの方が誤解していることがあります。

それは実践現場でもそうですが、

「議論の空中戦」に終始していることです。

何を書き、どう表現しているかを「社長役」に見せずに、「コンサルタント役」が勝手にメモしても、議論の深みができません。

そこで、私たちがロープレ研修で行っているのは、

「モニターやプロジェクターを用意し、SWOT分析シート(Excel)にヒアリングしながら、相手(社長役)に見せなが、文字を入力する」パターンです。

そうしないと、「社長役」は「今、なにを聞かれ、なにをじっくり検討すべきか」分からず、議論があっちこっちに飛び火して収拾がつかなくなります。

2、複数の相手とSWOT分析のロープレをする場合

これは会議形式や研修形式で行う「SWOT分析検討会」をイメージしてください。

コンサルタント役がコーディネーターとして、ヒアリングや議事進行します。

ここでも個人面談で行うSWOT分析同様、モニターやプロジェクターのPCをつないで、「文字を見せながら」検討を進めます。

複数の相手(MAX10名まで)との会議形式でSWOT分析をする時のポイントは、たった1つです。

それは

「ファシリテーション技術」を使うことです。

すなわち、「合意形成型」ですすめることです。

そうしないと、意見を言わない、議論が盛り上がらない検討会になっては白けてしまうし、せっかく決定した戦略も温度差が出てくると、成果も出しにくくなります。

 

3、ファシリテーション技術を使ったSWOT分析検討会

ファシリテーション技術の基本は、全員参加で「自分も意思決定に参画した」という事実が大事です。

私が行っている「ファシリテーション技術」は

全ての議論で、

①個人で書く

②ペア。3人で話し、統合意見を整理する

③全体で発表し、まとめる

の順番を維持する事です。

「機会」検討も、「強み」も「積極戦略」の検討時も同様です。

コンサルタント役は全体発表での内容を聴きながら、PCに文字入力し、モニターやプロジェクターで見せながら進める訳です。

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SWOT分析の実践現場を想定した「1日ロールプレイング公開研修」のご案内

「SWOT分析の知識はあり、SWOT分析を使いこなしたいが、現場で指導できるか不安だ」

という方は結構多いですね。

そこで、丸一日かけて「SWOT分析のヒアリング経験や書きだし・文字化経験」をロールプレイングで行う研修を開催します。

日時は2019年1月22日㈫ 10:00から18:00

場所は 東京都千代田区神田錦町 ちよだプラットフォームスクエア

講師は、私㈱RE-経営 嶋田と㈱しのざき総研社長 篠崎啓嗣氏

詳細は

下記をご覧ください。

【SWOT分析コーチングメソッドロープレ1日研修】の詳細

 

 

 

 

どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか?

最近、病院や介護施設で

「人事考課制度を導入したが上手くいかない」

とか逆に

「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」

という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。

人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

 

1、いきなりの「人事考課の発表」だと、職員から拒絶反応

これまで人事考課をしてなかった病院や介護施設で

「来年から人事考課をはじめます。考課内容はこれです」

と説明を受けても、職員は反発するだけです。

「私たちの仕事を監視するのか」

「リストラの口実づくりか」

「自分たちを値踏みするのか」

と。

「人事考課の重要性や目的」をいくら説いても、「人事考課=査定」という認識は必ず持ちます。

 

2、人事考課内容が上から一方的に作られると誤解が拡大

人事考課内容をコンサルタントから提示された一般的な文言で評価内容を決めても、組織内ではなかなか浸透しません。

それは、実際に評価する管理職の見解を取り入れずに行うからです。

管理職も「評価=査定」だと思っています。

人事考課内容決定後、いくら勉強会をしても、最初の入り口から人事考課に疑心暗鬼の管理職の取り組みスタンスはバラバラです。

ましてや、管理職自ら

「あんな評価内容はおかしい」

と、批判派に回り、職員にあることないことを吹聴する輩もいます。

大事な事は「人事考課内容や評価項目、評価基準」を管理職と一緒に作成し、導入段階から共同作業の入れ込むことです。

そうする事で、管理職に当事者意識を持たせることができます。

 

3、「求める職員像」を先に構築する事で、「人事考課」の大義名分ができる

「求める職員像」とは、自法人に勤める職員はどんな職員であってほしいかを箇条書きにしたものです。

だいたい5~10か条位が多いです。

そこには精神論だけではなく、行動基準の言葉も含まれます。

企業で言う「クレド」(我が信条)見たいなものです。

それを経営者・管理職と先に構築し、勉強会等で説明します。

「求める職員像」を否定する職員はいません。

すると、この「求める職員像」にそって評価制度を実施するという事にします。

人事考課制度がいきなりできたのではなく、「求める職員像」を全員が徹底する為に、実施状況をチェックする為に「人事考課制度」という位置づけにするのです。

 

当社が最近、複数の病院や介護施設でこの「求める職員像」を先に作成して、それに沿って「人事考課制度」や「新賃金制度」をコンサルティングしていますが、現場からの批判や管理職の協力姿勢はずいぶんよくなったように思います、

経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

●専門知識の先生として、相談されたらその都度教える

 (主に公認会計士や税理士)

●経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える

 (社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合)

●日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談で

  きる(弁護士など)

だいたいこんな感じでしょうか。

では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どん

な事をすればいいのでしょうか。

 

1、経営会議・役員会でのスタンス

まず、最高意思決定機関の会議に参加する事です。

だいたい経営会議とか役員会などです。

毎月1回は開催されるので、確実に参加します。

その経営会議に参加して、何をすべきか?

それは「決定事項を出す役割」に徹する事です。

決定事項とは、いろいろ議論した事を「実施」「保留」

「却下」などに分類し、その各決定事項の5W2H

(だれが、いつまでに、何を、なぜ、どこで、どのよ

うに、いくらで)を決める事です。

役員会などの上層部の会議では、これが意外に曖昧に

なることがあります。

ましてや中小零細企業では、誰も5W2Hを言う人が

いません。

だから経営顧問たるコンサルタントが言うのです。

 

2、決め切らない経営に対して、顧問が行う責任

会議とは、

会して 議し

議して 決し

決して 行い

行いて、その責をとる

の略語だと聞いた事があります。

高給取りの方々が、雁首をそろえて「小田原評定」をしてい

ては、コスト管理もあったものではありません。

役員会・経営会議も「案件処理で決める」為にやっているの

です。

だから、議論ばかり錯綜して、ああでもないこうでもないと

時間ばかり空費している場合、

「この件は、誰がやるんですか?専務がしますか?で、いつ

やるんですか?何か条件が必要ではないですか?」

と畳みかけるのが顧問の仕事だと思っています。

(中堅規模の企業でも結構多いスタイル)

 

3、経営者が言いにくいことを、第3者とし

て代弁する

独断ワンマン強面の経営者なら、遠慮なく煮え切ら

ない各役員に「これは専務がやり給え」と指示もでき

るでしょう。

指示された専務も「はい」というでしょう。

しかし、民主的なマネジメントをしようとしている経

営者、自分より経験が多い役員ばかりの後継者、年下

の経営者、気弱な経営者などは、そんな圧力的な指示

ができません。

すると、「やらねばならないが、いろいろあるから今

はできないし、それは自分が言うべきでもないし」と

、黙っている役員はそんな事を考えています。

だから議論が停滞します。

本当は、経営者も「この件、専務がすべきだが、多分

抵抗するだろうな?」などと、経営者も遠慮がある場

合もあります。

そんな時、顧問であるコンサルタントが

「社長、この件は本来なら誰がした方が良いでしょうか?」

と振るか、コンサルタント自身が

「これは専務がいいんじゃないですか?」と振ることもあ

ります。

そうする事で、膠着した議論が復活します。

言われた専務が「いやいや今は時間がないですよ」とか

「私ではなく、常務の方が・・・」と。

すると、それに対して議論を深め、最終的な「決定事項」

にもっていくのです。

そうする事で、経営者の言いにくいことが進んでいきます。

こういう事で経営顧問は、経営者から信任が厚くなる場合

が多いですね。

 

4、飽きられるコメンテーター的なコンサルタ

 ントの顧問

ある大手経営コンサルタント会社のコンサルタントが経営

会議に出ている現場を見たことがあります。

そのコンサルタントは会議の冒頭と終わりにコメントを言

うだけです。

コンサルタントがしゃしゃり出るものではないと思ってい

るのでしょうか?

別に経営会議で発言しなくても、

「事前の経営者面談や根回しているから良い」

「後から幹部会議で指導するから、今はお客さんで良い」

「専門用語の中身が分からないから、下手に聞くと議論の

時間がかかるから黙っていよう」

とでも思っているのでしょうか?

いずれにしても、経営会議で「決定事項」を出すという

使命がないと、

「高いコンサルタント料を払って、コメントだけかよ」

と陰口を叩かれます。

経営者がコンサルタントを重要視している間はいいです

が、心変わりされると一斉に総スカンです。

しかし、経営会議で「決定事項推進」をすると

「この先生がいないと会議が進まない」

と思われるので、超長期経営顧問になっていくのです。

 

経営顧問収入は、コンサルタント会社にとっても安定

収入であるし、長期に維持できている事は、コンサル

タントの自信にもなります。

適切な顧問数を確保し、維持する事が大事ですね。

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