• 0120-577-797

仲間のコンサルタントと話している時です。

「短期間で切られるコンサルタントと長期経営顧問になれるコンサルタントは

何が違うんだろうか?」

と話が盛り上がりました。

私もそのコンサルタントも「長期顧問」が特徴ですから、いろいろ話すうちに、

「やっぱり、この2つを徹底するかどうかだろうね」

と結論に至りました。

その2つとは

「迎合しない」

「固執しない」

です。

 

1、解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント

短期で終わるコンサルタントにある特徴として、「解約の匂いを感じると迎合するコンサルタント」

が多いようです。

経営者の意向とは違う意見があるのに、反論も具申もしない。

思ったことを言うのではなく、あたりさわりのないことを言う。

経営者から切られることを回避しようと、妥協に転じることを「迎合コンサルタント」と呼んでいます。

しかし、これは逆効果です。

そういう態度をとれば、解約を決定的なものにしていきます。

コンサルタントは威風堂々と自分の考えを伝え、経営者と一緒に課題解決の道を探るものです。

経営者の迎合すれば、経営者はそのコンサルタントに物足りなさを感じます。

 

 

事業承継分野のコンサルティングに多くの会計事務所やコンサルタント会社が

照準を絞って、いろいろな提案をしています。

これから成長する分野、ニーズの多いカテゴリーと皆が思っているのでしょう。

しかし、会計事務所での「事業承継」の業務は、主に

①事業承継税制

②M&A仲介

③相続税対策

この3つが多いようです。

言葉は悪いが、それでは「うちの会計事務所は他とは違う」とは、言えないし、目立つUSP(独自のウリ)

もないですね。

実は、私たちも長年コンサルティングをしていると、事業承継期間にかかわり、「経営のバトンタッチ」を

幾度となく、橋渡し機能や仲介調整機能をはたしてきました。

その経験の中で、強く感じたことが「事業承継の『見える化』の重要性」でした。

「事業承継の見える化」を、会計事務所やコンサルタントも含めて、提案する事は「カタチに残る仕事」と

言えます。

では、どんなものが「事業承継の見える化」と言えるのでしょうか?

1、事業承継カレンダーの作成

一番オーソドックスなのが、「事業承継カレンダー」です。

これから10か年の間に行うことを時系列で記したものです。

(ここでは一般の税理士事務所が作成する相続贈与税資金、経営者退職金等の資金関連は外して書いてます)

しかし、私たちが作成してきたものは、一般の会計事務所の作成する事業承継カレンダーとは

だいぶ異なります。

「事業承継カレンダー」では下記のことを時系列化します。

①経営者、後継者、同族又は関係者の年齢(代表交代時期)

②役職の変更予定

③事業ドメイン予定(戦略的強化分野、差別化事業、拠点展開、新事業展開等)

④次世代の内閣組織(後継者を支える幕閣人事予定、昇格者予定等)

⑤中期事業計画(5か年収支計画)

⑥中期事業計画の根拠政策・戦略(設備投資、資金投入計画等)

⑦ロードマップ(中期工程表)

です。

特に事業ドメインや中期事業計画の戦略は、SWOT分析を経営者や後継者と行い、先にイメージ

を付けておきます。

この「事業承継カレンダー」を「見える化」することで、経営者も後継者も将来のイメージが沸き

モチベーションアップにつなげていきます。

2、経営者、後継者、役員の業務分担・職務責任の明確化

経営責任というのは、結構あいまいなものです。

中小企業において、CEOとCOOは何が違うのか?

副社長と専務は何が違うのか?

会長は社長の仕事は全くしないのか?

社長は全責任を認識しているのか?

とにかく曖昧なのです。

そこで、我々が過去からコンサルティングしているものは、事業承継カレンダー作成後に

「役員の業務分担・職務責任を明文化」するように指導します。

当然、ヒアリングしながら、会議などで議論しながら周知の下で作成していきます。

この「役員の業務分担・職務責任の明文化」があると、経営会議などの責任の追及がしやすくなり、

物事が迅速に動きます。

 

3、会長、社長の職務権限移譲計画作成

中小企業でも普通に院政がまかり取っています。

それをありがたいと思う後継者もいれば、「いつまでも権限が与えられない」と不満を抱く

後継者もいます。

特に中小企業の経営者(会長)には「権限を取り上げているつもりはない。社長(後継者)が

積極的にやらないし、気づくのが遅いからやっているだけだ」

と行動が遅い経営者の責任だと思っている場合があります。

一部は正しいのですが、それだけでは後継者はいつまで経っても、被害者意識を持ってしまう。

そこで、会長が社長時代に実際にしている権限を一覧化して、その一つ一つを何年に移譲するか

を「見える化」したのが「職務権限移譲計画」です。

これを、会長、社長と一緒に協議しながら作成する事で、コンサルタントや会計事務所職員が

生き証人になります。

後継者にしてみれば、権限移譲が「見える化」したことでモチベーションアップが図れ、

会長にしてみれば「俺が口出す前に、動けよ」と後継者への暗黙のプレッシャーとなります。

いずれにしても、コンサルタントや会計事務所職員が証人な訳です。

 

4、後継者時代の生き残り戦略を決める「SWOT分析」の実施

一番大事な「見える化」は、生き残る為の戦略を決めることです。

●どの分野でUSPを作るか?

●自社の勝ちパターンをどうあるべきか?

●どんな商品開発が差別化になるか?

●どんなニッチでNO1を取るか?

こういうことを決める為に「SWOT分析」があります。

SWOT分析の定義はここでは解説しませんが、後継者時代の独自戦略を一緒に構築する

事は重要なコンサルティングであり、顧問先への貢献だと思います。

だから、SWOT分析スキルとファシリテーション技術を持つことが重要だといろいろな場面で

提案しているわけです。

先代経営者と後継者が腹を割って議論しますが、議論の一致がなるとはがぎりません。

どうしても認識の違いによる議論の平行戦もあり、こちらを立てればあちらが立たずのケースも

あります。

会長の考えもごもっとも、後継者の考えもごもっともの場合、

コンサルタントや会計事務所職員は「会長、社長にやってもらいましょう」と会長の了解を

取り付けます。

そして社長にも「会長が承諾したから、思い切って結果を出しましょう」と奮起を促します。

基本的には、後継者を育成するスタンスに立つことが事業承継コンサルティングだと思って

います。

 

このように『事業承継の見える化』を進めることで、経営管理がスムーズにいく可能性があるので

是非、コンサルタントも会計事務所職員も、一般的な相続税関連だけでなく取り組んでほしいものです。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

事業承継コンサルティングの実例ツール「見えるツール」があれば、今回のような支援や指導は

進めやすくなります。

「コンサルティングノウハウ市場」の「事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート」では、

上記のノウハウ実例を低価格でダウンロードできるようにしました。

是非ご活用ください。

【事業承継・同族経営コンサルティングテンプレート】

 

SWOT分析スキルの基本を学びたい方へ

2018年9月29日㈮に東京神田で、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」を開催されます。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

 

 

これまで何十回と、クライアントの営業向けにトークマニュアル、応酬話法マニュアルを

作成したきたことか。

数回の営業幹部会議や研修形式で。

では実際に、トークマニュアル通りに現場営業は実行して効果があったのか?

一般的な商品紹介やデモ、特定PRなどでは「トークマニュアル」は有効です。

また、接客時のパターン化のトークマニュアもそれなりに有効です。

 

しかし、その相手が中小企業の経営者に対して、

しかもソリューション(課題解決型)型や提案型の場合、トークマニュアルは絶対有効だとは

言えないですね。

それは何故か?

 

1、トークマニュアル通りの会話にならない

商品紹介や特定PRなら、ある段階からトークマニュアル通りに話法を展開すれば、相手もその商品

に興味を持った訳だから、トークマニュアルは機能するでしょう。

しかし、経営課題解決型のトークや提案型は、トークマニュアル通りのシチュエーションになることは

ほぼないと言っていいでしょう。

特に経営者が求めている会話は、形式ばった答えや誰でも思いつく答えでは相手は納得しないケースが多い。

何故なら経営の課題は複雑な要素が絡み合っているので、最初からありきたりの一般論での情報提供や

「教えるスタンス」を敬遠する傾向があります。

また、経営者との会話はあっちこっちに飛んで、収拾がつかないこともあります。

しかし、そのほとんどは、「こちらのサイドの会話を無理や引き込もう」とした結果なんです。

無理やり会話を引き込む手引きが「トーマニュアル」です。

 

2、経営者との会話が続かない人の特徴

コンサルタントや会計事務所職員、保険営業、銀行担当者でもそうです。

経営者と話が続かない人は「何か答えを即言わなければならない」という衝動に駆られ、十分な

ラポール(融和状態)になる前に、ピント外れな意見を言っているケースが多いですね。

「教えるな、聴け」と何回も指導しても、「教える習慣」から抜け出せない人は多い。

特にコンサルタントや会計事務所職員には。

逆に、「教えない」けど経営者との会話が続かない会計事務所職員、保険営業や銀行担当者は、

「深堀して聴く」ということができない人が多い。

「深掘りして聴く」とは、今経営者が言ったことを更に質問を掘り下げることです。

「〇〇があったんですね」(復唱)

「なぜ、そうなんですか」(理由)

「何があったんですか」(出来事)

「それはしんどいですね」(感情)

と、今、経営者が言った言葉を再確認する事で、更に経営者はどんどん話しやすくなります。

しかし、そういう深掘りをせず、今経営者が眼の前で話している事柄に神経を集中せずに

「次に自分が聞きたい言葉を探している」人が多いんです。

トークマニュアルには、そういう「深掘り質問」を書いても、なかなかピンとこないので、

ほぼ簡略化されています。

 

3、経営者との会話が続く5大質問ワード

簡単に言うと「相手の話に乗る」ということです。

決して、小難しい質問はしません。

またどんな経営者に対しても、どんなシチュエーションでも共通して使えるワードです。

それは、

①ほおー、それでどうなりましたか?(続きを誘導)

②それはすごいですね、なぜそうなったんですか?(背景、原因、理由)

③相手の方は何故、そうしたんですか。相手はどうおもったんでしょうか?(視点を変える・リフレイン)

④それをやるには、最初に何から手を付けるんですか?(アクションへ誘導)

⑤他のやり方ではなく、その方法が選んだ理由は何ですか(選択理由)

この5つくらいをケースバイケースで使えば、経営者との会話はどんどん深まります。

答えを言うもは相手であり、こちらは質問するだけと言っても過言ではありません。

 

4、経営者がもっと話したくなる褒め方

誘導質問をいろいろ駆使しても、一番大事な眼の前の「聴き方」が基本がずれていれば、経営者は

話す気力を失います。

多くの人が誤解している「聴き方」は

「経営者を持ち上げる・褒めることで、経営者のご機嫌を取ろうとする」

今でもかなり多いパターンです。

褒めることは重要ですが、問題はどこを褒めるかです。

いろいろ業者から、経営者は褒められ慣れしています。

もう太鼓持ちの褒め方はうんざりです。

しかし、あることを褒められると、経営者としてはうれしくなります。

それは、

「価値観・経営方針の判断の良さとその理由」を褒めることです。

もっと分かりやすく言えば、「その行動をした経営者の判断が素晴らしい。なぜなら・・・」

と褒めることです。

多くの経営者は金銭的な事・物理的なを褒められてもなんとも思いません

(いいクルマ、良い事務所、良い業績、良いゴルフスコア等々)

その眼に見える結果に対してではなく、その結果を導いた判断基準、価値観、方針に対して

その理由とともにフィードバックするのです。

後は、真剣なまなざしで「あいづち」「うなずき」「復唱」を忘れない事です。

 

あなたは今日、「教えない会話」「聴く質問」をどれくらいしたでしょうか?

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「経営者から『強み』や『今後の経営戦略』を聞き出すスキル」を体得しませんか?

中小企業経営者との面談を通じて、経営課題の把握、ソリューション提案をしたいなら

「SWOT分析スキル」は大変有効です。

何故なら、「SWOT分析」は教えるメソッドではなく、「聴きだすメソッド」だからです。

しかも、経営者が一番気にしている「将来像」「ビジョン」についてを聞き出すツールです。

SWOT分析の理論知識は知っていても、実際に使えない方が多いのは

「SWOT分析コーチングメソッド」を理解しておらず、またその模擬経験もないからです。

国内唯一の「SWOT分析スキル検定」は、「SWOT分析手法を使って、『聴きだす力』を

習得する検定」です。

直近で開催される「SWOT分析スキル検定 初級講座」は下記からご覧ください。

近々開催の【SWOT分析スキル検定 初級講座】募集要項

 

 

 

 

 

 

SWOT分析コンサルティングのスキルを上げる方法はいろいろあります。

場数が大事だと言うことは当然として、

実際の現場で役立つノウハウやスキルといえば、やはり「実例の有無」でしょう。

次に「ロープレ」による模擬訓練。

そして現実的には「SWOT分析実例をプレゼンできるロープレ」を何回も行う

事がスキルアップの近道かもしれません。

 

1、実例がなかった時代のSWOT分析のプレゼン

今でこそ、いろいろなSWOT分析実例が出回っていますが、私が本格的に「中小企業のSWOT分析」を

展開 しだした15年前には、あまり参考になるものがありませんでした。

だから、レベルの低いSWOT分析を、近しい間柄のクライアントに提供して、一緒に作り上げてきたと

いうのが実態でした。

その頃の事例と言えば、大企業の「後追い型」のケーススタディがほとんどでした。

しかも、該当する大企業の戦略担当者のケーススタディではなく、大学教授や大手向けのコンサルタントが

後付けで解釈したものでした。

一番知りたかった「中小企業のリアルなSWOT分析」を入手する術がなかった訳です。

 

2、実例SWOT分析があると、説得力と理解度が急上昇

いかにSWOT分析の魅力や有効性を白紙のフレームで説明しても、初めてSWOT分析を体験する

クライアントや幹部には、直球で心には響きません。

ましてや「一般論の機会」や「汎用的な表現の強み」を説明されて、即自社の状況に照らし合わせて

考えられるクライアントは相当なレベルの高い経営者や幹部といっていいでしょう。

中小零細企業には、そんな方は滅多にいません。

だから、事例が有効になるのです。

実例を解説すれば、クライアント側の理解度が高まり、

「こんなことを言えばいいのか」

「『機会』はこんな表現をすべきなのか」

「ニッチとは、こんな切り口をすればいいのか」

「『強み』とはこんな表現を求めているのか」

「積極戦略の掛け合わせって、こんな感じなのか」

とわかってもらえるのが、検討会をより効果的に進める秘訣です。

 

3、自分の事例が積みあがるまでには、他社のテンプレートを有効活用する

本来ならコンサルタントや会計事務所職員が体験したSWOT分析事例を積み上げて解説するのが

説得力もあるし、事例のポイントも把握しています。

しかし、初期の私のように事例実例がない場合は、他社の事例を使って説明するしかありません。

でも、私たちが定義している「ダメなSWOT分析事例」をネットから探し出して使用すると、

クライアントは「そんなんでいいのか」と、誤解をしてしまいます。

かと言って、誰でも知っているような大企業のSWOT分析事例を後付け解説しても、中小企業感

がありません。

やはり、他社事例を使うなら「中小企業のSWOT分析実例」がお勧めです。

 

4、「他社事例のSWOT分析テンプレート」が満載のサイトがスタート

SWOT分析実例やヒント集など、「SWOT分析コンサルティング」に必要な事例を集めたサイト

を作りました。

しかも、低価格でダウンロードできるので「使いたいとき即使える」ものです。

提供データはPDFですが、この実例を使って

●どんなSWOT分析の提案をするか

●どんなトークはどんな展開するか

●SWOT分析検討はどんな順番のするか

●所要時間、費用は

などの「SWOT分析テンプレート」の使い方マニュアルも無料でご覧頂けます。

 

SWOT分析業種別実例テンプレートは下記から。

【SWOTクロス分析 ノウハウテンプレート】

 

 

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。

採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。

そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。

何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。

しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしている

ところが多いのではないでしょうか。

病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

 

「人はどんな時に働いていることが楽しいと思うのか」

「人はどんなにきつくても、何があるから我慢もでき、未来を見るのか」

 

給与システムや人事制度で、人はヤル気にはなりません。

少しぐらい評価制度を入れても、そんなに大きな効果はありません。

所詮、計算システムができ、若干の不公平感の是正、職員への評価根拠が説明できる位です

(ただ、この仕組みが全くない組織には、それなりに効果的です)

職場の人間関係がモチベーションと直結していることは知られていますが、個別の人間関係

を急に良くする魔法のスキルはありません。

 

多くの病院や介護施設でも取り組んでいるコーチングの学習研修をしても、即効性を発揮する

管理者はごく一部に限られています。

 

では何が大事なのでしょうか?

それは、

「自分の貢献が他人から認められて、皆の役に立っていることが実感できる」ことだと考えます。

そこで「ある施設で多くの職員が6か月間で前向きになった理由」についてご紹介しましょう。

この施設はある地方にある特養ホームです。

ご他聞に漏れず、職員は皆さん良い性格の方が多く、表面的には大きな問題はなさそうでした。

しかし、

「誰も新しいことにチャレンジしない」

「前例踏襲と失敗しないこと、自分の責任にならないことだけを考えている」

「利用者目線よりも、自分達のオペレーションや都合を優先してしまう」

「誰かが、良いサービスを思いついて提案しても、ことごとく否定されてしまう」

そうなんです。

考え方がお役所見たいになって、「言われたことをやる」覇気を感じない組織になってしまって

いたんです。

 

そういう時にその施設長が私の講演を聞き、コンサルティングするようになりました。

最初は、施設長から「評価制度がダメだから、組織的に沈滞している」と言われ、賃金・人事評価制

度のコンサルティングを依頼されました。

ところが、いろいろヒアリングしていくと、それよりももっと風土的な課題が多く、

特に「自分たちの仕事は誇り高き仕事だが、精神的に報われていない」職員や管理者が多いことが分

かりました。

給与総額が労働の割には低いと言うのは、今さら言うまでもなく皆分かった上で働いているのでが、

給与以外の報いがない為、「言われたことしかしない」組織になっていたのです。

そこで、私たちは「賃金・人事制度の前に、全員参加のカイゼン活動を先ずしませんか」と提案しま

した。

全員参加のカイゼン活動は、各職員の気づきや提案が行動に直結して

「職員の負担軽減」

「品質・サービス力アップ」

「コストダウン」

が同時に実現できる運動です。

その手法や他施設事例を何回も教育しました。

そして、1つ1つのカイゼンが出れば、朝礼や全体会議時に、皆の前で褒め、その効果が確認されれば、

また皆の前で報告する、と言う事実を積み上げました。

 

また、「他部門のカイゼン事例をパクろう」と言う仕掛けをした結果、他部門へのいい意味でのライ

バル意識も出てきて、カイゼン件数も競うようになりました。

すると、今までチャレンジや提案もなかった職員からもカイゼンアイデアがドンドンでるようになり、

徐々に組織に雰囲気も明るくなってきました。

 

この間約6か月。 そして雰囲気づくりができた後、人事制度の構築に着手しました。

人事評価も賃金制度も職員は積極的に協力してくれ、結構スムーズに行きました。

もし、カイゼン活動をせずに、当初予定通り、賃金・人事システムから着手すれば、形式だけのもの

しか構築できなかったと思います。

私たちは、これまで企業、病院や介護施設で80超の事業所でカイゼン活動をしてきましたが、

今この運動が必要な時だと思います。

できれば大声で、「SWOT分析は独自戦略を導き出す万能のツール」だと叫びたい。

しかし、現実は万能ではない。

場合によっては、全く機能しないSWOT分析もあるわけです。

それが「ネガティブSWOT分析」なってしまうケースです。

1、ネガティブSWOT分析の傾向

ネガティブSWOT分析は、とにかく「否定的な意見や考えがまん延した状態」です。

それがわかるのが「機会分析」と「強み分析」です。

とにかく出てこないだけでなく、

「できない理由」

「ダメな理由」

「やっても無駄な理由」

をとことん理路整然と言ってきます。

「脅威」「弱み」を言わせたら、コーディネーターなど必要がないほど、とうとうとまくし立て、

「いかにわが社がダメか」

「いかにこの業界がダメか」

「どんなことをしても、ムダな努力」等々

を言い続けてしまいます。

2、ネガティブSWOT分析では「ニッチ市場」さえ否定される

「機会分析」では「ニッチ」を探して、そこに少しでも使える「強み」を掛け合わせるのが

「積極戦略」の定石です。

競合激しいレッドオーシャン市場を回避して、ブルーオーシャン戦略を何とか導きたくて

「機会分析」はニッチでの可能性をいろいろな観点からヒントを出して、議論します。

しかし、

●ニッチといっても、既に競合があり、後発の自社が狙ってNO1にはなれない

●ニッチは市場規模が小さいので、売上貢献があまりに小さい

●仮に「ニッチ」を見つけても、自社の経営資源「強み」が活かせないから、攻められない

こうやって、「ニッチ」に対する考え方も否定されてしまいます。

 

3、ネガティブSWOT分析の突破口①・・・「if話法」

せっかく前向きな議論をしようと「SWOT分析」をしているのに、始まって早々から「ネガティブ」が

まん延しているSWOT分析現場には、打つべき手がないような感じがして、

「しまった、今回のSWOT分析は失敗だった」

と、コンサルタント自身に、中盤位から「諦めモード」になることがあります。

そんな時、「ネガティブSWOT分析」を打開する方法はないのでしょうか?

私が実践しているテクニックは、タラレバヒントを使って「ニッチ」や可能性を聞き出す時のトークです。

「このニッチやヒント通りは難しいということは分かりました。そこで、仮の話です。

仮に、その〇〇をするとしたら、どうすればそのニッチや戦略が攻められそうですか?今の課題を置いといて

で結構です」

これを「if話法」と呼んでいます。できない前提で議論を進めず、「仮に」「万が一するとしたら」を聴くことで

議論の突破口を探す手法です。

 

4、ネガティブSWOT分析の突破口②・・「メモ書き⇒ペア議論⇒全体討議」

これは5名以上のSWOT分析でネガティブSWOT分析を打破する手法です。

いわゆるファシリテーション技術を使ったものです。

議論が暗礁に乗り上げ、頭の中が真っ白になっている状態では、時間の浪費です。

そこで2つのタラレバヒントを選択して、

「皆さん、まず可能性を自分なりに1つ書いてください。5分でお願いします」と

個人で書かせる。

その後

「隣の方と協議してペアとしての意見を決めてください。5分でお願いします」

そして

「では、各ペアの選択した意見を発表してください。」

といって、それを再度、PCのフォームに入力していきます。

当然、モニターやプロジェクター投影しながらですが。

 

5、ネガティブSWOT分析の突破口③・・「昔の失敗を引き出す」

「昔、そんなことをして上手くいかなかった。そんなのムリだよ」

これも何十回聞いたか分からないネガティブWordです。

そこでひるんではいけません。

以前の失敗には原因があったはずです。

その原因や環境が違えば、それは立派な対策になります。

仮に、以前と社内要因(人材資源や資金、顧客層など)が変わってなくても、外部環境は変化している

可能性があります。

「昔の失敗」に、今できる対策を添えて「積極戦略」に仕上げていくことです。

昔挑戦しているなら、その対策に関する知見があるわけだから、議論も具体的になります。

 

「ネガティブSWOT分析」は、私の経験から言えば、零細企業では30%くらいありそうですね。

(もっとあると思っている方も多いでしょうけど)

SWOT分析スキルを上げていくには、こういうネガティブSWOT分析と出くわしても、粛々と推進できる

マインドセットを持ちたいものです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

SWOT分析知識だけで、「SWOT分析の指導やコンサルティング」はできません。

必要なのは、「SWOT分析検討会の運営技術」です。

「SWOT分析スキル検定初級講座」の受講者の多くが、「SWOT分析検討会の運営技術が不足」している

と思っています。

だから、「SWOT分析スキル検定初級講座」では、知識だけでなく、ロープレと今回書いたような裏テクニックを

詳細に講義しています。

「第2期 SWOT分析スキル検定初級講座」の募集が始まっています。

是非、あなたも現場で使える「SWOT分析スキル」を習得しませんか?

詳しくは下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定初級講座】開催要項

「コンサルティングノウハウ」って何でしょうか?

あるコンサルタントはこんな事をクライアントに言います。

●「このノウハウツールに沿ってやれば、業績が上がります」

●「このノウハウツールはアメリカで開発され、これまで1000社が導入して成果をだした」

●「このメソッドなら、この問題は解決していきます」

 

ノウハウ・ツールへの過度な依存

こんな話を聞けば、その「魔法のツール」さえ手に入れれば、コンサルタントはできそうです。

しかし、本当にそうでしょうか?

コンサルティングの切り口であるメソッドやツールは確かに有効です。

大事なのは、そのメソッドやツールを使って、個別クライアントにどうあてがっていくか、です。

「コンサルタントを入れても効果がなかった」

「大金をつぎ込んだが、詐欺見たいなコンサルタントだった」

などとクレームやトラブルになるケースには、

●企業固有の事情を無視して、メソッドやツールを調整せずに導入した

●営業時に過大な期待を持たせるトークや提案をした

●ノウハウやツールだけ提供して、仕組みや習慣化まで面倒見なかった  等々

が挙げられます。

いずれも、「ノウハウツールやメソッド」に過度に依存した結果です。

 

しかし、そんな「ノウハウツールやメソッド」があれば、「コンサルティングの見える化」ができる

のも事実。

我々はいつも、そんなノウハウ事例を探していますよね。

 

隣のコンサルタントはどんなツールを使っているか気になる?

ある程度の経験を積むと、自分なりのコンサルティングスタンスが出来上がるので、

●「他のコンサルタントが、どんなツールを使っているか」

●「他のコンサルタントは、どういう切り口で提案しているのか」

●「他のコンサルタントは、会議でどんな指導をしているのか」

などはほとんど、眼中になくなり、参考になるものは参考にしようという軽いスタンスになります。

しかし、その段階に行くまでは、いろいろな参考ツールが欲しいわけです。

たまには「パクりたい」という衝動にもかれられます。

しかし、同業者に気安く聞けないというコンサルタントもいるし、「そんなノウハウを簡単に教えない」

というコンサルタントもいます。

私たちのコンサルタントグループ(社外のネットワーク)でも、「気安くノウハウを出す人」「渋る人」

がいます。

まあ、「渋る人」にはこちらもノウハウをだしませんけどね。

 

我流が不安になるとき

特別なコンサルティング修行やどこかのコンサルティングファームで経験をせずに、コンサルタント起業

した人には、ある懸念が付きまといます。

「我流だけでやっているけど、将来は大丈夫だろうか」

「他のプロコンサルタントは、こんな時どうしているだろうか」

「他人にコンサルティングを見たことないけど、この手法で問題ないだろうか」等々

これらは実際にコンサルタント起業をした人から相談を受けた内容です。

 

確かに多くのコンサルタント起業者は「我流」が多いようです。

我流が悪い訳ではありません。クライアントから評価されていればOKです。

我流の問題点は、コンサルティングを法則化、ステップ化、ルール化していない事です。

法則化、ステップ化、ルール化しないと、コンサルティングが行き当たりばったりになり、長期顧問契約が

非常に難しくなります。

生産性が低いコンサルタントや顧問企業が少ないコンサルタントは特にそういう傾向があります。

 

もし、隣のコンサルタントが使っているツールや実例テンプレートがあれば・・

クライアントから専門外も含めて、

●いろいろな課題の相談を受けたり、

●何かの提案をしようとする時

●ネタ切れで、提案する内容が思い浮かばない時

●マンネリ会議で、ボチボチやばそうな雰囲気(解約の可能性)の時

「コンサルタントのドラえもんのポケットがあったら、良いなあ」

と思ったことはありませんか?

私もあります。

しかし、そんなものは世の中に存在しません。

自分自身で一から作り上げるしかない。

でも、それではとんでもない時間がかかるし、その間に契約解除されれば元も子もない。

そこで、大手コンサルタント会社の養成講座やツール購入をするケースがあります。

大手コンサルタント会社がコンサルタント養成講座などで提供しているツールはほぼ、空白のフレーム。

記載事例やそのフレームの使い方マニュアルはありません。

もともとコンサルタント会社は「ノウハウは自分で作り出せ」という暗黙の了解があります。

だから、コンサルタント会社社内といえども、情報漏洩の問題もありますが、データ実例を持ち出せないし

サーバーへのアクセスも制限されています。

 

「コンサルタントのドラえもんのポケット」をついに公開

以前から私の将来構想として「コンサルタントのドラえもんのポケット」を作ろうと思っていました。

今回遂に、「コンサルタントのドラえもんのポケット」の第1期が完成したのでオープンにします。

これは、14のカテゴリー別に記入例付テンプレートと活用マニュアルが数千円の価格で即ダウンロードできる

モノです。

その名も「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

コンサルタントのネタ切れを防ぐ、現場で作り上げた各種の事例がExcel、Word、PowerPointでダウンロード

できます。それを加工修正して使えば、クライアントオリジナルの「コンサルティングの『見える化』」が

可能です。

一度をチェックしてみてください。

各カテゴリーのテンプレート名の横の「詳細を見る」をクリックすると、その実例テンプレートの概要やメリット、

活用マニュアルがご覧いただけます。

気に入れば購入して即ダウンロードをしてください。

きっと、あなたのコンサルティングの幅が広がり、「ネタ切れ防止」になることでしょう。

下記からお入りください。

【コンサルティングノウハウ市場】公式サイト

 

当社が病院、介護施設のコンサルティングをする時の基本は

「実例を見せること」です。

コンサルティングの内容は様々な角度から行います。

例えば

①行動評価ができる配点基準付き人事考課

②職種別経験別必要スキル明文化

③管理職ごとの職務権限や役割責任の明文化

④リーダー責任者の毎日、毎週、毎月、スポットの詳細業務整理

⑤カイゼン活動(品質管理、コスト削減、患者利用者満足向上)のPDCAコンサルティング

⑥差別化戦略と中期ビジョンづくり

⑦SWOT分析

⑧リーダー責任者リーダーシップスキル研修

⑨一般職員モチベーションアップ教育

⑩賃金体系の見直しと設計、変更後のシミュレーション

⑪クレド作成

⑫服務規律、職場のルールブック作成  etc

これらのコンサルティングを得意として、長年コンサルティングをしています。

 

これらは組織づくりや人材育成に欠かせない「必要システム」ですが、如何せん

今日明日効果がでるものではありません。

しかも、概念としては分かっていても「それを作ることで自分たちにどんなメリット

があるのか、分からない」という職員の気持ちが正直なところです。

 

そこで、私たちは、必ずと言っていいほど「実例」を見せて動機づけします。

「実例」とは、フォームだけでなく、記載例とその進捗時のポイントです。

多くの病院、介護施設のスタッフは、「実例」を見ることで、

「こういうものを作れば、今の自分たちの課題解決が進むかもしれない」

と思うわけです。

 

もし、「実例」があれば、もしかしたら「コンサルタントなんて使わず、自分たち

だけで、人材育成のシステムがつくれそう」

と思うかもしれません。

 

実は今回敢えて、我々コンサルタントが現場で作成したノウハウや記載例付テンプレート、

作成方法などのノウハウまで、低価格で公開(ダウンロード)しようと思います。

 

「コンサルタントがノウハウを公開するなんて、自殺行為だ」と批判した同業者もいました。

私たちも、30年近く貯めてきたノウハウを公開する事には、正直躊躇もありました。

ただ、現在のコンサルティングの方向性が変化していることも、公開に踏み切った理由です。

というのも、

以前のように実例やノウハウはコンサルタントの専売特許ではなくなったということです。

いろいろな情報がネットなどで手に入る時代では、「実例ノウハウ」は、ごく一部の付加価値に

過ぎません。

それよりも、その実例を活用して

「リアルな研修現場」

●「直接face to faceで指導を受ける」

●「教えを受けるだけでなく、自分たちで考えて結論を出すように導くコーチングやファシリテーション技術」

に、付加価値が向かっています。

こういう手のかかるコンサルティングは底堅いニーズがあるでしょうが、データ的なノウハウは、

そこまでの付加価値が認められない時代だと思っています。

だから、こういうデータを入手して、自分たちで実施して、その展開の中で、第3者であるコン

サルタントを上手に使うようになれば、コストも安くなるだろうし、コンサルタントへの依存心

も減らすことができます。

実はこのノウハウは、私たちが社内で「コンサルタントのドラえもんのポイント」と呼んでいる

実例データです。

コンサルタントのノートPCに入れておいて、コンサルティング現場でのいろいろな相談やニーズ

があるとき、「こんな事例があります。ちょっと見てください」

と、事例を見せて、コンサルタントのネタや受注に使っている、本来なら社外秘のものです。

 

あるコンサルタントからは、こんな事を言われました。

「こんな実例ノウハウをこんな低価格で公開するなんて、正気ですか?」

と。

もちろん正気です。

現在が第1期ですので、そんなに多くはありませんが、今後もドンドン増やしていく予定です。

また当社以外のノウハウデータもセキュリティや著作権などを確認して、掲載していこうと思っています。

その名も

「コンサルティングノウハウ市場」(商標登録出願中)

医療法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場」医療法人コンサルティングテンプレート

社会福祉法人のノウハウは ⇒ 「コンサルティングノウハウ市場 社会福祉法人コンサルティングテンプレート」

欲しい時に即ダウンロードできる環境にしています。

興味のある実例データ一覧の右の「詳細を見る」をクリックすると、その実例があると何がいいのか、どんな使い方を

すればいいのか、マニュアルまで掲載しています。

そこで納得したら買い物かごへお進みください。

ExcelやWord、PowerPointなどで加工修正可能な実例テンプレートが入手できます。

 

 

 

クライアントのニーズがわかっているなら、それを解決する為に「コンサルティング」や「研修」があります。

そのコンサルティングを提案する為に「企画書」を提出します。

しかし、この「企画書」を出すことを躊躇しているコンサルタントを多いようです。

前回も「企画書」の書き方を記事にしましたが、肝心な提出をしなければ意味がありません。

 

なぜ、企画書を出さないのか?

これはあるコンサルタントを聞いた事です。

すると、彼はこう答えました。

「ピントがずれていれば、受注できない」

「それ以上に、金額を提示して、相手からNOを言われると、今後の関係性が危うくなるので」

と。

ようは「企画書を出すのが怖い」

というわけです。

「企画書」を出せば、白黒がハッキリします。

しかし、「黒」と言われたくない。だから、ハッキリと企画書として費用まで言えないということです。

この精神的な背景には、

●否定されると、今後の関係性が微妙になる

●もしかしたら通常コンサルティングまで切られる可能性がある

ということです。

とにかく、ドキドキしているんです。

そんなコンサルティングでは迫力も本気度も伝わらないのではないでしょうか。

逆に、企画書をバンバンだすコンサルタントは、受注も多く、高単価を維持しています。

それは、

●企画書だけ出すだけだから、断れればそれでもいい

●金額を言って、相手が変な事を思って、契約を切られるなら、それでもいい。他のクライアントで稼ぐから

要は、「別に切られても、次があるから」という自信です。

そして、「企画書」を出すということは、自分の本気を示すことだから、この企画が断られたからと言っても

通常のコンサルティングには影響しないと確信しています。

 

既存クライアントにこそ、企画書を出して「プラスワン研修」受注する

研修はコンサルタントにとっても、クライアントにとっても一番実行しやすいコンサルティングです。

特に顧問をしている場合は、もともと信頼感があるわけだから、積極的に研修(別途料金)を提案しましょう。

「毎月顧問として会議等に入っているから、今更別料金で研修提案はしにくい」

と思っている方もいます。

研修提案は通常のコンサルティングや顧問では解決されない課題を、取り扱うのが研修です。

例えば、経営会議で決まった事がなかなか進まない場合、そのことを「研修」と言うカタチで、「作り上げる研修」

なら別料金でも構いません。

私の経験でもこんな事がおおいですね。

経営会議で「マニュアルが必要だ」と決定事項がでて、「その作成は工場長が〇月までに作成」となったとします。

しかし次の経営会議でも作成されません。

できなかった理由を聞くと、工場長に時間もなく、相談しながら作成する相手もなく、またマニュアルの仕様書も

決まってないから、作業が進まない訳です。

この状況下では、工場長はいつまで経ってもマニュアル作成はできません。

そこで、「マニュアルづくり1日研修」を提案します。

コンサルタントがマニュアル作成の文書化を請け負うのです。

工場長や担当者が出席して、コンサルタントがヒアリングしながらどんどん入力していく。

まず目次を議論し、掲載方法のパターンを決め、目次の一つ一つをヒアリングしながら入力する。

当然、半日、1日あればある程度完成します。

この研修では「具体的なアウトプット」が提出できます。

だったら、研修料も10万円とか30万円とかにしても経営者は納得します。

そうやって既存客に「プラスワン研修」を企画書にして出せば、意思決定されるし、アウトプットが見える

なら経営者は喜んで応じるはずです。

 

 

 

 

昨年の北海道財務局に続き、今年の5月8日に九州財務局で「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

という同じタイトルでセミナーを開きました。

財務局職員、金融機関関係者が80名近く受講されました。

講演の前後に財務局長や管理官と面談する中で、

「金融機関の事業性評価能力を高めることが必要」

「金融機関担当者の『聴く力』が大切」

「企業の正しい成長戦略にかかわって融資を増やし、利ザヤを得る」

ということの重要性で認識を一致させる事ができました。

このセミナーでは、

 1、中小企業の事業性評価の基準 (今後の経営計画・経営戦略に合理性があるかを見る)

2、「経営改善計画」「経営計画」が絵に描いた餅になる理由

3、SWOT分析の進め方ノウハウ

4、SWOT分析の事例の紹介

について、お話ししました。

特に、SWOT分析メソッドを使うことで、

「経営者が考えている今後の戦略や思い」が聞き出せること。

今、これが一番大事なのではと確信しています。

私が知っている多くの金融機関の渉外担当者や、支店長代理クラスでさえ、

「聞き出し能力が少ない」と感じます。

「聞き出し能力」が少ないから、経営者の真意や課題、ビジョンを聞き出せてない訳です。

本当は、

「もっとこんな事をしたいが、資金がないし」

「こんなことを心に秘めているけど、そんな事ではカネを貸さないだろうなあ」

そういうビジョンを担当者が聞かない限り、その発想も思いもすぐ「お蔵入り」してしまいます。

もしかしたら、融資のチャンスかもしれないのに。

 

更に、SWOT分析メソッドを使えば、融資先の中小零細企業に

「この分野で、このニッチ市場で、この顧客層で、このニーズで、差別化を図る」

ということを指導できます。

融資を受ける際の事業計画の骨格部分ができれば、信頼感のある計画書作成になります。

単なる辻褄合わせのその場しのぎの経営計画ではなく。

 

「SWOT分析実務」を知ることで、これらが可能になるわけです。

これまで、コンサルタントや会計事務所職員の差別化の武器として「SWOT分析メソッド」を

行ってきましたが、金融機関こそ、このノウハウが今必要なのかもしれません。

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 ●SWOT分析のノウハウを勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場で使いたい

●SWOT分析を自分の武器にしたい

そんなあなたに朗報です。

今年2018年3月24日に開催された「第1期SWOT分析スキル検定初級講座」では、

全国から集まった50名の受講者 無事全員合格し、受講証明書を手に入れました。

コンサルタント、会計事務所、金融機関関係者、社労士、損保会社など、多くの方々が、

満足されたようです。

そこで、「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」

来る 2018年9月29日(土)に東京神田で開催する事が決定しました。

募集人員は30~40名です。

前回のことから推察すると、2か月前には募集枠の80%が決まっていましたので、

今回は前回より募集枠が10名少ない のでお早目にお申し込みください。

詳しくはこちらまで

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

コンサルティングをクライアントや見込み客に提案する際、「企画書」というものを提出します。

人によっては、「見積書」「仕様書」という表現もあります。

やはり、金額が発生するので、どんなコンサルティングや研修をするつもりかを事前にわかっていないと

経営者にしても、決済ができないわけです。

この「企画書」は、各社各様の書き方があり、これが正解というものはなさそうです。

ただ、相手から見て、「分かりやすい企画書」こそ、正しい企画書ということでしょう。

 

どんな企画書でも必要な項目

企画書には外してはならない要素があります。

①コンサルティング企画と効果がわかる「コンサルティングのタイトル」

②今の課題と原因

③その原因を解決する為のコンサルティング企画(商品・研修名)

④そのコンサルティング企画をすると何がよくなるのか

⑤コンサルティング企画の実施要項

⑥コンサルティングスケジュール

⑦担当

⑧料金

この8項目は、どんなに短い企画書でも必要な要素でしょう。

 

① コンサルティングのタイトル

相手が分かりやすく、今のテーマが改善されるイメージのタイトルを付けます。

よくある一般的な「研修企画」では、

●「幹部リーダーシップ研修」

●「SWOT分析研修」

などの表現をします。

しかし、この表現を下記のように変えると「インパクトのある名称」になります。

●「部下の業務のチェックとアドバイスの「見える化」と「ルーチン化」 幹部のリーダーシップマネジメント研修」

●「価格競争で優位に立つ自社独自のトンガリ戦略を構築する SWOT分析戦略立案研修」

と表記することで、タイトルからイメージが沸いてきます。

 

② 今の課題と原因

そもそもコンサルティングをしようというのには、理由があります。

●何かうまくいっていない事

●何か型決めしたい事

●困っている課題

それらを固有名詞で箇条書きや表にします。

そして、その原因と考えられることを列挙します。

原因はコンサルティングテーマによって異なりますが、物理的な課題解決なら、理論的な原因を整理します。

心構えや精神論が好きな経営者には、心理的な要素を入れた原因を整理します。

その原因も経営者から聞いたことで結構です。

 

③その原因を解決する為のコンサルティング企画

相手がコンサルティング企画を受け入れる条件とは、課題の原因を解決する手段として、提案しているコンサルティング企画が論理的に合致していることです。

経営者が少し努力すれば、すぐできる課題の改善を、コンサルティング企画しても納得しません。

やはり経営者や役員だけではできないこと、また知識がないことが、原因の解決になるから、コンサルタントニーズがあるわけです。

③ではそういうロジカルをしっかり書くことが大事です。

そして、そこにフォームや過去の事例があれば、表や写真として掲載することで、さらに相手のイメージが沸くでしょう。

 

④そのコンサルティングを受けると何がよくなるのか

原因解決の為のコンサルティング企画は論理的の整理した後、もっと具体的に

「このコンサルティング企画を受けることで、変わること」

「このコンサルティングを受けることで、よくなること」

をイメージしやすい言葉で表現します。

ただし、オーバートークは後からクレームの可能性があるので、表現には注意しましょう。

 

⑤コンサルティング企画の実施要項

ここでは、実際にクライアントにしてもらうこと、準備物、会議や打ち合わせの時間や頻度、コンサルタント派遣の内容、提供物などを書きます。

 

⑥コンサルティングスケジュール

一般的には、縦軸に「実施内容」、横軸に「月度」「週」を書いて、それぞれに実施内容がどれくらいかかるか ⇔ で期間を見せることがあります。

この実施内容はなるべく具体的な表現にしましょう。

どの打ち合わせや検討会が何時間あり、誰が参加するか。

「やってみなければ分からない」では済まされないので、スケジュールではある程度書いておきす。

そして一番下に「進捗状況によっては日時、参加者、内容が変更したり、前後することがあります」

と注釈をいれておきます。

 

⑦担当

個人で全部請け負うなら、自分の名前を書きます。

複数のプロジェクトで行う場合は、その名前と担当を記載します。

更にその名前の下に担当コンサルタントの簡単なプロフィールも付けます。

できるだけ協力スタッフを持ち上げる表現にしましょう。後々都合がよくなります。

 

⑧料金

料金は総額、支払いの仕方、交通費実費負担、その他の経費負担、支払期日など。

おカネの問題は曖昧にしてはなりません。

もし成果報酬型なら、その基準もここに明確に書きましょう。

 

⑨その他

免責事項やコンサルティングをする上での注意事項、企画書の有効期限等を書きます。

 

「コンサルティング企画書」はだいたい、数ページ(A4判)になります。

最近は絵や図表をうまく使い、ビジュアルにしている企画書も見ます。

しかし、大事なことは、

「クライアントのニーズに直結した内容で、中身が論理的なコンサルティングであり、クライアントが出せる金額」

である事だと思います。

私はあまりやっていませんが、「大幅値引き」をするのは、あまりお勧めしません。

金額の根拠が信用されなくなります。

「公立病院・公益法人で人事制度を入れるなら、下準備が必要です」

これまで多くの公益法人や公務員みたいな人事制度を長らく運営していた機関に人事制度や評価制度の支援をしてきました。

公立・公益法人の院長や施設長、事務長は

「民間と同じような評価制度にしないと公的機関も存続が難しい。何とか協力してくれませんか」

と相談をされます。

そして、多くの場合、事務局がガイドラインやプランを持っているので、それを私達に見せてくれます。

 

まあ、差しさわりの無い程度の制度がほとんどです。

それでも、初年度はシミュレーションとか動機づけとかの年度とし、2年目から試験導入、3年目から実質運用みたいなプランです。

大きくは間違っていません。

ただ、今まで年功序列、安全雇用、同列評価の「ぬるま湯」に浸かった現場の反発を払しょくする為の具体策がない場合がほとんどです。

でも私は長年の経験上、3年間と言う時間を掛けても、いきなり真正面から「人事制度」を導入する事には、賛成できません。

何故か? 人事制度自体は、職員の為と言いつつ、実質は組織の為に導入する事は多くの働き人は分かっています。

だから、自分達にメリットがない人事制度に賛成する事は少ない訳です。

「不公平感をなくそう」

「正直者がバカを見ないし制度にしよう」

「やったものが報われ、やらないものが相応の評価しかうけないように」

と人事制度を入れる理由はいろいろ言えます。

 

しかし、評価の低い職員は自分が不真面目だとは思っていません。

また実際に評価する立場の管理職も、人事考課をすると白黒をハッキリする評価を付けたがりません。

 

そんなこんなで、「人事制度」は組織の都合で導入しても、効果どころか不信感やコスト倒れになりマイナス面が大きいが場合があるのです。

 

では私達ならどうするでしょうか?

私達は、必ずと言っていいほど、事前に「行動規範」を経営陣、管理職陣と一緒に作成します。

そこに、どういう機関を目指すのか、どんな職員が求められるのか、どんな行動が必要なのかを、文書化します。

それを浸透させる為に、数回の勉強会やその行動規範に沿ったチーム運営ができるようにマネジメントシステムを導入します。

そこに「求める職員像」を具体的に明記する事で、人事制度の伏線を張ります。

求める職員像に沿って、現場はマネジメントするように「行動規範」に書かれ、それを勉強会した訳だから、「人事制度」は当たり前と言うムードにしていきます。

大事な事は「いきなり」の印象を現場に与えない事です。

 

根回し、事前の仕掛け、啓発を通じて人事制度を入れるべきです。

出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか?

これまで50以上の病院や介護施設、歯科医院で「職種別職能要件書や職務基準書」をコンサルティングしてきました。

職種別の職能要件書や職務基準書がまだまだ一般にはなかった時代には、それなりに有効性がありました。

しかし、今ではWeb上でも、本でも病院や介護施設の職種別職能要件書や職務基準書は直ぐ手に入ります。

 

もともと職能要件書とは、「経験年数や等級別に必要なスキルを整理」したものです。

一般に「○○ができる」と具体的な作業名を表記します。

また、職務基準書とは、「各業務の必要基準、必要な作業を整理したもので、マニュアルに使うもの」です。

これが職種別にあるのが基準書です。

でも、今ある職種別職能要件書や職務基準書が、徐々に形骸化していると感じる訳です。

 

何故形骸化するのか?

それは、作成したまでは良いが、活用してない事が一番の原因です。

職種別等級別職能要件書や職務基準書は、昇格時に必要技能が習得されているかをチェックし、経験年数は満たしても、必要スキルを満たしていないなら、本来は昇格も昇進もできない筈です。

また、上の技能を目指すモチベーションの高い職員には、「何をどのレベルまですれば、もっと上の等級を目指せるのか」の指針になるものです。

でも、実際はそういう使い方をしている事業所は少数派のようです。

 

実際にどんな基準で昇格昇進しているか、当社がこれまで経験したタイプを言うと、 下記の11項目に分類できます。

あなたの職場はどれに当てはまりますか?

(1)「現場経験で評価が高いから」の順当昇格

(2)「部下やメンバーからの信頼が高いから」のリーダーシップ期待昇格

(3)「特定のプロジェクトや貢献が高かったから」の貢献度尊重昇格

(4)「もう実務経験が長いから」と経験序列昇格

(5)「同期入社のあの人も昇格させないとまずい」と横並び昇格

(6)「責任者リーダ-が辞めたから誰かに役職をさせないと」という空席回避昇格

(7)「あの子は若いけど実務で評価が高いから」という抜擢昇格

(8)「役職者にすれば意識が変わるのでは」という期待型昇格

(9)「経営者・役員が気に入っている人材だから」という情実昇格

(10)「本人から役職が欲しいと言われたから」という本人意思過剰尊重昇格

(11)「転職してくる前の職場で管理者だったから」と前例踏襲昇格

 

これらのパターンで職能評価が含まれているのは、(1)のみです。

 

●正しい職種別等級別職能要件書を作るにはどうしたら良いのか?

●昇進昇格に使える職種別等級別職能要件書をどうしたらいいいか?

●上昇志向の職員教育に使える職種別等級別職能要件書とは何か?

●経験があってもスキルがない職員に評価を反映させる職種別等級別職能要件書とは?

次回はこれらのことについて、考えましょう。

経営会議や役員会に参加してコンサルティングを行う場合、概ね事前に議題は決まっている場合が多いと思います。

●前回の経営会議での決定事項の進捗確認や保留事項の処理の確認

●経営計画書のアクションプランからの議題

●今、追っている重点課題の進捗確認  等々

ほぼ、予定議題はこういう観点から決まっており、それが経営会議の時間の半分を占めるのが理想とされています。

ところが、中小零細企業の場合は、予定議題とは全く違う「緊急課題」ばかり、毎回発生し、予定議題を議論することができない事が続きます。

そうすると、コンサルタントはどう対応すればいいのでしょうか?

予定議題とずれると、途端に対応できない方もいるようです。

 

1、元来中小零細企業では何があるか分からないというスタンスになる

予定議題中心の経営会議とは、少し企業レベルの高いクライアントになるようです。

もともと中小零細企業は「予定議題」通りに進まないと思ったほうがいいですね。

しかも、経営者の中には「熱しやすく冷めやすい」方も多いですね。

「前回、あんなにこの課題が重要だから、次回はしっかり対策を決めましょう」と熱い思いがあったにもかかわらず、

経営会議前に

「社長、前回の〇〇の件、今日しっかり決めましょうね」

と確認すると、

「それも大事ですけど、〇〇の問題があるから、今日はこちらを決めて徹底しようと思います」

と。

私などもそうですが、事前に前回の議事録を確認し、必要な資料やツールも整理して、経営会議に臨みます。

すると、そんな準備なんか全く関係ない経営会議になってしまいます。

でも、そんなもんだと割り切りが必要ですね。

 

2、大事な「経営会議」前の社長面談

私も事前確認しない事で失敗したことがあります。

それは、ある経営会議で時間ぎりぎりに到着したので、経営者と下打ち合せができずに経営会議に入りました。

私が司会と書記を行うので、

「それでは、前回テーマだった〇〇の件を今日は決定したいと思います。では〇〇専務、その後の進捗状況はどうですか?」

と開催のけじめ後に行ってしまいました。

すると、皆少し戸惑った様子で経営者の顔を見ていました、

そして経営者から

「先生、今日はそのことではありません。実は事前にお話しするつもりでしたが、〇〇が起こってしまって、その解決を決めなければなりません。そちらの議題お願いします。」

と。

しかし、事前の打ち合わせもできてない状態で、話の趣旨が見えません。

結果しどろもどろで、単なる進行役でしか役割を果たせませんでした。

改めて、「経営会議前の経営者面談の重要性」を認識した瞬間でした。

 

3.突発的な緊急課題も、これさえやれば大丈夫

まず、事前に経営者から緊急課題の話を聞いておけば、心の準備もできますが、どうしてもそれができずに、いきなり経営会議という場面もたまにはあります。

その時は、

①無理な司会進行を止めて、相手のペースに合わせる

②ファシリテーション技術を多用し、相手に合意形成を促す

③その緊急課題に対してどうしたいのか、方向性だけを先に経営会議の場で経営者から聞き出す

④その方向性にそうような議論や決定事項誘導を心掛ける

こういう場面では、決定事項をいかに誘導するかが大事であり、その中身がわからない議論にあまり首を突っ込み過ぎると、コンサルタントのせいで議論の停滞を生みます(状況がわからないのはコンサルタントだけで、あとのメンバーはみな知っている状態)

コンサルタントが事情把握する時間のロスが発生するわけです。

だから、自分の事情把握より、決定事項誘導に軸足を移すことが必要だと思うのです。

 

経営会議はこちらの想定通りに進むものでもありません。

だから、フレキシブルに対応する為にも、心の余裕が欲しいところです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「経営戦略に強い経営コンサルタント」を目指しませんか?

経営者が一番価値を認めるコンサルタントとは

「会社の将来に影響する経営戦略を一緒に考えてくれるコンサルタント」です。

その為のコンサルティングスキルとして、今注目を集めているのが

「SWOT分析」です。

国内初の「SWOT分析スキル検定 初級講座」の第2期がいよいよ開催されます。

日時は、2018年9月29日㈯ 東京神田で終日研修です。

第1期修了者50名の受講者の満足度も高く、半年前倒しで秋口に開催となりました。

前回、都合によりご参加されなかった方は、ぜひこの機会にご参加ください。

今回は募集人員が30~40名ですので、早めに満席になる可能性もあるので、興味のある方はお早めにお申込みください。

詳しくは

「第2期SWOT分析スキル検定 初級講座」開催要項

 

●今、SWOT分析が脚光を浴びている・・・

●SWOT分析は、コンサルティングの主要スキルになる・・・

そう思うのは私だけでしょうか?

 

2017年10月には北海道財務局で、そして5月には九州財務局からお声をかけていただき、

「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」

というタイトルで、金融庁職員、地元金融機関向けに講演をしました。

認定支援機関である会計事務所でも、「根拠ある経営改善計画書」などの中身の充実のために

SWOT分析を学ぼうとしているところも多いですね。

また、当社主催で東京で開催した「SWOT分析スキル検定」(受講は50名)や

「SWOT分析公開セミナー」(受講者76名)にも、全国から参加されました。

それに関連していますが、拙著のSWOT分析専門書シリーズ4部作も累計4万部に到達しています。

そんなこんなで、「SWOT分析が今、熱い」と思ってしまうわけです。

 

実は、3月に「第1回SWOT分析スキル検定 初級講座」を東京神田で開催しましたが、

次回は、2019年春を予定していました。

しかし、受講者も満席の50名、そしてセミナーへの高い評価や反響が多いこともあり、

半年後の9月に、第2期を開催することにしました。

 

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」は

2018年9月29日(土) 東京都千代田区神田錦町

のチヨダプラットフォームで開催されます。

「第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座」

 「SWOT分析スキル検定 初級講座」の概要を動画で解説しています。

こちらからご視聴ください。

【SWOT分析スキル検定】概要解説

 

第1期の受講者の中から、今年2019年10月19日、20日に開催される

「SWOT分析のプロを育成する集中研修」である

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)にも

10名近い方が申し込み(定員20名)をされています。

この中級講座も当初は2019年初めに予定していましたが、初級受講者の方々から

「1年後まで待てない。早く中級を開いてほしい」

という声があり、これも今年の10月19日,20日両日に開講することにしました。

中級講座の内容は下記の動画をご覧ください。

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント)概要

 

 

 

 

SWOT分析コンサルティングの腕を磨くには、一にも二にも「場数」であることは言うまでありません。

その場数を繰り返す中でも、いろいろな失敗も経験します。

私自身も170超のSWOT分析をしてきた中で、必ずしもうまくいかなった事は、一桁では足りません。

「SWOT分析スキル検定」を受講された方の中にも、実践でSWOT分析をする事に、戸惑いと恐怖を持っている方もいるでしょう。

そこで、私自身の「SWOT分析コンサルティング」の失敗経験というか、上手くいかなかった事の事例を、恥ずかしさを覚悟のうえで、ご紹介します。

そのクライアントは、特定の大手企業の工場に部品や原材料を納入するを専門商社でした。

売上規模も年商数億円、従業員も15名程度。

その経営者から「待ち営業が多く、攻めの営業ができてない。何とか『攻め』のつながる営業戦略をつくれないか」

という依頼から、「SWOT分析」をする事になりました。

1、顧客のニーズや今後の可能性は把握

経営者や営業幹部とSWOT分析をするなかで、「機会」ヒアリングをしました。

「A大手企業の工場では、どんなニーズが増えているか」

「先方の購買担当者から見聞きした事で、どんな将来方針を聞いたか」

「同業者はどの分野を攻めているか」

「今後の設備投資の方針は何か聞いてないか」

などを質問しました。

すると、営業幹部からは、いろいろな意見が出され、その大手企業の工場の戦略が見えてきました。

「機会」の意見を出す雰囲気は幸先の良いものでした。

もともと「機会」に比重を置いたヒアリングだから、上々の滑り出しだった訳です。

「この調子なら、良いSWOT分析になる」と、この段階では思っていました。

2、何回、聴いても「強み」ではなく、「良い点」しか言わない

ある程度、「機会」も出た所で、「強み」に入りました。

最初は、多くの企業が言うように「強み」ではなく、「良い点」でした。

例えば、

●社歴が長いから信頼感がある

●もう取引が40年を超える

●依頼があれば部品を何でも揃えられる(但し価格競争力はない)

●営業と配送が毎日、訪問している 等々

そこで

「良い点ではなく、機会に使える物理的な「強み」をお願いします。」

と何回も伝えました。

それでも、やはり「良い点」しか言わない。

すると、SWOT分析シートへ入力できません。

そこで、

「いやいや、それは良い点です。もっと「機会」に使えそうな「強み」はないんですか?」

と、厳しき言ったその時です。

ある幹部が神妙な面持ちで発言しました。

3、昔の「強み」が全く生かされない

「先生の言っていることも分かりますが、『強み』がないんです。我々の『強み』は、先方には魅力のないものになってしまって、むしろ、それがあだ花になっているのが実情です」

と。

その後は、

●先方の購買ルールが変わった事(現場責任者に発注権限がなくなり、本部集中購買になった事)

●小口はネットで低価格小ロットで購入するようになった事

●どんな商品も相見積もりになり、昔の関係性がほとんど役に立たないこと

●多頻度配送などの物流機能よりもコスト優先がされている事(この会社は配送車両を抱え多頻度配送に強みがあった) 等々

「強み」を聞いていたのに、「弱み」ばかりが出る始末。

4、ネガティブ意見に支配されたクロス分析

「機会」は埋まっても、それに使える「強み」がない。

再度、「機会」の見直しをして、少しでも使える「強み」を再討議したが、やはり、「強み」がでない。

時間の関係上、ほとんど意味のない「強み」と「機会」を掛け合わせた「積極戦略」を無理やりまとめ上げようとしました。

結果はご想像の通り。

「積極戦略」で生まれた、戦術的な具体策も、あまり納得がいかなかったらしく、実行がされませんででした。

只、救いだったのは、経営者が

「先生、申し訳ありません。私はこういう議論ができただけでも良かったと思います。うちの幹部が頭が固いですから、

こんな刺激も必要でした。改めて、思ったのはわが社の形態は、新たな戦略は難しいですね」

と。

まあ、慰めみたいな事でした。

 

5、この失敗から学んだ事

こういう業界は、今の顧客だけで考えると、自社独自のマーケティング戦略を出しにくい訳です。

特に「専門部品問屋業」という形態なので、自社商品を持っている訳でもない。

だから、新規事業や新チャネルに向けた「SWOT分析」をすべきだかもしれません。

こういうケースの場合、「機会先行」に捕らわれず、「強み」を先にする柔軟性があれば、このミスは防げたかもしれないと

思っています。

 

こういう失敗は決して、ここだけではありません。

まだまだ十数社はあったような気がします。

でもめげずに、SWOT分析は良いものだと信じて、やるだけですね。

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

●SWOT分析のノウハウを勉強したい

●SWOT分析をコンサルティングの現場で使いたい

●SWOT分析を自分の武器にしたい

そんなあなたに朗報です。

今年2018年3月24日に開催された「第1期SWOT分析スキル検定初級講座」では、全国から集まった50名の受講者

無事全員合格し、受講証明書を手に入れました。

コンサルタント、会計事務所、金融機関関係者、社労士、損保会社など、多くの方々が、満足されたようです。

そこで、「第2期SWOT分析スキル検定初級講座」を来る

2018年9月29日(土)に東京神田で開催が決定しました。

募集人員は30~40名です。

前回のことから推察すると、2か月前には募集枠の80%が決まっていましたので、今回は前回より募集枠が10名少ない

のでお早目にお申し込みください。

詳しくはこちらまで

第2期SWOT分析スキル検定 初級講座 募集要項

 

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。

「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセス

と結果のフィードバックを忘れるのです。

どういうことか?

戦時中の連合艦隊司令官、山本五十六元帥の言葉と言われている

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせてみて」「褒めて」やら

ねば、人は動かじ。

と言う言葉です。

「言って聞かせて」「して見せて」「やらせて見て」は誰でもやっ

ているでしょう。

最後の「褒めて」が抜けていることが多いようです。

これがフィードバックです。

 

部下の仕事の是非の判断

ここでも我々上司はよく間違います。

「ちゃんと仕事の結果をフィードバックしていますよ。出来が悪

かったら、悪いと言うし、良かったら良い」と。

ここで、任せた仕事の出来が良かったら「良い」と言うのは当た

り前です。

問題は、出来が悪かった場合にどうしているか、です。

普通は「悪い」と指摘し、悪かった箇所を直すように指導します。

その時、部下は恐らく「否定された気分」「問題個所を指摘された」

と言う、消極姿勢で、上司の言葉を聴きます。

実は、それでは部下は、あまり前向きにならないのです。

「仕事で失敗した時」

「出来の悪い仕事をした時」

「上司の期待とはギャップのある結果だった時」

そこにこそ、大きな教育機会と部下のモチベーションアップの秘密が

隠されています。

それは、どんな上手く行かなかった仕事や結果でも、必ず良かった点

や間違っていない点があると言うことです。

すべてが悪かった訳ではなく、一部には正しいことをしたはずです。

実は、そこをフィードバックで、「認めて上げる」のです。

「A君、◯◯の件は配慮が足らなかったから、相手を怒らせてしまい、結

果クレームになったよな。でも、事前の根回しは必要以上にしたから、

この位のクレームで済んだのも事実だ。君の根回しはとても有効な事

は私が認める」みたいな感じです。

最後に「怒られて終わる指導」か、最後に「期待と良かった点を認めら

れて終わる指導 」かの違いです。

当然、後者を目指すべきですよね。

 

『任せ上手』の上司に共通している仕組み

これは、上司の指示を個別の部下だけに伝えるのではなく、メンバー

全員に知らせるということです。

内容は

(1)上司が行おうとしている、誰にどんな仕事を任せようとしているか

という事を、メンバーにも情報公開している。

(2)メンバーは「上司から誰に何の指示があるか」を知る事で、上司が

在の場合でも、多方面からアドバイスが可能となる。

(3)チームで職務を移譲し、結果を出す為、業務移管計画の「見える化」、

中間状況の「見える化」等の仕組みを構築している。

(4)上司個人と任せる部下個人とだけの情報共有にしない。メンバーの多

くを巻き込んでいる。

と言うことです。

「見える化」と「情報公開」がここでも有効に機能します。

 

最後に、そうは言っても、これだけは部下に任せてはいけない業務があり

ます。

上司でなければならない業務

その判断基準をご紹介しましょう。

(1)部下に任せる事で上手くいかない可能性がある場合、大きなリスクに

なる場合

 ①簡単な事だから部下に任せても良いと、高をくくっていたことが、

  実は結構な交渉が求められる場合

 ②難しい顧客への対応(言い訳や自己正当化が目立つ部下、しっかり

  謝れない部下、直ぐエキサイティングする部下は不適)

(2)最終品質チェック(商品、レポート、顧客へ流れる情報等)

 ①外部へ出るプリント資料

 ②外部へ出るサービス

 ③外部へ出るFAX、メール内容

(3)部下からの報告だけで判断せず、自分の眼でトラブルの原因を把握する

 ①現場トラブルの事実は、直接自分の眼で確認(3現主義(現場、

  現実、現品))

 ②部下は自己正当化している可能性がある

(4)厳しい患者・利用者・家族、クレーム処理と説明責任が必要な場合

 ①2次クレームは初動体制の不備から起こる

 ②誰が最初に対応するかで、その後が決まる

(5)部門間の意見調整や、他部門の管理者と交渉が必要な事

 ①部門長同士が常にコミュニケーションを取れて相互に信頼感がある

 なら問題ない

 ②多くの場合、部下は「そういうことは上同士で話を付けてから、こち

  らに振ってくださいよ」と思っている。

(6)部門の方針、戦略、目標に関わる事

 ①部門方針、戦略立案は幹部の専権事項である

 ②部下に考えさせても、幹部自身の意見が反映させないのは無責任

(7)今までやった事がなく、新たな取り組みの場合の責任者

 ①原則、部下は新しい事に挑戦したがらない

 ②幹部が挑戦して、道筋を見せてこそ、部下がついてくる

(8)微妙な経験則が求められる相手への交渉

 ①経営者や他部門の責任者への根回し

 ②主要な業者への交渉

(9)新しいルールを導入する時の初期行動のチェックと指導

 ①新たなルールや取組は、放置したら根付かない

 ②根付くまでチェックし常に関与するのは幹部である

(10)経営幹部への事実報告(部下が担当者でも、上司として把握

  して報告、部下に丸投げはご法度)

 ①経営者は、部下の事実を把握していない幹部を評価しない

 ②「部下に任せています」と言う報告をすれば、それは「その

  業務は私の責任外のことなので、知りません」と同義語

れらの10点は、我々上司の責任事項です。

 

これらを意識することで、任せることと自分で行うことのちぐは

ぐさが少しは判断しやすくなるのではないでしょうか。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。

ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織

は壊滅的になることが多いのです。

 

元来上司の仕事とは何でしょうか?

管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか?

一般職員より技能が高い程度で、管理者とは言いません。

管理者は部下の仕事の配分や、状況を管理し、適切な手を打つことが仕事です。

なのに、現場実務であくせく働いても、実は誰も評価しないのです。

むしろ、部下にとってはご迷惑な状況になります。

上司は部下に「仕事を任せること」が必要です。

ただし、「仕事を振る」とは違うことを認識しましょう。

 

 

「仕事を任せる」と「仕事を振る」はどう違うのでしょうか?

「仕事を振る」とは、作業を振るという意味で、そこには部下育成の思想が

含まれていません。

「仕事を振ってばかり」いると、「振られた部下」は仕事の意義や目的を理

解しないまま、被害者意識になったり、面倒臭がったりして、ただ流してし

まいます。 結果本人の為にもなりません。

「仕事を任せる」には、部下を育成するという意思が入ります。

当然、任せ方が大事な訳です。

しかし、そうは言っても「任せられない」上司側の理由もあります。

(1)自分がやったほうが手っ取り早い

(2)部下に振ると「それはできません」と断わられる

(3)部下に任せると納期や期限に間に合わない

(4)任せて業績が落ちるのが怖い

(5)部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから)

(6)この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう

(7)現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ)

(8)出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない

でも結局、「任せる」ことをしないと、部下を育てられないので、

上司はいつまでも、眼の前の作業に追われることになります。

最近は、「任せられずに潰れる上司」も出ています。

潰れるとは、メンタル面で病気になったり、ヤル気がなくなることです。

 

どんな上司が任せられずに苦しんでいるか

(1)「任せ下手」に共通しているのは、「自分でなければできない」と

思い込んでいる。

(2)責任を取らねばならないのは管理者である自分だから、最後まで自

分が行うという変な生真面目さ

(3)「任せて、チェックして、指導する」と言う人材育成思想が、結果

的に欠落している。

(4)イチイチ教えたり、細かくチェックする事が苦手だと思っている。

(5)任せ切らないばかりに、「実務的な作業の仕事はどんどん増え」

 「創造的な仕事ができず」 「部下も育たない」 「自分ばかりバタ

 バタして、チームワーク管理ができない」 「経営者から、管理能力

 がないと評価される」と言う悪循環に陥る

(6)「資質のない部下ばかり」と思い込んでいる管理者は、結果的にス

トレスで潰れていく。

プレイングマネージャーである管理職には、多かれ少なかれこんな思い

はあるはずです。

だから、どう「任せる」かが重要なのです。

 

任せる」為の基本姿勢は考え方

(1) 少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

 急にレベルの高い仕事を任せると部下は潰れやすい。また能力以下の仕事

 をいつまでもさせても、マンネリになってしまう。

(2) 何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務の把握しておく)

 部下を一律で能力判断しないこと。個人別に移譲すべき業務のレベルは

 違うので、何が得意で、何が苦手かを把握する。

(3) 明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理を

 する) しっかり、言葉で伝え、業務の文書で一緒に整理しながら、頭

 に叩き込む事が大事

(4) 途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

(5) 途中での口出しは緊急以外耐える せっかく部下にさせているのなら、

 緊急や取り返しのつかない事態が予想される状況でない限り、させてみる。

(6) 中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促

 ではなく、事前のスケジュール化) 一番いけないのが、「させっぱなし」

 である。チェックをスケジュール化し、任せたからと放置しないこと。

(7) 仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

 部下の報告を待つのではなく、任せた仕事の進捗状況が分かるルールを決

 める。ホワイトボードやパソコンでも可。

(8)「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求

 めるから任せられない ) 自分が若手だったころを思い出そう、失敗して

 反省することで人は育つもの。

(9) 自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個

 性を尊重する) 自分のやり方を強制すれば、部下は上司に依存し、考え

 なくなる。そうすると学びがないので、育成にはならない。

 

任せ方については、次回にもう少し考察したいと思います。

コンサルタントとして開業し、10年、20年と長く安定して

事務所経営をしている人もいれば、

数年で姿を消し、どこかのサラリーマンコンサルタントに

なる人もいます。

私の知る限り、長年コンサルタントとして事務所経営者と

して続いている人は、ある特徴があります。

それは

「バランス戦略がある」ということです。

 

1.USPだけはアンバランスで

バランスが大事だと言っても、USP(独自のウリ)だけは、

バランスどころか、ある部分、ニッチで尖がったものにすべきです。

ここはむしろアンバランスを優先し、いろいろできない、

これしかできない、これならここまで深いし、広い

そんなエッジを利かせる必要があります。

 

2、固定収入と臨時収入のバランス戦略

先ず、収入面を考えましょう。

事務所経営で一番の安定は固定収入が高い事です。

但し、「売上=固定収入」となるとバランスを欠いている事

になります。

適切な臨時収入、例えば、スポット研修やセミナー、プロジェ

クトもののコンサルティングが必要です。

それは、そういう臨時収入先が、いずれ「固定収入クライアン

ト」になっていく「見込み先」だからです。

数字的に言えば、

固定収入70~80%、臨時収入20~30%が妥当な所でしょう。

月間売上100万円なら、顧問収入が75万円、スポット収入が25

万円みたいな感じです。

100%固定収入で時間が全くない状態は決して良い事ではあり

ません。

 

3.時間配分のバランス戦略

収入のバランスと時間配分のバランスはリンクしますが、ちょ

っと変わってきます。

固定収入である「顧問企業へのコンサルティング」に向ける時

間は60%程度にすべきです。

そして臨時コンサルティングやスポット研修等の時間に20%

残り20%が新規企画やコンサルティング商品開発、自己啓発

に充てるべきです。

売上と同じで、すべての時間を「顧問企業」の為だけに当て

ていると、実はじり貧になる傾向があるから要注意

です。

 

4、リピートコンサルティング商品と新規企画コン

サルティング商品のバランス戦略

経営顧問として経営会議や経営者面談を定期的に行うのは

ピート商品です。

又、毎年決まった月に行う「経営計画書作成」「新入社員

修」「人事考課訓練」「幹部研修」などもリピート商品です。

これが売上の70~80%ある訳ですが、残りを新規商品、企画

商品で売上を上げる事が大事です。

新規企画商品には

「テーマを絞った幹部研修・社員研修」

「特定ツール、マニュアル、規則などの作成研修」

「部門別の特定テーマ解決のプロジェクトコンサルテ

ィング」

などなど、いろいろあります。

毎年、複数の新規企画コンサルティング商品を創る事実は、

事務所経営の安定化になり、「攻める経営」を実現して

いきます。

固定収入だけで仕事をしているのは、「守りだけの経営」です。

それは「将来の不安定化」の序曲だと言うことです。

 

5、スキルのアウトプットとインプットのバランス

戦略

コンサルティングでのアウトプットとは、ノウハウやツール

コンサルティング現場で提供することです。

具体的なアウトプットがないコンサルタントは、「総論」「精

神論」として、長続きしません。

しかし、このアウトプットもコンサルタント自身の経験だけ

何年もしていると、やはり陳腐化が避けられません。

これは「飽きられる」ということです。

そこで、常に新たな情報、ノウハウを仕入れる「インプット」

必要です。

特定分野の専門書をの読みまくったり、テンプレート化したり。

でも本気なら、高額であれ、遠隔地開催であれセミナー等に参加

して、研鑚を図るべきです。

そのバランスが必要だと思います。

ドンドン仕事が減っていくコンサルタントには、新たなノウハウ

の蓄積がないようです。

いわゆる、「挑戦していない」のです。

得意分野の幅を拡げるとか、関連分野までUSP化するとか、そ

分野のレポート、ブログ、出版を行うとか。

 

いずれにしても、「何かに安住したコンサルタント」は直ぐに

安定化するという宿命があります。

だからバランス戦略でNEXTを常に意識したいものです。

 

 

 

 

 

一般企業と医療法人の違いはいろいろありますが、

「経営責任」に対する意識や行動は相当な違いがあるように思います。

企業では、すべての責任が経営者や取締役にあります。

最近は、業績悪化や問題行為をすれば株主が黙っていないし、リスクマネジメント

を放置すれば、社員からも訴訟される事もよくある事です。

だから、経営者は四方八方に気を配りながら、経営をしています。

翻って医療法人はどうか?

経営者責任という点では、民間病院も同じです。

理事長院長が最終責任を負うはずです。

だけど、何かが違います。

それは、経営責任と実務責任の間に相当なギャップがある訳です。

 

1、病院の設備投資を決定したドクター、業績責任を言われる事務長

これは過去の病院コンサルティングで何回も経験した事です。

CTでもMRIでも高額医療機器の設備投資を迫ったドクターの意見に押され、

理事会で購入が決定しました。

減価償却費が発生して固定費を押し上げます。

高額機器を何回使い、何点あげれば、投資は回収できるという青写真の元

意思決定した筈です。

しかし、導入後思ったほど使用頻度が高くありません。

機器導入鵜を強く迫ったドクターは既に退職し、後から入職したドクターは

あまり積極的に機器活用をしません。

ドクターが揃う会議で、事務長から「活用をお願いします」

といっても、ドクターはそうそう簡単に協力してくれません。

すると、理事長院長がドクターへ厳しい注文をするのではなく、

事務長や看護部長に対して

「もっと、活用が進むようなデータを出さないから、ドクターも使わないのでは?」

文句を言われるのはドクターではなく、事務長や看護部長なんですね。

 

おいおい

「あの高額機器はなかなか償却できないから、導入は難しいですよ」

と忠告したのに、既に辞めてしまったドクターの意見に流され、導入を決定した理事長院長

から、文句を言われるは、事務方と看護方。

本当に変な話です。

 

2、院長・ドクターがコロコロ変わる病院では、事務長がいつも責められる

前述と同じように、ドクターや院長が長続きしない病院があります。

すると、歴史的な事実を知っているのっは事務長だけ。

すると理事長は、歴史的事実をしっている事務長に対して、

「あれはどうなっている、これは何故しないのか」

「こんな事は以前からしているのか」

「何故、止めないんだ」

「他の病院ではやっている事を、何故当院はしないのか」等々

 

おいおい

 

「それを決めたのはあなたたちだろう。医者同士で議論しないのに、上手くいかない

原因を事務方にするのはお門違いでしょう」

と言いたくなりでしょう。

その前に何で、こんなにドクターがコロコロ変わるのか、その原因を考えて、経営者として

何か 手を打っているのか?

ドクターの募集採用も全部、事務方に任せ、上手くいかなかったら事務方の責任。

ドクターが辞めても、事務方の責任。

多くの事務長から聴く嘆きは

「理事長がドクターに厳しく指導しない、こうなったんです。私たちからドクターに指導なんか

できる訳ないじゃないですか」

 

今回は事務長寄りのコメントでした。

「事務長ガンバレ」

 

 

 

 

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」

の重要性を何回も指摘しています。

あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。

「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイル

が違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか?

中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅

企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか?」

と。

かなり具体的なクライアントの規模別対応策について、相談を受けました。

私の経験から言える事は、企業規模がどうであれ、本質は変わらないけど、取り組み方は少し異な

ると思います。

一番の違いは、「コンサルタント自身の介入度の違い」です。

では、規模別の取組の仕方を見ていきましょう。

1、売上3億円未満、社員数10名未満の零細企業の場合の介入度

 この規模はいわゆる「手取り足取りの指導」が求められます。

恐らく、社長や役員も「稼業の延長線上」のような感覚で、「経営者」という意識も乏しい感じです。

また完全な同族家内経営が多いですから、会議をしていても、いつの間にか「家の話」「身内の話」

など「超個人的な会話」に終始しがち。

だから辛抱強く「聴く」事が必要です。

あまり、「会議の形式」にこだわらず、「カウンセリング」に近いカタチですね。

 

2、売上10億円未満、社員数50名未満の中小企業の場合の介入度

 売上数億円レベルになると、他人社員も増えてきて、10名以上になります。

また、社員数が50名未満で、売上も20億円クラスの「中小企業」です。

当然、マネジメントが求められるのに、その仕組みができていない場合が多く、

経営会議だけでなく、どんな会議でもコンサルタントが司会、書記をする事が

求められます。

更に仕組みをつくる為に、各種の会議や打ち合わせで、コンサルタント自身が

主導しながら、マニュアル・職務分掌・各種規定・ツール・マーケティングに使う

コピーライティング・評価ツール等々 をつくります。

この規模はまだ総務や企画部門が育っていないので、コンサルタントがそういう

企画関係の「見える化」ツールを作ります。

コンサルタントがそういうアウトプットをつくるから、この規模位から

「超・長期経営顧問」に発展していくわけです。

 

3、売上50億円未満 社員数200名未満の中小中堅企業の場合の介入度

 このクラスになると、コンサルタントの役割は、変な表現ですが「コンサルタントらしい

経営会議の参加」になります。

会社規模もそれなりで、役員や各部門長もそれなりの方が担当しています。

また。、経営者も良く勉強しているので、下手な介入の仕方をすれば、逆効果です。

だから役員会や経営会議以外の会議では、コンサルタントは司会も書記もしません。

むしろ、参加してもポイントだけを指摘したり、時には勉強会の講師をするコメンテーター

位です。

しかし、役員会や経営会議ではやはり主導的なポジションを取ります。

何故なら、役員が複数いようが、TOPのワンマンだろうが「具体的な最高意思決定機関」を

推進することが必要だからです。

特にこの頃から経営者は「役員、幹部人事」についてコンサルタントへ相談することが多く

なります。

誰にも相談できない内容なので、信頼しているコンサルタントに相談します。

そこで、役員会の前後に必ず「経営者との個人面談」を入れるのがコツです。

そうしないと、役員会・経営会議の内容が門外漢の話題が多くなり、会議でのコンサルタント

の発言機会が少なくなってくるからです。

 

4、売上50~100億円 社員数500名未満の中堅企業の場合の介入度

 このクラスは地域でも有名な中堅企業です。

役員も相応の経験もしており、経営者も名士の人も多いです。

売上も100億円超えるところもあります。

このクラスではコンサルタントは本当に「役員会」に出てもコメンテーターになります。

司会も書記も担当者がいて、議事録も決定事項もルールに沿って処理されます。

このクラスでは会議参加が命題ではなくなります。

むしろ経営者のコーチとして、経営者の抱える様々な課題を聴きだし、それに対して

意見交換や提案をする事がメインになります。

ある程度役員にそれなりの責任があり、経営者がいちいち小さい事にまで口出ししなくても

動く規模です。

しかし、規模は中堅ですが「理念、人事問題とビジョン」においては、経営者は常に自身の課題

を持っています。

理念や風土、人財育成、組織の風通し、役員幹部の昇降格、そしてビジョンを見た経営戦略に

ついては、第3者であるコンサルタントの意見を求めたくなります。

だから、こういう中堅規模の経営顧問は「社長のコーチ」であり、本当に「経営顧問」

という仕事になっていくわけです。

私も数社、20年以上経営顧問をしている50~120億円企業をもっています。

ほとんど、こんな感じのコンサルティングですね。

 

コンサルタントの仕事はクライアントの規模によって、その介入度やスタンスが違います。

ただ一つ言える事は、より規模の大きい企業を長年コンサルティングできるということは、コンサルタントの

実力、人間性が認められた「勲章」のようなものだと思っています。

何故なら、経営者のレベルも高く、担当役員も責任を持った方々ばかりです。

ただビビる必要はありません。

どんなに規模が大きくても、経営者役員のレベルが高くても、社長室が大きくても、一人の人間として

組織をまとめたり、自分の考えに不安があったり、部下への不満、未来への不安があるものです。

それを一緒に考えていくスタンスなら、企業規模はあまり関係ないですね。

 

 

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SWOT分析をあなたの「コンサルティングの武器」にしませんか?

コンサルタントや会計事務所では、中小零細企業の経営支援の仕方で、「差別化の武器」 を探している方が多いようです。

SWOT分析メソッドを使いこなすコンサルや会計事務所は、圧倒的な信頼感や高付加価値を 提供できます。

そのノウハウを学ぶ為に、国内唯一の「SWOT分析スキル検定」が開催されています。

民間資格ですが、受講されたコンサルタントや会計事務所職員、経営者からも高い評価を 頂いています。

第2期が、2018年9月29日(土)に、前回と同じく東京神田で開催されます。

会場の都合で40名限定ですので、ご興味のある方はお早目のお申込み下さい。

お申込みは6月から受け付けています。

詳細は下記をご覧ください。

【第2期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開催のご案内

 

 

 

 

 

 

アーカイブ

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012