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10月17日に全国書店、アマゾンで発売される

「パーソナルSWOT分析」の現物が届きました。

自分でいうのも何ですが、「セルフブランディング」

をする方にとっては、とてもいいツールだと思います。

更に、おカネと人生戦略を絡めているので、2020年以降

転職、独立起業を考えている人にとっても、個人事業計画

の立て方も分かります。

それと、気になる2020年以降の景気後退局面で、はたまた

リストラが増えそうな予感がしています。

日経ビジネス2019年10月11日号では「新50代問題」という

刺激的なテーマが書かれています。

終身雇用の終焉や、高額な50代の給与をどうするか、等

これまで「あと少しで、定年」という方々に、「雇用が守れない」

と言っているのです。

すると、社内で再活性化を目指すか、早めに割増退職金を得て、転職、

独立起業するかの選択を迫られるでしょう。

そういう方にも、この本は何かにヒントをくれると思います。

是非、アマゾンで購入してください。

アマゾン 「パーソナルSWOT分析」

パーソナルSWOT分析 写真

 

191009 カバーデザイン

個人の人生戦略、キャリアデザインを決める為の「パーソナルSWOT分析」

が、ついに全国大手書店、アマゾンなどで発売されます。

これまで、「ビジネスSWOT分析」に関する書籍は、4冊書いてきましたが、

今回は完全な個人用です。

ライフイベントを入れた個人収入と支出計画の実例や独立起業の

5ヵ年行動計画など、「パーソナルSWOT分析」から導かれた戦略を「おカネ」

と「行動計画」に置き換えています。

 

下記の目次になっています。

1、 このまま今の会社で、サラリーマンを続けていいのか?

 (1)終身雇用が本格的に崩壊

 (2)銀行大量リストラ時代が象徴するもの

 (3)将来設計が立たない時代

 (4) 転職、独立、収入源の確保の対策が急務

 (5)年金受給が70代を越え、死ぬまで働くために

 (6) 不動産も負のスパイラルに

 (7)オックスフォードのAIで、無くなる仕事

2、 先が見えない個人のライフプランを明確化(現実を自ら知る)

 (1) このまま今の会社にいた場合のリスクと不透明感を明確化

 (2) 個人のライフイベントと資金需要の明確化

 (3) まさかの収入減(倒産、転職)と今後の対応の準備

 (4) やりたい事とできる事のギャップを知る

3、 ビジネス(仕事や職場)で使う「SWOT分析」とは

 (1)そもそもSWOT分析とは何なの?

 (2) SWOT分析で何が分かる?

 (3)「パーソナルSWOT分析」と連動すると最強の自分づくり

4、 パーソナルSWOT分析の前の「現状認識」

 (1)年収は10万円上昇すれば悪くない時代の賃金

 (2) 今の収入の延長線上ではヤバい状況「破局のシナリオ」を整理

 (3) このままサラリーマンを継続すべきか?それとも・・

 (4) もし、独立起業して、収入増ができれば・・・

5、 「パーソナルSWOT分析」の前提は、自分の「トンガリ」「自分らしさ」づくり

 (1) 「他とは違う自分らしさ」発見が難しい理由

 (2)「パーソナルSWOT分析」の結果なら、納得できる

 (3)「トンガリ」づくりが自信づくりの源

6、 「パーソナルSWOT分析」で、社内で自分らしいブランドを発見

 (1) パーソナルSWOT分析のポイント

 (2)「機会分析」とは これからの会社・職場の方向性を把握する事

 (3)「強み分析」とは 「トンガリ」になる潜在的な興味やスキル

 (4)「脅威分析」とは あなたにとって良くない外部環境の変化

 (5)「弱み分析」とは 時間を掛けて自己改善する箇所

 (6)「機会」×「強み」=「パーソナル積極戦略」

7、 パーソナルSWOTクロス分析で、今の職場での将来設計を決める

 (1)パーソナル積極戦略で「自分ブランド」「将来戦略」を明確化

 (2)【パーソナル積極戦略】の事例

 (3) パーソナル改善戦略で、「自己の課題克服」

 (4) 積極戦略と改善戦略から「キャリアプラン10ヵ年」作成

 (5)企業内キャリアアップ研修で、「パーソナルSWOT分析」と

            「キャリアプラン」作成

8、 就職・転職に使う個人ブランドの「SWOT分析」

 (1)独自性やオリジナリティ、他の人とは違う箇所を発見する

 (2)「機会」は狙った業種分析、職種分析から「求められる人材像」を整理

 (3) 「強み」を「機会」に合わせる

 (4)「機会×「強み」=「独自のPRポイント」

 (5) Bさんの【転職用パーソナル積極戦略】の事例

 (6) 転職で収入増をする為の自身の付加価値づくり計画

9、 起業・独立を目指すSWOT分析

 (1) 起業・独立を目指す分野(領域)は、自分の棚卸から

 (2) パーソナル積極戦略として、独立起業分野でのUSPを明確化

 (3) 5ヵ年ビジョン・アクションプランの作成

 (4) 5ヵ年ビジョン・アクションプラン事例と解説(建設業経営コンサルタント

    として独立起業の事例)

10、 「パーソナルSWOT分析」を使ってワークライフコーディネート(WLC)する

 (1) ワークライフコーディネーター(WLC)とは

 (2)WLCはヒアリングしながら、一緒に検討し、書き出すこと

  ① 現状認識で将来のヤバい状況(破局のシナリオ)を確認

  ② 生活設計の為の必要な収入額の確定

  ③ 将来の職業設計方針を決める

  ④ 選択した将来設計の収入計画をイメージ

  ⑤ 選択肢別の自身の「パーソナルSWOT分析」5か年ビジョン・アクション作成

 (3) 必要な保険、借入、貯蓄の計画化  

 

アマゾン(下記)からお申込みください。

最適なキャリアデザインのための【パーソナルSWOT分析】

高単価10年経営顧問が数社あれば、コンサルタント自身の生産性の安定

や精神の安定に効果がある事は言うまでもありません。

しかし、単発・低単価コンサルティングで、将来が不安な「コンサルタント」

「士業」の方は、私が体得した「高単価10年経営顧問 33年間続けているノウハウ」

を一度、お聞きになりませんか。

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナーでは、特に都市周辺や

地方都市、ローカルで「コンサルタント」をしている方には、相当参考になるツールと技術

をご紹介する予定です。

因みに、第1講の内容は

(1)長期経営顧問を維持する「経営計画書」と「モニタリング」の実務

(2)長期経営顧問を維持する「経営会議」の参加の仕方と主導権の取り方

(3)長期経営顧問を維持する「同族経営への介入と適切なスタンスの取り方」

(4)長期経営顧問を維持する「コンサルティングアウトプット・実例」の貯め方、出し方

(5)長期経営顧問を維持する「1年後、3年後、7年後のマンネリ打破の別途提案の商品」

等を、実例と共に紹介します。

その時、私が使っているツールもテキストに印刷しているので、即活用できお得ですよ。

お申込はこちらから

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」開催要項

 

1、長期経営顧問とは

私自身コンサルタント人生33年間の中で長年、九州の熊本を基盤に独立後20年間、

「長期経営顧問で月額200万円」を維持しています。

その最大の秘訣は、「コンサルティングの可視化」をしているからです。

考えてみてください。

コンサルタントが、毎回、スゴイアイデアや画期的な対策を提案し続ける事はできません。

6ヵ月とか、1年とかの短期プロジェクトなら、それに沿ったダイナミックな提案もするでしょうが。

イメージとしては、長年連れ添った奥さんに対して、毎月サプライズをしたり、毎月いろいろ旅行に

連れていったり、毎月感動するプレゼントを贈り続ける事は、「不可能」ですよね(もし、それをしている

旦那さんがいれば、平伏します)

イメージとしては、そういうサプライズを毎月しないと、「即離婚よ」と言っている奥さんに対して、何を

するかです(私なら、そういう奥さんなら、即離婚をこちらから切り出しますけど(笑))

長年、経営顧問をしている企業には、そういうニーズがありません。

むしろ逆で、「カメの歩みのように、着実に変化する」事を期待する経営者が多いですね。

だから、短期成果を追い求めるコンサルタントは格好も良いですが、実は長期経営顧問に

は不向きな人が多いのです。

長期経営顧問の秘訣を一言でいうなら、相手の課題ニーズに対する答えの第一歩を「可視化」

「アウトプット」したからでしょう。

決して、提案力が毎回スゴイとか、特別の知識があったわけではありません。

 

 

2、地方では経営顧問から社外取締役機能を目指す

お付き合いの中で、経営顧問という言葉がこちらからも相手からも出ない場合は、経営顧問という認識が

ないかもしれません。

だから、毎月定例会議の参加が1年以上続き、経営者からも「先生がいないと経営会議ができない」

と言われたなら、はっきりと、経営顧問としていろいろな場面で使った方が相手も認識します。

そして、更にその上が「社外役員機能」です。

経営顧問はまだまだ、外部の先生ですが、社外取締役機能(取締役ではないが、そういう位置づけと

相手が思う段階)を持てば、先ず10年経営顧問になるでしょう。

当然、取締役会に出たり、事業承継の課題に首を突っ込んだり、経営方針・経営戦略づくりに自ら

参画するから、相手は社外取締役と思っているのです。

社外取締役と経営顧問の違いをあえて言うなら、社外取締役的立ち位置になるには、こちらから

仕掛けるべきです。

社外取締役的扱いを受けるようになれば、地方のクライアントから相当な信頼を頂いている証拠となります。

 

 

 

 

facebookカスタムネイル経営顧問に対する企業の防衛反応

10年経営顧問コンサルティングが実現するには、「明確なコンサルティング武器」と、

「経営者心理の理解」そして、「中だるみ阻止の提案メニュー」を持つ事です。

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」では、普段ベテラン

コンサルタントが教えない、マル秘技術を3時間に凝縮して公開します。

募集人員は25名ですので、お早めに。

セミナー詳細や申込はこちらから

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」開催要項

 

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新規開拓はどの業界でも生命線です。

むろん、コンサルタント業界、士業業界においても、新規顧客を増やさないと

じり貧になる事は明らかです。

そこで、多くの方が、新規見込み客とのきっかけの「フロントエンド商品」として

セミナーを開催します。

そのセミナーから、新たな顧客の囲い込みを始めます。

 

1、セミナーからいきなり、コンサルタント契約が減っている?

私がコンサルタント業界に入った1990年台や2000年台では、初めてセミナーに参加

した見込み客が、セミナーに感銘して、即コンサルタント契約というものが、多かった

と思います。

たぶん、その時代はまだ、中小企業の経営者が「コンサルタント慣れ」していなかった

でしょうし、今ほどネットなどもなく、経営情報が簡単に手には入らない時代でした。

しかし、今は、セミナーフォローで即コンサルティング契約は、余程の強い信頼筋からの

紹介でもない限り、無理だと思います。

多くのセミナーでのアンケート結果後の、フォロー面談をしたとしても、顧客満足度を

上げる程度です。

そういう時代では、「いきなり契約の話を匂わせない」事が大事です。

今の時代は「急いては事を仕損じる」時代です。

 

2、今は経営者も、幹部の意向を無視して、勝手な導入はしない?

今の時代、コンサルティングであれ、何であれ、ワンマン経営者が自分勝手な判断で、

コンサルタントを導入したり、大きな設備投資をする事は減っています。

何故なら、結局幹部や社員の協力や価値観の共有がない限り、コンサルティングも

何もうまくいかない事を知っているからです。

という事は、経営者だけに営業しても、あまり「画竜点睛を欠く」状態だと言えるわけです。

だから、当社では、役員幹部へのミニ勉強会などを通じて、「このコンサルタントはこんな

人間です。今回はこういう事をして、こんな効果を出したい」と説明する機会を頂く事が多い

訳です。

 

3、コンサルティング依頼までの心理的防衛反応

経営者や役員幹部が、コンサルタントを導入するまでには、いくつかの心理的な防衛反応を踏み、相手から

信頼される事が大事です。

では、企業側はどんな心理的な疑問や防衛反応を出すのでしょうか?

(1)このコンサルタントのノウハウは、自分達の問題解決につながるのか

(2)このコンサルタントは、人として信頼できるか

(3)このコンサルタントは、過去にどんな実績があるのか。それを見せてくれるのか

(4)このコンサルタントは、コンサルティングの過程でどんなアウトプットをしてくれるか

(5)このコンサルタントは、、口で言うばかりで、結局やらせられるのは自分達ばかりではないか

(6)このコンサルタントは、指導の仕方は民主的か高圧的か、自分達の話をしっかり聞いてくれるか

(7)このコンサルタントは、費用対効果はあるのか  等々

です。しかし、最後の費用対効果の件は、上記6つがクリアされているなら、そう大きな障害には

なりにくくなります。

 

4、防衛反応を払拭するには、経営者の一番の課題に対して、「良くなるイメージ」を沸かせる事

ここで、多くのコンサルタントや士業の方が見落としているのは、「経営者の一番の課題」だけに

フォーカスして、提案する事です。

高単価にもっていこうとして、いろいろなメニューを出す人がいますが、それは逆効果。

「経営者の一番の課題」に対して、ロジカルに説明していきます。

その順番は

(1)問題点の列挙

(2)一番の問題点のフォーカス(経営者ののどに突き刺さった小骨。大骨は狙わない)

(3)その問題の原因追及(Whyの3回掘り下げ)

(4)根本問題、先ず短期間で改善できそうな原因の問題をフォーカス

(5)その原因問題が改善されれば、業績や起こっている問題がどう改善されるか確認

(6)その原因問題を解決するツールや、指導方法を提案

(7)そのツールや指導を行う為のスケジュール

そして、それに伴いコンサルティング実施要項や料金の順番になります。

ここで、大事な事は、一連のロジカルな説明をしながら、相手にイメージをさせる事です。

イメージができない解決策には、経営者は「おカネ」を払いませんので。

 

経営顧問やコンサルティング契約は、こういう流れの原則に沿って、相手の理解度を確認しつつ

進めていきましょう。

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11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」では、このような、経営顧問

になる為の入り口のテクニックも公開しますので、是非ご参加ください。

募集人員は25名ですので、お早めに。

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」開催要項

 

 

 

facebookカスタムネイルチェックリストコンサル実例

以前、このブログで「どのクライアントも喜ぶチェックリストコンサルティング」

の概要について書きました。

結構な反響だったようで、ある方から「許される範囲で結構なので、実例を公開

して貰えませんか」という虫の良い要望を頂きました。

現場の実例をそうそう簡単に教えるわけには・・・でも

その虫のいい要望にお答えしようと思います。

 

の事例は、鉄骨加工業で作成した、ある物流担当者向けのチェックリストです。

大型の鉄骨の荷受け時にどこにどう配置して、出荷を考えた時、どういう段取りでベテランが

行っているかを、順番にチェックリスト化しました。

基本的に、相手(クライアント)から、

「まず何を準備しますか」

「次に何をしないと後々トラブルになりますか」

「その作業をする時、何に配慮が必要ですか」

などと質問しながら、文字化していきます。

すると、30分後には、こんな実例が完成します。

こういうチェックリストのアウトプットなら、特別な知識がなくてもできます。

 

出荷時チェックリスト

荷受けチェックリスト

facebookカスタムネイル経営計画書診断2

「経営計画監査士」が行う「経営計画書診断50のチェック基準」

の残りです。

4、商材・利益対策分析

ここでは、前項の目標と現実との差額を埋めるに相応しい具体的な商材対策が

あるかをチェックします。

① 目標との差額を埋める「差額商材」は複数あるか?

② 「差額商材」の可能性を検証したか(逆SWOT分析等で)

③ 重点強化製品とその製造開発の具体策、重点強化商品とその拡販具体策はあるか

④ 重点顧客の深耕開拓の具体策(アイテムアップ)の表記はあるか

⑤ 新規顧客開拓の具体策、BCランク客のテコ入れ策の具体的な記述はあるか

⑥ 重点キャンペーンなどの、集中対策や突破口作戦の表記はあるか

⑦ 具体策に入ったコスト削減対策は、効果的な内容か(行動プロセスまで明確か)

⑧ 過去の実績や外部環境から「減少する商材」は、予定通り、減少した計画にしているか

⑨ 過去の実績や外部環境から「伸びている商材」は、具体策を強化して、最大限増やす計画になっているか

➉ 新商品、新規客に対する、今年度中の具体策は入っているか。それは数値計画に入っているか

⑪ 損益状況をモニタリングできるシートはあるか

 

5、組織役割・会議分析

ここでは、商材対策を実行するうえで、どういう組織図にするか、役割分担は適正か、また会議内容は

その実現にしっかり寄与するかをチェックします。

① 今年度目標、中期計画に沿った組織図・役割分担が組織図に記載されているか

② 組織図には、「誰が何の担当責任」と具体的に書かれているか

③ 経営戦略や重点具体策と連動した、組織改革具体策はあるか(新部署、タスクフォース、プロジェクト、委員会、兼務等)

④ 人手不足対策の具体策は入っているか(多能工化、海外・シルバー活用、外注化、機械化、IT化等)

⑤ 人材育成の具体策は入っているか(教育研修プラン、「見える化」、技能伝承等)

⑥ 組織図の検討では、経営者と一緒に議論したか

⑦ 会議体系は適切なものか(意思決定機関が明確か、回数頻度は適正か、司会は妥当か)

⑧ 各会議で何を議論し、誰が司会書記で、どう運営されるか、経営者と一緒に議論したか

 

6、アクションプラン分析

商材対策やその他の経営行動が確実に実行される「行動プロセス」が明確で、それをしっかりモニタリング

できるかを分析します

① 今年度目標達成、中期計画の仕掛けの必要な戦略・重点具体策は分かりやすく明記されているか

② 重点具体策は、商品、顧客、価格、効率化、組織人事、仕組みなど、主要な課題が入っているか)

③ 戦略・重点具体策は、行動プロセスに分解され、段階別の行動が分かるような表記になっているか

④ 行動プロセスごとに、最終期限、責任者担当者が明示されているか

⑤ 行動プロセスごとに、〇月の〇〇会議で、何をどうチェック・提出・決定されるか、モニタリングできるか

⑥ モニタリング時に、修正行動計画が書ける欄があるか

⑦ アクションプランは、各担当が自ら詳細を決めて、納得したものか

 

7、計画書活用分析

最後に、せっかく作成した経営計画書が仕組みとして活用され、「生きた経営の羅針盤」になっているか

事後活用についての分析です。

① 経営計画書は、毎月経営会議などで、「見てチェックする機会」を確実に作っているか

② 経営計画書ができたら、新事業年度時に、幹部や社員に公開報告などの発表会をしているか

③ 業績の予実チェックをしているか

④ KPIの予実チェックはしているか

⑤ アクションプランの予実チェックは会議で実施しているか

⑥ 経営計画書は紙か、PC上のデータか、何らかの形で役員幹部がいつでも見れる状態か

 

 

前回と今回の「経営計画書診断50のチェック基準」の中身を、「経営計画監査士」は徹底して理解し

実践に使っていきます。

 

facebookカスタムネイル経営計画書診断1

前回のブログで「経営計画監査士」検定を2020年から始めると

紹介しました。

そして、その「経営計画監査士」の主な業務が4つありました。

その一つが、「経営計画書診断」です。

「経営計画書診断」とは、今作成している経営計画書がどこに問題があるか、

どこをどう変えればもっと有効活用できるか、等を

外部の専門家として診断する機能です。

この経営計画書診断には、50のチェックポイントがあります。

そして、その50のチェック結果に対して、評点し、改善策をアドバイスするのが

「経営計画書診断」です。

1、経営計画書診断は7つの工程でチェック

経営計画書診断は、下記の7つの工程ごとに分析チェック事項があります。

(1)事前分析

(2)中期計画分析

(3)目標との差額分析

(4)商材利益対策分析

(5)組織役割・会議分析

(6)アクションプラン分析

(7)計画書活用分析

です。

それぞれに、5~11の診断チェック項目があり、その内容はそのまま改善策として

提案できます。

2、事前分析に診断項目

今期、来期の経営計画書作成の前に確認すべきことです。

① 「前期の反省」シートはあるか。

② 「前期の反省」には、業績結果だけでなく「出来事」「良かった点」「改善点」が記載されているか

③ 前年実績の売上、原価、経費、利益、資金別に具体的な反省課題が固有名詞で列挙されているか

④ 「前期の反省」は経営者だけでなく、役員幹部も一緒に議論して書いたか

⑤ 経営計画書作成には、経営者だけでなく、役員幹部も何等かの関与があるか 

3、中期計画分析

中期計画を書いた場合のチェック事項です。

① 3ヵ年、5ヵ年計画の経営数値目標はあるか

② 3ヵ年、5ヵ年計画は毎回見直しているか

③ 3ヵ年、5ヵ年計画の中で、ニッチ分野でNO.1の商品、技術、サービスの戦略はあるか

④ 3ヵ年、5ヵ年計画の中でUSP(独自のウリ)を目指す戦略の表記はあるか

⑤ 3ヵ年、5ヵ年計画に、市場分析・経営戦略・部門戦略の記載はあるか

⑥ 3ヵ年、5ヵ年計画の主旨や重要戦略が社員や金融機関にもわかる「体系図」はあるか

4、目標との差額分析

売上・利益目標と現状との差額の認識、経費削減の在り方についてのチェック事項です。

① 単年度、3ヵ年の「破局のシナリオ」の数値予定を出したか

② 必要利益と現状利益との差額から、必要売上・利益の差額を出して、経営者は納得したか

③ 差額の売上・粗利と、今の経営戦略、重点行動は整合性があるか(差額対策の根拠は納得したか)

④ 経費削減計画内容は妥当か1(無理なコスト削減で帳尻合わせをしていないか)

⑤ 経費削減計画内容は妥当か2(伸ばす売上に必要な必要経費を十分確保しているか)

⑥ 経費削減計画内容は妥当か3(改善程度の削減ではなく、コスト構造の改革が入っているか)

⑦ 収支計画と具体策の連動が、一目でわかるようなシートになっているか

次回のブログで、

(4)商材利益対策分析

(5)組織役割・会議分析

(6)アクションプラン分析

(7)計画書活用分析

の内容をご紹介します。

 

 

facebookカスタムネイル2020年経営計画監査士始める

これまで「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」を主宰し、

毎回、全国からコンサルタント、会計事務所、生保営業、士業又は実際の経営者

が学んでいます。

そこで、第3の民間資格検定「経営計画監査士」(商標登録申請中)を発足します。

これは、一言で言えば、中小企業の経営に直結する「使える経営計画書」を作成支援

する専門資格者です。

 

1、事業性評価の時代は、「根拠ある経営計画書」が必須

金融機関が決算書・担保一辺倒の融資の際の評価から、事業性評価へ少しずつシフト

していくようです。

事業性評価とは、その融資先の企業の事業内容や可能性を評価し、融資の際の判断材料

にするという事でしょう。

しかし、以前もこのブログで書いたように、これまで金融機関の担当や会計事務所が作成

する経営計画書は定量評価の数値中心であり、事業性評価というアナログの分析は苦手

でした。

しかし、中小企業庁のローカルベンチマークを活用しても、重要視するのは「非財務項目」

のアナログ部分です。

「経営計画監査士」は、このアナログ部分の経営戦略や可能性の引き出しを徹底して行う

専門家です。

 

2、経営計画書に強いという会計事務所のほとんどは、数値だけのデジタル経営計画書

多くの会計事務所のホームページには、「経営計画書支援」と謳っています。

しかし、80%以上の事務所は相変わらず、数値だけの「デジタル経営計画書」です。

アナログといっても、具体策が少しだけ箇条書きにして書いている程度。

しかも、その内容も経営者が話した言葉を鵜呑みにして、それを列挙しただけ。

自ら、その具体策や経営戦略を検証分析した訳でもありません。

そんな彼らに、「明日から事業性評価になるような経営計画書作成を支援しなさい」

といっても、そうそう簡単にできるものではありません。

当社の「SWOT分析スキル検定 中級講座」を受講し、何回もロープレを経験し、ホーム

ページにも「認定SWOT分析コンサルタント」と記載できるレベルなら、経営戦略を導きだす

事は可能ですが、多くの会計事務所も金融機関もそんな経験をしていません。

 

3「経営計画監査士」が行う、4つの業務

そこで、今回新たな検定制度を始めるわけです。

「経営計画監査士」は、まさに経営計画書支援のプロを自認できる資格です。

しかも、アナログ部分の経営計画書支援に、具体的に技能を発揮します。

認定された「経営計画監査士」が行うプロの仕事は主に4つです。

⑴企業の経営計画書の書き方、中身をチェックする「経営計画書診断」

⑵独自の経営戦略や可能性を導き出す「SWOT分析」を併用した経営計画書作成支援

⑶行動プロセスを数値化した「KPI監査」というモニタリング

⑷経営計画の内容に沿った行動のPDCAを行う「アクションプラン監査」というモニタリング

※この4つの詳細は後日、ご紹介します。

 

4、「経営計画監査士」が作る経営計画書は、たった5枚のシート

「経営計画監査士 検定」で学習するノウハウは、アナログ経営計画書として、たった5枚のシート

に集約されます。

(1)SWOTクロス分析シート

(2)実抜体系図

(3)3ヵ年中期計画

(4)具体策連動の中期収支計画表

(5)アクションプラン

の5枚です。

このたった5枚に「アナログ経営計画」を凝縮し、しかもそのアクションプランをモニタリング

していく仕組みです。

長々といろいろな数値計画を書いていません。

だから、「分かりやすく」「シンプル」「実態に即した」ものになっています。

 

今、年末出版に向けて「SWOT分析と経営計画書実例集」を校正編集しています。

当社の「SWOT分析スキル検定 マスターコンサルタント」4名が、それぞれ2社のクライアントの

SWOT分析を使った経営計画書実例を執筆しました。

この本には、この5枚の経営計画書の実例と「経営計画監査士」が習得してほしいノウハウを掲載して

います。

今しばらく、お待ちください。

facebookカスタムネイル斜陽産業でも売上増

私の長年のクライアントに印刷会社があります。

ご多分に漏れず、構造不況業種であり、斜陽産業と言われています。

デジタル化の波で、紙媒体がどんどん縮小している中、旧態依然の印刷会社

はどんどん淘汰されています。

更に、用紙の値上げ、インク代の値上げなど、原価アップを吸収できない所

も多く、廃業しているところもあります。

そんな中、私のクライアントの印刷会社は、ここ数年、成長を続けています。

しかも、ちょっと差別化して、頑張れば売上が増える「小規模企業」ではありません。

年商70億円を超える、中堅規模です。

その規模の印刷会社が成長するには、当然経営戦略が至上にマッチングしている事も

ありますが、実はもっと普遍的な理由による、成長なんです。

1、結局、新規開拓が売上に貢献

売上拡大の理由は、ここ数年続けている「新規開拓」が功を奏しているんです。

新規開拓なんて、当たり前じゃないか、と思うでしょうが、新規開拓をしなくなって、

弱ってきた中小企業はたくさんあります。

既存顧客と既存商品ではどんなに頑張っても、衰退は明らか。

新規開拓ができないどんな素晴らしい言い訳?も、経営には不要です。

新規開拓が当たり前のように行う風土を、この10年間作ってきた事、それを評価の基準

い置いた事などが、効果を出しているという事です。

2、新規開拓の為の武器を与えるから、若手でも開拓活動を行う

新規開拓は気持ちや姿勢の問題と、決めつける経営者がいます。

しかし、精神論だけでは、新規開拓が仮にできても、価格競争に巻き込まれ、粗利を落とす

のは必至。

新規客から適正価格で発注してもらうには、「価値を認めさせる」事が大事です。

この会社では、各種のツール、事例やデータを作成し、営業マンに「デジタル営業」をさせて

います。

同業種の事例があれば、説明もしやすく、新規見込み客もイメージしやすいでしょう。

更に、紙媒体だけでなく、Web、動画とのメディアミックス提案によるも強い武器になって

います。

こういう武器は、歴戦の営業マンではない、若手でも十分機能するわけです。

3、新商品(動画コンテンツ)も新規開拓に寄与

むろん、新規商品も開発も同時進行しています。

昨今は、Web戦略だけでなく、YouTubeの活用と制作も含めた「動画コンテンツ」ニーズが

高いそうです。

当然、そういう技能を持った人材を採用し、別事業部で運営しているから、その相乗効果も

大きいのでしょう。

要は斜陽産業であれ、構造不況業種であれ、ニーズを捉えた新規開拓と新商品開発をし続ければ、

成長は可能だという事です。

当社のSWOT分析は、構造不況業種でも使っています。

どこかにニッチニーズ・ニッチ市場があり、そこに自社の経営資源をぶつける、そうして新規開拓

た新商品開発の独自戦略が見えてくるのです。

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10年続く経営顧問のコンサルティング現場を公開します。

2019年11月13日(水)東京神田で開催する「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」

では、3時間で経営顧問維持ノウハウ、SWOT分析実務ノウハウ、経営承継可視化ノウハウ

のエキスをご紹介。

25名限定ですが、是非がご参加下さい。

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」開催要項

 

facebookカスタムネイル地方で高単価経営顧問

地方と大都市では、コンサルティングに対する経営者の認識に開きがあります。

コンサルタントを使う事にあまり抵抗がない都会、

まだまだコンサルタントという仕事に懐疑的な意識のある地方・・・

そして、一番の感覚の違いは、コンサルタント料や経営顧問料という

価格認識かも知れません。

1、地方でも経営顧問を持つコンサルタントは多いが・・・

コンサルタント、中小企業診断士、会計参与など経営顧問の仕事をしている方は、

地方にもたくさんいます。

しかし、問題はその単価です。

一般的に、毎月1回の会議参加などで、5万円前後というのが相場のようです。

1社で1回、数時間で10万以上となるとかなり少ない印象です。

5万円前後なら、クライアント側の費用負担も少ないから依頼しやすいのでしょう。

また、5万円前後の経営顧問料のクライアントの規模も、

比較的小規模が多いのも地方の傾向です。

だから、たくさんの経営顧問先を持たないと生産性が合わない訳です。

2、低単価経営顧問料なのに、振り回されるコンサルタント

これは地方も都会も同じですが、低単価の経営顧問料なのに、

いろいろな依頼をされたり、相当な時間の拘束を受けたり、

何回も訪問してしまうコンサルタントがいます。

こういう状況を「貧乏暇なし」と言います。

どんなに仕事があっても、それではコンサルタントの生計が成り立たなくなります。

「振り回されるコンサルタント」の特徴は、

(1)零細企業の経営者を相手にしている

(2)最初の契約で明確に訪問頻度や別料金などを明示していない

(3)先方の依頼に対して即対応する。日程が忙しい事を言わず、断らない

(4)自分のコンサルティングに自信がないから、NOと言えない

(5)人間関係で経営顧問をしていて、コンサルティング技術を評価されていない

こんなパターンが多いようです。

3、地方で高単価経営顧問を維持するコツ(1)  中小企業の規模

いくつかの要素があります。

まず、クライアントの規模です。

やはり、規模が大きい方が経営顧問料は高くなる傾向にあります。

但し、規模がある中小企業の経営者は、それなりに勉強しているので、

普通のコンサルタントには、経営顧問を依頼しません。

そこには何らかの特徴が必要です。

特徴とは、経営戦略や中長期経営に関するテーマで、

経営者が誰かの意見を聞きたいと思う項目です。

私の場合は、それがSWOT分析を使った「未来の収益戦略」を経営者と一緒に構築し、

そのまま「経営顧問」になったケースが多いですね。

やはり、未来経営に関する経営者の不安とニーズは強いものがあります。

これは、企業規模の大小に関係ありません。

それに、もう一つの「経営承継可視化」コンサルティングも、企業の規模に関係なく、

どの経営者も必須です。

これも答えが出にくいので、

経営者は具体的な指導や誘導をしてくれるコンサルタントには、

多少高単価でも依頼する傾向があります。

4、地方で高単価経営顧問を維持するコツ(2) アウトプット

とかく経営顧問であれ何であれ、コンサルタントは口だけ、顎だけで商売をしていると

思われがちです。

現場で汗をかくわけでもなく、会議室の椅子に長々と座って、口を動かしているのです。

当社の検定やセミナー受講者はご存じかと思いますが、

私の経営顧問先が、それなりの単価で10年以上続いている最大の理由は、

「コンサルティングの結果を『見える』アウトプット」をしているからです。

アウトプットとは何か?

会議録、決定事項、チェックリスト、マニュアル、規約、契約関係、パターン、事例など、

ほぼすべての会議や面談、研修で「アウトプット」のデータをその場で作成して、

帰る際に、そのデータを相手に渡しています。

これはスゴイ武器です。

これができる為に、下記の10の技術があります。

(1)タイピングが早い

(2)聞きながら、文字入力ができる

(3)専門用語も自分が納得してから入力する

(4)先方の言葉を適切な日本語に置き換え、箇条書きにできる

(5)コピーライティングの技能がある

(6)その場で必要フレームを、聴きながら作成できる

(7)コーチング技術がある

(8)ファシリテーション技術がある

(9)書き方に統一パターンを持っている(常に大中小の目次を意識する)

(10)事例を自身PCに大量に保存し、事例として見せながら、相手に理解させている

この中身については、11月13日(水)の

「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」でもっと詳しくご紹介します。

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」案内

4、地方で高単価経営顧問を維持するコツ(3)ファシリテーション技術

経営顧問は経営者面談だけではなく、役員や幹部と一緒に議論する役員会や幹部会に

参加します。

そこでは、司会と書記を行い、更にファシリテーション技術を使って、

合意形成を進めます。

ファシリテーション技術とは、いろいろテクニックはありますが、

最終的には、各会議で具体的な決定事項を出す事です。

その決定事項こそ、次回会議前のモニタリング事項になります。

5、地方で高単価経営顧問を維持するコツ(4)  経営戦略とビジョンに関与

経営者の一番の不安は、「未来」にあります。

未来とは、これからの経営戦略とビジョンをどうするかについて、いつも考え、

悩んでいます。

だから、それを一緒に議論し構築してくれるコンサルタントはありがたい存在なのです。

しかも、コンサルタントが教えるのではなく、

相談しながら経営者自ら発見するようにもっていくコーチングが、

その重要な技術になります。

当社がSWOT分析を長年実施し、それに対する評価と経営顧問が維持しているのも、

そこに要因があります。

また、経営戦略を組み立てるSWOT分析は1回したら終わりではなく、

2,3年に1回実施していくことが必要なので、

必然的に中長期の関係性が維持できるわけです。

 

6、地方で高単価経営顧問を維持するコツ(5)  経営承継と役員人事に関与

経営者の一番の悩みは、経営承継と役員人事です。

特に、ちょっとでも規模が大きくなると、この課題なら誰でも話に乗ってきます。

小規模企業は、この話の前に、業績不振や資金繰りなどのリアル問題があるので、

なかなかこの話題には乗ってこない場合が多いです。

経営承継は後継者育成、中長期ビジョン

役員人事は、役員の登用や仕事評価、組織分担など 

ここに具体的に関与してこそ、経営者が信頼する「軍師」と言えるのです。

 

【地方で高単価経営顧問を維持するコツ】は、もっといろいろなケースを

下記の【11月13日(水) 高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」で、

ご紹介します。

是非、満席(今回は25名と少人数の枠しかありません)になる前に

お申込みください。

11月13日(水)高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー 案内

 

 

 

facebookカスタムネイル10年経営顧問セミナー

これまで、「SWOT分析スキル検定 初級講座」で終日、

また「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」でも終日掛けて、

各ノウハウをロープレしながら、習得して貰っています。

また2020年も、それぞれ検定が予定されており、

どんどんノウハウの公開の機会を作ろうと思います。

最近、複数の方から、こんな声を聴きます。

●嶋田先生のコンサルティングエキスを、

2、3時間のセミナーにギューッと凝縮して講義してくれると助かるんですが・・・

●10年以上の経営顧問を維持している秘訣や技術について、教えてほしい

●検定に興味はあるが、どんなものかプレセミナーなんかがあるなら体験したい・・

などのご意見が寄せられました。

そこで、11月13日(水)に、私の「高単価10年経営顧問コンサルティング実務ノウハウ」

とSWOT分析のエキス、そして「経営承継可視化」のコアエキスを、

3時間のセミナーでお話したいと思います。

是非、まだ(株)RE-経営の「コンサルティングノウハウ」を知らない方は、ご参加下さい。

実際に、当社のSWOT分析ノウハウや経営承継可視化ノウハウを学習して、クライアント

に活用している方は、成果を上げています。

セミナーの詳細は下記から

11月13日(水)高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー 案内

facebookカスタムネイル結果だけ指摘の監査担当者嫌

これは、ある経営者から聞いた話です。

この経営者は社会福祉法人を経営しています。

ここの顧問税理士事務所の職員が、毎月監査にきているのですが、

その対応に不満があり、監査担当者との面談を拒否し、事務長に任せているそうです。

この経営者が言うには、

「介護施設がメインなので、そうそう毎月売上に変動はありません。

あるとしても、利用者の入院が増える冬場には、稼働率が下がり

売上が減ることくらいです。

しかし、その監査担当者は、当たり前にように先月の業績結果を伝え、

また経費が少しでも変動したら、そこを聞いてきます。

そんなんだったら、いちいち自分が会う必要はないので、

事務長に任せています。正直、時間のムダですからね」と。

実はよく見る光景で、会計事務所職員は、

「出てきた表面的な数値」をただ伝えるだけで、その数値の背景や対策、

未来像に深入りしていないのがほとんどです。

そこに、この社福の経営者は「高い顧問料払っているのに、なんだかなあ」

と疑問を持っているのです。

 

1、KPI監査の話をしたら、その経営者は突然・・・・

その話の続きで、その経営者に私が、

「副理事、実は収支結果は一般にKGI(keygoalIndicator=重要到達目標)と

言われるもので、これは単なる結果に過ぎません。

そのKGIを出す為に必要な戦略目標とは、

KSF(keySuccessFactor=重要成功要因)といい、

そのKSFごとに、行動プロセスを数値化した目標を、

KPI(keyPerformanceIndicator=重要業績指標)といいます。

このKPIを細かく設定し、追いかけていけば、必然的にKGIが良くなるという

ロジックです。

このKPIを監査担当者が指導してくれたら、どう思いますか?・・・」

と話した途端、その経営者は

「そこなんですよ。そこが欲しいのです。それを指導してくれたら、

事務長じゃなく私が直接会いますよ。」

と語気強く言われました。

 

2、監査担当者はKPIを一緒に作り、モニタリングすべき

もう、出てきた数字のKGIばかりつつく監査担当者は、不要な時代です。

その根拠となるKSFやKPIをじっくり経営者と煮詰め、それをモニタリングする。

そして、KPI目標がうまくいっていないなら、その対策を一緒に議論し、

次月までの対策を議事録に記載し、次回モニタリングする、というKPI監査が今、

必要だと思います。

KPI監査は、従来の会計事務所の仕事ではありませんが、

「結果チェックの事務所からプロセスチェックの事務所へ転換」

を図るチャンスと言えます。

 

3、KPI監査を目指すと、職員の面談力が変わる?

KPI監査を定例化、仕組み化していくと、

職員が経営者から聴きだすヒアリング内容が変わっていきます。

今までの通り一遍の内容から、深くリアルな事実を知ろうとします。

更に、行動プロセスを数値に置き換えるという事で、

やはりチェックしているのは数字です。

しかし、KGIではなく、行動プロセスの数値チェックとその修正対策なので、

経営者も本気で話してくれます。

 

今後、私のクライアントの会計事務所でも、

KPI監査ノウハウをどんどん指導していこうと思っています。

会計事務所のコンサルティング 動画

 

 

facebookカスタムネイル100億 取締役研修

私のクライアント(長年の経営顧問企業)には、100億円規模が3社あります。

当然従業員数は数百人規模です。

世間一般には、中小企業というよりは、中堅企業という感じでしょうか。

では、そういう規模の企業では、どういう取締役教育をしているか、

今回は、ある研修のカリキュラムをご紹介します。

一般の幹部研修と取締役研修の大きな違いは、

「自分が社長の立場で判断する為に実践力を磨く」事です。

本事例は、6か月に渡り、「研修=実践」をベースに、

モニタリングをしながら、進めたものです。

論より証拠ですので、下記がそのカリキュラムです。

参考にしてください。

取締役研修要項

取締役研修カリキュラム

 

 

facebookカスタムネイル10年経営顧問

今まで、九州を基盤にコンサルティング活動をしてきました。

私が経営顧問をしているクライアントは福岡、熊本、鹿児島

中心です。

特徴的な事を言えば、20年以上の経営顧問が3社、10年以上になる

と10社になります。

毎月13~15社を月次コンサルティングしている訳です。

クライアントの売上規模は、100億円超が2社、50億円超が1社、10億円超

が5社と、3億円超が1社、他会計事務所が4事務所です。

10億円以上には社会福祉法人と医療法人も含まれています。

平均単価は10万円/(1回=3時間)以上を基準にしています。

しかし、そういう固定収入の継続が、かれこれ33年です。

多少の浮き沈みはありますが、固定顧問売上で200万円/月以上を、33年間

続けている事になります。

これをスゴイとみるか、「その程度なら誰でもできる」とみるかは、各自の

見解次第です。

ただ言える事は、「そこそこの単価で長期経営顧問を維持」する事は、コンサ

ルタントにとって安寧な心境を維持できるという事です。

何せ、1年後も3年後も、大体の生産性が見える訳だから。

1、地方コンサルタントは長期経営顧問を維持する戦略が必須

特に地方では、大都市と違い そうそうコンサルティング案件が転がっている

訳ではありません。

また、狭い市場では一度信任を失うと、仕事がやりづらい側面があります。

「信用こそすべて」なんです。

地方で、単発案件ばかりを追いかけている人は、結果的に低生産性に苦しんで

いるコンサルタントが多いようです。

また、経営顧問を持っているといっても、「零細企業」で「低単価」では、

やはり低生産性になってしまいます。

そこで、「そこそこの規模の中小企業」に、「そこそこの顧問料」で、

長期維持する戦略が大事になります。

2、経験・知識の切り売りコンサルタントは、不景気に大慌て・・

「一発狙い」はコンサルティング売上こそ大きいですが、安定しません。

しかも、2020年以降の不景気局面では、そういう単発コンサルティングの案件も減少して

いきます。

不景気になってから、地道に営業活動をしていこうにも、そうそう受注ができるとは思えません。

「高単価経営顧問」を受注して、維持していくには、「コンサルタントの知識の切り売り」

だけでは不可能なんです。

最初は「ある特定の知識経験に対して、コンサルティングを依頼」されるでしょうが、

そのうちほとんど解約されるはずです。

「コンサルティング≠経営顧問」だという事です。

3、長期経営顧問になるコンサルタントはここが違う

長期経営顧問になるコンサルタントは、知識の切り売りだけに終わりません。

彼らに共通しているのは、

①コンサルタントとしてのブランディングをしている(〇〇分野で圧倒的な強みのイメージを演出している)

②飽きられない経営会議を主導している

③口だけのアドバイスではなく、具体的にアウトプットしている

④経営課題別のいろいろな引き出しを見せている

⑤経営者だけでなく、後継者、社長夫人、役員幹部とも円滑な関係を維持している

⑥経営者、役員幹部から課題を引き出す「質問力」「ヒント力」がある

⑦後継者の時代まで考えた経営戦略や経営計画を指導している  

⑧中長期ビジョンや経営戦略を一緒に立案し、ビジョンを経営者と共有している 等々

こういうスタンスのコンサルティングは「長期経営顧問」につながっていきます。

 

4、私の経験、やはり「SWOT分析と経営承継可視化」コンサルティングで顧問長期化

弊社がこれまで推進している「SWOT分析と経営承継の可視化」は、

私の高単価長期経営顧問維持に重要なkeywordになっています。

これがあったから、33年間(独立後20年間)続いているといっても

過言ではありません。

これまで、「SWOT分析スキル検定」や「経営承継戦略アドバイザー検定」では、

そのエキスを伝えてきました。

しかし、多くの方から、

「1度のセミナーでSWOT分析と経営承継可視化のエキスを聴きたい」

と、虫のいい要望(笑)を言われます。

そこで今回、その虫のいい要望に応えます。

2019年11月13日(水)東京神田で18:30~21:30の夜間に、

「SWOT分析と経営承継の可視化」のエキスを講演します。

25名限定です(検定受講経験者はご遠慮ください。但し、ご紹介者と一緒に来られる場合は、受講可能です)。

しかも、このノウハウは、コンサルタントは言うに及ばず、

会計事務所、社労士、また法人開拓や経営者の懐の入りたい生保営業にとっても、

「超使える技術」です。

詳しくはこちらまで↓

11月13日 高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー 開催要項

 facebookカスタムネイル 数値羅列型計画書の限界

これまで多くの経営計画書を見てきました。

特に会計事務所が支援して作成した経営計画書は、損益計画、

キャッシュフロー計画中心。

また商品別売上利益、顧客別売上利益も作っている場合があるが、

その根拠までは落とし 込んでいないし、先方任せになっているケ

ースが多いですね。

その分野は会計ソフトが対応してないのか、職員が踏み込んでいないのか、

いずれにしても、 「数値だけ」の計画書です。

 

これまで、決算書手主義・担保主義の融資環境だったら、経営計画書は

填的な扱いであり、 さして重視もしていなかったから、それでもよかったでしょう。

しかし、事業性評価やローカルベンチマークなどを重視する時代において、

それでは経営計画書の意味をなさないように思います。

また、「数値羅列型経営計画書」に対して、経営者も

「どうせ銀行に出しただけの儀式」だと割り切ってきた節があります。

その証拠に、

「融資を受けたいので、会計事務所の方で適当に事業計画を作ってくれる?」

と依頼する経営者が実際にいました。

その依頼に対して、会計事務所も、ちょっとだけヒアリングをして、

返済ができそうな「お化粧をした事業計画書」を作成している訳です。

 

「魂の入ってない経営計画書」に、経営者の関心も低く、ましてや

数値だけの予実モニタリングをされても、あまり乗ってこないのは、

心情として理解できます。

しかも、それを「いろいろなソフトを使う事で、「有料」で

作成支援の提案をしている事務所もあります。

初年度は何とか出来ても、次年度は断られるケースもあるようです。

それは至極当然の事だと思います。

 

1、「その計画利益が出る理由は?」に答えられない

経営計画書には、大原則があります。

それは、「前期実績」と「翌期目標」は、同じではないという事です。

商品や顧客の環境も変化するし、原価や経費もいろいろな変動要因があります。

そして、企業の宿命として、「成長し続けなければならない」という鉄則があります。

すると、前年より、売上・利益の拡大目標になるはず。

仮に不景気になり「減収計画」になった場合でも、利益を確保する為に、

原価削減、効率化、経費削減の新たな対策が求められます。

経営計画書の売上や利益の数値が昨年より良くなる、

または中期的に売上利益の向上が求められる訳です。

もし、融資を受けているなら、返済原資は成長を見込んだキャッシュフロー

ら捻出される訳だから、「成長」して貰わないと困ります。

しかし、「数値計画は確かに成長している計画」だが、その根拠の具体策が

見当たらない事があります。

経営者に聞いても、

「社員がしっかり頑張るから」とか

「とにかく今の商材でこの目標はやるしかない」

と言った言葉は出ます。

でも、「具体的な戦略」や「差額対策」の固有名詞がないケースが多いですね。

そこに問題があるのです。

 

2、概念論、抽象論の表現の具体策は「実行できない事」がバレバレ

金融機関も「根拠なき経営計画書」は見抜いているはずです。

しかし、担保も保全しているし、過去の決算書も良いので、稟議は通すのでしょう。

だが、概念論、抽象論ばかり目立つ経営計画では、今後の事業性評価には対応できません。

大事な事は「実行できる具体策」「差額対策になる具体的な商材」、

そしてそれを実行する為のアクションプラン(具体的な行動計画)がある事です。

要は「金融機関を説得できる経営計画書」にしなければなりません。

金融機関だけではありません。

社員に対しても同じ事が言えます。

業績が悪い企業(または赤字企業)が将来目標で

「売上〇億円、経常利益〇万円 賞与4カ月」などと経営者が連呼しても、

社員はその根拠戦略が具体的に見えなければ

「単なるリップサービス」と見抜いていて、早々に経営者を見限り、退職するかもしれません。

 

3、何枚も書かれた経営計画書、チェックがしにくい経営計画書とはオサラバ

何枚も数値計画が書かれた経営計画書は、カタチは立派でも正直見る気がしません。

また、それがパソコンのソフトの中に何十枚もシートがあり、クリックする度に

画面がコロコロ変わるのも、苦手な経営者は多いようです。

また、アクションプラン(行動計画)が、細かくなく、チェックしても、

行動結果が分からない、アウトプットが見えないものは、PDCAが回しにくいです。

 

もう、そういう経営計画書は、事業性評価やローカルベンチマークなどを

現実的に使おうとしている方にとっては、無用の長物になるかも?

私たちの経営計画書ノウハウは、戦略立案からアクションプランまで

「たった5枚の経営計画書シート」で、単純に分かりやすく、モニタリング

しやすいシステムにしています。

だから、使いやすいと言われます。

 

 

いろいろな企業や会計事務所、病院、介護施設でのコンサルティングで、

これまで様々なマニュアルやフレーム、ツールを作成してきました。

私のコンサルティングの基本は、「アウトプット重視」なので、

何らかのコンサルティングをすれば、その成果物を提供する事を原則としています。

その中で大事な事は、作成したアウトプットに再現性があり、

日常的にクライアントの現場で使用され、何らかの課題解決にならないと

意味がない訳です。

そこで、おススメなのが「チェックリストコンサルティング」です。

1、「チェックリストコンサルティング」とは何か?

「チェックリストコンサルティング」とは、各事業所の現場の中で、

「誰がやっても同じ結果にする為に、やるべき事をチェックリスト化し、

チェックをルーチン化させる」コンサルティングです。

マニュアルと違うのは、チェックリストは簡便な箇条書きで表記され、

実施の有無に☑を入れるだけの、とてもシンプルなものです。

このチェックリストは一般的に「ミニマム基準」と言われ、

「この作業をするなら、最低限これだけは漏れなくやれよ」という基準です。

だから、熟練が要求される高度な内容は含みません。

それを、コンサルティングしながら、一つずつ作成していき、

現場での実施状況をモニタリングするのが「チェックリストコンサルティング」です。

2、「チェックリストコンサルティング」の項目設定

まず、幹部などと協議し、「ルーチン業務で漏れがある作業のあぶり出し」をします。

これは特定のフレームに、人によって漏れがあり、

二度手間やし直しが発生している作業を記載していきます。

このフレームとは「デイリー、ウイークリー、マンスリー、スポット」で

実施業務を書いてもらい、そこから各作業をピックアップします。

(下記に社会福祉法人で作成した部門別のデイリー、ウイークリー、

マンスリースポット業務の実例があります。有料ですが、

ダウンロードして活用できます。)

社会福祉法人のコンサルティング実例

製造業なら、設計する時のパーツや仕様の拾い出しチェックリストとか、

旋盤をする時の機械や作業のチェックリストなど、作業手順の漏れ防止だけでなく、

危険回避の為のチェックリストもあります。

例えば、工場長が行うマネジメント業務のチェックリストなども必要かもしれません。

下記をクリックすると、工場長教育の為のチェックリストがダウンロードできます。

「工場長、製造責任者が行う重要な仕事、マネジメントすべき事を具体的に分かりやすく解説」

製造部門工場長の基本マネジメントチェックリスト

3、「チェックリストコンサルティング」は、ヒアリングしながら、その場で作成

このコンサルティングの進め方も、一般の会議指導と同じで、

「ヒアリングしながら、その場でパソコンに入力]し、内容によっては、

20分後には1つの作業で10くらいのチェックリストが完成します。

先に、チェックリストのフレームをこちらで作成します。

各部署の代表的なチェックリストを、経営会議や部門会議で作成して、

その作り方に沿って、自分達で作成するように宿題を出します。

例えば、営業部門で、「初回デモ実施手順チェックリスト」を作成するとします。

営業会議で我々がヒアリングしながらPCに入力。それをプロジェクターで投影し、

参加者はそのプロジェクターを見ながら、意見を言って貰います。

聴き方としては、

まず、今の「デモの進め方」を言ってもらい、それをフレームに入力します。

その時に、下記の事をちょこちょこ質問すると、よりリアルな内容になっていきます。

①その作業の準備段階で、見落とすとデモの時効果が半減してしまう事は何か

②デモの時、お客様の要望や質問で、先に用意しておけばいいものは何か

③デモ実施中、円滑に進める為には

④デモの片付けを効率的にするためには

⑤デモ後のフォローを意識する為に、デモ中に仕掛ける事とは

などを質問しながら追加入力修正していきます。

それを我々は粛々と、簡便な日本語に置き換えて、入力していきます。彼らはその入力過程を見ていて、確認しているのです。

 

4、公開でサンプル作成後、宿題と、それをモニタリング

3で述べたように、まずいくつかのチェックリストをコンサルタント主導で

「チェックリストの作り方」を関係者に体感してもらいます。

その後、他のチェックリストを宿題にして、後日の会議や研修で、

発表提出してもらい、その表現には漏れがないか、再度コンサルタントから

ヒアリングしながら、その場でPCに表現修正や加筆を入力します。

 

こういう「チェックリストコンサルティング」は、クライアントにも

「成果物」が残り、「このチェックリストの原型は、○○年に先生から

指導を受けて作ったんですよね」などと言われる事が、コンサルタントとしての

その企業の歴史の一コマになっている事は、喜びでもあります。

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コンサルタント自身が、クライアント先で「コンサルティングのネタ」に困ったら、

「コンサルティング用チェックリスト」を使うと、ネタ切れが防止できます。

下記からダウンロードできます。

【コンサルタントの為の『ネタ切れ防止、経営課題別チェックリスト』】

 

facebookカスタムネイル パターン熱意ない取締役

以前にも「中小企業の取締役の在り方」について、ここで紹介しました。

いろいろな企業の取締役を見ていて、

「何故、取締役の熱意はないのか」

「何故、自ら動こうとしないのか」

「何故、社内政治ばかり気にするのか」

そういう事を考える事があります。

ある経営者と話している時、

「古参の取締役は一体何をしているか、分からない」

「彼らの目指す所と思いが、自分に伝わらない」

「部課長からも、取締役への不満が出ている」

と課題を言われました。

そして、

「なぜ、高い地位で、高給をもらっている役員が、こうなって

しまったんだろう。できれば、即解任して、やる気のある部課

長から、役員登用をしたいけど、そうもいかない」

と悩んでいるのです。

1、取締役が輝きをなくす理由

それは一言で言えば、「評価がない」からです。

部課長や社員のように、評価の結果賞与が変動したり、給与に影響

がありません。

社員には厳しい評価を出しても、自身は安寧なのです。

確かに大きなトラブルや業績不振になると、減給幅は大きいでしょうが、

それでも部課長よりも高い年俸が約束されています。

2つ目は、「部課長などの、部下に任せようとする」からです。

人材育成の観点から言えば、間違っていませんが、そのうち自分自身の出番まで

なくなっても、「それが人材育成だ。自分が出張って解決しない方が、

部課長は育つ」と、間違った感覚を持っている人もいます。

3つ目は、「あまり無理はしたくない。変に頑張ってチャレンジして失敗して

降格にでもなったら、退職金に影響する」という自己保身です。

年齢的にも、無理がきかない人も多いでしょう。

60歳を超えて、馬力がなくなった方もいます。

しかし、自ら「取締役を下ろしてほしい」という人はいません。

やはり、経営者や幹部から何と言われようと、居心地が良いポストなのでしょう。

2、マンネリ取締役に“喝”を入れる方法

では、どうすれば「取締役は活性化」するのでしょうか?

彼らには、強い自尊心があります。

社長からガミガミ言われるのは、受け入れますが、部課長から指摘されると、

刃を向けます。

取締役も自身が最近、エネルギッシュではない事、言葉を濁している事、

以前ほど献身的な貢献がない事は分かっています。

しかし、それを部課長から言われたくないのです。

それは当然です。

部課長もそれは分かっているから、表立って取締役を批判する事はありません。

そこはお互いが忖度し合うという、日本の組織独特の習慣なのでしょう。

では、どうすべきか?

まず、中小企業があまりやっていない「取締役研修」を実施する事です。

この取締役研修で行う事は、

「現状の課題分析」

「中期ビジョン策定」

「取締役評価基準の学習」

「個人のコミットメント作成」

等です。知識研修ではなく、「目標設定型研修」です。

しかも、部下にさせるような部門目標ではなく、

「取締役個人が直接、手を下すコミットメント」を具体的な行動プロセスまで

落とし込んで、作成してもらいます。

そして、そのコミットメントは、再任前に「社長面談」で進捗状況を確認する

モニタリングを行います。

実は、その再任前の「社長面談」には、私も参加します。

私の方から、取締役研修で作成した個人コミットメントの結果をヒアリングし、

その成果を確認します。

その時に使うのが、KPI(重要業績指標)です。

すべてのコミットメントには「数値で結果が表れる」ものでなければなりません。

しかも、直接取り組んだ事、創り上げた事、などのアウトプット項目も要求します。

このKPIとアウトプットが「取締役再任前の評価面談」です。

 

3、取締役研修の進め方

取締役研修の前に、経営者から「各取締役への期待行動」をヒアリングします。

なるべく具体的な表現になるように、深掘りヒアリングします。

そして、それをフォームに記載します。

更に、各役員から、他の部門への要望や提案もアンケート調査します。

その経営者の要望と他役員からの要望をフレームに整理して取締役研修に臨みます。

取締役研修では、営業部、製造部、管理部、または子会社役員なども参加し、

一役員毎に事前の経営者要望、他役員からの要望を読み上げ、その一人に対して、

フリーディスカッションをします。

そして、ひとりごと「コミットメント」を整理します。

それを全員行います。

だいたい、終日か2日間に分けて行います。2日間の場合でも、

1日目の夜は宴会はしないようにしています。

そうしないと、翌日のコミットメントづくりでの指摘が甘くなってはいけないので。

こういう個人の「コミットメント」まで落とし込む取締役研修がないので、

マンネリになってしまうと考えます。

 

「取締役研修」の進め方は各社各様ですが、弊社ではこのような進め方で、

取締役研修のコーディネーターをしています。

但し、このコーディネーターも単なる部課長レベルのコンサルタントや

会計事務所には荷が重いでしょう。

やはり、最低でも取締役経験があるコンサルタントや、

経営者であるコンサルタントがしないと、熟練の取締役を納得させることは

難しいようです。

もし、「取締役研修」をご要望される方は、本ホームページの問い合わせ欄から、

問い合わせてください。

取締役研修のコーディネーターは、直接私しかしていない為、日程や内容、

予算も双方が理解しないと進められませんので。

 

facebookカスタムネイル パターン商材開発SWOT分析

これまで数多くのSWOT分析をしていますが、経営計画書と連動した

SWOT分析コンサルティングが結構多いですね。

そんな時のSWOT分析と経営計画書の関連性は以下の通りです。

⑴普通に努力した結果の破局のシナリオを考える

⑵計画との差額を埋める為に、商材開発・商材付加価値向上のSWOT分析

⑶SWOT分析から生まれた商材に目標個数、単価、売り方の設定

⑷経営計画書の目標数値の反映

こういう4段階を通じて、経営計画書の目標と現実の差額を埋める「リアル対策」

として、SWOT分析を活用していくわけです。

⑴普通に努力した結果の「破局のシナリオ」を考える

この『破局のシナリオ』とは、今、仮に実績が赤字として、来期も再来期も普通に努力したとします。

普通に努力とは、今の商材、今の売り方、今の顧客、今の価格、今の体制、今のサービス等を一生懸命頑張るという事です。

その結果、どこまで売上が落ちて、原価上昇や価格競争で粗利率が落ちて、「働き方改革」やその他諸物価上昇で、経費がいくら上がるか、を予測します(売上ダウンが3ヵ年加重平均で予測)。

すると、今以上に来期、再来期、再々来期は赤字幅が増える事になります。

普通に努力しているだけなら、そうなると予測できるわけです。

それを『破局のシナリオ』と呼んでいます。

⑵計画との差額を埋める為に、商材開発・商材付加価値向上のSWOT分析

『破局のシナリオ』で算出された経常利益(赤字)と必要経常利益との差額を明確化します。

仮に今の赤字が500万円、必要利益が1000万円としたら、その利益の差額が1500万円になります。

1500万円分の粗利を増やすか、経費を削減するかを考えます。

経費削減は、それほど削減の余地がないケースが多いですね。役員報償を削減したとしても

最低限の報酬確保は必要でしょう。

だから、そういう場合、経費削減のみをバンバン指摘するコンサルタントや会計事務所職員は嫌われるし、信頼を失います。

では、粗利額で1500万円を増やすには、粗利率アップがどこまで可能か、またはその額を粗利率で割れば、必要売上が出ます。

粗利率改善も、決して簡単ではありません。

必要な対策が既に実施したはずだからです。

すると売上対策で、既存商品の売価改善や、新商品、新サービス、新顧客戦略などが必要になります。

それらを『商材』と呼びます。商材とは、その名の通り、商売の材料です。

仮に粗利率が30%の企業なら、必要粗利が1500万円なら、必要売上は5000万円となります。

⑶SWOT分析から生まれた商材に目標個数、単価、売り方の設定

さあ、ここでSWOT分析をします。目標は5000万円の売上対策です。

まず、機会や強みから生まれた「ニッチカテゴリー」を明確にし、既存の顧客、既存商品で、売価改善が可能な対策を導き出します。

そこには、「機会」のニーズと「強み」が関連しているべきですが、場合によっては「強み」がなくても、「機会」だけでも対策を考えます。

既存商品のブラッシュアップや売価改善の対策だけでは、まだまだ足りないはずです。

そこで、機会のニーズと強み、又は弱みを掛け合わせた「積極戦略」「改善戦略」から、今の顧客向けの新商材や新規顧客開拓に使える新商材を検討します。

弱み克服がなければ開発開拓できない「新商材」は、「改善戦略」に記載します。

そして、それに目標単価、個数、売り方を「積極戦略」「改善戦略」である程度、議論します。

⑷経営計画書の目標数値の反映

 そういう作業を通じて、新商材の個数、単価、売り方を決めたら、収支計画に落とし込んでいきます。

その場合、既存商品、既存顧客での売上と新商材での売上科目を分けた方が考えやすいですね。

新商材やブラッシュアップ対策で、初年度の目標がどうしても少ない場合があります。しかし、

それは現実なので、そのまま記載します。

そして、3年以内の目標利益以上になるような目標を設定します。

新商材やブラッシュアップ対策により、初年度赤字幅の維持、2年目トントン、3年目目標利益

という具合に、「3年間で業績形態を変えて見せる」という事です。

しかし、それでは融資が難しいというなら、初年度にトントンになるような経費削減、効率のアップ対策を盛りだくさん書くしかありません。

「できないと分かっていても、そう書かないといけない」場合もありますから。

⑸構造改革を経営計画書に入れる場合

これ以外にも、初年度にあえて売上を落とす計画を立てる場合があります。

それは、「致命傷回避撤退縮小戦略」から、粗利率や営業経費を圧迫している商品、顧客を切り、強みのある商品や顧客に重点展開する場合です。

その場合非効率経費も削減します。但し初年度はなかなか経費効果が出ないので、赤字幅が拡大し、売上だけ減少する場合があります。

但し、2年目以降に新商材の貢献やリストラ効果による経費の縮減が現実化すれば、利益は出しやすくなります。

恐らく、その場合は業績構造改革になっている筈です。

「減収増益スタイル」です。

こういう経営計画書こそ、実際の経営計画であって、その根拠商材づくりにSWOT分析を活用する事をお勧めしたいと思います。

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ある観光ホテルで、「金融機関」からの依頼で、SWOT分析を活用した経営改善計画書を作成しました。

ここでのSWOT分析がまさに新商材戦略重点の経営計画書です。

固有名詞は消していますが、この実例は、今後SWOT分析を使って経営計画書のコンサルティングやアドバイスをする際の、模擬実例として、企業経営者に説明しやすいと思います。

リアルノウハウが低価格で、即ダウンロードできるので、ご参考にしてください。

ある観光ホテルでの「SWOT分析を使った経営改善計画書実例」ノウハウ

facebookカスタムネイルコンサルの武器

 

いろいろな経験や実績を積んで、コンサルタントの道に進もうとする

方は多いと思います。

しかし、80名のコンサルタントや起業希望者と触れ合って感じた事は、

「独立起業するのは良いけど、あなたは他のコンサルタントと何が違うのか?」

と疑問に思ったケースが多いのです。

コンサルタントと言っても、掃いて捨てるほど、世の中にはいます。

その中で「あなたでなければならない理由」がなければ、一人コンサルタント事務所

経営は厳しいものになります。

 

1、勘違いしている自分の武器

正直、多くのコンサルタントや起業希望者は、自分のコンサルティング武器に対して、

誤解しているようです。

⑴〇〇業界が長いから、その業界の事はよくわかっている

⑵自分には〇〇スキルがあるから、それで受注をしたい

⑶知り合いから「君の〇〇技術はスゴイから、コンサルタントができる」と言われた

⑷「独立するなら、君にコンサルティングを依頼するよ」と知り合いの社長から言われた

⑸コンサルタント養成講座や資格試験のメンバーを見ても、自分の方が上だと思った  

⑹フットワークが軽いから、コンサルタントに向いている 

⑺営業力、プレゼン力はある方だから、自信がある   等々

独立起業する前には、こんな事が自分の武器になると思っているでしょう。

しかし、残念ながら、これでは「USP(独自のウリ)」にはなりません。

そんな人は五万といるからです。

 

2、「10の質問」で自分のスキルの棚卸を行い、USPを発見

あなたの実績、経験、スキルが、本当に世間でPRできるのか、自問自答が必要です。

その時、どんな自問自答をすれば、自分の武器(USP)を発見できるでしょうか?

下記は、コンサルタント起業や転職をする際に、「パーソナルSWOT分析」を行う

時の10の質問です。

これに明確な答えがあるなら、コンサルタント起業での成功確率は少し上がるでしょう。

自身の棚卸

もし、あなたが「自分のUSP」を至急見つけたいなら、「SWOT分析スキル検定初級講座」

で行われる「セルフSWOT分析」を体感してみる事をお勧めします。

詳しくはこちらから。「第4期SWOT分析スキル検定」は、2019年9月27日です。

2019年9月27日開催「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」 開催要項

 

 

 

facebookカスタムネイル パターン 悲劇

 

あなたのUSPを見つけて、今後のコンサルタントとしての営業戦略が

分かる「第4期 SWOT分析スキル検定」は、2019年9月27日開催です。

お急ぎ、下記からお申込ください。

9月27日開催 「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」

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「貧乏暇なし」という諺は、コンサルタント業界の為にあるのでは、

と思う事があります。

というのは、コンサルタントや中小企業診断士と称している人の70%

(これは感覚ですが、特に地方ではほとんどそうです)が、「単発・

低価格コンサルティング」で、まさに「貧乏暇なし」状態です。

今まで、数十人のコンサルタントやコンサルタント起業希望者の相談に

乗り、アドバイスをしてきた感想です。

1、単発・低単価コンサルティング契約の悲劇

コンサルタントにとって「生産性の安定」こそ、「良いコンサルティングを

続ける条件」といえます。

もし、あなたが下記の状況なら、どこかで「戦略の見直し」が必要です。

●いつも新規受注に追われる

●1社解約されたら、途端に生活が厳しくなる

●単発の研修やプロジェクトが多く、次につながらない

●経営顧問料が、数万円と安い割に、いろいろ要望を言われ、「貧乏暇なし」状態だ

●講演依頼は受けているが、低価格から抜け出せない

●独自セミナーでの集客が厳しい

●収入が安定しないので、高額研修の参加やツール購入の勇気が出ない 

コンサルタントとして安定した高生産性を維持している方は、実

はこのような心配や不安がありません。

 

こういう状況は、次に述べる二次的な問題を引き起こします。

 

 

2、低単価顧問・単発コンサルティング依存状態が続くと・・

●疲れているし、作業もしたいのに、電車や飛行機での移動では、自由席やエコノミーにしか乗れない

●欲しいコンサルティングツールがあっても、高額だと二の足を踏み、購入できない

●大都市で開催される高額のノウハウセミナーに参加したいが、なかなか受講できない

●下手に営業をすると、地元の零細企業ばかりになり、低単価、手離れの悪い仕事ばかり増える

●JV(ジョイントベンチャー)や下請でのプロジェクトには参加できても、ネクストが発生しない

●格好よくコンサルタントと名乗っているが、その実は生活が大変な状況で、副業をせざるを得ない

●営業の仕方が卑しくなり、知り合いの経営者や見込み客が離れていく

●自分のコンサルティングの差別化や独自化の学習ができず、どんどん悪い方へ向かう

●仕事の素晴らしさと人生の豊かさが比例しない、自己矛盾を感じる  等々 

こういう状況は、そのうちメンタルにまで影響します。

 

3、どこが間違っているのか?

恐らく、「そんな事は自覚している。だけどどうしたらいいのか分からない」

というのが本音でしょう。

そういうコンサルタントやコンサルタント起業を目指す方に不足しているのは、

「コンサルタント事務所戦略」です。

これがないから、「コンサルタントとしてのUSPの確立」ができず、他のコンサルタント

と比較されてしまい、「低価格・単発コンサルティング」に甘んじざるを得ないのです。

 

80名にコンサルタントを指導アドバイスしてきて分かった、「コンサルタント失敗の事実」を

「経営コンサルタント起業マニュアル(失敗事例が教えるコンサルタント成功の秘訣)」として

PDF(A4 18ページ)にまとめています。下記から無料ダウンロードができます。

是非、メルマガ登録され、この裏ノウハウをゲットしてください。

無料電子書籍「経営コンサルタント起業マニュアル(失敗事例が教えるコンサルタント成功の秘訣)」

facebookカスタムネイル アクション

経営計画の重要性は今更言うまでもありません。

しかし、この経営計画書の内容や定義に決まりは

なく、コンサルタントや会計事務所は、勝手なフォームで

勝手な書き方で支援しています。

そういう私も勝手な解釈で、これまで数多くの経営計画書を

作成してきました。

①理念や行動指針、姿勢重視の文言が並ぶ経営計画書

②経営分析型の損益数値が並ぶ経営計画書

③商品別、顧客別の数値目標が並ぶ経営計画書

④各部の戦略や具体策中心の経営計画書

等があります。

そこに「アクションプラン重視型の経営計画書」を

一つ追加しましょう。

この「アクションプラン重視型の経営計画書」こそ、

行動対策のモニタリングができる経営計画書になります。

経営数値の予実モニタリングでは、物事の具体策や行動

まではチェックできないので、どうしても表層的なPDCA

になりがちです。

では、「アクションプラン」とは、どんな書き方をすべき

でしょうか?

 

1、重点具体策を決める

まず、経営計画を実行する為の重点具体策を決めます。

これは経営、販売、製造、開発などの各部が数値目標を達成する

為にKSF(key success factor=重要成功要因)と言われるものです。

この表現は、「何を誰(どこ)が、いつまでに、何を使って、いくつを どうする」

という5W2H型の表現になります。

だからここでは、抽象的な表現はNGです。

KSFが浅い表現だと、その後のアクションプランも抽象的になり、5W2Hのモニタ

リングができません。

 

2、重点具体策を行動分解する

重点具体策をそのまま「アクションプラン」だと誤解している人がいます。

重点具体策KSFは、まだまだ概念的な目標です。

それだけで、行動ができるはずもありません。

例えば、重点具体策に

「A商品で、B地域の新規開拓を3月までの3件、営業部が実施」

と書けば、何となく具体策っぽいですね。

しかし、これを次月以降どうやってモニタリングしますか?

せいぜい聞けるのは

「営業部長、A商品のB地域での新規開拓は3月までの3件やれそうですか」

と聞きます。

営業部長が「少しずつ進んでいます。3月までやる予定です」

と答えらたら、「頑張ってください」みたいなモニタリングをするのでしょうか。

これでは、何も行動のチェックにはなりません。

そこで、重点具体策の行動分解という手法を使います。

これは、例えば先ほどの「A商品をB地域で新規開拓を3月までに3件、営業部」

という重点具体策なら、

その第1作業は何かを、ヒアリングして記述します。

聴き方としては「その重点具体策を行うには、まずどんな準備作業が必要か?」

準備とは企画キャンペーン検討やツール作成、方法論決定、マニュアル化などです。

その準備があって、次に第2作業として、「いざ動き出す時に、どんな条件整備をすれば

より効果的か?」などを聴きます。条件整備とは部門間協力やPRの実務などです。

そして第3作業として、「実施中にどんなチェックや中間指導、中間対策を実施するか?」

を、それぞれ第1、第2、第3作業ごとに具体的な表現で記載します。

これを行動分解と言います。

 

3、モニタリングの行動予定は「実施会議」中心に

第1から第3作業(場合によっては第4第5まで作ることもある)に書かれた5W2Hの行動

分解の中身をチェックするのがモニタリングです。

ここでの書き方として、例えば

「第1作業の〇〇は、何月の◇◇会議時に、△△をチェック」などと表記します。

すると、何月のどの会議で、何をモニタリングすべきかが分かり、計画的会運営の一助

にもなります。

会議だけでなく、「社長へ〇〇日までに、◇◇を提出」という表現でも結構です。

そういうものを本来の「行動チェックモニタリング」といいます。

そのモニタリングの結果、実施出来なかったら、再決定事項として、「いつまでに、なにを

どのように、どう実施するか」を聞いて、アクションプランに再記述します。

 

当社が「たった5枚の経営計画書」で中小企業に実施している書式には、このアクションプラン

が必ず入っています。

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RE-経営がこれまで、コンサルティングしてきた経営計画書のひな形、記入実例が豊富に揃った

データを低価格で提供しています。

アクションプランの記載の仕方、表現の仕方もこれを見れば、一目瞭然です。

下記にいろいろ、参考になるWord、Excelデータがあるはずです。

【ノウハウ市場】経営計画書・経営戦略コンサルティングテンプレート

 

 

 

 

 

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