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病院・介護施設で若い職員を入れてのは良いが、

直ぐ辞めてしまうという事業所は、教育制度がない

所が多いですね。

教育と言えば、OJT(現場教育)とホームページに

書いていますが、OJTしか書いてないという事は

「我が法人には教育制度はありません。現場任せです」

と言っているようなものです。

またたまに外部研修に参加させている事を書いている

事業所もあります。これはいわゆるoffJT(現場外教育)

です。

ただ、offJTは、参加者の少なく、不定期なので「教育の不均等」

を招く事が多くなります。

 

1、事業所内で教育制度をつくる

何でもかんでも、外部研修に出すのではなく、事業所内で教育が

できればそれに越したことはありません。

すると

「そんな経験やノウハウを持った職員なんて、いないよ」

「指導経験者を採用すると、コストが高くて無理」

「それは大きな病院や施設の話でしょう。うちは小規模だから」

多くの病院・介護施設で、こういう物理的な「できない理由」を

いいます。

しかし、それを実践する為の知恵と工夫がないだけだという事を

分かっていません。

 

2、内部講師制度は、教える側が育つ制度

今の事業所内で、先輩や上司が新人、若手を教える制度が「内部講師制度」

です。

チューター制度、プリセプター制度とはちょっとニュアンスが違い

ます。

事業所内の職員の層別に、部門別に必要なスキル、知識を決めて、それに

対して、経験や強みがある職員が指名されます。

指名された職員は年間計画を組んで、勉強会を行うのです。

●人前で話す

●勉強会の資料をパワーポイントで作成する

●話す前に資料作成時、いろいろ調べる

この準備や行動自体が、「教える側が一番教育」になるのです。

しかも、「教えられる側」も教育するのだから、まさに一石二鳥です。

 

3、内部講師制度のカリキュラム

では、年間計画には、どんな内容のものがはいっているのでしょうか。

ここではある社会福祉法人の例をご紹介します。

全職員共通編と部門実務編に分かれます。

全職員共通編では、基本動作をベースとした

①Excel Word PowerPointの使い方

②専用ソフトの入力の仕方

③社内文書の書き方

④挨拶、マナー

⑤整理整頓のポイント

⑥外線☏の受け方、内線電話の仕方ルール

⑦就業規則、内規の学習

などです。

そして、部門別の実務編では

①インシデントレポートの書き方

②カウンセリングの進め方

③プレゼンの仕方

④症状別基本対応

⑤介護なら介護パターン別対応

⑥医療なら、部署別の実務項目

これらを年間計画と担当を入れて、会議室ではいつも

何らかの教育や研修をしているようにします。

また、そういう指名された職員が若手や後輩の教育に具体的に

貢献する事を「人事評価項目」に追記すると、「通常業務以外

の教育貢献が評価される」と理解され、前向きに取り組める

ものです。

 

 

 

恐らく、コンサルティングファームを経験したコンサルタントなら

「提案する際に、企画書を書くなんて当たり前でしょう。むしろ

企画書を出して、了承貰わず仕事なんてできないでしょう」

と言うはずです。

ところが、多くの個人コンサルタント、会計事務所では、この

企画書の習慣がない人が圧倒的に多いのです。

それは「顧問契約」という形式で、長年のお付き合いから、

いろいろなことがインクルードされてしまっているのです。

1、曖昧な顧問契約の範囲

まず、顧問契約で行う事の範囲が曖昧です。

●会議に参加するのだけなのか、

●別途時間での経営相談も含むのか

●それ以外の種々の社内の課題に具体的に時間を取るのか

●文書化、書式作成は顧問の範囲かどうか

●会計事務所なら月次監査でどこまでやるか

経営顧問も税務顧問であれ、経営者と担当者がお互い忖度

して、なあなあの関係が多くの契約状況です。

だから、もし経営者から相談されたり、依頼された事が

「今のは顧問の範囲かな」

「別料金は言えないのか」

「どこまでなら無料か」

など考えて、口頭アドバイスだけで、逃げている場合もある

でしょう。

すると、経営者から「もっと真剣にやってほしいのに」と

コンプレイン(不満)を持たれるのです。

経営者からすれば、「おカネが掛かるなら、掛かるとちゃんと

見積を出してくれればいいのに」と

思っているかもしれません。

おカネが掛かるなら、そんな無茶な依頼はできないと予防線も

張れるますし。

2、顧問外業務は全て「企画書」「プラン書」を出すべき

小さな作業でも、また別途時間を取るような勉強会、何らかの所内

作業で時間を取られるが確実なアウトプットを出すものは、企画書

を出すべきです。

イメージとしては5万円以上の仕事です。

おカネと作成の為の期間、どんなアウトプットを出すかを明示すれば

経営者から「えー、7万円もするの?ちょっと安くしてよ」

と言われるかもしれません。

すると「じゃあ、今回は5万円で結構です。2万円値引きします」

と言えます。

ここで「無料でせざるを得ない状況」は回避できるし、値引きした事

で経営者に恩を売ることもできます。

3、いちいち企画書を出すのが面倒だし、毎回は言いにくい

5万円以上の仕事にイチイチ企画書を出し、毎回交渉するのはメンタル

ブロックがあると思います。

だから、そういうものを含めた別途契約を提案します。

税務顧問なら、経営承継顧問契約をプラスしたり、コンサルタントなら

研修企画やプロジェクト企画として提案するのです。

そううやって、しっかり費用を明確化して、依頼された仕事はちゃんと

したアウトプットが必要です。

経営者もコンサルタントや会計事務所も、お互いが真摯な姿勢で、取り

組むのが「企画書」だったり、別途契約の明文化なのです。

 

4、企画書に入れたい要素

では、コンサルティング企画書やプラン書にはどんな項目が必要

でしょうか。

これは、経営者がどんな心理で「別料金でも何とかしたい」と思って

貰うような表現になります。

代表的なものは

①この提案の主旨、目的。今起こっているっ問題点と原因

②何をすれば、この問題点と原因が解決に向かうかの方法、メソッド

③この問題点と原因を放置しておくと、更にどんな災難が具体的に起こるか

④やるべき対策とそれを実現する為に、サポートする項目(実施要項)

⑤その実施期間、月別実施内容、だいたいの所要時間

⑥担当者名

⑦費用、実費、払い方

そして、アウトプットの事例があるなら、それも企画書に添付しておき

ます。

 

企画書を常に書く習慣が大事ですね。

「経営承継10か年カレンダー」を経営者に見せて正しく説明

すれば、たいていの経営者は興味を示します。

しかし、私たちがコンサルティングしている複数の会計事務所

でも、なかなか継続的に、全監査担当が取り組めてないのが

現実です。

多くの職員の声は

「忙しいから、そんな時間が取れない」

「そもそも社長と会えてない」

「説明しても興味を示さない」

「依頼されたら、売上ももらえないのに仕事が増える」

これらの声は、経営承継10か年カレンダーであれ、

経営計画書作成であれ、だいたい「できない理由」の

代表的なものです。

 

事業承継を重点課題にしている会計事務所は多いですが、

まだまだ「おカネ」の承継が中心で、戦略承継、組織承継

には首を突っ込めてないようです。

 

1、経営承継10か年カレンダーを作ることの抵抗感

ある事務所で、この経営承継10か年カレンダーのヒアリング

ロープレをしました。

私が職員役になり、監査担当を顧問先の社長になったつもりで

答えもらい、30分間でこのフレームを埋めていきました。

終了後、ある監査担当職員に聞きました。

嶋田「この経営承継10か年カレンダーの何が難しいかい?」

A職員「このフレームに沿って、いろいろ聴きだすのが難しそう」

嶋田「聴きだし方が難しい」

A職員「先生みたいに上手く質問したり、誘導できるか不安。

   相手が話してくれない気がする」

と。

この職員も「経営承継10か年カレンダー」が指導できれば、関与先

にお役に立てると理解はしているのですが、どうもメンタルブロック

があるわけです。

 

2、ある事をすると、経営者が勝手に経営承継計画を喋り出す

経営承継10か年カレンダーの真っ新のフレームに、

「では、社長、これから聞きますので、よろしくお願いします」

と肩ひじ張っても、上手くはいきません。

真っ新のフレームからの議論は、難しいものです。

我々は慣れていますが、ブログとか企画書、パンフ作成にしても

真っ新のWordの文字を打っていくのは、精神的にきつい事を

誰でも経験しています。

この「経営承継10か年カレンダー」も同じです。

ところが、この「経営承継10か年カレンダー」の一番上の、

社長以下、役員の名前と今後10年間の年齢を入れるだけで、議論が

進むという事を発見しました。

人は、将来の自分の年齢、後継者の年齢、同族役員の年齢を見ると、

否が応でも「何らかの手を打たなければ・・」と思うようです。

だから、先に「年齢を入れた経営承継10か年カレンダー」を見せる

事から始めれば、議論が進むという事です。

 

3、「経営承継10か年カレンダー」をルーチン化する決算報告会

これも発見でした。

経営承継10か年カレンダーは、事業承継期を迎えた企業にのみ適応する、

と多くの職員が誤解していました。

若い社長でも、まだまだ承継が遠い未来の関与先でも、この役員の年齢を

入れて、将来戦略、将来の組織・人事対策を議論する事は興味を示し

ます。

という事は、

「承継期のどこかに経営承継10か年カレンダーを提案しよう」とか

「このフレームに書き込むには、相当な時間と労力がいるなあ」とか

限定した発想ではなく、全月次先を対象にすればいいのです。

決算報告書を作成する時、簡単数値計画を毎年作っているように。

そこで、毎月何件か行われる「決算報告会」で、申告書・財務諸表の

報告書にこの「経営承継10か年カレンダー」を必ず添付するようにします。

しかも、年齢とか現在の役員とか、監査時に経営者から聞いた事を途中まで

記載ものです。

一応書き方の目安としてサンプル(記入実例)も添えておきます。

そうする事で、「決算報告会」で、この続きを経営者から聞きだすことも

可能だし、その場で打ち込んだり、その議論をする為に「経営会議」を提案

する事もできます。

要は、決算報告会を「経営承継10か年カレンダー」の議論に、経営者を巻き

込む機会とするのです。

 

4、経営承継10か年カレンダーは毎年、少しずつ修正

経営承継10か年カレンダーは毎年、決算報告会に添付します。

当然ながら、1年経てば状況が変わり、経営戦略、組織戦略、幹部該当者

の名前も変わっているかもしれません。

1年目には、事務所側が勝手に書いた年齢やいくつかの情報でしたが、2年目の

決算報告会では、この1年間に書き込んだもの、来期を迎え変更したものが

もっと多くの情報記事が記載されているはずです。

これも、「決算報告会で経営承継10か年カレンダーをルーチン化」したから

できる芸当です。

 

 

こういう事を言ってきたコンサルタント、会計事務所職員

が過去に相当数いました。

①経験のない企業にSWOT分析をしようとした時

②ロープレで経験ない業種の社長を相手にした時

③新規客にSWOT分析を提案するよう指示したとき

 

自分自身の同じ業種の企業を支援した経験がないから、SWOT

分析ができないと、拒否しているのです。

 

何故、同じ業種の経験がないからとSWOT分析をためらうので

しょうか。

そこには、まだ、あるメンタルブロックとSWOT分析の誤解が

あるようです。

 

1、経験がある業種なら、相手が言っている事が分かるからスムーズという誤解

知っている業種なら、「機会」「脅威」「強み」などもイメージが沸

くので、議事もスムーズにいくかもしれません。

しかし、「知っている」という事は、発想を限定的にしてしまう可能性

があります。

だから、「機会分析」にしても、参加者が言う業界常識論に左右され、新た

な切り口を誘導する事ができません。

だから、議論がスムーズだとしても、発想の転換ができず、「面白味のない

普通の具体策」が出る可能性があるのです。

 

2、過去に経験があるから具体策の提案ができるという誤解

同じ業種を2社以上経験があると、「この業界では、こんな事が対策になる」

と勝手に決め込んでいる場合があります。

以前にも言ったように、SWOT分析では同じ業種、同じ規模、同じ地域で

も「機会」の掘り下げ、「強み」が異なり、「積極戦略」も違ってきます。

なのに、「自分が知っている経験・知識」を、さも正解のように考えて

いるとしたら、それは大きな誤解です。

我々コンサルタントや会計事務所職員は、正解の具体策を提案する為に

SWOT分析をするのではありません。

相手に

「そういう考え方もあるな」

「そういう切り口なら可能性があるかも」

と「気づき」や「発想の転換」を導き、これまでの延長線上の戦略ではない

ものを一緒に考えるところに醍醐味があります。

だから、過去の経験業種がヒントとして使う分には構いませんが、自ら

自分が経験した具体策を誘導する事は、よいことではありません。

 

3、知らない業種だから、どう議論を進めて良いか分からないという誤解

SWOT分析は、原則「相手が考えやすいようなヒントを与えて、相手の発想を

誘導し、相手が納得する戦略や具体策を、相手自身が導きだす」ことです。

私たちが長年実践してきたSWOT分析は、

「教えないSWOT分析」

「自ら気づくSWOT分析」

です。

知らない業種なら、それこそ、相手の出方に任せて、純粋なファシリテーター

やコーディネーターに徹する事です。

むしろ、その方が良い結果になることを、私たちは100社以上経験しています。

 

4、業種を知らないからできる「ニュートラルな議事」

私は全く知らない業種をSWOT分析するのが、好きです。

それは、この業界にはどんな癖があるのか、どういう固有課題があるのか

知る事ができるからです。

特にB to Bの生産財関連の企業だと、一般の素人には分からない事ばかりです。

まだ消費関連なら、一消費者として見聞きしたことがあるから、消費者目線

で議事も可能ですが。

以前、半導体検査の業種のSWOT分析をしたことがあります。

取引相手は、大手半導体メーカーで、全くの下請けの企業でした。

半導体がどういう取引経路で・・なんて知ろうが知るまいが、議論の過程で

必要ならそこで聴けばいいだけです。

だから固有業界の下知識があろうがなかろうが、SWOT分析の議論過程では

あまり必要ありません。

むしろ、下知識があると、議論も幅を狭めることあ前述した通りです。

「知らないからニュートラルなSWOT分析が可能」

と腹をくくった方が良いですね。

 

コンサルティングであれ、経営支援であれ、知っている業種、経験ある業種

が良いという事は、そこに少なからず「アドバイス病」が顔を出している

可能性があります。

これは、ある社会福祉法人で実際に効果を上げている

教育手法です。

毎日、仕事が終わる少し前に、新人が部門長(部長クラス)

に呼ばれ、談話室で今日の振り返りをします。

その内容をドキュメントスタイルで紹介しましょう。

1、談話室には、コーヒーとスイーツを準備

談話室には、責任者とその部門の新人が複数名います。

時間は20~30分程度。

教育という雰囲気ではなく、穏やかなコミュニケーションの場

というイメージです。

だから、コーヒーか紅茶、またはソフトドリンク、そして

ちょっとしたスイーツを食べながら進めます。

甘いものを食べながら、リラックスしてもらう訳です。

そういえば、以前あるドーナツのCMで「ドーナツ食べながら、

喧嘩はできない」みたいな事を聞いた事があります。

まさに甘いものにはリラクゼーション効果があるのでしょう。

開催頻度は、月水金の2日に1回です。

2、どんな会話がされているのか

堅苦しくない雰囲気で、責任者が意識している事は、

⑴新人がどんな業務を任されたのか

⑵その業務について、どう感じたか

⑶次も同じ業務を指示されたら、どこを気を付けるか

⑷自分以外の新人がどんな仕事でどう感じたか

⑸仕事の指示に対して上司はどんな期待をしたか

軽いディスカッションを通じて、新人に考えさせて、自分

の言葉で語り、責任者の質問やヒントから、自分の行動

を反省するのが目的の茶話会です。

日頃の忙しさで、リーダーや責任者には、余裕がある面談

ができないケースが多いです。

だから、リーダー責任者の更に上司である部長クラスが

その任に当たるのです。

3、責任者にはコーチングとファシリテーション技術が必須

こういう茶話会では、下手な責任者がすると、たいてい以下の

感じになります。

⑴責任者が質問する事に新人が答える

⑵責任者が諭すように、教える、説明する

端から見たら、責任者が学校の先生にように、教えている、

多くを喋っている状態です。

これでは、「新人からの気づき」が生まれません。

責任者はコーチング技術を使い、「新人が考えるような質問」

と、答えた内容の背景は事実を深くする「Why質問」

そして、次にはどうしたいか「How質問」しかも、何故そう

思うかを論理的に考えさせるのです。

新人には新人なりの答えがあり、それを自ら語り、自ら修正

行動にもっていくのが、コーチングです。

また、複数名の新人と責任者が談話をするなら、合意形成技

術や会話の主体を責任者ではなく、新人同士にもっていくフ

ァシリテーション技術は不可欠です。

特に、責任者と、新人が複数なら、新人は責任者の質問に答える

だけで決して議論にはなりません。

新人同士で

「気づきの共有」

「次にその作業が自分に振ってきたらの対処法」

「もし自分がそういう指示があったら、こうするという意見出し」

「上司からの指示に対する自分の行動は、どこを修正すべきか」

などを仲間や責任者の意見を聴きながら、「自分で課題と解

決策を捻出」させる必要があります。

だから、責任者が一方的に教える型の茶話会ではダメだいう事です。

 

こういう茶話会を定期開催する事で、新人のメンタリティーも分かり、直属上司への

フィードバックも可能です。

 

 

6月の下旬になると、新入職員を試用期間から正式な

正職員に登用するかどうかの判断が求められます。

大方の新入職員は自動的に正職員になるでしょうが、

中には「こんな問題新人だとは思わなかった」と

「モンスター級の新人」に手こずっている部門長や

責任者もいることでしょう。

新入職員は、1年目まで「お客様みたいな仕事」を

させます。

経験が乏しいので、本格的に任せられない訳です。

しかし、もし「新入職員が半年で、一人前とは言わ

ないが半人前に仕事ができる」ようになったら、現

場としてはありがたいですね。

 

1、誰がチューターでも同じ教育効果があるのがシステム

教育システムがあると言われる病院や介護施設と、

そうでない所が一体何が違うのでしょうか。

それは、新人につけるチューターや管理するリーダー

によって教育方法が異なることがないようにするのが、

システムです。

●面倒見の良い先輩上司に育成方法、

●放置した状態で知らんぷりの育成違方法

●手取足取りばかりの育成方法

●やらせて失敗させる育成方法  等々

この教育方法は、その上司やチューターの育った環

境次第で教育方法が異なってきます。

しかし、それでは教育システムがあるとは言えません。

教育システムの基本は「誰が教育しても同じような

成果」がでる事なんです。

 

2、OJT教育という「放任教育」

多くの病院や介護施設で「OJT(現場教育)」を重視

しています。

OJTといえば聞こえはいいですが、その多くは体系的

でもなく、計画的でもない、成り行き、行き当たりば

ったりではないでしょうか。

OJT教育もしっかり計画を立てて行わねばなりません。

例えば、

「明日は〇〇作業をしてもらうから、今日中に〇〇マニ

ュアルを読んで、疑問点を箇条書きにしておいて」

「今週は火曜日の午前中に〇〇を、水曜日には〇〇があ

るから、関連動画を見ておいて」

こういうOJTなら、教育効果が大きく上がります。

しかし、実際はチューター次第、リーダーに意識次第で

変わっているのです。

 

3、入職6か月で大事な事「毎日の振り返り」

新人は同じ仕事を何回もすれば覚えますが、同じ仕事で

もちょっと状況が違うと途端に対応ができません。

それは、仕事の目的はゴールが分からず、言われた事を

しているからです。

そこで「大事な教え方」があります。

それは、「一つ一つの仕事の振り返りと、疑問点気づく

を反復する」ことです。

特に、毎日業務が終わる前に「振り返り時間」を取って、

チューターやリーダーと「今日の仕事の難しさ、何故そ

の仕事が大事だったか、何故その仕事を注意されたか」

について、毎日課題解決をしていく事です。

チューターやリーダーが忙しくてその時間が取れないと

すると、新人の育成が遅れ、更にチューターやリーダーの

業務負担が増えるという事を意味します。

 

4、来年も新人の為に今年の新人ができること

来年も定期採用するなら、同じような新人教育が行われ

ます。

しかし、今、今年の新人教育をしている経験とノウハウが、

より高いレベルにしなければ、新人教育に変化もなく、そ

れこそマンネリ教育と言わざる得ません。

そこで、当社が指導している社会福祉法人でも実施してい

るのが、「業務マニュアルの変更を新人目線で、再修正さ

せる」ことです。

先輩上司からするとなんてことない作業も、新人には「ヒ

ヤリハット」かもしれません。

また、「この作業をしている時の、この問尋ねを同時にし

ていれば、怒られなかった」などと毎日の反省があったは

ずです。

だったら、それを新人にマニュアル部分の修正をさせる事です。

マニュアルの修正をさせる事で、その業務は頭に染み付きます。

来年の新人の為にもなり、まさに一石二鳥です。

 

こういうように、今の新人教育からできることをどんどん導入

する事が来年の新人教育にプラスになるのではないでしょうか。

我々が進めているビジネスSWOT分析は、「機会」「脅威」

と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本

ですから。

顧客のニーズの変化、

新たに発生しているニッチニーズ

主役交代から、購買の変化 等々

マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略

の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それ

はどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

 

1、前工程は神様、次工程はお客様という価値観

「次工程はお客様」とは、生産コンサルタントが良く使い言葉です。

トヨタ生産方式の学習でもたびたび聞かれる言葉です。

例えば、営業が顧客の前線にいるのなら、営業にとって「前工程」は

まさに「顧客」です。

次工程が、設計か製造か、営業事務かで異なりますが、これらは

「お客様」という事です。

そこで「前工程は神様」なら、「前工程のニーズ」がその部門の「機会」

となるはずです。

前工程のニーズがあり、そこの自分のどんな「強み」を活かして、具体的な

成果を上げるか。

また、前工程にニーズの答えられないなら、それは「弱み」なので、その

改善の為にどう努力して解決していくか、それが部門方針や計画に反映され

なければなりません。

 

2、製造部門SWOT分析は

製造部門(設計も含む)の「機会」とは、「これをすれば営業が受注しやすく、

顧客も喜び生産性が上がる」項目は何かを、明らかにすることです。

「うちの設備・人材・技術では、そんなニーズには対応できない」

と自部門の課題を全面に出して「機会」を取りに行こうとしない「製造部門」

があります。

この製造部門の言い分も分かりますが、「前工程は神様」とは真逆の思考と

言わざる得ません。

「営業や顧客の要望、ニッチニーズ、可能性」に対応できる「製造部門の小さな

経営資源」を見つけ出し「強み」とします。

その「機会」と「強み」を掛け合わせて「積極戦略」ができる訳ですが、その

「積極戦略」こそ、「営業部門へ提案するソリューション型製造部門の目標」に

なるのです。

製造部門は「営業部門から言われものを作るだけでなく、営業や顧客のニーズを

整理し、自らソリューション提案ができる製品開発やアイデア提案を行う」と

いうものが製造部門SWOT分析で明確化できたらいいですね。

 

3、総務経理SWOT分析は

総務経理部の目標を見ていると、複雑多岐に渡っている事から、営業や製造部門との

関連性が薄く、どちらかと言うと法的な事を優先しがちです。

総務経理にとっての前工程とは「経営者であり、社員」そのものです。

だから総務経理にも「機会」があります。

それは

「経営者が総務経理にして欲しい事は何か」

「社員が労働意欲を高める為に何が必要か」

「円滑な資金繰りや将来の資金政策」

「業務効率化と社内のIT化で必要なこと」

「各部からのニーズへの対応」等々

こういう事をリアル調査すれば、自ずと「機会」が整理されます。

それに対して即使える経営資源(強み)があれば、それを掛け合わせて

「経営者、各部門の役員や責任者へ提案」ができます。

もし、「機会」に使えない「弱み」が多ければ、それを部門の中期計画

にして改善して行動プランができるはずです。

 

4、経営計画作成時に、前工程にニーズ後工程に明確に指示

毎年、経営計画作成時には、部門SWOT分析を行い、各部門が明確な

「前工程に対しての提案やソリューション」を打ち出すことで、より部門間連携

が進みます。

できれば一方的に部門SWOT分析をするのではなく、前工程と一緒に議論すれば

よりリアルな部門方針と部門目標、行動プロセスの目標設定ができる訳です。

 

9月までの東京、福岡で開催される

検定、公開セミナー、プレ体験会の日程です。

日程をご確認され、

ご希望のセミナーがあれば、Webサイトからお申込みください。

セミナースケジュール

この前、「あしたの人事」さんのセミナーを受けてみました。

どんな切り口で進めているのか知りたくて。

結果は

「ほぼこのやり方なら、成果の上がる人事評価になる」

と思いました。

当社の人事評価コンサルティングと同じ考えも複数あり

ました。

当社の人事評価コンサルティングは

⑴部署ごと、等級毎職能要件に具体的なコンピテンシーを明示

⑵仕事姿勢の評価はコンピテンシー評価とは別に5段階の判断

 の行動内容まで網羅しているから人によるバラツキが少ない

⑶考課後に「幹部と人事考課調整会議」を行い、ランク付け、

 個人ごとの指導方針を明確化している

 (前回面談議事録を次回評価に反省している)

⑷評価面談を義務化している  等々

 

ただ、話を聞いていて、不足している箇所もありました。

⑴評価項目は行動内容な具体的だけど、数が多い

⑵経営方針とリンクしてない評価項目がある(最近は求める職員像

 から入っているのでこの問題はない)

⑶マイナス評価が怖くて、制度があっても実施してない

⑷四半期評価面談まで実施できてない

⑸目標設定中心の評価ではない  等々

 

また、「あしたの人事」さんの良さと、当社のノウハウを絡

める事でもっといいものもできると確信しました。

それは、「あしたの人事」さんは、経営方針とリンクしている

というのがコンピテンシーから選択していきます。

しかし、経営戦略から持ってこないと、具体的な業績に直結し

にくいはずです。

確かに「目標が明確で、その達成度で給与が決まる」訳だから、

社員のモチベーションが上がる事で業績につなげていくと言う

のが、基本です。

しかし、中長期の業績は経営戦略に左右されます。

経営戦略を先に見極める事で、それに付随する各部門の目標と

行動プロセスが見えてきます。

 

そこで、今後の「RE式人事評価コンサルティング」はこんな流

れになります。

 

⑴SWOTクロス分析で全社の経営戦略・中期ビジョンを決める

⑵経営戦略・中期ビジョンを達成する為に各部門のメイン戦略・

 戦術を決める(これがKFS(重要成功要因)になる)

⑶各部門の目標をKPI(重要業績指標)で決める

 (KPIは具体的な達成基準も決める)

⑷各部門のKPIを実現する為に、個人ごとの目標と行動方針を

 文書化する(上司と相談しながら決める)

⑸個人ごとの目標にはKPIと行動プロセスが超具体的な固有名

 詞で表記する(上司と目標を共有化する)

⑹3か月単位で「目標達成度チェック面談」をしてもらう

 (具体的行動の修正を行う)

⑺6か月の賞与評価で結果を判断する

 

要は「あしたの人事」さんに進め方に、SWOT分析を使った経営戦略

を追加し、その経営戦略に沿ったコンピテンシーや目標設定する事で

逆算して、

⑴この行動をするのは、この目標を達成する為だ

⑵この目標は、会社の戦略から導き出された部門目標から決まった

⑶会社の戦略は、機会×強みのSWOT分析の積極戦略から来ている

⑷積極戦略は、自社の強みと使って、ニッチニーズや機会の可能性から

 生まれている

⑸機会は、「今後わが社が目指すべき市場やニッチニーズ」から出ている

 

というように逆算して理解して頂くようにサポートする事ですね。

 

 

 

 

コンサルタントを長年していて、この世界の常識は

「コンサルタントの指導いかんで、クライアントの業績

は変わる」

だから、知識と現場経験豊富なコンサルタントこそ、優秀

な証と言われてきました。

現在でも「専門コンサルタント」にはその傾向が根強くある

し、その知識を教えたことで、クライアントが成果を出す事

もよくある事です。

しかし、「経営判断に対するコンサルティング」ではどうか?

クライアントの経営判断に対するコンサルティングとは、

●yes or no、

●今やるか、先延ばしするか、また第3の選択は

●取り入れるか、やらないか、また第3の選択は

●受入れるか、拒否するか、また第3の選択は

具体策も決まっているし、方法も知っている。

やるメリットもデメリットも知っている。

要は経営判断場面で、経営者が悩む項目に対するコンサルティング

です。

 

1、経営判断コンサルティングは、経営者の潜在的な思いを表面化

経営判断は、経営者自身がある程度答えを持っているはずです。

ただ

●その思い通り行動して良いものか、

●もし上手くいかなかったらどうしようか

●その決断に社員は納得するか

その思いに対して、客観的な議論をおこない、経営者に「やっぱりこうしよう」

と意思決定に導くのが、経営判断コンサルティングです。

ここでは、経営者が思いもつかないアイデアやノウハウをコンサルタントが

指導する事はそう多くありません。

むしろ「経営者に頭に答えがある」状態です。

我々は、経営者に「この判断で行こう」と意思決定してもらう論理的な根拠、

他社事例を紹介、その後自分の考えを展開していきます。

だから、早い段階で「社長、それはやるべきです」とか「今やる必要はあり

ません」などと答えを急ぐ事は慎む事です。

 

2、指導しないコンサルタントのスタンス

経営者であれ、幹部であれ、自分で決めた事には、責任もあるし、イメージ

もあるはずです。

「指導しないコンサルティング」とは、ヒントや誘導、他社事例や論理的根拠

はいろいろ提示しますが、「これはやるべきですね」「やりましょう」などと

軽々に口にしません。

むしろ意思決定するまで我慢強く、議論をコントロールして、自ら決断したと

言う雰囲気に持っていきます。

仮に、経営者や幹部から「先生はどう思いますか?」と意見を求められたら、

基本的な考え方や他社事例を言う事はOKですが、それ以上具体的な答えらしき

事を言わない方がベターです。

そうしないと、答えを持ってない経営者や幹部は、コンサルタントの意見をベ

ースに議論する傾向があるので、結局「指導するコンサルティング」になって

しまいます。

 

3、何故「指導しないコンサルティング」が業績を上げるのか?

先生からの教えが効果的なのは、

●窮地に追い込まれ、どの答えが良いか分からず、信頼している人の意見を聞きたい

●いろいろ試してみたが、自分の何が悪いのか全く見えない

●善かれと思ってやったことがことごとく裏目に出ている状態

●自分の信じる価値観が崩壊している時   等々

です。

それ以外で、先生からご託宣がどんなにいいアイデアであっても、経営者幹部

の心では

「そうはいってもね・・・」

「そんな事はすぐにできる訳もない」

「先生は現場を知らないからなあ」

「うちのレベルではできない」

「そんな時間、余力がどこにあるんだ」等々

と思っている状態では、「やらねばならない」という覚悟になりません。

しかし、

自分たちが自ら決めた事

自分たちが決めた行動プロセス

自分たちが決めたできる目標

ならば、自ら行動していくはずです。

だから結果が出やすいだけです。

その時、テクニックやメソッドについて、彼らから

「先生、その結果を早く出すには、どんな手法がありますか」

と問われたとき、初めて「コンサルタントが言う手法やアイデア」

を傾聴しようと思います。

いつも「答えを教えているコンサルティング」では、経営者も幹部

も受け身になるので、自発性が弱くなります。

 

こういう事で「指導しないコンサルティング」が求められる訳です。

 

 

 

 

 

相続税の知識以上に求められる経営承継可視化コンサルティングのノウハウを公開

最初の案内

中小企業の経営承継で、同業者と「差別化した武器」で経営者や後継者の支援をしませんか?

ニーズ
該当者
2019年6月26日㈬ 18:30~20:30 東京神田錦町 
ちよだプラットフォームスクウェア5F
 

中間の打ち出しプレ体験会で分かること●経営承継の可視化とは何か、また可視化コンサルティングで提供できる経営者へのメリット

●10年以上続く「経営承継顧問」の仕事とは

経営承継の可視化5つのスキルの中身は何か?

●何故、『経営承継10か年計画(カレンダー)』の作成支援ができると、経営者、後継者の心

 がつかめて、長期の関係ができるのか

「経営承継戦略アドバイザー検定」では何を学び、どんなカリキュラムで、何を実践に活か

 せるのか

参加者特典文字このプレ体験会では、感謝の心を込めて、「ここまでくれるの?」と言われる位、ビッグな「特典」があります。

特典

講座内容文字1、 同族経営の承継を円滑にする「可視化コンサルティング」のテクニック

  (1) 経営承継10か年カレンダーの内容と指導方法

  (2) 現経営者から後継者へ年度別職務権限移譲計画の事例と指導方法

  (3) 同族役員、他人役員、幹部の役割担当責任の詳細な明確化事例と指導方法

  (4) 現経営者と後継者が一緒につくる「会社の歴史から導く経営判断基準」事例と指導方法

2、 経営承継戦略アドバイザー検定 初級コースの概要


講座のメリット
1、 本講座では、「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」で学習する一部

  コンテンツが含まれています

2、 中小零細企業の経営承継コンサルティングで、何を聞きだし、何を文書化、何をフレームに

  書いて、何を取り決めするかが分かる

3、 A3 1枚で作成する「経営承継10か年計画カレンダー」の立て方が分かる

4、 SWOT分析を使っての経営戦略実例が分かる

5、 本講座受講者は、「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」で、会員価

 格で受講できる割引特典がある

受講者の声文字声1声2声3声4声5声6

申込要領文字

●受講料:全会場共通 5000円(税別)/名

●募集人員:会場により異なりますが、ほぼ30~40名前後

●受講者特典:

 ①「経営承継戦略アドバイザー検定」の初級コースが会員価格で受講可(1万円の割引)

 ②新刊「経営承継可視化戦略」のプレゼント(当日会場にて)

 ③2つの電子書籍マニュアルプレゼント(ご入金確認後、メールで送付)

※検定受講経験者、SWOT分析スキル研修、経営承継可視化セミナー受講者の方はご遠慮ください。

お申込みはこちらからお願いします。

経営承継戦略アドバイザー検定 プレ体験会

M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社になった幹部従業員

のモチベーションです。

当初は多くの場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態も

は以前のままです。

しかし、M&Aした側は早い段階で、統合効果を出したいもの。

統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事は

いかに組織の融合を図るかです。

しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。

では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか?

私の経験則から言うと、

「早い段階で共通の成功体験を実感してもらう」

事が大事だと考えます。

グループになった事で「得をした」を思ってもらえれば、その後の統合

作業もスムーズにいきます。

1、共通の成功体験は統合後1年以内に成果を出す

M&Aをしたのに、それぞれの企業任せで「統合効果」の具体的な手を

打たなければ、時間の経過と共に同床異夢どころか、他人以上に難しい

関係性になってしまいます。

「親会社と一緒になって良かった」

と早い段階から実感してもらい、どんどん協力体制を双方がとっていく

為にも、1年以内に何らかの成果が必要です。

ここでいう成果とは、数字に現れる事です。

人事交流や会議参加などの管理的なものではなく、売上や利益、または顧客

開拓、製品開発などの眼に見える成果を目指します。

2、共通体験として業績効果

双方が売上効果を出さなければなりません。

子会社の顧客資源や商材資源を活用して親会社だけが良い目に合ったり、

また逆に親会社の各種の経営資源を子会社が使って、業績に貢献するのみ

などの一方通行は、いずれ組織に不満がたまっていきます。

また、利益面では販売拠点や生産箇所の適材適所による統合も、どちらか

に有益性が偏れば、どちらかが被害者意識を持つようになります。

かといって、「たすき掛人事」みたいに、双方の立場の中間点などが増えれば

コストも下がらず、競争力も減退するかもしれません。

ここで大事な事は親会社も子会社もお互い「win-win」の共通体験が必要だと

いう事です。

 

3、共通体験の具体策を出す「シナジーSWOT分析」

PMIにSWOT分析は有効ですが、ここでは「シナジーSWOT分析」という

手法についてご紹介します。

これは長年、SWOT分析コンサルティングをしてきた当社が独自で、試行錯誤

の結果、導きだしたメソッドです。

従来のSWOT分析と異なるのは、「強み分析の掛け算」が優先する事です。

本来なら「機会」×「強み」=「積極戦略」ですが、その前に「強み」×「強み」

作業があるのです。

シナジーSWOT分析とは、

①まず親会社の経営資源の「強み」を列挙

②次に子会社の経営資源の「強み」を列挙

③それぞれの「強み」と「強み」を掛け合わせて、「シナジー強み」を整理

④その「強みの掛け算」の「シナジー強みが使えるニッチニーズや既存顧客に

 可能性「機会」を列挙

⑤「シナジー強み」×「機会」=「シナジー積極戦略」

という図式です。

 

4、シナジー積極戦略から事業計画やアクションプランに展開

後は通常のSWOT分析から経営計画書、アクションプランへの展開と同じ

です。

シナジーSWOT分析を議論した親会社、子会社の幹部やプロジェクトメンバー

が主体となって推進していきます。

ここで大事な事は「集中キャンペーン方式」や重点運動として、グループ全員

に認識してもらう事です。

「何か知らないけど、勝手な事をやっているぞ」

みたいな傍観者が、親会社にも子会社にもあってはなりません。

だから、統合後のシナジーSWOT分析で出たシナジー積極戦略を進める時は

キックオフなどのイベントも一緒に行い、全社運動としてなんとしても

成果を出す覚悟で臨む事が肝要です。

 

お互いの強みを掛け合わせて、更に「市場ニーズ」や「ニッチニーズ」に展開

していく「シナジーSWOT分析」は有効な手段だと考えます。

 

 

いよいよ、「経営コンサルタント失敗物語」の最終回です。

今回は、「何でも屋コンサルタントの結末」というタイトルです。

簡単に言えば、USP(独自のウリ)、差別化、オリジナリティを

深掘りしてない状態です。

コンサルタントは履いて捨てるほど、日本中にいます。

その中で、「あなたでなければならない理由」を明確にするのが

USPです。

 

1、USPを決めないと、「何でも屋コンサルタント」が待っている

コンサルタントにとってUSPを決める事はそう簡単な事ではない

かも知れません。

それがどんなにニッチ市場であれ、エッジがきいた差別化は、目立つ

し、顧客開拓もしやすく、講演依頼も受けやすいものです。

「何でも屋コンサルタント」とは、文字通り、専門分野以外でも何でも

やるというスタンスです。

ただ、これを否定しているのではありません。

コンサルタントが生計を立てるには、そういう場合も必要ですし、都市

と違い、地方では「そうせざる得ない環境」も理解できます。

ただ、「何でも屋コンサルタント」の延長線上には、「自分らしい未来」

が見えにくいだけです。

それが、地方で「自分は年間700万円の顧問収入があればそれで十分」

という方なら、それはそれでよいと思います。

要はコンサルタントとしてのスタンスをどこに置くかだけです。

 

2、「何でも屋コンサルタント」が陥りやすい「本業以外で収入」

プロのコンサルタントと言うのは、自分のコンサルティングや関連分野のサービス

で勝負を掛けます。

ところが、「何でも屋コンサルタント」はUSPが明確でないとばかりでなく、

理念も明確でないケースが散見されます(こんなエセコンサルタントをたくさんみて

きました)

理念・行動指針がないという事は、コンサルタント本業以外にも手を出します。

例えば「手数料ビジネス」「ブローカービジネス」です。

これも否定しているのではありません。

ただ、そういうコンサルタントが長続きしていない現実をたくさん見てきたから、

「本業以外収入に現を抜かすコンサルタント」は危ないと思うのです。

飯を食う為には、背に腹は代えられないのも分かります。

ただそれが長年継続すると、元来の姿の戻れないのではないでしょうか?

本業以外収入確保の奔走している間に、本業のノウハウや事例の積み上げが不足し、

いつまで経ってもUSPが定まらないという結果になるというのは自明の理です。

 

3、20年以上ちゃんと本業コンサルタントをしている人は、ほとんど愚直

私の主観ですが、20年以上経営コンサルタントとして本業で第一線で活躍している

方は、真面目に愚直に自分の専門分野を極め、クライアントの評価される活動

を続けています。

本当のプロというのは、「コンサルティング売上をいくら稼いだ」だけでなく、

そういう長年、一つの事を続けている方だと痛感します。

何故なら、10年、20年の間にはいろいろな出来事があり、方向性の迷い、自身欠如

仕事以外の影響など、あったはずです。

それでも「本業コンサルタント」を続けているのですから、それは「天職」と言って

良いでしょう。

 

今は、いろいろなコンサルタントのカタチがあります。

専門分野も細分化されているし、認知度を上げる手段も以前よりも、バリエーション

豊富になりました。

これから経営コンサルタントを目指す方は、既にあるいろいろなコンサルタントを参考に

同じ分野でも「ターゲットと角度を変える事で新しいUSP」を作り上げてもらいたい

ですね。

 

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私自身は2つのUSPを仕掛けています。

一つがSWOT分析です。

SWOT分析自体は、60年近い歴史があり、誰でも知っているマーケティングツールです。

そこをターゲットにしたのは、「単に使い勝手が良かった」からです。

しかも、20年前には中小企業の事例も少なく、更にクロス分析が固有名詞でない場合が多かったですね。

だから「この分野なら自分がNO1になれる」と思って、SWOT分析を取り組んだ訳ではありません。

ただ、相当数の現場事例を積み上げて、クライアントの経営計画や経営戦略のお手伝いをしてきた訳

です。

その経験を通じて、「中小企業のSWOT分析はこうあるべき」という自分流の物差しが育って

きた感じです。

だから、気に入ったUSPの現場事例を積み上げていくうちに、具体的なUSPが見えてくると思います。

 

私が現場で使っている「中小企業のSWOT分析コンサルティングノウハウ」を解説するミニ講演会を

開催します。

日時は2019年5月24日㈮ 18:30~20:30

場所は 東京神田錦町 ちよだプラットフォームスクウェア5F

受講料は5000円(税別)/名

です。

ここでは「実践中小企業版SWOT分析ノウハウ」と、それをリアルに身につける為の「プロ検定」に

ついても説明します。

元来終日かけて学習する「SWOT分析スキル検定初級講座」のエキスを2時間に集約してお話します。

是非、ご興味のある方はご参加ください。

お申込は下記からお願いします。

SWOT分析スキル検定 認定SWOT分析コンサルタント養成講座 プレ体験会

 

 

 

最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生して

います。

当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントが

M&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティング

をしてきました。

 

長年、経営顧問をしている製造企業ではM&Aで買収して

子会社化しました。

M&A後、既に15年経過しました。

そこは大手金融機関からの案件紹介でした。

当時、PMIという言葉は使わず、「子会社の事業統合計画」

として、5か年経営計画、製造製品再配置、TOP人事計画、

本体からの人材異動、買収に伴う営業体制の再配置など

をいつも経営会議で議論して、アクションプランとモニタリング

をしていました。

統合効果が出す為に、後継者が自ら住居も移し、本気度を伝え

ました。

当然企業文化の違いもあります。また

人事賃金制度も労働組合も福利厚生制度も違います。

当然、設備も違うし、ソフトも違う。何から何まで違う。

どちらかのシステムを統一する為にも、双方の信頼感が必要です。

そういう信頼感醸成のために後継者が覚悟をもって取り組む、

それがPMIの原点だったのです。

統合効果を出すプロセスとして、今でいうPMI(ポストマージャー

インテグレーション)を実施しました。

 

当時も統合とグループ目標達成の為に中期ビジョン、ロードマップ、

経営計画、アクションプランを作成しました。

そして、本体、子会社の経営幹部の役割責任の明確化、理念統一と

して「経営判断基準」「行動規範」の統一などです。

人事と賃金は数年遅れて統合しました。

今では、このシナジー効果は大きくグループ経営の大きな貢献を

しています。

 

巷ではM&Aばかり注目されていますが、PMI無くしてM&Aの成功は

ないでしょう。

また大手コンサルタント会社やシンクタンク系が行うPMI対象先は

M&Aもやはり大型物件です。

これから増えるM&Aは小型物件が多い事でしょう。

すると、そういう案件のPMIをするには、本来会計事務所である

べきですね。

M&Aの紹介仲介手数料目的ではなく、「中小企業版PMI」のスキルを

つけて、M&A後もモニタリングして継続収入を得る事も、今後の

収益モデルではないでしょうか。

 

実は、当社が主催している「経営承継可視化戦略」は、PMIとほぼ

同じ経緯をたどります。

「中小企業版PMI」ですから、もっとシンプルですが、

「経営承継10か年カレンダー」  ⇒「統合プロセス5か年計画」

「中期計画の為のSWOT分析」  ⇒「統合効果を出すシナジーSWOT分析」

「役員幹部役割責任一覧」    ⇒「本体、子会社役員幹部の役割責任一覧」

「会長、社長の職務権限移譲計画」⇒「本体と子会社の職務権限整理」

「経営判断基準づくり」     ⇒「グループ経営判断基準・行動規範づくり」

 

こういう事を議論しながら、可視化していく事が「中小企業版PMI」です。

6月20日福岡で開催される「経営承継可視化戦略セミナー」では、経営承継とPMI

についても事例でお話したいと思います。

3月27日東京で開催した「経営承継可視化戦略セミナー」に都合で受講できなかった

方は是非、博多でお会いしましょう。

詳細はこちらから

6月20日 福岡「経営承継可視化戦略セミナー」開催要項

 

 

 

 

●4月24日の「第3期 SWOT分析スキル検定 初級講座」に日程の都合

 で参加できなかった方

●SWOT分析検定を受講すべきかどうか迷っている方

●SWOT分析の基礎知識だけでも勉強したい方

●本格的にSWOT分析技術を身につけたい方

●SWOT分析は勉強したいが終日研修の時間が取れない方

 

今回初めて、「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサ

ルタント養成講座)」の2時間のプレ体験会を開催します。

日時 5月24日㈮18:30~20:30

会場 東京神田錦町ちよだプラットフォームスクウェア5F

講師 ㈱アールイー経営代表嶋田利広

募集数 30~40名

受講料 5,000円(税別)/名

このプレ体験会は、「SWOT分析を使いこなすプロ育成」の検定である

「SWOT分析スキル検定中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)」

の概要説明と、SWOT分析の基礎知識を学ぶ、「短時間セミナー」です。

終日かけて学習する「初級講座」のエキスを、2時間に凝縮しています。

 

但し、既SWOT検定受講者、既SWOT公開研修受講者、経営承継可視化セミナー受講者

は含まれません(但し、お知り合いをご紹介される場合はご一緒に受講可能です)

「SWOT分析に実践ノウハウ」を、嶋田から直接話を聞きたい方、是非お申込み

ください。

下記からお申込みください。満席になり次第受付終了です。

今回は2時間で割安のセミナーですので、早い段階で満席になる可能性があります。

【SWOT検定 中級講座 プレ体験会】開催要項

 

PS 参加者には、

  ①著書「実践SWOT分析」

  ②SWOT分析ノウハウ電子書籍

  ③経営承継コンサルティングノウハウ電子書籍

をプレゼントします。190419 プレ体験会本電子書籍特典画像

 

 

 

働き方改革が巷間で言われるようになって、私たちが

コンサルティングしている病院や介護施設でも、この

取り組みが本格化しています。

しかし、一朝一夕にはいかないのも事実。

特に現場では「従来のやり方を変える事に抵抗感がある

職員」がいて、その職員が年配の経験者で、チームに

隠然たる力を持っている場合、遅々として進みません。

また、そういう部署に限って、リーダーが年下だったり

する訳です。

 

1、時短、合理化が進まない理由

時短・合理化が進まない部署や事業所を見ていると、ある

共通した特性があります。

簡単に言うと

「理論的でない」

という事です。

職員の意識改革とか、リーダーの責任意識とか、総論、抽象論

の指示が経営上層部から来て、現場があたふたしているだけ。

現場レベルの具体策の指示も支援もない。

特に人材が不足している部署や事業所に対しては、その要請が

無理難題と映り、最初から諦めているリーダーもいます。

現場の意識だけで解決されない現実に、経営上層部は指示を

出すだけです。

これでは、時短の前にリーダーが潰れてしまいます。

何故なら、リーダーには現場から相当な突き上げが来ている

からです。

それこそ「意識を変えられない職員が、リーダーへの抵抗勢力」

となっているけど、上からは「時短・合理化」を言われる。

この板挟みは結構きついです。

 

2、まず「ホワイトボード改革」で二度手間、忘れ防止から

仕事の「見える化」は昔から言われている事ですが、知っている

事と使いこなしている事には結構なギャップがあります。

一番の課題は情報共有です。

情報が共有されないから、二度手間や間違い、忘れが発生します。

情報共有で良いツールはホワイトボードです。

このホワイトボードを、自宅の冷蔵庫のマグネットに挟んだコピー

用紙のように使っているところがあります。

既に終わったイベントの案内貼っているので、新たな伝言が貼れない。

職員もいる場でホワイトボード活用の勉強会をして、明日から即改革

できるものです。

「活きたホワイトボードの使い方」をこれを徹底するだけでも、チームの

情報共有は大きく前進します。

 

3、仕事の適正配分を拒否する職員

時短・合理化を進めるには、多能工化が必須です。

「あの人しかできない」「あの人しか分からない」「自分はした事ない」

こんな状況だと、特定に職員に偏りが発生します。

そこでリーダーは仕事の適正配分から、やったことのない仕事でもやって

貰うよう職員に依頼します。

しかし、それを公然と拒否る職員がいるのです。

特に年配の職員で、リーダーが若手の場合、その拒否る職員に言う事を

利かせるのはなかなか難しいです。

それがリーダーのストレスとなるのですが。

そういう個人的な感情が認められると、他の職員も

「私もしたくありません」

「何故、あの人はしなくていいのに、私はしなければならないのか」

と当然の理屈を出してきます。

 

4、仕事の幅を拡げる事に文句を言わせないために

誰でも急に仕事を増やすような指示を貰うと、拒否したくなるもの

です。

だから、職務分掌をあらかじめ作っておけば、

「もう2年経ったから、来月からこの〇〇をしてもらうので、よろしく」

と伝えるだけでいいのです。

個人的に交渉したり、動機づけしたり、最低限は必要ですが、拒否る職員

に大義名分がない状態にしないと、リーダーの指示に他の職員も納得

しません。

 

5、時短を進める為に、可視化と抵抗勢力対策を先に

という事で、時短と合理化を進める為に、いろいろなルールを作る前に

可視化と抵抗勢力対策を先にして、リーダーがリーダーシップやマネジメント

をしやすい状況を作りましょう。

そうしないと現場は動かない訳です。

 

 

3月に東京で開催され大盛況だった「経営承継可視化戦略セミナー」が

今度は、6月20日に地元九州福岡で開催されます。

前回東京開催では日程の都合で参加できなかった方、美味しい食べ物が揃っ

ている福岡博多で、受講されませんか?

カリキュラムは東京セミナーとほぼ同じですが、今回は実際の経営者、後継者

の参加も多いようですので、当事者目線でも講義したいと思います。

経営承継をコンサルティングしたい方は、関係している企業経営者、後継者を

引率して来られると、ネクスト提案がスムーズにいくと思います。

詳しくはこちらから

【福岡 経営承継可視化戦略セミナー】開催要項

今回も十分な席を取っていますが、前回同様早目に満席になる可能性があり

ますので、お気を付けください。

 

第1期、第2期、第3期(4月24日予定)の「SWOT分析スキル検定 初級講座」

取得者の方は、次のステップである

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

の第2期登録が始まります。

今回は2019年7月25,26日 東京神田ちよだプラットフォームスクエア

(初級検定の会場)です。

初級でSWOT分析の理論は学習されたと思いますが、いよいよ実践段階になると

まだまだ気後れしたり、議論の収拾がつかなかったりと、「実践の難しさ」を

感じた方もいるでしょう。

 

SWOT分析は「実践のメソッド」です。

だから

●どれ位模擬ロープレを経験したか

●意見を聞きだすコーチング技術をどうつかったか

●議論を整理するファシリテーション技術をどう駆使したか

●議論過程をモニターに映して、どう相手に参加意欲を高めたか

こういう実務的な経験が「SWOT分析を使いこなすプロ」には必要です。

 

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント

養成講座)」は、こういう実務テクニックを2日間、徹底したロープレ

経験で身につけていくものです。

そしてその証として、名入り純金製資格証が入手できる訳です。

 SWOT検定 中級認定証純金カード氏名消し

【経営承継計画支援】や【早期経営改善計画作成支援】などで

具体的な差別化スキルに昇華させて頂きたいと思います。

 

この中級検定は、初級検定経験者、他SWOT分析公開講座参加者、

SWOT分析教材学習経験者しか、受講できませんので、ご了承ください。

お申込みは、下記からお願いします。

【第2期 SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)】開催要項

 

 

【経営承継10か年カレンダー】を作成する時、後継者時代の

経営戦略を決める必要があります。

経営戦略とは、「どこに、なにを、どうやって」を決める

事です。

そこに私たちはSWOT分析メソッドを使うように普及活動を

している訳です。

しかし、会計事務所職員の多くは、SWOT分析が難しいと

感じています。

SWOT分析が難しいのではなく、ヒアリング力と質問力、

コーチング、ファシリテーション技術、そして文字化技術が

難しいだけなんですが、どうしても「SWOT分析」などの

メソッドが難しいといいます。

私に言わせれば、メソッドにあまり優劣はありません。

あるのはそれを使う側のレベルと意識なんですけでね。

 

とは言っても、会計事務所職員が使いやすい質問やヒアリング

を使ってもらわないと、「経営戦略」の欄が白紙のままです。

そこで、久しぶりの「アンゾフマトリックス」を使ってみました。

 

「アンゾフマトリックス」とは、

既存市場(既存客)、新規市場(新規客)

既存商品(事業)、新規商品

をそれぞれ掛け合わせて行きます。

●既存市場×既存商品=市場深耕(浸透)

●既存市場×新規商品=市場開拓

●新規市場×既存商品=市場開拓(新規開拓)

●新規市場×新規商品=多角化(新規事業)

と定義されています。

これを「経営戦略」を聞きだすツールにするのです。

しかし、そうは言っても、「何をどう聞けば良いか」

分からないようです。

その証拠にこのアンゾフマトリックスは、TKCの財務会計

ソフトに入っているにも関わらず、それを使っている職員

が、私の知っている限りほとんどいません。

 

何故、「アンゾフマトリックス」が使えないのか?

それは、概念論は分かるが、具体的な質問事項になっていない

からです。

今回は読者への特別サービスで、「アンゾフマトリックス」

の各項目の質問を紹介します。

これでも「質問できない」というなら、それはビジネスマンと

しての資質の問題です。

各窓の質問項目は、当社が指導している会計事務所で使っている

モノです。

これでロープレも可能です。

実は、SWOT分析の「機会」を聞きだすヒントと被っているんですけどね。

SWOT分析だと難しいと言うくせに、アンゾフマトリックスなら

できるという、変な輩はやはり物事の本質が分かってない証拠です。

190412 アンゾフマトリックス図

百聞は一見に如かず。

これまでも継続指導先の複数の会計事務所で、

経営承継10か年カレンダーの重要性と作り方を講義して

きました。

職員も頭では、その必要性と、この【経営承継10か年カレンダー】

が差別化になる事は理解しています。

しかし、実際に関与先経営者にヒアリングして作成した事例が

まだまだ少数です。

ある事務所では決算検討会時に【経営承継10か年カレンダー】を

必須業務にしていますが、それでもまだ緒に就いたばかりです。

そこで、ある会計事務所で模擬ロープレをしてみました。

社長役に監査部長、職員コンサル役が私。

私はヒアリングしながらPCで入力します。それを大型モニター

に映し、社長役はそれを見ながら議論を進めていきます。

想定した企業はカジュアル飲食業で、その監査部長が長年担当して

いるので、だいたい状況が分かっています。

この模擬ロープレの目的は

①2時間でどこまで、【経営承継10か年カレンダー】を埋める

 事ができるか

②私がどういう聞き方、文字表現、入力の仕方でこのフレームが

 埋まっていくのか

③相手の曖昧な表現、不確定な未来像に対して、どういう質問を

 しながら、固有表現に落とし込んでいくのか

④業績目標、経営戦略項目、それに対する組織配置、資金需要を

 関連づけながら、行ったり来たりして、どう整合性をとるのか

 

こういう事を「模擬実践スタイル」で見て頂きました。

2時間後、参加した所長、監査職員は感想として、

●経営承継10か年カレンダーのヒアリングのイメージが分かった

●聞き方の段取りが見えた。ある程度の誘導も必要だと思った

●このスキルはこの地域の他の会計事務所では無理なので、当事務所

 が先行したい

●自分の知識がなくても、質問の仕方次第で、相手が答えやすくなる

 事が分かった  等々

 

7月25,26日開催される【SWOT分析スキル検定 中級講座】でも

こういう模擬ロープレを何回も受講者に経験して貰います。

当然、年内開催予定の【経営承継戦略アドバイザー検定 シニアコース】

でも何回も模擬ロープレを経験します。

 

こういう模擬ロープレこそ、実践的な教育といえそうです。

 

当社が進めている「経営承継10か年カレンダー」は、事業承継を迎えた

事業所のみならず、後継者候補がいる段階から必要なものです。

実際に私たちがどんなヒアリングをしながら、この「経営承継10か年カ

レンダー」を作成しているのかご紹介しましょう。

まず必須ツールとして、こちらはノートPCに「経営承継10か年カレンダー」

の未記入ファイルを用意します。

そして必ずモニターかプロジェクター投影を用意して貰い、経営者、後継者

はそれを見ながら議論をし、必要文言を入力していきます。

その準備ができた段階でスタートです。

1.経営者、同族役員、キー幹部の年齢を入れる

Excelのシートに現在年齢から10年後までの各自の年齢を入力します。

この年齢を見るだけで、経営者や後継者にはいろいろな思いが生まれます。

例えば、経営者なら

「いつ代表権を降りようか」

「同族役員は自分が代表を降りる時一緒に、外れてもらおうか」

「自分がいつまでもTOPにいたら、後継者はやりにくかろう」

「代表権を譲ったら、自分は何をすべきか」

「会長の仕事ってなんだろう」

「長男を社長する時、次男はどうしようか」

「長男の嫁をどの段階で経営に関与させるか」  等々

後継者なら

「社長には会長になった後もしばらくは2人代表でないと困る」

「自分が社長になったら、同族はどうするか」

「10年後は自分も○歳か」  等々

経営者、後継者は自分と同族の10年後の年齢を見るだけで、危機感や

将来構想、今の課題がどんどん頭によぎるものです。

2.各役員、幹部の名前を入れて、役職予定を入れる

社長の役職推移(代取社長、代取会長、取締役会長、会長、顧問)

を流れがあります。

社長によっては、代取会長から代表権がなくなると、即役職を外れ

るという人もいますが一般的にはそうそう簡単には外れにくいもの

です(保証人は役職に関係なく続く場合が多い)

社長と一緒に退任する同族役員(社長夫人、社長子飼の古参役員、

社長の一族等)の役職推移もある程度記載します。

後継者の役職推移(部長、常務取締役、専務取締役、代取社長)そして、

他の同族役員(後継者の兄弟、一族)、後継者時代の幹部役員の役職

推移も入れます。

ここでは、事業戦略を無視してまず入れます。

3、10か年の売上推移を入力

売上予定を記載します。

その前に売上科目が重要になります。

今のビジネスの売上だけではなく、今後の新ビジネスの売上可能性が入る

ので、枠を複数用意しておきます。

まず、今のビジネスが10年間どう推移するかヒアリングします。

最初の5年程度聞いたら、後は横ばいにしておきます。

売上が全部書かれなくても結構です。

何故なら、次の基本政策や経営戦略で売上予定が大きく変わるから

です。

4、基本方針を聞きだす

基本方針とは、後継者に譲るにあたって大事にしてほしい価値観、行動規範、

「これだけはしないで欲しい事」

「これは変えてもいいが、守って欲しいこと」

など、現社長の時代に、潰れずにこれまでやってこれた理由などがここで箇

条書きに記されます。

5、基本政策(戦略)を聞きだす

基本政策(戦略)は、今後5年後(10年後は見えない)も生き残り、収益が上

がる理由独自の経営戦略を聞き出します。

.基本政策(戦略)の箇所には

①今後の戦略

②出店進出予定

③構造改革予定

④開発予定

⑤新規事業予定

などを聞きだし、箇条書きに書きだします

ここは1枠をすべてセルを結合しても構いません。

そこで、そういう未来像が見えないから答えられない経営者、後継者には

別の時間でSWOT分析を提案します。

SWOT分析が重いなら、「アンゾフマトリックス」の4つ領域の質問でも

構いません。

何らかの具体的な方向性、政策を聞きだします。

アンゾフマトリックスはこちらから

アンゾフマトリックスの進め方

6.事業ドメイン(経営戦略)を聞き出す

事業ドメイン(経営戦略)は、上記の基本政策を実現する為に詳細な戦略事項

です。

基本政策(戦略)を検討した時点で、ある程度ヒアリングしているので、分かる

範囲で、最初にこちらからいくつか書いて見せると話が早く進みます。

でもこの項目で聞く内容としては

①市場の動き(今後自社の市場やどう変化するか、そこのどんなポジショニングが

必要か。それは何年位で変化するか)

②事業展開(拡大、出店、進出、新規事業、M&A、提携等)

③商品戦略(伸ばす商材、減らす商材、新たな商材、マーケティング展開等)

④顧客戦略(顧客開発、CS、囲い込み、新チャネル、新市場等

⑤組織体制(後継者、独算分社、内製化、アウトソーシング化、グループ体制、

新組織等)

⑥設備・投資戦略(出店、機械投資、工場、ノウハウ投資等)

⑦部門戦略(営業部、管理、生産、店舗等の個別方針を記す)

こういうヒントをだしながら所定のフォームに入力していきます。

7、基本政策(戦略)と事業ドメイン(経営戦略)を聞きながら再度売上計画

先ほどの売上計画は、基本政策(戦略)や事業ドメインを聞く過程で

変化するので、その都度売上計画を変更します。

更に、売上科目も「戦略項目」が出れば、追加していきます。

そしてその戦略を

「何年ごろから始めるか」

「年頃から売上になるか、それはいくら位か」

を聴きながら、売上計画欄に入力していきます。

こういう「ヒアリング」しながら入力して、また戻って修正して

を繰り返していきます。

次回は、組織承継についてご紹介します。

 

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