• 0120-577-797

先日、あるクライアントの幹部と会食しました。

そのクライアントは私以外に、複数のコンサルタントと付き合った経験があります。

しかし、他のコンサルタントは契約期間が終わるとほとんど、解約されています。

ところが私の契約は、契約期間がありませんし、もう10年近く「コンサルティング契約」を維持しています。

会食はお酒を飲みながら、楽しく過ごしました。

飲んだ勢いもあるでしょうが、ある幹部から、こんな事を言われました。

「嶋田先生のコンサルティングは『経営』ですよね。今までのコンサルタントは「専門知識を吸収」する為の教育を受けている感じです。」

と。

そこで、私が

「ほおー、経営と専門知識のコンサルタントって、どう違うんですか?」

すると、その幹部は

「経営には絶対という答えがないから、社長も我々も先生も一緒に考えてくれます。また、眼の前の対策だけでなく、長期的な戦略も『経営』ですよね。しかし、専門のコンサルタントの先生は『今の課題解決』や『専門ノウハウや知識』を教えるので、何か『教えて貰っている』という感じです。嶋田先生は『一緒に考えて一緒に方向性を見つける』というスタンスですよね。そこに違いがあるような・・・」

彼が言っているのは、

「経営コンサルタント」は「一緒に同士として経営の方向性やビジョンを議論し、教えてくれるし、まとめてくれる人」

「専門コンサルタント」は「専門の高いノウハウや知識を教えてくれる人」

という定義のようです。

 

確かにそう考えるなら、「専門コンサルタント」が契約解除されたり、契約期間通りに終了する時、

「学ぶべき事がなくなった」

「自分たちが必要としている知識ノウハウが変わった」

「いつも同じような指導ばかり」

などの理由を上げる経営者は多いのは事実です。

だから、

「経営コンサルタント」は「一緒に経営課題を議論し、企業の未来を共に創り出すパートナー」

「専門コンサルタント」は「今必要な知識やノウハウを教えてくれる先生」

みたいな感じです。

クライアントと長期の関係性と、安定収益を維持していくなら、「経営コンサルタント」を目指す必要があります。

しかし、その前提として「専門コンサルタント」の知識やノウハウがあれば、鬼に金棒ですよね。

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この前、Aさんという方(この人はプロの経営コンサルタント)の「パーソナルSWOT分析」をお手伝いしました。

Aさんは経営コンサルタントとして、15年のベテランの域に入っている方です。

何故、Aさんの「パーソナルSWOT分析」をしたかというと、

Aさんから、こんな要望が出たからです。

「15年もコンサルタントをしていれば、一通り、オーダーのあったコンサルティングは、何でもある程度できます。でも、『これだけは、日本一』とか『ここは、絶対、僕だよね』というものを決めてないし、どこにフォーカスすれば、良いか分かってないんです。こんな相談、嶋田先生だからしますが、他のコンサルタント仲間や、経営者には知られたくないですね。」と。

そこで、私が

「だったら、Aさんも知っているSWOT分析を「パーソナルSWOT分析」にノウハウ化したので、それを使って、AさんのUSP(ユニークセリングプロポジション=独自もウリ)を整理しようか?ちょうど、僕も事例を集めている最中だから、協力するよ。」と。

そこで、Aさんの「パーソナルSWOT分析」をする事になりました。

 

1、コンサルタントの「強み」分析

本来の企業向けの「SWOT分析」なら、最初に「機会分析」をしますが、

Aさんのスキルと経験、ノウハウはある程度限定されているので、先に「強み分析」をしました。

「強み」では、

①過去のコンサルティング実績での複数事例(テーマ、業界業種、規模等)

②やっていて苦にならないコンサルティングテーマ

③好きな事・休日でもそのテーマなら、あまりストレスが溜まらないコンサルティングテーマ

④過去創り出したツール、ノウハウ、テンプレート

⑤過去、クライアントやコンサルタント仲間から、「褒められた技術」や「出来事」

⑥業界業種別の複数回経験したコンサルティングテーマとそれから生まれたアウトプットツール

⑦「〇〇の分野で〇〇のノウハウや実績で、この〇〇の地域で、私がNO1だ」と無理やりでも言いたい事は名bにか

こういうものを、ヒアリングしながら、Aさんから聴きだしました。

途中で、Aさんの表情が和らぎ、「私も、結構やってきていますね」と自分で自分の実績に改めて気づいたようでした。

この「強み」は、すべて固有名詞で聴きだし、文書化しました。

2、「強み」が活かせる、「機会分析」

これも本来は逆ですね。

「機会に使える『強み』を発見し、それを掛け合わせる事」と日ごろ、言っていますが、先にAさんの具体的な「強み」を箇条書きにしているので、それらを一つ一つ見ながら、「機会分析」をしました。

コンサルタント業界は、不特定多数の業種や規模を対象にしてる場合が多く、専門業種コンサルタントではnない限り、最初から業種に絞り込むと難しい場合があるので。

先ず

①各「強み」にあげた事実を、欲しがる人、ノウハウを求める業界業種はどこか

②これまで作ったアウトプット事例を、どんな提供の仕方、見せ方なら、新規や既存のクライアントが買いたいか

③これまでの経験業種から、「強み」が活かせる「コンサルティングニーズ」はどこにあるか(業種ごと・規模ごと)

④「強み」が活かせる「コンサルティングニーズ」の出し方、価格、地域、売りだし方は、どんな事なら、受入らそうか

⑤この「コンサルティングニーズ」で、他のコンサルタントより、圧倒的な「差別化」ができそうだとすれば、どんな事なら、即できそうか(既に『強み』がある分野で)

こういう「機会分析」をヒアリングしながら、先ほどの「強み」を見ながら、箇条書きにしていきました。

Aさんも当然、分かっている事でしたが、いざ、「自分のフォーカスすべき機会・可能性箇所」を、私に質問されて、答えるという事が、いろいろな気づきにもなったようです。

3、「強み」×「機会」=「積極戦略」で作戦とUSPを具体化

後は、企業向けの「SWOT分析」のクロス分析と同じ進め方です。

「強み」を一つ一つ拾い出し、そこに「掛け合わせそうな『機会』」をぶつけて、「積極戦略」の具体的な作戦を整理します。

ここまでくると、Aさんも楽しい作業になりました。

自分の既にある「強み」が、ニッチなテーマの可能性のある企業などにぶつける訳ですから。

ここでは、5つ位の作戦ができましたが、効果が短期間で生まれそうな、3つの作戦に絞り込みました。

その一つには、Web戦略、facebook戦略も入りました。

これらの戦略は、コンサルタントなら当然だし、それ以外の業種も必ず入る固有戦略です。

Aさんの場合、ホームページはありますが、アクセスが少ないのと、アウトプットがあまりされてない、既存客も名刺交換した相手もそのページの来てもらう為の仕掛け不足だったので、当然優先度の高い作戦に上げました。

もう一つは、この「積極戦略」ではAさんのUSPを決めました。

このUSPに沿ってWeb戦略も、今後の営業戦略も変わってきます。

Aさんがまだ半信半疑な面もありました。

それは、USPをトコトン絞り組むことへの不安感です。

「あまりにニッチカテゴリーに絞り過ぎると、他の依頼が来なくなるのでは・・」と。

Aさんを知っているクライアントは、絞ろうが絞るまいが、Aさんを評価し、リピートや紹介はあるはずです。

しかし、Aさんを知らない見込み客、または、「あるテーマを探して、Aさんにたどり着いた見込み客」には、USPで引っかかる訳です。

そういう説得をして、USPを出しました。

 

4、名刺も、ツールも、出版も ホームページも、facebookもブランディング統一

USPが決まったところで、これからのブランディング戦略を決めました。

ブランド化の第一歩は、すべての露出に「ブランディング」で統一したモノを打ち出す事です。

①ホームページの打ち出し、キャッチコピー

②USPに事例、フレーム、テンプレート整理と出し方

③メルマガ・ブログのUSPに沿ったテーマアップ

④USPに沿った出版戦略(最初は電子書籍、その後出版)

⑤USPに沿ったリスト集め

⑥USPの沿ったYouTube動画アップ

⑦小規模セミナー企画

こういうものを3か年のアクションプランにしました。

 

「自分ポジショニング」「自分ブランディング」を明確に打ち出す為に、「パーソナルSWOT分析」を使い、それを論理的に明らかにする事がとても重要だと思います。

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3月24日(土)東京神田で開催される1日セミナー【SWOT分析スキル検定 初級講座】では、この「パーソナルSWOT分析」の体感をするワーク(模擬訓練)があります。

自分ポジショニングをイメージし、そして「クライアントのポジショニング」を提案指導する「SWOT分析スキル」は、あなたの強い武器になります。

是非、ご参加ください。

下記からご覧ください。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】ページ

 

 

 

2018年3月24日(土)東京神田で開催される【SWOT分析スキル検定初級講座】は、決して、公的な資格でもなければ、経験のない方が受講したからと言って、いきなり「経営戦略の専門家」として大活躍できる「魔法のノウハウ」ではありません。

むしろ、中小企業のコンサルティングや経営支援、アドバイス業務を行う中で、

こんな「目的」「課題」を持っている方にこそ、直球でお役に立てます。

1、もっと、経営戦略について経営者と一緒に深い議論をして、『パートナー』として信頼されたい

 経営者から絶大な信頼感を貰うには、ビジョンや独自の経営戦略について、真剣に議論したり相談されることです。

 経営者は「未来を相談する相手」を大事にしますから。

2、経営戦略の知識だけでなく、実際に中小企業の現場での具体的なスキルが手に入り、「実践コンサルティング」として評価されたい

 知識だけなら、本やネット上でいくらでも手に入いります。

 しかし、実際の現場のノウハウやスキルは、事例やリアル現場推進の仕方を細かく学習しないとイメージが湧きません。

 この検定はそんなリアル感を学習してもらう事が目的です。

3、SWOT分析を指導できる客観的なお墨付きが貰え、付け焼刃の我流ではなく、自信を持って提案したい

 確かに民間資格ですが、各方面から「中小企業のSWOT分析の第一人者」と言われる私の実績経験とノウハウをベースに、それを学

 んだ方には、「受講証明書」を発行します。

 単に我流で学習した方とは、一味違うと思います。

4、SWOT分析で経営戦略を指導する専門家として、自己紹介でき、他とは差別化したい

 SWOT分析を深く学び、実践に使う事で、専門家として、名刺にも、ホームページにも記載できるし、他のコンサルタントや経営支

 援の方とは一線を画すことができます。

5、いろいろなSWOT分析事例を学習し、事例としてトークや研修、講義に使い、経験がなくても、ある程度話せるようになりたい

 検定では事例研究の結果報告があり、更に「自分SWOT分析」作業をしてもらい、それを私の方で表現や深堀の仕方を添削してお

 返しするサービスが入っています。

 あなたに経験がなくても、私が現場で経験した細かい事例報告やトークは、あなたの見聞した事実として、トークに幅とリアル感を

 与えます。

6、経営戦略に入り込むことで、スポットの指導などの短期指導ではなく「経営顧問」として、クライアントと長期契約が取りたい

 不安定なコンサルティング売上に依存した形態から、「経営顧問」として安定した売上になるには、経営戦略に入り、一緒に経営計

 画書を作成し、そのモニタリングを経営会議や役員会で定例で行う事です。

 SWOT分析は、そのきっかけになります。

7、SWOT分析を使った経営戦略立案のエキスパートととして、自分の自信とブランドを作り上げたい

 中小企業の経営戦略に関与し、一緒に作り上げることは、専門家として至上の喜びです。

 そこに自信が生まれ、経験を重ねることで、ブランドができていきます。

 

経営戦略やマーケティングは幅広い知識が必要です。

知識をいくらもっても、その中小企業に適合した戦略で、結果を出せるという保証はありません。

だったら、一つのメソッドでいろいろな経験と自信を深め、「自分のブランド化」をした方が得策です。

今回の「SWOT分析スキル検定初級講座」は、そんな検定の初級コースです。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】概要と申込ページ

 

あと2か月もすると年度末です。

年度も変わり、転職市場が活発になります。

病院や介護施設での職員の離職問題は相変わらず重要な課題であることは間違いありません。

もし介護職が激減すれば、高齢者福祉や介護も骨格が崩れます。

そこで政府はまた介護職への給与改善の予算を議論していますが、若干遅きに逸した感もあります。

離職が課題だと言っても、 「辞めたい」と思った職員が、100%辞めるわけではありません。

中には途中で思いとどまった職員もいるのです。

前回のメルマガで「個人面談で職員の要望を聞き出し、それに何等かのアクションを取れば、少しは思いとどまる」と言う話をしました。

今回もそれに関連して、過去退職を思いとどまり、今も働いている職員は、何故思いとどまったのか?

そこに、何らかの対策があるように思います。

 

ここにある過酷な労働条件の企業で、退職者日常的に出る事業所があります。

その事業所で、思いとどまった従業員の理由を聞いてランキングしているデータがあります。

(1)経営者(幹部)が直接、真摯に自分の為に、説得してくれた(今、辞める事が自分にとってどういうことかを、考えさせられた) (2)『家族の了解を得てから、この退職届けをもってこい』と幹部に言われて、家族と相談したら、妻に反対された

(3)自分が今ここで辞めたら、仲間に迷惑を掛けると思った

(4)経営者(幹部)から、何回も慰留された(退職願を出す度に、思いとどまるよう懇願された)

(5)同僚から、思い直すよう説得された

(6)このまま転職しても、良い条件はないと、諦めた

(7)また一から仕事を覚え、人間関係を作るのが億劫だと思った

この「思いとどまった理由」は病院や介護施設にも十分当てはまります。

 

本人が今、退職することは不利だと自分で気付けば問題ありませんが、それ以外に大事なのは、周囲が説得したという事実です。

「決めるのは本人だから、本人が退職を決めた以上、何を言っても仕方ない」と諦めていないことです。

相手も人間ですから、懇願されれば少しは考え直すというものです。

確かに皆がみな、この方法で思いとどまることはないでしょう。

しかし、少しでも思いとどまってくれれば、それだけ緊急課題が減る訳ですから、一生懸命に説得して欲しいものです。

それと、人は辞める時に「本当の退職理由」は言わないものです。

辞めた後も人間関係が続く可能性があるから。

しかし、辞めると決まった後に、「何故、辞めるか本当の理由を教えてくれないか」と愚かな質問をしてはいけません。

それよりも「君が辞めた後、何を改善したらいいと思うか、最後に提案をくれないか」と聞くのです。

実は、それが退職理由の遠因かも知れません。

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2015年に出版した性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職の為の リーダーシップが変わる9週間プログラム」

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本書は、

熊本で2年間毎月開催された【嶋田利広の管理職マネジメントスキル取得セミナー】で人気のあった9テーマコンテンツを分かりやすく解説。

中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

 紀伊国屋書店本店①

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このメルマガでも何回ともなく、介護職、看護職に離職防止対策を提案しています。

しかし、それにしても、「退職の負の連鎖」は多くの病院や施設で起こっています。

特に、不甲斐ない管理職のせいで、部下の統制が取れず、現場の職員が辞める事態が後を絶たないのです。

今、管理者に何が不足しているのでしょうか?

そして、そういう問題ある管理者がいる病院や施設はどういう労務対策を取るべきか、

今回は、具体的に事例を交えて提案します。

 

先ず、今やらねばならないのは、職員ごとの個人面談です。

もし、管理者が信用できないなら、経営陣自ら入る必要があります。

ただし、良く客観的に見ていないと、組織不信感の原因は経営陣であることも、多いものです。

個人面談の目的は、現場の課題と今、その職員はどういう心理状態かを把握することが大きな目的ですが、それともう一つ、大きな機能があります。

通常、労働条件以外で人が辞めたくなる時は、眼の前の問題だけでなく、これからもこの問題が続くことへの恐怖感や逃避意識があります。

即ち、これから職場環境が少しでも良くなる事実を知れば、少しくらいは我慢ができるものです。

しかし、経営陣や管理者の言葉から、

「この組織では、今後もこのつらい状況が続くのか」と確信が持たれると、今のうちに、まだいくらか人がいるうちに(現場を放棄して、患者や利用者には迷惑を掛けたくないから、人が極限状態まで減ったら、逆に辞められるず、益々苦しくなることが分かっている)辞めてしまおうと思うのです。

だから、個人面談を単純にとらえてほしくないのです。

改善の方向性も示さないまま、この個人面談をした結果、益々職員の不信感を増やした病院施設は多いものです。

 

私が提案したいのは、この個人面談の第1回目には当事者だけでなく、コンサルタントやカウンセラー、コーチのようにカウンセリングやコーチングができる第3者が行い、本音を聞き出す方が有効だと言うことです。

不満がたまった職員は、その不信感の対象である経営陣や管理職には、なかなか本音を言いません

カウンセリングができる第3者の個人面談なら、最初は距離感があっても、早い段階で信頼感を得て、傾聴による会話で個人の思いを聴きだすことができます。

実は、労働条件(賃金、休日、福利厚生等)以外で「職員が辞める理由の90%は、半径5m以内の人間関係」だと言われています。 その多くの原因当事者は管理職やベテランの個性的な職員だったりするわけです。

そして、個人面談で是非、話してほしいのが「これから職場環境やその個人の周囲が良くなる事実と計画」です。 

これが「今後は少しは期待がもたれるなら、もう少し頑張ってみようかな」と思う理由です。

そういうことを明確に伝えるには、事前にいろいろな方針や具体策を決めなければなりません。

 

たとえば、

「○か月後のこの部門の数人を配置転換する予定」

「時給を上げて募集するのでパートが補充できるから、3か月位で今より楽になる」

「○○のような問題は把握しているから、3か月以内にこういう手を打つ予定」 等、

職員が具体的に改善のイメージが湧く、方針や具体策を、経営会議や一部の経営幹部と協議し、確定しておくことです。

こういう労務方針はコストが掛かり、

「そんな経費の掛かることは簡単に安請け合いできない」と考える経営者は、

「人手不足の品質劣化」

「職員の労基署へのタレこみ」

「トラブル続発での事故や訴訟、補償」

のコストを良く考えねばなりません。

 

今の経営判断は、放置したらよりネガティブな事件事故を引き起こす脅威があると言うことを肝に命ずべきです。

それじゃなくても、どこの人手不足と言うことは、引く手数多ということですから、直ぐに再就職が可能なのです。

妙な強がりが命とりになり兼ねないのが、昨今の労働市場の環境です。

業務が多忙で疲れ気味の時、

『考える余地もないほどバンバン指示を出す上司』と

『部下に考えさせるような言い回しで、部下自らが選択したように指示を出す上司』

では、どちらが働きやすいでしょうか?

答えは自ずと後者でしょう。

しかし、病院施設で人手が不足している部門では、後者のような潤いのある会話をしている管理者は以外と少ないかも知れません。

現場作業が忙しい時には、精神的な余裕がなくなってしまい、優秀な管理者でもついつい、いきりたって、

「同じようなミスを繰り返す部下」がいると「何回、言わせれば気が済むの」と頭ごなしに怒ってしまう事もあります。

しかし、それでは部下のモチベーションも上がらず、チームワークも発揮できなくなります。

ここに一つのデータがあります。

これは当社が過去無記名でいくつかの病院施設や法人を対象に調査した「辞めたくなる理由」についてです。(番号は順位ではありません。)

 

① 経営者も管理者も自分達の話を聞いてくれない 

② なんでも勝手に決めて、無理な事でも『仕事だから』と言う指示に嫌気がさした

③ 人が辞めてしわ寄せが来ていても、ねぎらいの言葉ひとつない 

④ 上とコミュニケーションがなく、言いたい事もいえない雰囲気で息が詰まった 

⑤ この職場では前向きな提案がいつも却下され嫌になった 

⑥ 上司は指示するだけで協力してくれず、自分ばかり孤軍奮闘させられ、あほらしくなった 

⑦ 人間関係が難しい。問題の管理者がいて、経営者も知っているのに何も手を打たない 

⑧ 評価制度を導入したが、不公平がまかり通り、経営者はダメ管理者の声だけで判断し 現状を見ていない 

⑨ うちの法人は何を提案してもダメ。新たな挑戦・独自の動きを絶対しないから、その内ジリ貧になる   

⑩ 業績が悪く 給与も賞与も下がったが、『業績が悪いから仕方ない』と一方的に言うだけで、経営者のお詫びの言葉もない

⑪ 職場で起こっている事や、今後の方針も何も知らされず、ただ「働け」というばかりの、経営者に不信感がある

⑫ 後継者がバカ息子なのに、何も後継者教育もせず、このままTOP交代したら、おかしくなると思う

⑬ 同族組織だから、仕方ないけど、仕事をあまりしてない身内は厚遇されて、他人従業員には冷たい

⑭ 責任と義務ばかり要求されて、何も権限が与えられてない

⑮ 経営陣がとにかく仲が悪く、コミュニケーションが上手くいかない。職場が暗い    etc

いかがでしょう。

結構耳に痛いことばかりかも知れません。

これらの「辞めたくなる理由」は、日常の会話の有り方で改善される要素も多々あります。

例えば、①②③④⑤⑥⑩⑪は、まさに悪いコミュニケーションの見本のようなものです。

そこで、次回は巷でよく聞かれる「コーチング」について考えてみたいと思います。

「コーチング」とは、一言でいえば、「傾聴をベースに一方的な指示を与えるのではなく、部下に考えさせて行動に移させる」コミュニケーションと言うことになります。

この「部下に考えさせる」事こそ、モチベーションアップや経営参加意欲につながるのです。

次回に具体的に考えてみましょう。

 

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目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

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医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。

これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。

何故、そういう管理監督者が時代的に増えているのでしょうか?

端的に言えば、「摩擦や軋轢を恐れ、いい顔をする管理者の増殖」と言えるのではないでしょうか。

ベテランの管理者や一線を退いた方が良く言っていた「最近は厳しく指導する 鬼軍曹がいなくなった」と言うことだと思います。

決して、『リーダーシップ=鬼軍曹』と短絡的に定義付けるつもりはありません。

しかし、『言うべき事はしっかり言う』事が最低限必要なのに、それを曖昧にして、自らは『マネジメントから逃げるように、現場に没頭する管理者像』の人が少なからずいるのです。

 

では、そういう管理者にどういうリーダーシップ教育をすれば、本来のリーダーとしての意識や行動をするようになるのでしょうか。

性格的に、部下に厳しく注意する事が苦手な人は結構多いものです。

また、「部下に気持ちよく働いてもらう事」と、部下のご機嫌取りを同義語と捕らえている人もいます。

では性格が強ければリーダーシップを発揮できるかといえば、これも?です。

何故なら、性格に強い人や押しの強い人は、確かに部下に厳しく指導できるかも知れませんが、部下が萎縮したり、言われるのが嫌だから取り繕っているケースも結構あるものです。

そこで、性格に関係なく、必要なリーダーシップを発揮させるポイントを整理してみましょう。

 

先ずは、リーダーシップの本質は「決まったことを決まったように実行させる事」だと教育する事です。

たとえばケース会議や管理者ミーティング、ケアカンファ等で、患者利用者や職員間に関係する決定事項が決まったら、確実に実行させるようにチェックする事です。

まあ、簡単に言うなら、物忘れをさせない、書類提出期限を確実に守らせる為に、事前にクドクド言わせる事です。 信頼される組織、強い組織はこの「決まった事を決まったように実行させる率が高い」事だと言えます。

これは上司のリーダーシップを感じて、部下が決定事項を遵守するのではなく、そういう風土や仕組みを作った事による「影のリーダーシップの成果」だと言えます。

 

次に「リーダーシップとは、上司が答えを言うのではなく、部下に考えさせて部下に行動させること」だと教育する事です。

これは「コーチング」の原則です。

リーダーシップと言うと、「私について来い」と言うような親分肌を想像しがちですが、それば前近代的な思想だと言えます。

昨今のように「現場で自ら考えて即断」せねばならない自主性が重視される環境では、一人のリーダーだけで組織を動かすことは出来ません。

従って、常に部下に考えさせて、部下から意見がでるように仕向けることも重要なリーダーシップだといえるのです。

「部下から意見が出る組織」を作るには、管理者は常日頃から、「コーチングコミュニケーション」のスキルを学習していなくてはなりません。

「コーチングコミュニケーション」の進め方の詳細は次回に譲りたいと思います。

 

3番目には「管理者は嫌ごとや汚れ事を先に、してから部下に教える」ことが、リーダーシップの本質だと教えることです。

クレームやトラブルは現場職員なら誰でもやらねばなりません。

しかし、ちょっと「モンスターに近い」患者利用者やその家族には、職員任せにせず、管理者が率先して対処する事が求められます。

また「嫌ごと」の中には、院内の組織的な問題に関する事も多々あります。

たとえば、気難しいDrへの対応、ちょっと軋轢がある看護病棟間の根回しなど、一般職員ではなかなか難しいことを率先すれば、職員からの信頼感が高まっていきます。

逆にそういう嫌ごとは逃げるような管理者は、部下から信頼されず、管理者のいう事を聞かない部下が多いチームとなっていくでしょう。

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総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

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職員採用は多くの病院や介護施設で喫緊の課題です。

多くの求職者は、ハローワークで就職先を決めるのではなく、公式ホームページや口コミ、評判で意思決定します。

しかし、そんな大事な職員採用ページに、ありきたりな募集概要だけ掲載して、

「うちには、応募が全くない」

「やはり、どこも採用が難しいんだ」

と諦めている訳です。

そこで、職員採用ページをもっと、「リアルに、求職者に訴求できる内容」にすべきですね。

1、病院や介護施設の良さを写真と文字だけで伝えるのは限界

ホームページを見えると、キレイな施設内写真や笑顔の職員、言葉で書いた美辞麗句。

正直、それが本当の姿だとは誰も思っていません。

文字情報では伝わらないのが、現実です。

それに、文字ばかり書かれたものを見ても、読む気持ちも萎えます。

既に先進的な病院や介護施設は、文字情報、画像情報から脱皮し、動画情報を取り入れています。

私がコンサルティングしている病院や介護施設も、一昨年から動画への取り組みを強化し、今年2018年は一気に、様々な事を動画化していく予定です。

ある専門家が正月に言っていました。

2018年のトレンドは、「動画映え」らしいのです。

2017年は「インスタ映え」というワードが流行語大賞にノミネートされました。

昨年は、静止画の映える画像。今年は、動画の映える画像らしいのです。

それだけ、動画への興味とニーズが増える時代と言えそうです。

2、経営者、管理者の人柄を動画で解説

どの職場でも人間関係の問題はあります。

求職者は、その病院や介護施設の経営者や管理責任者が、

「どんな人で、どんな考え方を持っていて、職員をどのように教育しているのか。そして、どんな職場風土を大事にしているのか」

これを聞きたい訳です。

しかし、一般的な美辞麗句を聞きたい訳ではありません。

本音や本心が知りたいのです。

しかし、なかなか求職者の心に刺さる表現が苦手な経営者や管理者も多いのが実態で、通り一遍の解説が多いですね。

そこで、私たちは、その病院や介護施設の

「強み」

「弱み」

「ビジョン」

「ここはダメだが、ここはスゴイ」

「今、ここに重点を置いて取り組んでいる」

「既にここがだいぶカイゼンされた」

こういう事を分析し、適切なストーリー(脚本)を書きだします。

ポイントは、「弱い点」「悪い点」もオープンにする事です。

ただ、そこはテクニックがあって、「弱み」なのに、「弱み」と感じず、「誠心誠意な姿勢」に置き換える事がポイントです。

だいたい、経営者や管理者のPR動画は、長くて5分です。

その5分で、求職者の心を射止める訳ですから、適当に話してもらっては困るのです。

3、先輩職員の生の声はピンポイントで

先輩職員の声を掲載しているホームページも多いですね。

80%は「この職場はこんなに良い」みたいな「よいしょ型コメント」です。

確かに、「この職場はこんなに悪い」なんて事を書けば、誰も来ませんから。

但し、それでは、求職者の疑問の回答にはなりません。

ここで、欲しいのは「こんな方なら、うちの職場は、最高に良いですよ」とピンポイントでアピールする事です。

多くの求職者に「いい顔」する表現なら、当たり障りのない美辞麗句になります。

でもそれでは、求職者の心に刺さりません。

先輩職員の声では、

「自分はこんな課題やテーマ持っていたが、この職場では〇〇があるので、対応してもらっている」

などの表現になります。

この先輩職員の声を見て、「私と同じ課題を持っている人が頑張っている職場だ」と思ってくれれば言い訳です。

例えば、

「介護技術は身につけたいけど、研修に出る事は苦手だし、家庭の都合で終業後に直ぐ帰らないといけないので、残業しての勉強はつらい」

と考えている求職者がいるとします。

そこで、先輩職員の声で、

「私は子供が小さいので、夕方はほとんど残業ができません。会議も研修もなかなか参加できません。でも介護技能は高めたいし、もっとスキルや知識は増やしたいです。そこで、うちの職場では、家でも短時間で学習できるように 研修内容や講義を動画で撮り、YouTubeに上げているので、参加できないけど、同じように勉強できます。これはありがたいです」

もし、同じような処遇の求職者なら、「この施設なら働きやすいかも」と思う訳です。

4、職員の声、職員の課題に向き合う姿勢を動画で解説

どの職場でもいろいろな問題があります。

動画では、各職員が抱えている課題、その都度発生するトラブルに対して、組織としてどう処理しているかを、動画で解説します。

この時、各種のルールや仕組みがなければ、解説できません。

例えば、各種のルールや取り決めについては、冊子になったマニュアルやチェックリストを見せ、それをどのように使っているかを解説します。

更に、「皆で協議したり、誰でも意見が言いやすい雰囲気の会議の進め方」

「個人的な課題でも相談できるカウンセリング制度」

「職員同士がフォローし合う様々な出来事」等々

また、それに対する「先輩職員の声」の動画も入れると良いですね。

もし、そういう仕組みや制度がなければ、先ず、それを大至急構築しましょう。

もしかしたら、先に動画やホームページを作成して、「やらざるを得ない状況」にして、仕組みを取り入れてもいいかも知れません。

求職者は「自分の抱えている課題」に、この職場は適応できるかを見ています。

という事は、採用側も「来てくれるなら誰でも良い」という基準ではなく、「こんな人に来てほしい。何故ならこんな対応ができるから」

というスタンスです。

「明るくて、前向きな方、仕事に責任感ある方を募集」

なんて表現では、高い処遇と高い福利厚生がなければ、誰も来ないという事ですね。

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2015年に出版した性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職の為の リーダーシップが変わる9週間プログラム」

という著書をプレゼントします。

本書は、

熊本で2年間毎月開催された【嶋田利広の管理職マネジメントスキル取得セミナー】で人気のあった9テーマコンテンツを分かりやすく解説。

中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

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まさに「中小企業のSWOT分析の教科書」です。

ページ数・210ページ 本の目次はこちら ☞ 「SWOT分析コーチングメソッド」目次

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SWOT分析を学ぶ、現場に活かす為には、やはり場数が必要です。

しかし、ただ闇雲に場数を踏んでも、なかなか上手にコンサルティングできないかもしれません。

SWOT分析検討会や研修でいかに白熱した議論をしたとしても、そのアウトプットであるSWOT分析シートを見れば、どういう議論になったか、掘り下げ不足かがある程度分かります。

当社の有料サービスの中で、コンサルタントや会計事務所職員が行った「SWOT分析」の結果のシートを添削し、アドバイスを行うというものがあります。

そこで、どんなSWOT分析シートの書き方が多いのか、それをどうすれば、中身のあるものにできるのか、改めてご紹介したいと思います。

 

1、機会、強みが、メモ書きのように単語が羅列されている

SWOT分析検討中に、いろいろな意見が出て、それをメモとして、「SWOT分析シート」に記載する事は多々あります。

ただ、主語も述語も分からない単語の羅列で、そのまま議論しているなら、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」のあぶり出しは、相当苦労する可能性があります。

それは、「機会」「強み」の欄に、メモ書きとして単語を羅列しても、その議論の最中は、意味も分かっているでしょうが、いろいろな議論をする内に、その単語メモの意味や、その言葉が出た背景が分からなくなります。

すると、クロス分析にも直接使えない「機会」「強み」になってしまうのです。

ココでの答えは、メモ書きしても、その場で主語述語の入った箇条書きに整理する事です。

もし、コンサルタントや会計事務所職員では分からない専門的なワードだったら、聞き直し、参加者から丁寧に言ってもらう事を忘れてはいけません。

 

2、普通名詞を固有名詞に書き換える

「積極戦略」などのクロス分析が、抽象的場理由は、「機会」「強み」のワード自体が、抽象論だったり、普通名詞が多いからです。

普通名詞と固有名詞の違いを意識して、議論してもらわないと、後々困る事になります。

逆説的ですが、固有名詞が分かれば、それ以外が普通名詞になります。

例えば、「機会」において、「〇〇業界が伸びる可能性がある」と表現します。

この「〇〇業界」は固有名詞と思っている人がいます。

実は、これはまだ普通名詞なんです。

業界というのは広く、ターゲットが絞りにくいので、その後の「積極戦略」の具体策も表面的になる可能性があります。

 

では、「〇〇業界」を固有名詞にした場合、どういうところまで掘り下げた表現にすべきか?

固有名詞なら、こんな表現になりす。

「〇〇業界の、X地域で、Yというテーマを抱えいる企業は、Zというニーズが高まる」

ここまで、掘り下げれば、「強み」をぶつける時、イメージが湧きやすいですね。

 

3、「機会」「強み」の単品の補足表現で「積極戦略」を書かない

これもよくみられる傾向です。

「機会」の一部分のみをフォーカスして、その表現に少しだけ補足したのを「積極戦略」」に記入しているのもあります。

また、「機会」が弱いせいか、特定の「強み」ばかりをフォーカスして、「積極戦略」にしている場合もあります。

いずれも、良くない事例です。

SWOTクロス分析と言われるように、SWOT分析の肝は、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」にあります。

だから、「機会」「強み」の単独の表現で、具体的な戦略は立てられないし、それでは「SWOT分析」とは言えない訳です。

 

クロス分析は掛け算の表現にする

クロス分析の基本は「掛け算」です。

「積極戦略」の場合、「機会」の何番と何番、それに使える「強み」の何番と何番を掛け合わせると、

「〇〇業界の、〇〇がテーマの業種に対して、〇〇のツールと使い、〇〇の仕掛けを行う」

のような表現を意識して欲しいですね。

この「掛け算」のロジックを使わないと、相手も「何故、その分野のターゲットを攻めて、自社が優位になるのか」イメージが湧きません。

この掛け算の作業時に、SWOT分析検討会の参加者は、論理的にイメージが湧いてくるのです。

これをコンサルタントや会計事務所職員がファシリテーターとして、参加者に議論してもらう事で、自ら気づき、自ら結論へ結び付けて貰うように推進します。

 

このように「SWOT分析シート」は、その検討会のアウトですから、そのアウトプットを見れば、検討会自体がどのレベルだったか、おおよそ判断できる訳です。

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もし、自分が指導したSWOT分析のアウトプットシートを添削して欲しい方は、2018年3月24日(土)に開催される「SWOT分析スキル検定 初級講座」のご参加ください。

セミナー中に受講者が書いた「自分SWOT分析シート」を当社で添削してお返しします。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】ご案内

 

 

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SWOT分析であれ、なんであれ、「総論コンサルティング」は、ほとんど効果が出ません。

「総論コンサルティング」は、あるべき論であり、大きな方向性です。

ですから、「総論コンサルティング」でクライアントを納得させる為には、相応の実績や知名度、カリスマ性が必要です。

これは、多くの経営者は知っている事であり、普通のコンサルタントや会計事務所職員から、それを指導されたからといって、決してありがたいとは思いません。

 

1、コンサルタントや会計事務所職員のアドバイスにある3つの傾向

本人が意識的にしているかどうかは別として、コンサルや会計事務所職員のアドバイスには、だいたい3つのパターンがあります。

一つ目は、総論、抽象論をアドバイスと誤解し、それ以上表現を掘り下げられない人

二つ目は、具体的なアドバイスだが、自分の経験・価値観からの具体的アイデアであり、論理的ではない人

三つ目は、相手の抽象論をロジカルに聴きだして、ドンドン具体化するプロセスまで提案できる人

です。

一つ目のパターンは、職業的スタンスが分かってないか、知識、スキル、経験不足が原因です。

この仕事を簡単に考えている方に多い特性です。

二つ目のパターンは、「視野の狭い自己経験中心のアドバイス癖」と言えるかもしれません。

確かにアドバイスは具体的ですが、真因分析もせず、自分の知っている事、自分の価値観、自分の思い付きの提案です。

クライアントの現実やできない理由、また意識と乖離した提案が多いはずです。

コンサルや職員の中には、「せっかく提案したのに、何故行動しないんだ、何故理解できないんだ」と相手の意識レベルを責める人もいます。

「思い込み」「思い付き」のアイデアで、全く論理的なモノではありません。

理想的には、三つ目のパターンを目指すべきですね。

これは、コーチング技法とも被りますが、「具体的な答えは相手が持っている」という前提に立って、論理的な質問を繰り返し、総論をどんどん具体的な表現、固有名詞に変えていきます。

しかも、行動のイメージが分かるプロセスまで、導くものです。

 

2、総論から固有名詞・プロセスへ導く質問

総論や表面的なワード中心のコンサルや職員のトークを聞いていると、あるワードが不足しているのに、気づきます。

それは、「Why」です。

全ての言葉、行動には理由があります。

その理由や背景を聞く事で、本人に直結した具体策のアドバイスができる訳です。

だから、「Why」を質問しない人には、クライアントの真意がいつまで経っても、理解できません。

この「Why」の質問は、できれば3回は繰り返したいですね。

「Why」の質問から得た、情報は必ずアドバイスの役に立ちます。

そして、もう一つの質問が「How」です。

「Why」の質問に対して、徐々にクライアントが「ああしたい」「こうすべき」だと、総論や方向性を言い出します。

そこで、直ぐに「〇〇がいいですよ」「◇◇したらどうですか」と、いきなり提案しない事です。

物事には順序があります。

クライアントが言った「ああしたい」「こうすべきだ」という事を聞いたら、「How」を使います。

例えば、

「その事を実現するには、どんな要素が必要ですか」

「最初にどんな事をしないと、次に進めませんか」

「それが動き出す為には、どんな準備物や仕掛け、事前行動が必要ですか」

こういう「How」の質問に対して、クライアントは具体的な思考を繰り返します。

すると「こういう事を事前にすべきですか?」と逆質問をしてきます。

そうしたら、はじめてコンサルや職員は、「そうですね、こんなやり方もありますね」などと自分の見解を言います。

相手が自信がない事、コンサルや職員に同意が欲しい事に対しての提案なら、クライアントも受け入れる訳です。

 

3、「Whyロジックツリー」で具体的な課題原因をあぶりだす

私たちは、会議や研修でも「ロジカルシンキング技法」を使う事が多いですね。

先ほどの「Why」も「How」もロジックツリーにしたフレームを作成し、プロジェクター投影します。

そして聞きながら、また相手の言葉を咀嚼して、そのフレームに入力していきます。

「Why」ロジックツリーの場合は、一番左に「課題・問題点」「今起こっているトラブル・クレーム」を具体的に書きます。

その右に、「それが起こった原因・理由」の「Why」を2~3つ枠を用意し、聞きながら記入します。

ここで、「Why」の聴き方にポイントがあります。

それは、ロジックの対策になりにくい「人の心・意識・ヤル気」とか「景気・相場・環境」などの、「努力ではどうにもできない言い訳」を書き込まない事です。

どうしても、「できない理由」を外部に求めがちですが、それでは後からの戦略や具体策を出す為の「How」ロジックが成立しなくなります。

この「Why」は、その後2段階位、議論します。

どの「Why」の議論でも、「努力ではどうにもできない言い訳」項目を外すように誘導していきます

すると、必要不可欠な要素やツール、仕掛け、ルール、プランなどが見えてきます。

「何が足らないから、こんな問題が起こるんだ」という事が分かってくるのが、「Whyロジックツリー」です。

 

、「Howロジックツリー」で、具体策とプロセスを導き出す

「Howロジックツリー」の場合は、「ああしたい」「こうすべきだ」という総論や方向性を一番左に書きます。

その右側に、「その為にはどんな要素や準備、仕掛け、プランが必要か」2~3枠書きます。

ここでも「Whyロジックツリー」と同じように、「人の心やヤル気」「外部環境の景気や相場」などのワードを使わないように誘導します。

この「How」を2段階すれば、一番右側には、「超具体的なアクションプラン」が出来上がっている筈です。

その中から、優先順位と日程、担当を入力し、スケジュール化すれば、クライアントは行動から成果までのイメージがつきやすくなります。

この「ロジックツリー」すなわち「ロジカルシンキング技法」を使う事で、曖昧なワードや抽象的な思いを、より具体的な言葉、固有名詞へと、導ける訳です。

具体的なワードでない限り、その後のチェックである「モニタリング」がしにくい事は、予想がつくと思います。

 

総論を固有名詞に落とし込めない方は、上記の手法を学習して、現場で実践する事ですね。

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SWOT分析の各表現も「総論」では、クロス分析が失敗してしまいます。

その為には、「適切な質問」と「深入り聴きだし話法」が求められます。

2018年3月24日(土)の【SWOT分析スキル検定 初級講座】では、その当りも現場の話法もご紹介します。

この「質問話法」を楽しみにしている受講者も結構多いですよ。

残席も半数を切りました。

お早めのお申し込みが確実です。

【SWOT分析スキル検定 初級講座】ページ

 

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企業経営者もコンサルタントも昨今、短期的な成果を求めています。

「即30%売上が増える」

「3か月以内に10%の利益改善」

「2か月で、幹部の行動を変える」

どれも魅力的な響きです。

こういう短期的な成果は、すごく魅力的だし、コンサルティングのだいご味でもあります。

しかし、果たして、それでいいのか?

ちょっと立ち止まって考える時があります。

それは

「短期的な成果が、結果的に長期的な成果を邪魔している」のではないか、

という事です。

1、経営とは「継栄」であり、本来長期的視点

時代が短期的成果を求めているとしても、本来の経営とは、継続的に繁栄する、すなわち「継栄」と言い換える事ができます。

「継栄」とは、10年、20年、30年又は2世代、3世代と長く、その事業体が続く事です。

面白いもので、老舗とか100年企業の経営者とお付き合いすると、多くの経営者は「長期的な視点」を大事にしています。

今日の目の前の収益の為だけで、経営判断をしません。但し赤字が見えていたら、当然手は打ちますが・・・

商品づくり、ブランディング、人財育成、顧客との付き合い・・・

それぞれ、相当の時間が掛かる事を覚悟し、地道に取り組んでいきます。

事業の拡大戦略ばかりではなく、「お客様から選ばれ続ける為の努力」を連綿と繰り返します。

だから、「愚直」という言葉がぴったりで、そんな企業は、安定して継続していきます。

本来に経営コンサルティングとは、長期的な成果に貢献すべきな筈です。

短期的成果は長期的成果を犠牲にする

短期的成果は、即効性がある分野に注力します。

「短期的成果」は、簡単に言えば、「あるモノを犠牲にして、即効性をだす」事です。

その犠牲されたものはほとんど、「長期的にプラス」になるモノです。

「長期を犠牲にして、短期成果を出す」

これが、多くの「短期的成果」の正体です。

例えば、「利益を30%増やす」ためなら、経費さえ落とせば可能です。

しかも、

賞与も増やさない、

設備投資に伴う減価償却費も増やさない

広告宣伝費も削る

人財投資に削る

原材料の品質を落とす

外注費を叩く  等々

しかし、その結果、何が待ち受けているか、まともな経営者なら分かっています。

しかし、利益を出す為に、その経営判断が揺らぎ、「やってはいけない短期的成果」に意識が向く訳です。

そこには「利益を出さなければならない理由」もあるでしょうが。

そういう「減らす・削る・止める」事を提案する事で、短期的成果を出す事を指導するコンサルタントも結構多いものです。

3、いつも「短期的成果」を追い求めると企業体力が衰弱

私たちも短期的成果の為に集中したコンサルティングをする場合があります。

それは特定テーマで、特定の結果を早期に出す為に「突破口作戦」という表現で行います。

「突破口作戦」とは、ある一か所にエネルギーと対策を集中する事で、他の分野まで好影響をもたらせる事です。

主にSWOT分析をした後、「機会」×「強み」から導いた「積極戦略」で、その内、取っかかりやすく成果の出やすいモノが、それにあたります。

 

但し、毎年毎年、毎月毎月、「短期的成果」や「短期的利益」を目標管理しているとどうなるか、

直ぐにネタが尽き、組織風土も長期的な取り組みを止めていきます。

 

分かりやすいのが、商品開発と顧客開拓です。

商品開発には時間も投資も必要ですが、それを怠ると、同じ商品を同じ顧客に売るばかりで、顧客から飽きられます。

それ以上に「開発意欲」がなくなり、手っ取り早く「仕入れ」「代理店」で済まそうとします。

また、顧客開拓も時間が掛かるものですが、競争力にない既存商品で、顧客開拓をすると、低単価競争しかなく、顧客が増えても利益が悪くなるという「貧乏暇なし」になりかねません。

従って、ドンドン企業体力も、企業風土も衰退していくわけです。

開発と開拓は、組織に新風を入れます。だから活性化する訳です。

 

4、コンサルタントは長期的成果に比重を置くべし

突破口作戦や緊急状態(経営改善、再生、リストラ)は、生きる為に「短期的成果」のコンサルティングをするべきです。

今、家が火事なのに、消火活動をせずに、燃えないボードに張り替えるような真似はできません。

しかし、経営はそういう有事と平時が交互にきます。

いつも有事みたいに「短期的成果」をコンサルティングのメインに置けば、結果的にクライアントの未来の芽をつぶしているかも知れません。

だから、長期的成果を常に意識する必要があります。

そして、コンサルタントも経営者も長期的成果の意識を高める為に、「中期ビジョンづくり」というコンサルティングがあります。

3~5年間で、この企業をどういう方向性にもっていくべきか、を決めるのです。

そのツールとして「SWOT分析」がある訳です。

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「A社は、私が新規事業成功のノウハウを入れたから、あそこまで成長できた」

「B社は、この5年間で、200%の売上増ができたのは、私のノウハウを入れたからだ」

こういうことを豪語するコンサルタントがいます。

同業者として、顔から火が出るほど恥ずかしいと思います。

このコンサルタントは、いったい自分を何者と誤解しているのでしょうか?

神様にでもなったつもりでしょうか?

結果的に成果(売上や利益)が出たコンサルティングを誤解しない

コンサルタントの指導の結果、「成果」が出た事は素晴らしいです。

コンサルタントの何らかのヒントやアドバイスに沿って、その企業の経営者や社員が頑張ったおかげで成果が出たのでしょう。

コンサルタントはそれをもくろんで、いろいろな企画を考え、時には当事者として行動したり、黒子としてアドバイスした事でしょう。

そして、一番努力し、行動したのは他ならぬ企業の経営者や社員です。

コンサルタントは、その入り口の指導やモニタリングでPDCAを回した訳です。

だから、あくまでも「結果的に成果がでた」訳です。

コンサルティングの中身も良かったのでしょうが、それはコンサルタントが自分で言う事ではありません。

企業の経営者や社員が「あの先生の指導とノウハウのおかげでした」と言われればそれでOKです。

ここで言いたいのは、「コンサルタントが成果を出した」のではないという事。

だから、口が裂けても「私があの会社を成長させた」と言わぬこと、思わぬことです。

見えない成果より、「見える成果物」がコンサルタント起業者には大事

仮に売上が30%成長しようが、利益が改善しようが、それは「結果的に出た成果」です。

誰の貢献かと言えば、それは企業の経営者や社員です。

コンサルタントの貢献は、あくまでも黒子としての評価です。

それより、「コンサルタントが出した成果物」があれば、それはアウトプットとして「見える」「使える」そして、「これを作ってくれたのは、あの先生だ」と後生、評価と尊敬されます。

当社が進めている「アウトプット重視のコンサルティング」こそ、「これからコンサルタント起業」を目指す方が、攻める分野だと思います。

だから、「〇〇コンサルタントノウハウ講座」を受講して、知識だけ習得して、現場コンサルティングをしても、そんなに簡単にクライアントの売上増や利益拡大ができるはずがありません。

そこを誤解した「コンサルタント起業者」は、ドンドン高額なノウハウを購入して、「ノウハウコレクター」にはなっても、実際には使えない事が多いのです。

これからの「アウトプット重視のコンサルティング」のメソッドとは?

これは当社で学習しているコンサルタント起業者や、仕事を相互依頼しているネットワークのコンサルタントが既に進めているメソッドをいくつかご紹介します。

●経営管理・事業承継系

経営全般から、事業承継、後継者育成に関わる「アウトプットコンサルティング」です。

①作業ごと業務チェックリスト・引継ぎチェックリスト

②経営者、後継者、取締役毎の業務分担・職務権限一覧表

③経営者と後継者の3か年「職務権限毎移譲段取り表」

④事業承継10か年スケジュール・経営全般引継ぎ管理表

⑤中期事業計画・ビジョン

⑥経営理念、行動規範の小冊子化

⑦規則類、契約書ひな型、ルールブックづくり

⑧職務分掌規程作成

⑨年度ごと経営計画書・アクションプラン作成

 

●営業・マーケティング系

営業マーケティングでは、営業技術、マーケティング、プロモーションなどを「見える化」して、アウトプットを出します。

①商品別・顧客タイプ別営業トークマニュアル

②顧客管理台帳作成

③SWOT分析によるUSP(独自のウリ)、ポジショニングづくり

④ホームページ掲載コンテンツ

⑤顧客先でのテーマごとヒアリングシート

⑥クレーム対応マニュアル、チェックリスト作成

⑦動画によるプロモーションの仕掛け

⑧商品ABC分析結果の重点商品キャンペーン企画

⑨顧客ABC分析結果の顧客の「選択と集中」企画

 

●生産・開発・設計系

工場関連では、主にチェックリストや動画マニュアルを支援します。

これは、コンサルタントに生産の知識がなくても「ヒアリングメソッド」と「文書化メソッド」があれば、誰でもきれいにまとめる事ができます。動画マニュアルはチェックリストに写真を貼り付けたパワーポイントを、モニターに映し、担当者が解説。それをビデオで撮影し、編集するモノです。慣れれば大きなコンサルティング商品になります。

①各工程のチェックリストと動画マニュアル

②業務フロー作成

③熟練技術伝承の動画マニュアル

④開発コンセプト企画の為のSWOT分析

⑤仕様統一、標準化作業のチェックリスト

 

●人財育成・組織管理系

全業種に関係し、主に人事関連のアウトプットを指します。

①業務引継ぎ・職務権限移譲計画作成

②部門ごと、作業ごと異常発生時のチェックリストと動画マニュアル

③業務手順書と動画マニュアル

④部門ごと、職種ごとの職能要件書と能力考課シート作成

⑤層別人事考課(配点基準付き)シート作成

⑥部門別職種別キャリアパス・キャリアプラン作成

⑦部門別職種別目標管理シート

 

こういうアウトプットは単にフォームだけではなく、実際にヒアリングしながら、コンサルタント側で入力していきます。

この入力や文書化を、相手に任せると多くの中小零細企業は挫折してしまいます。

だから、コンサルタントの付加価値になり得るのです。

「この〇〇は、3年前に、A先生の指導の下、作成したんだよな。これがあるから、面談もしやすいよね」

などの評価につながっていきます。

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【地方で成功するコンサルタント事務所経営】を学びませんか?

都市型と地方では、コンサルタントの営業も、商品化もクライアントとの取引関係も相当な違いがあります。

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ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーこのコンサルタントの業界は、国内に7~10万人程度いると言われています。

ある調査では、その市場規模は5000億円らしいです。

これはコンサルティングだけでなく、ビジネスの教育研修市場も含んでの事でしょう。

7~10万人もいるコンサルタントから、クライアントはどうやって自社に必要なコンサルタントを探し出すのでしょうか?

今は、コンサルタントが営業して、クライアントを獲得する時代ではありません。

クライアントが自らの意思で、コンサルタントを見つけ出す時代です。

という事は、我々コンサルタントも、「何かに秀でているモノ」をアピールしなければ、クライアントに見つけて貰う事はできません。

いわゆる、「ポジショニング」が決まっているコンサルタントは、比較的クライアントから選ばれやすいですが、それが曖昧なコンサルタントは、なかなか営業面では厳しい事になります。

これって、組織で勤める個人も同じことが言えます。

 

1、今、個人も明確な「ポジショニング」が必要な時代

「ポジショニング」とは、自分の立ち位置であり、他人とは違う、何かがハッキリしているポジションを作り上げる活動全体をさします。

「他の誰でもない、あなたの〇〇がスゴイ」

「〇〇の分野で、◇◇の作業で一番なのはあなたね」

「あなたの〇〇がなかったら、大変困る」

「あなたの〇〇のスキルは、他の会社に行ってもスゴイよ」  等々

「あなたならではの・・・」を「自分ポジショニング」と言っています。

この「自分ポジショニング」が明確な人は、

●ぶれない

●流行に左右されない

●八方美人のいい顔をしない

●コアなファンとそうでもない人と関係性がハッキリできる

●誰に何と言われようと、自分を信じる道を持っている

●メンタル面で強い

 

このように複雑な社会環境の中で、「自分ポジショニング」は、ますます求められているように思います。

 

2、「自分ポジショニング」につながる「機会」と「強み」

「自分ポジショニング」を見つける為には、己分析である「強み分析」が必要です。

実は、「自分ポジショニング」もSWOT分析を使って行います。

以前もご紹介した「パーソナルSWOT分析」です。

ただ、この「強み分析」も、独りよがりではダメです。

元々「強み」とは、「機会」に使えて、そこにぶつける事で差別化ができる武器を「強み」と言っていました。

ここでいう「機会」は、会社組織内であれば、会社の戦略、方針、重点具体策、重要業務、不可欠業務などが「機会項目」にあがります。

組織のニーズが「機会」

それに使えるスキル、知識、経験、興味が「強み」

という構図です。

 

3、「自分ポジショニング」は、「積極戦略」に表現される

その「機会項目」に使える「自分の強み」、スキル、興味などを武器にして、それを掛け算で、「積極戦略」である「自分ポジショニング」を作っていきます。

「自分ポジショニング」の表現は、

①「当社で、〇〇の業務で、〇〇と言えば、あなたがNO1だ」

②「日ごろは目立たないが、いざという時に、あなたの〇〇スキルが絶対不可欠」

③「〇〇の分野で、一番〇〇の知識が多いのは、あなただ」

こんな表現になります。

これらの言葉は、第3者が高く評価している事を指し、その結果、本人も自信を持っている状態です。

そこの「自分ポジショニング」が明確になる訳です。

 

4、「自分ポジショニング」を常に磨き上げ、そして公開する

「自分ポジショニング」の方向性も戦略もできたとします。

それだけでは終わりません。

常にその「自分ポジショニング」の項目やスタイルはブラッシュアップしていかなければなりません。

そして、いろいろな機会を通じて、それを公開したり、認知させる必要があります。

「自分ポジショニング」は、「人知れず、しっかりしていれば、いずれ誰かが分かってくれる筈」という考え方は、いまの時代には難しいですね。

SNSでドンドン個人が自己アピールをする時代です。

明確な「自分ポジショニング」をいつも、認知させる場やシチュエーションをつくりましょう。

 

5、「自分ポジショニング」項目なら、仕事を増やしてでもやる

普通の仕事はほどほどでも、「自分ポジショニング」に関わる業務は、自ら手を挙げ、残業がどうのこうのと言わずに、やるべきです。

社内でできなければ在宅でも、何でも。

「自分ポジショニング」の仕事は、あまり苦にならない筈です。

そして、作業スピードも速い。

「それは、私の仕事ではないから・・・」

と、「自分ポジショニング」に関わる仕事も消極的だと、「目立つ機会」も「評価を貰えるチャンス」も生まれません。

「自分ポジショニング」は、他人から評価が貰えるから、自信になり、やる気なり、モチベーションアップになっていく訳です。

 

2018年のマインドを高める為に、「パーソナルSWOT分析」をして、「自分ポジショニング」をハッキリさせたいですね。

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【SWOT分析スキル検定 初級講座】もいよいよ、来月になってきました。

現在、6割方のお申込みがあります。

今回のSWOT分析スキル検定において、いろいろな質問が来ています。

コンサルタントや会計事務所、又は金融機関にお勤めの方からです。

問い合わせへの返答をfacebookで公開しています。

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この時期、事業計画を作成する時期でもあります。

SWOT分析から、各商材対策を立案すれば経営計画書の根拠も明確になります。

是非ご参加ください。

【SWOT分析スキル検定初級講座】ページ

 

 

 

これまで、SWOT分析をコンサルティングする時、先ず「機会分析」。

その後、「機会分析」から生まれた、ニッチ戦略や今後の可能性に使える「強み分析」を行う をベースにしてきました。

今後も基本は変わらないと思いますが、SWOT分析の目的や業種、経営資源に内容によっては、「強み」を先に行い、その後に「機会分析」の場合もあります。

その判断の違いや、対応はどうすべきか、考えたいと思います。

1、「強み」優先議論の危険性

①「強み」が「良い点」と混同され、ムダな議論が多くなる

これは、以前から指摘されている事です。

「強み」とは、今後の可能性やニーズ、ニッチ市場やニッチカテゴリーに直接使える経営資源が「強み」です。

しかし、「良い点」をどうしても挙げたくなるのが人情です。

「良い点」は、褒められるけど、直接は儲かりません。

しかし、「良い点」は、それを継続する事でいずれ業績に反映されると主張される方もいます。

その通りですが、やはり理論的には直結しません。

だから、「良い点議論」ではなく、「強み議論」が大事な訳です。

②「強み」が先行すると、「強み」に合わせた「機会」を無理やり帳尻合わせする危険性がある

SWOT分析の仕組みで考えると、仮に「強み先行」でいくつかの議論をします。

すると、こんな心理が働きます。

●「その強み」が活用できる、武器になる市場はどこか?

●「その強み」を活かそうとしたら、今の関連分野にはない場合、新規分野でどこかないか探す

●「その強み」が使える市場の捉え方が大きくなり、レッドオーシャン(血みどろの価格競争)市場を目指しかねない

「強み」が使えそうな市場を探して行くわけですが、ほとんどの場合、既に競合状況があります。

どうしても「強み」優先だと、それを合わせようとする「機会」である市場は、ビッグマーケットになりがちです。

③自社の「強み」を過大評価し、市場ニーズや可能性と直接リンクしない「機会」に誘導される危険性がある

「強み議論」を優先していると、何とか少しでも優位性を見つけようと、いろいろな角度から「強み」を分析します。

その事自体は良い事ですが、ライバルとの比較や強みの優位性について、「過大評価の分析」をする場合があります。

過大評価の「強み分析」になる理由は、ライバル状況や市場での情報不足が一因です。

「敵を知らないから、自分の武器がさも凄く見えてしまい、戦いを仕掛ける」みたいな感じです。

そして、多くの場合、末端社員や営業系の社員は他社の動きを知っていますが、権限も発言権もありません。

また、ライバルやニーズの事実を言うと「お前はそんな弱気だからダメなんだ」と叱責されます。

結果、他社の情報を知らない上層部の変な強気の意見に押し切られてしまう感じです。

「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」という孫氏の言葉を待つまでもありません。

「強み分析」が優先されると、起こりうる話です。

2、「強み分析」が優先されるケース

しかし、現実には、「強み優先」で議論されるケースも少なからずあります。

それは、「強い経営資源」を持っており、新規事業分野を探す場合です。

①「強み」の技術力があり、その技術を横展開する「機会」を探す

もし技術力や生産能力、開発力などの経営資源が「強み」として歴然とある場合、その技術力を活かす他の市場や他のニーズはどこかを探す為、後から「機会分析」をします。

「強み」の技術を使い、顧客ニーズからのマーケットイン発想の開発ではなく、プロダクトアウト発想の開発を行う場合があります。

その後、その商品ニーズがある市場を探すという流れです。

本来は、良くない手法だと言われていますが、ありえるケースです。

 

狙うマーケットが制約が多く、自由な営業活動ができない場合は「強み優先」

 ある特定のマーケットしか営業できず、その市場には制約条件が多い業界。

商標・特許使用による制限、法律による制限、販売地域制約の契約、守秘義務契約、製造委託契約による制限、官需のみ 等々

これらが自社のビジネスにある場合、「機会分析」が難しくなります。

そんなときは「強み」を分解し、その「強み」から、他の市場への展開、新規市場の挑戦などの、「横展開」は必要になります。

 

すべてが「機会」優先、その後に、その「機会」に使える「強み」分析をするという、固定的なものではありません。

自社のビジネス環境によって、使い分ける事も良いと思います。

 

 

 

 

業務品質があがる病院・施設の「見える化」の2回目は、「見える化」のポイントをご紹介します。

 

1、「見える化」のポイント①…「問題点の見える化」

「見える化」する事で、一番大事な事は、今どんな問題が上がっているのか、タイムリーに分かる事です。

「一番問題なのは、何が問題かが分からない事だ」

「本当の問題が分かれば、解決策は分かったようなものだ」

こういう格言が以前からあります。

問題の見える化とは、主に次の4つを指します。

①「見える化」で異常が分かる事

 異常や通常とは違う出来事を、隠さずにオープンにさせます。

 通常レベルを決めて、それの過不足は全て異常として、認知されるようにします。

 異常が早期に分かれば、早期に対策が打て、一大事には至らない訳です。

 

②「見える化」で計画とのギャップが分かる事

 計画達成度やある基準に対して、現状とのギャップが分かるように「見える化」します。

 収益、稼働率だけではなく、カイゼン提案数、登録者数など、その部門のKPI(重要業績指標=key Performance Indicator)の目標と現状の差を一目瞭然にして、差が大きい場合、もう少しで到達する場合のマネジメントに活かします。

 

③物理的な「見える化」

 口頭では間違いやすいし、文字ではインパクトがない、理屈を知っていてもついつい見逃しているモノがあります。

そこで「シグナルの見える化」とは、異常やトラブル時に信号や光、音などのインパクトのあるツールを使い、全員が情報を共有でき、そこに意識が集中できるようにする「物理的な対策」です。

 

④効果の可否の「見える化」

 起こった異常やトラブル、問題点に対して施した解決策や具体策が、どう進捗しているかを明示します。また、どこまで解決したかもわかるようにする。場合によっては、更なる課題や問題点が上がるかもしれない。そこも「見える化」しておきます。

 

2、「見える化」のポイント②…「判断基準の見える化」

「見える化」して問題点を認識できるのは、「問題や課題、出来事に対して、基準」があり、その基準以外の事が起こったからです。

という事は、すべてにおいて「業務基準」の有無で、問題認識力が変わってきます。

例えば、ある職員には問題と感じ、即報告したものが、違う職員だと「まあ、ちょっと高いけどそれほど問題じゃない」と切り捨てます。

人によって感覚が違うのに、それを放置して個人任せにしていれば、既にそこには問題の火種がある事になります。

だから、一般的には、

●マニュアル

●業務手順書

●規定

●ルール

●ガイドライン

等をつくり、人による判断の違いを極力なくす訳です。

 

3、「見える化」のポイント③…利用者・家族の見える化

一番大事な利用者やその家族の声や、クレームではないが一歩手前のコンプレイン(不平)、またハッキリ言われた訳ではないが、くすぶっている「声なき声」などが、口頭報告を待つのではなく、仕組みとして全員に情報共有できるようにする事です。

「誰がどうしたから、クレームやコンプレインがあった」からと、誰かの責任を追及する魔女狩りが目的ではありません。

誰でもクレームやトラブルを起こすという前提で、気づいた人がお互いにリカバーしあう為の「見える化」です。

口伝えでの情報、アンケート結果の情報、ヒアリング結果の情報、また聞き何でも、公開することが大事です。

 

4、「見える化」のポイント④…ナレッジの見える化

現場で役に立つのは、ベテランや経験豊富な職員の思考法やコツです。

それらを写真、文書、動画などに「見える化」されたツールとして作成しておけば、若手の教育につながります。

また、各ケーススタディを整理し、課題別、原因別にする事でいろいろな人のナレッジが共有化されます。

最近では、動画によるナレッジの集積を、私たちのコンサルティングでも進めています。

 

「見える化」とは、使いこなす事で、本当に現場力も上がり、リーダー責任者のマネジメント力も飛躍的に向上していきます。

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「管理職リーダーシップ教育用」書籍無料プレゼントキャンペーン

 

2015年に出版した性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職の為の リーダーシップが変わる9週間プログラム」

という著書をプレゼントします。

本書は、

熊本で2年間毎月開催された【嶋田利広の管理職マネジメントスキル取得セミナー】で人気のあった9テーマコンテンツを分かりやすく解説。

中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

 紀伊国屋書店本店①

下記のメールアドレスに、書籍名、住所、氏名、連絡先電話番号、メールアドレスを記載して送信してください。(コピーできない場合は、アドレスを入力してください)

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※レターパックで書籍を郵送します。送料も当社が負担します。

※この無料書籍を郵送後、無料メルマガ会員として登録され、メルマガや各種の特典が受けられます。

※無料メルマガは、「RE経営」または「病院や介護施設の人財育成」という名前で」配信されます。

※このキャンペーンは、既に当社のメルマガ会員として登録されている方は、該当しません

 

 

可視化経営が大事な事はいろいろなところで言われています。

しかし、その「見える化」のポイントがちょっとズレていると本来の目的を果たしません。

「見える化」を、「忘れない為のメモ書き」とか、「単に目に付くところへの掲示」と思っている職員や管理職がいます。

そういうチームでは、ほとんど戦略的に「見える化」を活用していないので、継続しないし、いつの間にかホワイトボードはコピーやFAXの貼り出し場になっています。

 

1、「見える化」が上手くいっていない職場

ホワイトボードもあり、連絡帳もあり、パソコンの共有ファイルもあるのに、報連相漏れや二度手間、指示待ち、問題放置が起こっている部署があります。

その職場の「見える化」のツールやルールが形骸化している訳です。

だから、「見える化」の為に、どんな最新式のツールやハードを導入しても、すぐ元の木阿弥に戻ります。

何故、そうなるのか?

それは元来の「見える化」による効果性が出ていないからです。

例えば

①ホワイトボードがFAXや通達、コピーの貼り付けの場所になっている

②ホワイトボードの記載、消込がなく、新鮮な情報が記載されていない

③ホワイトボードの記載内容のチェックが、朝礼やミーティングなどの仕組みに入っていない

④ホワイトボードやPCファイルのチェック担当者が不明

⑤大事な情報がホワイトボードでもPCでも見られない状況(何のためのツールか)

⑥ホワイトボードやPCファイルに、どんな基準で何をどう記載するかルールがない

⑦ホワイトボードやPCファイルのフォーマットが決まっていない

こういう状態なら「見える化」はほとんど機能していません。

だから、「見える化」ではなく、「タイムリーではないメモ書き」又は「紙を押さえるマグネットが張り付く板」と化しているのです。

では、病院施設での「見える化」とはどうしたらいいのでしょうか?

 

2、「見える化」の目的

本来の「見える化」の目的は大きく3点あります。

①問題の「見える化」で自発的に動く「現場力」を高める事

 「見える」事で、今どんな問題がリアルタイムに発生しているか、その問題が今どう処理されようとしているかが分かります。

すると、指示を待つまでもなく、自分がどう動けばいいかも分かります。その結果、自主的なメンバーが増え、現場の力が高まる訳です。

②課題を積極的に話し合う「課題解決型」にチームを変える事

 問題があり、テーマがあるのは当たり前であり、それを批判したり、逆に被害者意識を持たせる事なく、皆で少しでも改善できるように話し合うことができるようになります。

③他人事ではなく、チーム全員を当事者としてまとめる事

 「誰かがやってくれるだろう」ではなく、「見える」事で、気づいたら自分がやるという風土にしていきます。

「見える化」で、「知ってしまうことで、知らぬふりをさせない」仕組みもできていきます。

この目的に沿って「見える化」を推進するなら、リーダーや管理職はもっと真剣にそのツールを使い、継続させなければなりません。

 

次回に、「見える化」のポイントをいくつか紹介します。

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2015年に出版した性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職の為の リーダーシップが変わる9週間プログラム」

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中小企業と病院・介護事業所の「性格の優しい管理職・年上の部下に悩む管理職・リーダーの為」に書かれた本で、従来の一般的なリーダーシップ本ではありません。

毎週1テーマのマネジメントスキルをトライしてもらい、9週間で「最近、少し変わりましたね」と部下と上司から評価されるようなプログラムを書籍にしたものです。

総ページ数 210ページ

目次

第1章 性格の優劣でリーダーシップは決まらない

第2章 人を使おうとするから苦しむ!年上の部下は「持ち上げて活かす」と割り切る

第3章 他部門を味方にする!「部門間連携」のマル秘テクニック」

第4章 禍根を残さない叱り方・ケジメのつけさせ方「性格の優しい上司」「年下の上司」でもできるストレスのない指導法

第5章 言葉で部下を指導する!性格が優しい上司と年下上司に最適な「コーチング会話スキル」

第6章 もう迷わない!部下に任せる仕事と自らやる仕事の線引き

第7章 ルールを守る部下を育てる!記憶や意識に頼らない「仕組み」と「ルール」

第8章 モチベーションを高める!「傾聴型個人面談」で部下は必ず変わる

第9章 無理強いしなくても部下が自発的になる!コスト削減とヤル気アップを同時に実現するカイゼン活動ノウハウ

第10章 大手と中小の違いを知る中小組織で求められるリーダー シップ

 紀伊国屋書店本店①

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2018年3月24日(土)に、東京神田で私が全編講義する『SWOT分析スキル検定 初級講座』を開催します。

私(嶋田)が直接専用に収録した 事前に配信する「SWOT分析スキルのオンライン教材」45講義460分の講義 を提供後、3月24日(土)に、終日研修でスキルアップの理論学習とロープレ、SWOT分析研修のファシリテーション技術とSWOT分析体感を行います。

ご興味のある方は、下記をクリックしてください。

詳細の案内があります。

お申込み後、当社からご案内のメールをします

【SWOT分析スキル検定 初級講座】

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新規事業の参入の可否判断をすれる際に、SWOT分析が用いられるのは、以前にもご紹介しました。

しかし、ただ闇雲の「機会」を羅列しても、なかなか議論の整理や、新規事業の絞り込みはできません。

ある程度、新規事業の方向性が決まっている場合は、良いですが、そもそも

「わが社はどんな新規事業で、将来への布石を打つべきか」、新規事業のネタも決まってない場合、

「機会」のアプローチの方法をある程度、フォーカシングしていくべきです。

そこで、当社では、4つの新規事業の機会分析のアプローチを行っています。

4つとは

「経営資源からのアプローチ」

「具体的な顧客ニーズからのアプローチ」

「市場ニーズ、社会ニーズ対応からのアプローチ」

「市場創造からのアプローチ」

です。

1、経営資源からのアプローチ

経営資源とは、一般的に「技術」「販売組織」「顧客」「開発力」「組織力」「資産」「人材力」などを指します。

その中で、新規事業の「機会」の代表的なモノが、次の3項目です。

①技術力・開発力の横展開(活かせる技術を他製品へ)   

 今現在持っている技術力や開発力を、まだ自社でやった事がない製品や開発に使う事です。

 技術を棚卸し、他の製品開発に横展開可能なものを列挙して、ニッチ市場に使えるか、後発だが安く提供できるかどうかを検討しま

 す。

 

②組織力の横展開 (不動産、動産、拠点、サービス活用で新戦略)

 組織力は、販売組織、拠点組織、社内の使える組織機能(特定部門)や不動産等を指します。

 これらの組織を使う事で、どんなニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」を取りに行けるか議論します。

 

③顧客・ネットワークの再活用

 今の顧客の属性、点在地域、取引形態、顧客と自社の強い関係性(囲い込み戦略等)から、既存商品以外の新たな展開が可能かどう

 かを検討します。

 

2、具体的顧客ニーズからのアプローチ   

新規事業の「機会」でよくある事は、「顧客からの要望」「顧客のニーズ」から、新規事業参入をする場合です。

①顧客の差し迫ったニーズを製品化・事業化  

 「顧客が他地域に進出するから、一緒に来て欲しい」

 「この外注先がなくなったから、新たにやってくれないか」

 「この分野をお宅がやってくれるなら、アウトソーシングしたい」等々

 顧客が困っており、差し迫ったニーズがある場合は、新規事業のネタとして「機会」に入ります 

 

②顧客と共同開発で市場参入

 前述と同じように、自社には顧客ニーズに対応できる経営資源には乏しいが、顧客との共同開発なら可能な場合、新規事業のネタに

 なります。OEM供給やPBなどもその一種です。

 

3、市場変化・社会ニーズ対応からのアプローチ   

新規事業のネタをマクロの変化で見た場合の主なチェック箇所が以下のポイントです。

PEST分析のように、大きな社会構造、政治構造、経済構造、消費構造から見る場合もありますが、一般的な中小企業には、なかなか難しいものです。

そこで、中小企業でもある程度想像できる、新規事業のネタとしは、 

①需要の変化

 これは、需要予測で、絶対量の市場規模、購入形態や購入市場がどう変わるか、またはある分野は成長し、ある分野は衰退するかを

 予想します。

 今の顧客との取引を見ていれば、ある程度分かります。

 変化の中で、今後成長の可能性がある「ニッチ市場の機会」を見出します。  

②発注形態・購買ルートの変化

 顧客が今発注したり、購入しているチャネルや取引がどう変わるかで、新規事業のネタを探します。ネット購買が増えるなら、それ

 に関する新規事業のネタが出てくるし、モジュール化、ユニット化、コンプリート化がニーズなら、それへの適用と新市場も創る事

 は新規事業のネタになります。

 

4、市場創造からのアプローチ   

今の技術や開発力をベースに新しい市場をつくる事も新規事業のネタにつながる「機会」といえます。

①今までにない用途開発

 今の製品やサービスを違う角度から見て、新たな用途開発をすれば、営業する業種やターゲットが変わってきます。単なる新チャネ

 ル開拓ではなく、ブランディングまで行えば、十分な新規事業のネタです。 

②今の困り事、これからもっと困る事を製品化

 自社製品に関係なく、今の顧客の困りごと、もっとこれから困る事を分析し、今の顧客が販売先になる「ニューカテゴリーの新商 

 品」をベースとした開発販売は、新規事業のネタになっていきます。

 

これらのように「新規事業の機会」を見つける場合、いつも使う「30のタラレバヒント」だけではなく、マクロ分析を議論しながら、進めるとよいでしょう。

 

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今、金融機関は、「金融庁」からの指導もあり、融資の判断基準を「担保主義オンリー」から「事業性評価のよる融資判断」に取り組んでいる所も増えています。

●事業性評価のスキルをいかにして習得するか、

●そして、限られた人材リソースの中で、どう展開していくか

が課題といえましょう。

以前も、このブログで紹介したように、2017年10月13日に北海道財務局で、「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」という講演をしてきました。

財務局職員や道内の金融機関の幹部の方が集まり、熱心に受講されました。

そこでも、言った事ですが、「事業性評価のヒアリングシート」で、何十項目や何百項目とヒアリングして、何が分かるのか、という事です。

私たちも経営コンサルタントとして、インタビューをします。

確かにテーマに応じて、インタビューチェック項目に沿って行います。

しかし、多くの経験豊富なコンサルタントは分かってます。

たくさんのヒアリングシートでチェックしても、経営改善が進まない事を。

1、ヒアリングシートは、課題がバラバラ分かるだけ

もともと、ヒアリングシートは、「聴き漏れ」「把握漏れ」をなくす為に活用します。

企業内のあらゆる課題を聴きだす為のチェックリストです。

チェックリストでたくさんの課題や経営資源が分かったとします。

問題はそこから、何をどうするつもりかという事です。

●まさか、業界の平均的な未来像を提案したり、問題点、弱み解決の具体策を提案するのでしょうか?

●そうすれば、中小企業の経営者は、喜んで行動し、収益改善するのでしょうか?

●聞きかじりの経営資源から、今後の可能性を拡大解釈して、「良そうな計画」をつくるのでしょうか?

正直、経営コンサルタントでも「企業診断」はできても、「戦略判断」は不得手な方もいます。

いや、戦略判断が不得手というよりは、「聴き込み能力の不足」から、経営者に自信を持たせる戦略提案が不足しているという事です。

2、大事な事は、経営者に自信を持たせる「新戦略」を見出せるかどうか

恐らく、金融機関の事業性評価の現場では、総論や表面的な経営者の言葉から捻出した「今後の可能性戦略」「業界のあるべき戦略」から、作文がされる事でしょう。

その経営者が発した言葉が本当に正しいのか、精査もせずに、帳尻合わせの計画書にしても、モニタリングをしていけば、ただの「絵空事」だったと早晩、気づく事でしょう。

本当に経営者は、その戦略に自信と可能性をもって取り組もうとしているのでしょうか?

仮に、経営者はその気でも、役員や幹部は納得した戦略なのでしょうか?

中小企業の場合、経営者がどんなに旗を振っても、役員や幹部、社員が動かなければ、結果が出ません。

という事は、経営者も納得し、役員幹部も理解した新戦略こそ、収益改善の可能性のある具体策だという事です。

皆のベクトルがあった新戦略なら、行動もするし、結果も出しやすい訳です。

3、事業性評価のヒアリングスキルに必要な「ロジカルシンキング」

たくさんの課題を聴きだし、複数の可能性を聴きだしたら、そのままシートに記載するのではなく、「本当にできるのか」「その原因は何なのか」を、深堀する必要があります。

収益悪化に直結した課題のを最低3回程度、「何故そうなったのか」の真因と箇条書きに列挙します。

これが「Whyロジカルシンキング」というものです。

聞きながら、ロジカルフレームに記載して、文字表現を見ながら、進めていきます。

その真因解決策は「弱み克服」として、具体策を組めばいいでしょう。

次に、今後の可能性ある戦略や具体策も、「何故、その戦略におカネが払われるのか」「その戦略をする為に、どういう段取りが必要か」プロセスを議論する事、それが「Howロジックシンキング」というものです。

どんなに新しい戦略やアイデアも行動できない中小企業の特徴は、「結果に至るプロセスがぐたいて気でなく、ストーリのイメージがない」からです。

ロジカルシンキングは、より詳細に、より具体的に導くメソッドです。

このメソッドをある程度、再現できないと、ヒアリングも空虚なモノになります。

4、SWOT分析なら、外部環境と内部要因が一度にできる

私が長年、SWOT分析メソッドを使って、企業の経営改善や中期ビジョンなどをコンサルティングしている理由の一つが

「SWOT分析は、数ある戦略立案ツールの中で、外部環境と内部要因が一緒にできる唯一にツール」だと思っているからです。

多くのマーケティング戦略ツールは、外部環境や市場変化中心です。

また、「強み」「弱み」というカテゴリーでシステム化しているのも、SWOT分析の優位性でしょう。

但し、SWOT分析も一般的な「機会」「脅威」「強み」「弱み」を聴きだすだけで、出来るほど、甘いものではありません。

クロス戦略がポイントであり、それを導く、「ヒント力」の有無が、ある意味すべてを決します。

だから、金融機関が事業性評価を行うなら、関係行員に向けて「SWOT分析研修」を徹底して行うのが、先決のように思います。

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歯科医院へは、主に分院経営をしている医療法人にコンサルティングを長年しています。

最近のコンサルティングは、主に組織づくり、ルール作り、業績評価システムの「見える化」や採用戦略を中心に行っています。

ある歯科病院から(医院ではなく病院です)

「近々、創業80周年を迎えるので、将来像を見据えた、法人のビジョンを作りたい。戦略を決めるのに、SWOT分析というツールがあるらしいが、教えてくれないか」

とご相談がありました。

この歯科病院とは、何回か院内研修もしているので、相談しやすかったのでしょう。

そこで、何はともあれ、「SWOT分析とは何ぞや」という講義を、理事長、院長、ドクター、師長、事務方の主だったメンバーを集め、行いました。

 

1、SWOT分析の概論を解説

先ず、いつものようにSWOT分析の概論、「機会」「脅威」「強み」「弱み」のポイントとヒントを説明。

その後、クロス戦略である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」を事例を交えて解説しました。

ここで、初めてSWOT分析理論を聞いた方は、ある程度納得したようです。

 

2、病院・介護のSWOT分析実例の解説

次に「病院」「介護施設」などの、医療関連、高齢者関連の事業所の「SWOT分析事例」を解説しました。

どうしても企業のSWOT分析事例だけだと、理論は分かっても、肌感覚が分からないので、近い業種である医療と介護の事例を講義しました。

ここでは、かなりドクターも食いついてきました。

より理解が進んだのでしょう。

病院も介護施設も、生き残る為に、いろいろな戦略企画を検討している事に、「なるほど」という感じでした。

 

3、歯科SWOT分析事例の解説

ここで、やっと「歯科医院のSWOT分析事例」を解説しました。

この事例では、実際に導入している歯科医院の戦略や作戦を知る事で、具体的な参考事例になったようです。

ただ、ここでは「どの歯科医院でも考えそうで、やっていそうな事は、戦術であり、通常の具体策程度で、ビジョンの根拠にまではならない」と何回も言いました。

大事な事は、「将来収益につながる戦略かどうか」です。

今後、医療報酬が厳しくなり、コンビニよりも更に多くなる歯科医は、生き残りを掛けて、いろいろな事をするでしょう。

そこで、歯科病院としての差別化、一般の歯科医にはない歯科病院の経営資源を見直し、「患者相手だけではない、新商品の必要性」を提案しました。

直接患者や連携の歯科医からの患者紹介中心の歯科病院にとって、維持している経営資源は相当な重い負担です。

だから、その経営資源を逆手にとって、「困っている患者向け、困っている歯科医向けの商品」を作るのです。

困っている事に対して、人はおカネを払う訳だから、それがマーケティング戦略になるのです。

「新商品」という言葉のイメージは、一般のドクターや師長クラスの方には、なかなかご理解しがたかったでしょうが、理事長、院長、事務方は納得したようです。

 

4、SWOT分析で「独自の差別化」「独自商品」をつくる、それがビジョンになる

このように、もともとSWOT分析では、商品開発のコンセプトづくりにも有効です。

だから、それが病院であれ、歯科医であれ、社会福祉法人であれ、効果的です。

因みに、複数の社会福祉法人のクライアントでは、今、様々な自費事業に商品化をSWOT分析を使って検討をしています。

 

自社、自法人の経営資源を、多方面から棚卸すると、今までの「直線的な思考」とは違う、新たな付加価値や可能性が見えてくるもので 

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この検定講座では、実際のコンサルティング現場の技術や話法、顧問契約へつなげるポイントなども事例を交えご紹介しますので、きっとお役に立てると思います。

『SWOT分析メソッド』を使いこなし、『経営戦略立案コンサルティング』のエキスパートとして、自信とお墨付きを貰う為の検定です。

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12月1日に、私は富山のホテルに終日いました。クライアント企業での社内SWOT分析研修をそのホテルで行う為です。

この企業の90周年記念行事の一環で、全社員(現場職以外)で、「これから未来戦略を考える」為の研修という事でした。

総勢100人の『集合型SWOT分析研修』です。

SWOT分析研修は、実際に導入する経営戦略を議論する場合以外に、この企業のように、「社員に考えて貰い、参考になるいろいろな意見のボトムアップ」を狙う研修の場合があります。

実は、このスタイルのSWOT分析研修は今後、増えていくと考えています。

というのも、経営陣や幹部が考える「事業戦略」は、「現実の壁」「常識の壁」「過去のトラウマ」など、制約条件が多く、革新的な戦略がなかなか出にくい状況です。

しかし、現場社員やミドルのプレイングマネージャーは、実際に顧客の生の声や、同業者の動きを知っており、過去にトラウマなどの制約経験があまりありません。

だから、突拍子もない意見が出る可能性もあります。

では、こういう「集合型SWOT分析研修」はどのように進めていくべきでしょうか。

私がこの企業でも行い、また他の集合型SWOT分析研修で実施しているノウハウをご紹介します。

 

1、班編成

一事業部の営業、製造、設計、管理などのメンバーで混成します。

年齢や経験もバランスを取る班構成の「バランス型」の場合と、敢えて「経験豊富な班」「若手ばかりの班」」などの「偏り型」にする場合もあります。

教育目的なら、「バランス型」、戦略アイデアを参考にしたいなら「偏り型」をします。

「若手ばかりの班」は既成概念がないから、荒唐無稽なアイデアもあるし、「ベテランでは気づかない新たな眼の付け所」を見つける場合もあります。

「経験豊富なベテランばかりの班」は、こじんまりと革新的ではないが、即実行可能な案が出やすいです。

目的に応じて、班編成をします。

 

2、研修構成(カリキュラム構成)

SWOT分析研修の進め方の基本は、下記の事項をベースにすすめます。

①SWOT分析の目的と狙い、要素(機会・脅威・強み・弱みの説明)、クロス分析の4つ戦略の内容とポイント、他社事例解説、SWOT分析議論の進め方「ファシリテーション技術」などの「動機づけ講義」

②「機会分析」個人作業…講師が機会ヒント(タラレバヒント30など)を言いながら、その都度記載させていく

③「機会分析」の班別討議…個人が出した機会意見を、ファシリテーション技術を使って、絞り込み作業をして班の意見として整理してもらう

④「強み分析」個人作業…これも講師が強みポイントを説明しながら、その都度記載させていく

⑤「強み分析」の班別討議…個人の強み意見を、ファシリテーション技術を使って、絞り込み作業をして整理してもらう

⑥その後、「積極戦略」を個人で検討…「機会」の何番と「強み」の何番を掛け合わせて、可能な「積極戦略」を書き出す

⑦「積極戦略」の班別討議…個人が書いた「積極戦略案」を班全員で議論。複数の「積極戦略」を徐々に1つか2つに絞り込み作業をしてもらう

 

このように、研修は講義、個人作業、討議のサイクルで、SWOT分析のアウトプットを創り出していきます。

 

3、ファシリテーション技術

SWOT分析研修や班別討議において、5名であろうが、10名であろうが、最終的に意見集約ができるのは、「ファシリテーション技術」を使うからです。

もし、ファシリテーション技術を使わなければ、一部の人しか意見を言わないし、まとめる作業が難しく、その班のリーダーが一方的に落としどころを決めるような形になります。

SWOT分析研修における「ファシリテーション技術」とは、原則、下記の3段階をベースにします。

①個人で考えさせる。フレームに記入させる

②班のメンバーをペア・3人組に小分けし、個人で考えたモノを披露し、ペア・3人組で議論する。そしてペア・3人組の意見として集約(ペア・3人組なら皆活発に意見を言い合う)

③ペア・3人組ごとに発表(その意見をホワイトボードやPCへ入力し、プロジェクター投影)

④そこで、全体討議し、リーダーが意見を集約化する

この一連の流れをファシリテーション技術と言っています。

だから、動機づけ講義の時に、「議論の仕方としてファシリテーション技術」の講義を必ずします。

 

4、検討時の設備、ツール

参加者が参加しやすく、議論の「見える化」ができ、即アウトプットができる状態にするには、議論の環境設定も大事です。

集合型SWOT分析研修では、班ごとに下記の準備をお願いしています。

①ホワイトボード1台、色違いマーカー3本(しっかり付くもの)

②PC1台(入力者を決める)

③PCにつなげ、全員が見る「「モニター」1台(できれば40型以上)

④メモ書き用A4コピー用紙、1人2枚

⑤議論円滑化の為に、菓子類

⑥講師用のPCとプロジェクター投影

⑦SWOT分析研修テキスト 冊子

⑧SWOT分析記入用フレーム(データで)  等々

こういうものをしっかり準備し、ファシリテーション技術と相まって、議論をスムーズに進めます。

 

『集合型SWOT分析研修』は、普通の研修とは違い、一般社員や中堅幹部まで「企業の戦略議論」を促す研修です。だから、新鮮だし、社員の新たな可能性に気づく機会にもなります。

今、当社も「SWOT分析スキル検定」などの力を入れていますが、その延長線上に「集合型SWOT分析研修」のオファーが増えると予想しています。

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