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来る10月13日 北海道札幌にて、北海道財務局主催の講演会に講師として参ります。

久しぶりの札幌です。

しかも、その日は私の55歳の誕生日です。

なんていい日なんでしょう。

 

参加者は北海道の金融庁の関係者の方々と、地域金融機関の役職者の皆さまです。

今、金融機関の融資姿勢が大きく変わろうとしています。

これまでの担保主義、財務諸表による融資から、事業性評価による「企業の可能性や成長性」による融資を目指すように

金融庁は指導されているようです。

その事業性評価をする上で、金融機関の担当者が使いやすい戦略立案スキルが「SWOT分析」と言う訳です。

決して、SWOT分析のみが事業性評価に使えるツールと言う訳ではありません。

ただ、その企業が持っている「強み」と、その業界やその周辺分野のニッチ市場の可能性である「機会」と言う、内部要因と外部環境をバランスよく判断できるツールは、やはり「SWOT分析」が一番だと思います。

今回の北海道財務局での講演時には、下記の事をベースに講義しようと思っています。

①SWOT分析を使った後継者中心に独自戦略作りの進め方

②潜在的な「強み」発見のキーワードと、ニッチ市場・ニッチカテゴリーの見つけ方

③SWOT分析を使った商品開発の進め方のポイント

④SWOT分析を使った新規事業の可否判断の仕方

⑤SWOT分析から生まれる事業の選択と集中「事業の縮小撤退」のポイント

⑥SWOT分析から、経営改善計画書までの工程やポイント

についてです。

等です。

 

丁度、9月頭に新刊「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されるので、その内容をベースに進めようと思っています。

 

 

決して、コンサルティングとは、奇抜なアイデアを提案する事ではありません。

本来は十分な分析とロジック(論理的な根拠)を積みあげて、提案をすべきです。

しかしそうは言っても、随所に「アイデア」や「ヒラメキ」が必要な場合があります。

アイデアやヒラメキの有無は、確かにそのまま提案力に比例します。

でまどうやってコンサルティング現場で「アイデア」や「ヒラメキ」がでようになるのでしょうか?

 

雑誌、本、TV番組からアイデアを利用する方法

私の場合、このパターンが多いですね。

特にTVのバラエティー番組や情報番組を何気にみているのですが、「面白い」と思った瞬間、「この情報は、あのクライアントの●●の提案に使える」とイメージします。

つい先日も、朝のニュース番組で、人気飲食店の裏サービスに特集をしていました。

時間は5分位の特集です。

いくつかの飲食店の裏サービスを見た時、記憶の冷蔵庫には入ったようです。

どういう事か?

その翌日はクライアントの外食企業へのコンサルティングが入っていました。

「これは、ヒントになるな」と思った事で、私の脳の記憶の冷蔵庫に入ったんだと思います。

当然、そのクライアントの会議でのテーマで「メニューを増やさず、裏サービスでファンを増やし、単価を上げる方法」と言うテーマにピッタリだったわけです。

 

アイデアは過去のコンテンツに隠されている

アイデアをいろいろ考えてもなかなか出てきません。

しかし、過去のコンサルティング事例やその時の議事録などのコンテンツを見ると、「これは、今でも使えるな」と思う事があります。

多くのクライアントを抱えるコンサルタントにとって、すべての記憶がある訳ありません。

あるのは、過去の記録だけです。

「そういえば、この件に類似した内容が、3年位前にA社であったな。ちょっとデータを見てみるか?」みたいな事から、紐解くと、アイデアにつながる事があります。

だから、議事録やアウトプットのデータを自ら入力し、PCの保存しておくことは重要なんです。

 

アイデアは人との会話から生まれる

1人で悶々と考えてもヒラメキは出ませんね。

しかし、クライアントの経営者や幹部と何気ない会話をしている時、ふと「アイデア」が沸く事が結構あります。

たぶんが脳が刺激され、記憶の冷蔵庫の扉が開いたんでしょう。

しかも、それがそのクライアントに関係するアイデアとは限りません。

もしかしたら、違うクライアントに関するアイデアの場合もあります。

そんなときは、ササッとメモを取り、記録しておく事ですね。

後から記録しようとすると、もう忘れてしまっている事が何度もありました。

 

アイデアを出す為の特別な学習は不要?

ある会計事務所の幹部からこんな質問を受けました。

「先生、どうしたら先生のように、アイデアやヒントが生まれるんですか?どんな勉強したらいいですか?」と。

そこで私が答えたのは

「特別な勉強はいりませんよ。新聞やTV、経済雑誌なんかを読む習慣させつけて、その記事を見た時、『この記事はあの顧問先に行ったらいいかも』見たいな読み方をすれば、アイデアなんてドンドンでますよ。」と

実際にどこからヒントを得ているかと言うと、決まってないのが実態です。

だからアイデアだけを学習する事には、私は否定的ですね。

何故、会議やカンファレンスで発言しない部下がいるのでしょうか?

決して、職員のやる気がない訳ではありません。

リーダー管理職が、その本質や心理に気づかないと、「うちのメンバーは誰も前向きな意見を言わない」と部下が悪いような思いを持ってしまいます。

意見を言わない部下の本音

では、実際に部下の本音は何でしょうか?整理してみました。

① 会議自体に意義を感じていないから

② 何か言えば説教が始まるから

③ 下手に提案して、そのお鉢が回ってきたら嫌だから

④ 意見を言うと、会議の終わる時間が延びるから

⑤ 会議後、「お前へんな事言うな」と後から注意されるから

⑥ 意見を言っても、価値観が違うので、聞き入れてくれない

⑦ 意見を聞くだけで、具体的に決定してくれないから

⑧ 意見を言うと仕事が増えるから 

もし、こういう本音を直接聞いたら、ガッカリしてしまいますね。

 

会議が面白くないと部下が感じる理由

いわゆる「会議が面白くない」「会議の意味が分からない」と言う部下の声があります。

リーダー管理職は一生懸命に部下からの意見を引き出そうとしているのに、部下に声は違ったところにあるのです。

① 定型報告ばかりで、議論しない、

② 企画や具体策が出ない。いつも似たような決定ばかり

③ 上司が一方的に進める。

④ 事前の根回しも宿題もなく、いきなり、意見を求められる

⑤ 笑いがない

⑥ 自由な意見を出す雰囲気でない。

⑦堅苦しい

大事な事は気分が前向きになるような演出や進め方です。

結局、その是非は「笑い」に表れるのです。

笑いがある会議が良い会議だと定義できそうです。

 

会議が上手くいく格言

2年前のある管理職向けセミナーで話した事です。

会議が積極的になる、部下がドンドン意見を言ってくれる会議になる為の10の格言です。

1、 笑いのある会議が、意見の言いやすい会議

2、 司会者は指名するだけでなく、意見が言いやすいように、ヒントや質問を行う

3、 司会者やブレストで、意見の相乗を演出し、議論が断片的にならないように工夫する

4、 参加者が意見を言ったら、必ずその意見の背景・根拠を発言させ、更に議事を進める

5、 物理的な原因(Why)を何回も追究すると、本当に実行できる、皆が待ち望んでいる対策が生まれる

6、 決定事項は、結果の対策だけでなく、プロセスまで決めないと、行動確率は上がらない

7、 議事過程は、ホワイトボード、プロジェクターを使って「見える化」すると参加意識が高まる

8、 1つの会議に何でもぶち込まない。目的を絞って運営しないと、時間ばかりかかり生産性は上がらない

9、 管理職、会議主催者は、「会議目的と会議生産性」を常に意識して会議運営をする

10、 決定事項は参加者全員に「見える」状況にする

 

あなたもこれで明日から「会議上手」に。

以前もこのブログで、SWOT分析専門書シリーズ第4弾「経営承継成功の為の実践SWOT分析ノウハウ」を執筆しているとご紹介しました。

既に校正もを終え、9月の出版を待つ状態です。

これまで私の「SWOT分析ノウハウ」はWebやDVDなどを通じてしか、学習できなかった訳ですが、今回の第4弾出版を記念して、東京で集中研修会を開催する事になりました。

タイトルは「SWOT分析スキルアップ集中研修会」です。

日時は2017年10月28日(土) 13:00~17:45 に半日を使って徹底的にSWOT分析ノウハウや裏テクニックをご紹介します。

場所は、東京駅八重洲口から数分にビルの会議室です。

80名限定ですので、早めのお申込みをお勧めします。

詳しくは、

https://re-keiei.com/promo/skillup/

今回は初めての東京開催や、出版記念という事で、相当な大盤振る舞いの特典をご用意しています。

この機会をお見逃しなく。 

長年、コンサルタントをしていて、それなりにやってこれている理由は、いろいろあるでしょうが、

私は「時間に関する価値観」が間違っていないから、続いているんだろうと思います。

コンサルタント同士がJVを組んで、ちょっと不信感を持つ場合もこの時間軸に違いではないかと思う事があります。

例えば、

●会う約束した時間前に現場に到着する

●遅れるならその前に必ず電話を入れる

●メールやLINEでの問い合わせ、留守電には、早めに対応

●スケジュールや行動の段取りの漏れを防ぐ為にメモを取る

●ダブルブッキングはしない

●相手が返事を待っているなら、電話ができなくてもメールやSNSで即対応

まあ、こういう事は性分だと言ってしまえば、その通りですね。

 

ですが、この6つの事を平気で、やらない人がいます。

社員研修などで「基本動作が大事」と言っているコンサルタントの中には、これができてない人(組織人としての資格に疑問がある人)が少なからずいます。

そうすると、JVで組んだ場合、この時間や基本動作のズレから「不信感」を持つようになります。

 

本人の時間のペースと、他人の時間のペースが違う事を認識していない

組織で時間軸の違いが一番出る言葉は「なるはや」です。

「なるべく早く・・・」の意味です。

「急いで」と言われれば、当日中か翌日朝まで、

「なるはや」と言われれば、3日以内

「期限」を言われないなら、1週間以内

が一応の流儀だと心得ています。

しかし、時間軸が遅い人には、この流儀が通用しません。

「急いで」と言われてら、1週間

「なるはや」と言われたら、1か月以内

「期限」が言われないと、放置

もし、このような時間軸のパートナーやJVだと、時間の厳しい人は「ヤキモキ」するのです。

それがストレスになってしまいます。

 

仕事の時間軸が遅い人は仕事ができない訳でもない

ただ面白いのは「時間軸が遅い人」が必ずしも、仕事ができない訳ではないのです。

特にクリエイティブ系やシステム系の人は、この傾向があります。

我々コンサルタントもクリエイティブ系と言えなくもないですから、そういう「はぐれ組織人」がコンサルタントになっている場合も結構あります。

 

ただ、いかの仕事品質はそれなりに合っても、時間軸は守ってほしいですね。

クライアントの中にはせっかちな方も多いですから。

 

ーーーーーーー遂に、SWOT分析ノウハウを公開するセミナーを開催---------

「SWOT分析スキルアップ集中研修会」10月28日の東京で開催します。

これまで、九州内でしか実施していませんでしたが、多くの要望にお応えすべく、公開研修に踏み切りました。

今回は、SWOT分析専門書第4弾「経営承継成功の為の実践SWOT分析ノウハウ」出版記念を連動した研修なので、受講者にはありえないほどの特典を準備しています。

まだまだ先ですが、人数次第では早めに締め切りしますので、ご興味のある方は是非、お早めにお申込みください。

https://re-keiei.com/promo/skillup/

 

コンサルタント同士、又は会計事務所とコンサルタント、金融機関とコンサルタント、税理士など、多くの場面でJV(ジョイントベンチャー)を組む場合があります。

しかし、このJVはなかなか曲者で、1回失敗すると、その人とはもうJVしないこともあります。

JVが上手くいかない場合の課題は、元請側と下請側のそれぞれの「認識違い」や「基本動作の欠如」から起こる品質トラブルだと言えます。

本来JVはパートナーであり、あまり「元請」「下請」と言う言葉は適切でないでしょうが、ここでは便宜上使いたいと思います。

 

1、自身がクライアントへコンサルティングのプロジェクトを組むポイント

自分のクライアントのコンサルティングでプロジェクトを組む場合、イメージ的には自身が元請けで、他にコンサルタントは下請け的なポジションです。

元来、元請けと下請けには明確なルールがあります。

①元請けは明確な仕様書(役割分担とどこまで、どのレベルで、どんなアウトプットで、どの期限で、下請が仕事をすべきかを記載したもの)を作成し、下請と意思疎通をしなければなりません。

②下請は元請に対して、コンサルティング業務で知りえた情報や確実な報連相を行い、都度方向修正の協議をしなければなりません(下請は勝手に提案したり、仕様書と違う仕事を自己判断でしてはダメ)

③自身のクライアントであるので、下請が起こしたミスも、新たな提案も元請として、しっかり状況把握しなければなりません。

 

実はこういう基本的な事が上手く進まないのは「コンサルタント同士のJV」です。

それは、元請も下請もそれぞれ専門性が違い、元請も自分自身だけではできないら、下請に依頼した訳で、決して「元請が上、下請が下」と言う関係性が成り立たないのです。

また、①の仕様書が曖昧だと、ほとんどの場合、クライアントのニーズにあまり対応しないアウトプットになりかねません。

そうすると、コンサルタントJVでそこそこ高額なコンサルティングをしらにも拘わらず、クライアントとの関係悪化と言う最悪の事態もありうるわけです。

元請で自身が行う場合、コンサルティングであれ研修であれ、「品質責任」を追う為に明確な仕様書作成をクライアントと下請とじっくり協議する事が大事です。

 

2、誰かの協力コンサルタントとしてある部分のコンサルティングをする場合(下請)

今度は、下請としてある部分を担当する場合です。

1の①の仕様書を元請に書いてもらいます。

ただ元請の認識が浅い場合、仕様書が曖昧になりがちです。

だから、下請として責任範囲とアウトプットレベルを詳細に、納得するまで元請やクライアントと話し合いが大事です。

いい加減な仕様書しか、元請が書けない場合、下請が明確な仕様書を作成して提案し、了承(必ず署名や了解の文言を貰う)を貰う事をお勧めします。

元請の認識の浅さのまま(アバウトな仕様書でも『大丈夫、だいたいでいいよ』と言う元請け)、コンサルティングJVをしても、結果的にクライアントから不満が出れば、下請の責任になりかねません。すると元請との関係性も悪くなります。

 

3、元請、下請の管理が難しいなら「別契約」を進める

自身のクライアントに自分の専門外のコンサルタントを入れる場合、責任範囲や品質責任を持つのが面倒な場合があります。

その場合は、下請ではなく、そのコンサルタントを紹介し、「クライアントと直接契約」を進める事も選択肢です。

但し、悪意のあるコンサルタントを紹介すると、「庇を貸して母屋を取られる」場合があります。

善意で紹介したのに、そのコンサルタントがそのクライアントを寝取ってしまうのです。

しかし、そこはクライアントと定期情報交換していれば分かるし、「あのコンサルタントからこんな提案があったよ」と言わせるように仕向ければいいのです。

この進め方で問題なのは、「自身のクライアントなのに、紹介したコンサルタントに任せっぱなし」になっている事です。

私の場合、この「別契約」パターンが多いです。

それは自分が時間的にJVのコンサルタントを管理できないし、共同で動く事もなかなか難しいですので。

その代わり、報告書やスケジュール表はメールでもらうようにしています。

 

とにかくコンサルタントのJVは諸刃の剣であるので、慎重に進めるべきです。

 

ーーーーーーー遂に、SWOT分析ノウハウを公開するセミナーを開催---------

「SWOT分析スキルアップ集中研修会」10月28日の東京で開催します。

これまで、九州内でしか実施していませんでしたが、多くの要望にお応えすべく、公開研修に踏み切りました。

今回は、SWOT分析専門書第4弾「経営承継成功の為の実践SWOT分析ノウハウ」出版記念を連動した研修なので、受講者にはありえないほどの特典を準備しています。

まだまだ先ですが、人数次第では早めに締め切りしますので、ご興味のある方は是非、お早めにお申込みください。

https://re-keiei.com/promo/skillup/

 

チンプンカンプン

私たち経営コンサルタントには、時としていろいろなノウハウ知識・スキルが求められますね。

しかし、「それは私の専門分野ではありませんから、分かりません」という事もできます。

ただそういう対応をいつも取っていれば、「経営顧問」の依頼は来ないでしょうけど。

 

実は私たち経営コンサルタントは、もともと知っている知識・ノウハウ・スキルだけでなく、クライアントのニーズに応える中で経験したり学習して徐々に積みあげていったノウハウ知識が多いのです。

だから、クライアントの質問にはその場では答えられないにしても、必ず対応する習慣を持つ事は重要なスキルと言えます。

そこで、コンサルタントの知識・ノウハウ・スキルを増やす為に「コンサルティング現場」でどういう行動をすべきか整理してみました。

 

1、専門外のノウハウをクライアントが持っているなら資料だけでも保存する

自分の資料やノウハウではなく、先方が蓄積したノウハウや集めた資料も可能な限り、コピーを貰ってください。

コピーでもスマホ写真でも構いません。

これは決してノウハウを「無料で頂く」という事ではありません。

そのPDFデータがいずれ、経営会議の場で使ったり、即出したりするケースが結構あるからです。

PCにデータ保存しておけば、いつ何時「昨年、あのマニュアルがあったけど・・」と言われてもその場で出せる訳です。

 

2、経営会議議論された門外漢の課題への対応

通常、クライアントの込み入った現場の話になると、経営顧問としてのコンサルタントの関連分野から外れる事が多くなります。

恐らくクライアントも「先生はこの分野は分からないから・・」と思っているから、気にもかけないでしょう。

そこで、確かに知らない分野でも「それってどういう事ですか?」を首を突っ込んでみましょう。

何も答えを提案する事ではありません。

「何故、そんな事が起こったんですか?」

「事前のどんな準備をしていたんですか?」

「もう対応策を決めたんですか?」

「それって、再発防止になりますか?」

と、一般的でも良いので、そういう質問をする資格が我々にはあります。

すると、先方も答えてくれます。

そして、経営者から「今、先生が言われたように、その原因追及が甘いのではないか?」などのコメントを貰う事が結構あります。

これは、コンサルタントに現場の細かい知識はなくても、原因追及や課題解決の仕組みについて議論を誘導する事で、先方に気づきに機会を与えるという効果を持つのです。

 

3、仲間、知り合いから積極的にノウハウを交換しよう

私の場合、コンサルタント仲間やネットワークを通じて、「誰か、こんな課題解決のアウトプットデータないかい?」とメールやSNSで質問します。

すると何人かから、「こんなんで参考になるかな?」と添付データが来る事があります。

これは、日ごろから「自分が作成したノウハウデータ」を仲間に、無料で紹介しているから、こちらがお願いしたい時に帰ってくるのです。

コンサルタントの中には、「このノウハウは自分だけのものだ」と後生大事にしている方もいます。

そんな事をしても、時間の経過とともにそんなノウハウや資料は陳腐化します。

また「無料で出すから、無料でもらえる関係づくり」がコンサルタント仲間とできませんよね。

ただ、仲間のコンサルタントもそのアウトプットデータをどのように使うかは分かりませんから、固有名詞はしっかり削除して渡す事が大事です。

ただ、クライアントから貰った極秘系のノウハウデータは、倫理的にも信用的にも渡してはいけないですね。

 

4、本や雑誌、ネットからの情報収集

今はタブレットやスマホがすぐ近くにあるので、本や雑誌、ネットからの情報があれば、即(写真やPDFで)保存し加工できる状態にすべきです。

ただ、そういうデータ自体にはあまり付加価値はありません。

ネットから得た情報に付加価値がつくのは、それを加工し「具体的な事例」として仕上げた時です。

例えば、本やネットからフレームやフォームは直ぐ手に入りますが、それの実物の記入例はなかなかありません。

クライアントの参考になるのは「実物の記入例」です。

良いフレームが入手できたら、クライアントの会議や研修で使い、実際に記入例を一緒に作りましょう。

それが付加価値になります。

 

「私は経験○年で、○才です。給料はいくらですか」

「どんな基準で、その額面が決められたか教えてください」

「昇給はどんな仕組みですか」

「どんな評価制度ですか」

「有給は、育児休暇は、介護休暇は、子どもの行事や突発的な事への対応は・・・」

有能な転職職員は、こういう条件を気にします。

これがいい加減だと、組織もいい加減なのではと感じてしまいます。

 

実際に、ある地方の中小医療法人で、この質問に明確に答えられず、採用を断ってきた転職の看護師がいました。

その人は、地元の大手病院に採用され、早い段階で主任に昇格しました。

もったいない話です。

その質問が出た時、その中小病院の事務長は、どう答えたか?

「在職の看護師の経験レベルや給与水準と調整して決めます」

「頑張れば、昇給しますよ」

「管理者による人事考課票を元に実施しています」

などと、当たり障りない言葉でした。

 

優秀な転職職員が求めるのは、具体的な基準やルールです。

もし、ここでその事務長が

●「貴方は、外来経験が10年以上、病棟経験が少ない、そして年齢が32歳の正看ですから、2等級32号俸で基本給の勤続給部分が60000円、職能給部分が156000円、看護手当が30000円、資格手当が10000円の256000円です」

●「当病院では、経験年数、年齢、転職前の職場経験から、基準表があり、それに沿って基本給が決まります、手当も基準表通りになります」

●「昇給は毎年の人事考課でA評価以上だと、2等級で毎回定昇以外で3000円、2年連続A評価だと昇格で15000円昇給します。A評価をなら3年で30000円の昇給になります。」

●「人事考課は年1回、この「行動評価型配点基準付人事考課で、複数の管理者が話し合って、点数を決め、全体のなかからSABCDで昇給が決まります。更に等級要件や職能要件書があるので、技術知識経験がこれらの基準に合致すれば、定期昇給や人事考課昇給以外に、昇格昇給があります」

と、資料を見せながら、即答できたらどうでしょう。

この看護師は納得してこの病院に来たかも知れません。

この看護師は県外からご主人の転勤で来た人なので、この地域の病院の評判等のリアル情報はまだ少ない状況でした。(看護師同士の情報交換で、ブラック病院(人が良く辞める、宜しくない噂がある)は情報交流が進んでいる地域もあるようです)

あまり仕組みの事には興味がなく、「良い人間関係と高度な看護を要求されないか」を心配して、職場を決めるような看護師は、こんなことは聞いて来ないでしょう。

でもそんな看護師はあまり必要ではありません。ただの人手にはなりますが・・・

 

自前で制度を作るのは大変

こういう制度をしっかり作ることは、採用面接時だけでなく、既存の職員の将来像や長期の従事にもプラスに影響します。

ですが、ここでも

「そんな細かい制度は自分達だけでは作れない。コンサルタントを入れてでもしないと。しかし、今は予算的にそんな余裕がないし…」

こんな声がいろいろな医療法人や社会福祉法人から出てきます。

もし、コンサルタントなんかを使わず、事務長を中心として、自分達で賃金システムづくりと人事評価制度を導入できるとしたらどうでしょう。

しかし、「今でもこんなに忙しく、人手も不足しているのに、またこんな賃金・人事評価システムの仕事が増えるのはたまらん」と、嘆きの声も聞こえます。

自前でこのようなしくみを実現するには、理論学習だけでは無理があります。

やはり実例があり、80%近くは模倣するつもりで行うのがベターです。 実例をマネルのなら、一からフレームや内容を構築せず、部分修正でできるので、大幅の負担軽減と時間削減になります。

 

当社の「コンサルタントいらずの賃金・人事評価システム実例集」は、そんな経験のある800の医療法人や社会福祉法人に対してお役に立っています。 ご参考にしてください。

職能評価と人事考課を分けて、昇降格や有能な職員の高昇給を可能にした職能給をベースの、賃金制度の設計方法とリアルな老健併設の病院の事例が豊富な

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『こんな分かりやすい人事考課システムを見たことない』と評価が高い、行動結果で誰が評価しても評価のバラつきがないリアル人事考課システム

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特別養護老人ホーム・老健施設の為の職能給制度と人事評価システムの実例

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小規模の通所施設、デイサービス・デイケアの為の職能給制度と人事評価システムの実例

http://store.re-keiei.com/?pid=65325530

 

高いコンサルタント費用が出せない医療法人や社会福祉法人は、こういう実例をマネルところから始めるのが最短の近道です。

この前、私のクライアントである歯科グループの衛生士研修で「患者の褒め方」の講義をしました。

何で、そんな勉強会をしたのか?

それは、「診療中断が歯科の業績に悪影響しているので、少しでも患者がメンテナンスや完治まで確実に来院してくれる為には、患者にその気になってもらう会話が必要だ」 と理事長はじめ、幹部が思ったからです。

私は決して歯科専門コンサルタントではありませんが、何故か分院経営の歯科や、7ユニット以上ある歯科のコンサルティングを長年しています。

余談ですが、私の歯科のクライアントの理事長や院長が言うには、

「歯科専門コンサルタントの講演を聞き、情報を聴くのは良いが、経営顧問にするのは抵抗があるね。うちの内容を外で言っているかも知れないし、口で指導するばかりで、アウトプットがないからね。」と。

そこで、本題です。

先ず「お世辞と褒める事の違い」を講義しました。

簡単に言うと、「お世辞」は話の接点の為に、患者の表面的な事を敢えて褒めるように言う事に対して、「褒める」は患者のある事実を自分の感想を込めてフィードバックする事です。

事実とは、患者の努力で少しでも良くなっている事実、患者の思想や言動で「人」として尊敬できる事実、等です。

ここで重要なのは、「患者が家族の話しをするので、それを褒めればよい」と思っているスタッフが多いですが、診療中断を防ぐには、患者自身に焦点を当てなければなりません。

確かに「お子さんは良い大学に入りましたね。優秀なんですね」とスタッフに言われれば、患者はほくそ笑むかも知れません。

しかし、それは「診療継続の動機づけ」には、なりません。

もし患者に焦点を当てた褒め方だと、こうなります。

「お子さんは優秀なんですね。どんな教育方針だったんですか?」

「そうですか。あまり勉強しなさいって言わなかったんですね。それが今の最高の親の姿って言われますもんね。親がまさに我慢して頑張ったからこそ、お子さんは自主的に勉強されたんですね」等々

子どもが頭がいいのではなく、そのようなこどもを教育した親である患者のあり方を褒める事です。

だから診療中断を防ぐ最大のポイントは、その患者自身を褒めることなんです。

特に介護の利用者の場合、高齢の為、自分自身が褒められる事も少なく、せいぜい家族の自慢をして、他人から認められたいと言う意識が働きます。

ここで重要なのは、「褒められる」事は、利用者が、単に「褒められて気持ちがうれしい」だけでなく、「自分の存在を認められているからうれしい」と言う心理が働く訳です。

すると、表面的なお世辞は逆効果になります。

看護師や歯科衛生士や介護スタッフが、「その患者・利用者の存在に敬意を示す」ことが褒める基準になると言う事です。

あなたも「褒めて」見ましょう。

最近、管理者研修をして、いろいろな管理職にふれあって思うのは、 「⯑れない管理職が増殖している」 と言うことです。

物わかりが良いと言えば、聞こえは良いですが、 「⯑れない理由」があるようなのです。

「叱れない」理由とは

(1)部下に嫌われたくない

(2)自分も叱られたらいやだから、部下にもしたくない

(3)怒って感情的になったら負け

(4)自分は性格が弱いから、叱れない

(5)叱ったら、辞めるから叱れない

こんな理由から叱れないのですが、その「⯑れない」事で、いろいろな問題が噴出しています。

悪いことを悪いと言えない上司はドンドン我慢をして、ストレスをためます。

また部下も注意されたり、指導がハッキリしないから、何が悪いのか、何が問題なのか明確に理解できません。

実は、「叱れない上司」は、部下もダメにし、自分もダメにしてしまうのです。

「叱ない上司」が誤解している事があります。

「叱る」と「怒る」を混同しているのです。

「怒る」とは、「理性」より「感情」が優先してしまいます。

「叱る」には愛情があり、「部下を育てる責任が私にはある。

だから厳しく叱るときは叱る」と言う認識です。

『育てよう』と思わないなら、叱りませんし、無関心なふれあいになります。

 

部下は、上司が本気かどうかを見極めるのが上手

口先だけで、ごまかしてもすぐばれます。

また、よく「自主性を尊重しているから、あまり言わない」と言うスタンスの上司もいます。

本当に自主性尊重なのでしょうか? そういう美名のもと、させっぱなしの無管理になってないでしょうか。

本来の自主性尊重とは、「細かい事をイチイチ指示しないが、大まかな方向や期待結果には注視し、答え言わずヒントは出して、部下に考えさせる事」です。

実は結構難しいのです。

それより本音としては、部下との関係悪化を懸念して「叱れない」上司が多いのではないでしょうか?

●叱ると辞めるから

●叱るとヤル気がなくなるから

●叱るとふて腐れるから

●叱ると泣き出すから

まるで腫れ物に触る感じです。

上司が部下の事を真剣に考えた上で、注意したり叱るような事があったとして、部下がそう簡単に「辞めると言い出したり」「ふて腐れる」でしょうか?

もしそういうことがあるとしたら、日ごろからの人間関係の問題です。

もし人間関係が上手く行ってない部下には叱る以前に話し合うこと、相手の言い分をしっかり聞く事、自分の言い分もしっかり伝えることが必要です。

私は管理者セミナーで時々、お話しすることがあります。

それは、「管理者は、どこかで部下と直接対峙しなければならない場合がある」と言うことです。

仮にそれが原因で辞める事があったとしても、その人がいる影響で他の人が辞めたり、問題を続発するなら、覚悟を決めることも長い管理者人生の中では必要なのではないでしょうか?

当然、その結果ダメージはあります。

しかし、大義はどちらにあるか、その大義を崩さず継続できるか、 まともな従業員は、管理者に大義ある態度を見ています。

「叱れない」は妥協の産物です。

妥協は上司をなめる部下を作ります。

そして、まともな従業員まで、上司の言うことを軽んじるようになります。

そうすれば、部門の運営やマネジメントは益々難しくなります。

妥協が続いて、部門にも、自身にも問題が発生するようでは元も子もありません。

コンサルタントとして生産性が安定する為の条件の第一は「長期経営顧問収入」がある事です。

本ブログでもその当たりは何回も指摘しています。

では、次にくるのは何でしょうか?

商品力、紹介力、人脈力・・・

全て大事ですが、やはり「クライアントが切れた時、NEXTクライアントへアプローチできる状況」を常に作っておく事です。

簡単に言うと、

あるクライアントとの仕事が3か月後に終わるとします。

月間売上が50万円なくなるとします。

コンサルタント事務所に取っては由々しき事態です。

そんな時、「ぼちぼちあの見込み客に、○○を提案してみようかな?」と

NEXTクライアントが数社いれば、何も怖がる必要はありません。

その為には、常にそういう見込み客や過去クライアントをキープする仕組みが必要です。

それが、「会員組織」です。

1、会員組織運営の肝は「セミナー」

会員組織は年会費を取って有用な情報提供や関係性づくりをする事です。

最低でも必要なものは「定例セミナー」又は「セミナー動画(YouTube)の提供」ですね。

但し、セミナーも同じ内容では飽きられるので、いろいろなパターンやカテゴリーの内容を提供すべきです。

セミナーカテゴリーの決め方としては、

●自分の専門分野+経営課題テーマ+幹部育成テーマ+社員向け育成テーマで、「リアルセミナー」と「動画セミナー」を組み立てます。

リアルセミナーは集客も大変なので、小規模セミナーを年間数回、動画セミナーは15分位を毎週1回程度(年間50回)を目安に配信します。

メルマガ、ブログは当たり前として実施しなければなりません。

やはり何がしかのコンテンツがなければ、会員組織の維持は難しいですからね。

2、情報提供で、喜ばれるものは「チェックリスト」

会員への情報提供として、小冊子コンテンツを送るケースがあります。

小冊子コンテンツは良いですが、印刷コスト、郵送コストが掛かります。

そこで、FAXやメールなどの手段を使うケースが増えています。

しかし、FAXやメールでごちゃごちゃ書かれた大量の文字情報を送られても

なかなか見て貰えません。そこで

会員向けに月間1回のチェックリストのような1枚ものをFAXやメールで送信することも喜ばれます。

但しこのチェックリストは具体的な内容で、経営者が経営判断の参考になるようなものがベターです。

チェックリストが良いのは、FAXで送ったとしても紙幅も少ないし、即チェックしてみようと思われるからです。

チェックリストは、経営課題や専門テーマから1チェックリストあたり、10から20以内で作成します。

 

3、長続きする会員組織は「双方向型」

多くの会員組織は、コンサルタントからの一方的な情報提供です。

そのうち、会員も飽きてきて見なくなるし、こちらのコンテンツも枯渇していきます。

そこで、双方向型にコミュニティークラブとしての機能を付けます。

例えば、会員からの質問を公開(了解受諾と固有名詞を消した上で)し、それの答えをオープンにしたり・・

会員の取り組みを記事風に掲載したり・・・

会員同士の問い合わせがしやすいWebを構築したり・・・

 

4、会員入会したら最初が肝心

会員企業にその組織を重要視させるには、入会当初に圧倒的なサービスをする必要があります。

例えば、無料社内勉強会の講師をしたり、何がしかのマニュアルを提供したり・・・

最初に圧倒的なサービスをしておけば、イメージが良くなり、会員の見込み客から問い合わせも増えるかもしれません。

 

会員組織には新陳代謝も必要です。だから常に新たな会員を増やし、その会員からニーズを聴きだし、それを少しづつ答えて

いくことです。

「1人事務所なのに、そんなに手のかかる事は出来ないよ」

と言う方もいますが、そこは受注の安定化の為に頑張るしかないですね。

 

 

業績悪化

SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。

経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。

その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。

 

1、先代が事業撤退縮小・リストラを決断できない理由

その地域で長年経営してきた現社長や先代社長が、思い切ったリストラを決断できない理由があります。

瀬戸際での切羽詰まった状態なら、なりふり構わず「規模縮小」「事業撤退」「リストラ」の判断をするでしょうが、まだそこまではないと思った経営者は、とにかく遅疑逡巡するケースが多いのです。

実際に、どういう理由から「厳しい決断ができない」のでしょうか? 12の理由に集約してみました。

(1)歴史的に長い事業の場合、自分の代で縮小撤退する恥

(2)地域や業界の噂や評判、世間体への執着

(3)これまで投資してきた事が水泡に帰すことへの未練

(4)「これから回収できるのでは」という淡い期待

(5)リストラを回避したい思い

(6)社長以外意思決定できないのに、役員会で決めようとする責任回避

(7)一気に売上ダウンする事への影響(資金繰り悪化、返済困難)

(8)経営者の一からの出直しに対する覚悟不足

(9)リストラによる従業員の動揺、組織の混乱

(10)一部の顧客からの「もっとがんばれ」と言う保証なき期待

(11)一族の反抗

(12)リストラ後の成長戦略、利益確保戦略が不明

この理由は後継者であっても同じ思いがあります。

しかし、一番の課題は、12番目の「リストラ後の成長戦略が不明」だからではないでしょうか。

厳しい決断の後に、可能性のある未来があるなら、誰でも決断はできます。

しかし、「今が厳しいからリストラをするが、その後も より厳しい」なら、誰だって遅疑逡巡するはずです。

 

2、後継者が行う事業撤退縮小、リストラはその後の理論的な裏付けが必要

後継者が「事業撤退・縮小等のリストラ」をするには、その後の青写真が必要です。

実際に、経営改善計画や再生計画書を作成する時、ここが一番の課題です。

当面のコスト削減や事業撤退縮小は計画できるし、何とか実行もできるでしょう。

しかし、仮に金融機関から、返済猶予のお墨付きを貰っても、債務がカットされた訳ではありません。

ただ支払いを猶予されただけです。

だから、猶予期間に「返済原資確保の為の収益戦略」を決めて実行しなければなりません。

その裏付けこそ、「収益につながる『ニッチ市場やニッチカテゴリー』と自社の『強み』の掛け合わせ戦略」な訳です。

後継者にしても、リストラ後の収益戦略にある程度目星がつけば、思い切って決断もできるし、その後のビジョンも描けると思います。

コンサルティング現場

コンサルタント事務所も一般の企業と同じ「営利事業所」です。

また、クライアントに経営計画の指導をするコンサルタント自身に「経営計画」がないのであれば、それこそ紺屋の白袴ですね。

しかし、一体どれくらいの「コンサルタント事務所」(個人も含む)が経営計画を立てて、それに沿ったPDCAを実行しているのでしょうか?

実は「経営計画」を持たない個人事務所って、結構多いみたいです。

 

1、何故コンサルタント事務所なのに、経営計画を立てないのか?

個人事務所の場合、零細商店と同じで、「眼の前の収支」に一喜一憂しています。

来年の事より、今月の来月の資金繰りがどうか、が中心になります。

更に眼の前が忙しいと、未来の準備や計画的な事務所経営を考える余裕がないのも事実。

だから、顧問先へのコンサルティング予定、セミナー計画、人脈作りなどの行動計画はあっても、「商品づくり」「顧客戦略」「営業戦略」などの具体的な収支計画やアクションプランはない場合が多いのです。

また、固定収入中心の事務所経営なら「経営計画」は比較的立てやすいですが、「スポットコンサルティング」「単発研修」などのコンサルティングが中心の場合、「先が読めない」事から経営計画は立てないケースが多くなります。

 

2、コンサルタント事務所の経営計画は、先ず「ビジョン」から

企業でのコンサルティングの中でも「ビジョンが大事」と言っている筈です。

当然、コンサルタント事務所も「ビジョン」が重要です。

やはりビジョンがないから、「眼の前の出来事で四苦八苦」しているわけです。

ビジョンを創るには、

「あなたは何が他のコンサルタントと違いますか?USP(独自のウリ)は何ですか?」

「あなたは5年後どのようなコンサルティング活動、事務所形態のイメージをしていますか?」

「あなたは5年後、どんなコンサルティング商品戦略、顧客戦略を実現していますか?」

「ズバリ、あなたの売上目標、年収目標、貯蓄目標はいくらですか?」

と言うこの問いに真正面から答えなければなりません。

なぜなら、「ビジョン実現は本気度に比例する」からです。

 

3、コンサルタント事務所の経営計画の基本は「売上計画の中身をリアルに検証」から

ビジョンができれば、単年度の利益計画・収支計画に入ります。

先ず「売上計画」は商品別に分けます。

商品別とは「顧問売上」「セミナー・講演売上」「研修売上」他の売上科目の収入や何らかの手数料収入などが入ります。

顧問売上が大きいとここで非常に楽になります。

セミナー・講演・研修売上は、予定を決めて、それから必要な企画を作り、どこに提案するかを決めます。

もし、コンサルティング商品だけの売上では、必要な経費が賄えない場合、「新規商品の開発」が不可欠になります。

新規商品は自分の強みや経験、そして顧客のニーズから開発します。

幸い、コンサルタントの商品は「開発から営業まで」の期間が短いので、ドンドン開発してもらいたいところです。

コンサルタントの売上はほぼ「粗利100%」に近いので、外注やパートナーを使わない場合は原価計画は無視していいでしょう。

しかし、プロジェクトで進める場合外注費が掛かるなら、それも原価に入れておきましょう。

 

4、経費計画は積極型か消極型かで、未来が決まる

経費計画は、人件費を中心に自己投資の経費、事務所設備、交際費、広告販促費等が中心になります。

従って、「ビジョン」でどんな事務所を目指すかで、この経費計画が変わる訳です。

先ず、給与です。

給与を多くしたいなら、それに沿った売上になります。

しかし、「売上に合った給与でいい」と思えば、じり貧の計画になります。

やはり、「年収1000万円欲しい」と思えば、それに沿った事務所経営戦略を考えます。

しかし「500万円で何とか食えればいいや」と思えば、今の目の前の仕事しか考えません。

売上を増やしたいなら、それ相応の支出は覚悟しないといけません。

私の経験から言っても、年商2000万円以上をキープしたいなら、戦略投資をし続けないと無理だと思います。

1000万円未満のコンサルタントは、戦略投資が少ないように思います。

この戦略投資を決めるのも、ビジョン次第ですが。

 

5、年間の行動計画を作る

収支計画ができたら、その内容に沿った「アクションプラン」を作成します。

何月までに何をどのようにするか、の詳細を決めます。

1人事務所の場合、いくら立派なアクションプランを作っても、誰もチェックしてくれません。

そうすると段々、計画通り実行しないようになります。

だから、第3者のチェックを受けるように自ら仕向けましょう。

一番手っ取り早いのが、「顧問の会計事務所職員」に、月次監査時にチェックをするように依頼する事です。

個人事務所でも「税務顧問」は絶対に持っておいた方が良いと思います。

単に「経理なら自分でできるから、費用を掛けたくない」と言う問題だけでなく、会計事務所の監査を受ける事で、相談にも乗ってもらえるし、会計事務所業界の事も分かります。更に自事務所のチェックもしてもらえます。

但し、そのように会計事務所の職員を先に躾けないといけませんが。

 

という事で、コンサルタント事務所も経営計画を立てていきましょう。

そうする事でクライアントの経営計画の指導にもリアリズムが生まれます。

 

 

 

手順書 マニュアル

「ノウハウ」とは一体何でしょうか?

コンサルタントを目指す方に聞くと「ノウハウが欲しい」「ノウハウを買いたい」と言う人がいます。

半面、ベテランのコンサルタントに聞くと、「ノウハウとは経験だよ」「ノウハウは頭の中にある」と言う人もいます。

もし、このベテランのいう事が正しいなら、若手やコンサルタント起業者は、ノウハウ習得には相当な時間が掛かる事になります。

果たしてそうでしょうか?

 

1、ネットからのコピペはノウハウと言えるか?

「ノウハウをどこで入手しますか?」とある人に聞いたら、「それは本やネット上の情報から検索してダウンロードしたりコピペします」と答えました。

私もネットでいろいろな情報をみますが、「これぞノウハウ」と言うものがタダで手に入る事はないと思います。

もし、ネットで入手したものを「ノウハウ」と言うなら、そのコンサルタントとは詐欺みたいというそしりを免れませんね。

所詮コピペはコピペです。

ただ、ネット上の情報や本などからの情報をベースに、独自の視点で「ノウハウ化」する事は十分考えられます。

それはネットや本から「ヒント」を得たという事ですから、意味があると思います。

 

2、ノウハウとは「再現できるアウトプット」できるもの

ではコンサルタントにとって「ノウハウ」とは、どういう物でしょうか?

一般には「専門知識」や「技術」、競争の有力な手段になりうる情報や経験と言われています。

コンサルタントに取ってノウハウとは、「再現できるアウトプット」だと考えています。

これはコンサルティング技法しかり、特定の研修メソッドしかり、アウトプットできるデータや書式しかり・・

だから、「マニュアルがノウハウ」とは言い難い訳です。

そのマニュアルをみようが見まいが、同じ水準のコンサルティングや研修ができ、アウトプットできる事こそ、ノウハウと言えるのです。

 

3、コンサルタント起業者はどこでノウハウを手に入れるか?

恐らくコンサルタント起業を目指す方は、「どこかのコンサルタント養成講座に入ればノウハウは習得できる」と思っているのではないでしょうか?

コンサルタント養成講座で入手できるのは、主に知識です。

ノウハウとは、「再現性のあるアウトプット」だと言いました。

ならば、ノウハウを学ぶ最初の一歩は「フレーム」「フォーム」「表」を作る事です。

そして、そのフレームにリアルな実態を書き込んでいく、それがノウハウの走りになります。

そのフレームだけなら、ネット上でも結構入手できます。

しかし、もっと大事な事は「コンサルタントとしての説得力」「ケーススタディ」「コンサルティング事例」などは、やはり経験が必要です。

 

4、もし、ベテランコンサルタントが現場で作成したアウトプットが入手できたら・・

いくら経験が大事と言っても、コンサルタント起業者も収入を得なければなりません。

いつまでも修行として無償奉仕はできません。

そこで、今当社で検討しているのは、コンサルティングの様々な場面で作成してきた「マニュアルや規程などの事例」「フレームと記入例」を各目的別でオープンにしようと思っています。

これは会員制度の中で運営し、私だけのノウハウではなく、会員相互で事例やノウハウを出し合い、会員のコンサルティングの切り口の多様性や既存顧客への別途アイテムアップを図れば、コンサルタントの生産性向上になりますよね。

無論、会員制度は有料ですが、例えば私の32年間の経験から作成してきた「ノウハウ事例」「実物」は、Excel、Word、パワーポイント、PDFのファイル数にして、1万ファイルを超えています。

そういうリアルなコンサルティング現場のノウハウが手に入れば、本当に楽ですよね。

そういうノウハウを出し合う「ノウハウ市場」のようなものを現在企画中です。

秋口には皆さんにご紹介できると思います。

お楽しみに。

研修セミナー

企業内研修やセミナー、又は経営顧問先でいろいろな演習やワーク、フォームへの記入をする事があります。

コンサルタントは、フォームを用意し、クライアントや受講者はそのフォームに沿って記入してもらう訳です。

しかし、相手のレベルや経験、語彙力によって、同じフォームに記入しても、中身が全く違ってきます。

例えば、「現状分析」に関するフォームを用意します。

ExcelやWordでフレームをつくり、先方に記入してもらいますが、コンサルタントがリードし、詳細に一つ一つ教えて記入させないと現状分析の深堀はできないかもしれません。

そこで、どういうワークの進め方が良いのか?

 

1、フレームを用意したら必ず記入事例をつける

白紙のフレームにはなかなか書きにくいものです。

しかし書き方sampleがあれば、それをベースに書きやすくなります。

しかもその書き方sampleの解説を、フォーム記入前にしっかり説明しておけば、受講者はそれに沿って記述していきます。

この記入事例は、このワークの目的に沿った具体的な表現を意識してください。

どのフォームへの記載も抽象論、総論の表記では、その後の研修はなかなか進みません。

 

2、チェックリストによるワーク

同じワークでも記述式のフォームに比べ、少し簡単なチェックリスト型もあります。

これは研修目的に沿って、設問がありそれにチェック(○つけや配点ありの場合)し、そのチェック結果から、現状の課題を整理してもらう物です。

課題整理はどうしてもアナログの記述式になりますが。

チェックリストによるワークは研修だけでなく、セミナー(2時間以内)の途中で受講者にワークをさせる時にも有効です。

眠気覚ましにもなるし、聞きっぱなしではなく参加型へ誘導できる事でも良いツールだと言えます。

 

3、企業内研修パッケージに必要なもの

以前もブログで紹介しましたが企業内研修パッケージに必要なものは

①研修概要(この研修の目的と効果、開催概要、費用等)

②研修カリキュラム(時間別の進め方)

③研修テキスト(講義をする場合のテキスト、プロジェクターを使ってのテキストはあったほうが良い)

④ワークの為の空欄フォーム(個人作業をする為のフォーム。A3で書き込み式が多い)

⑤ワークの為の記入事例つきフォーム(こんな書き方をして欲しいという記入sampleがついたもの)

⑥その他研修でアウトプットしたもの

⑦研修報告書又は感想文フォーム

こういう物を用意し、クライアントへ提案する事で、他の見込み客から受注できるようにします

 

PCモニター

これまでも「介護施設での動画」の必要性はこのブログでも伝えてきましたし、実際に私のクライアントでも、いろいろな動画を作成し人材育成や業務の効率化に活用中です。

以前のブログでは動画の使い方を、

①リクルーティングビデオ

②家族通信ビデオ

③施設PRビデオ

などの使い方をご紹介しました。

ところが、実際の動画はそんな事だけでなく、もっと小さな業務にまで役に立つという事を発見しました。

それは、コンサルティングしている社会福祉法人の幹部からの提案から始まりました。

 

1、職員が決まったルールとおり届出書をださない

施設にはいろいろな届出書や報告書があります。

しかし、簡単な書式でも、各自の書き方が異なり、事務が欲しい内容が書かれていなかったり、手続きがバラバラ

な人がいるようです。

入職時に説明している筈なのに。たぶん先輩や上司に届出書の書き方を相談したはずです。しかしその先輩上司が

ルールに疎かったり、勝手流の書き方をしているなら、基本ルールは徹底されません。

そこで、2~3分の動画で書式の書き方や書き方事例を解説した動画をYouTubeに挙げれば(限定公開で)、誰でも即

視聴しながら作成する事ができます。

書き方が分からない場合が効果的です。

しかもポイントを解説していれば、マニュアルや規定よりも短時間で親切です。

 

2、掃除の仕方が各自バラバラ

トイレ掃除の手順、居室、共用部、外の草むしりなど、いろいろな清掃場面があります。

これも各自の「キレイの基準」が曖昧なので、ある人は時間をかけてトコトンやるし、ある人はそこそこで片づけるし・・・

これも文書で「ご利用者の視線で気持ちが良い清掃をしましょう」なんて、書いていても、基準は分かりません。

それも動画で「清掃手順」「仕上げチェックポイント」などを写真と共に解説すれば、誰でも分かります。

また外に草むしりでも「ここまで草を取ってくれ」と言う基準やチェックポイントを写真付きで解説すれば、人によって差は

出にくくなります。

 

3、料理の盛り付けも栄養士によって微妙に違う

盛り付けの写真やマニュアルは「栄養調理課」で作成されていますが、盛り付けのセンスや量が担当栄養士によって若干異なる

と言うのです。

これも写真や文字でのマニュアルだけでなく、動画で見せて、それも上から横から、前から見せる事でイメージが即沸きます。

また、キレイな盛り付けのセンスも、動画で色の配分、食材の置き位置などを解説していれば、若いスタッフも即飲み込めると

思います。

 

4、介護の各場面で見落としが結構ある

食事、入浴、移乗、排泄などに基本介護だけでなく、すべての作業で品質面の確認漏れが起こります。

それは忙しくついつい忘れた事もありましょうが、そのチェック漏れが後々どのようなリスクやトラブルにつながるか

説明できていないから、忘れてしまうのです。

そこで、介護各場面のチェックポイントや確認事項、それを疎かにしたら、過去どんなトラブルやリスクが発生したかを

解説します。

そうする事によって、新人教育だけでなく、クレーム・トラブル発生時の問題行為が明確になります。

 

5、動画はパワーポイントにポイントを書いて説明。写真にテロップを入れて説明するだけで十分

素人が作成する動画ですので、凝ったものにする必要はありません。

ただ。見やすい事にフォーカスします。

時間なら2~5分で解説。パワーポイントに書いてそれをモニターやプロジェクターに投影し、それをビデオやスマホで撮影しても

結構です。

また、写真と解説用のテロップ(文字)を入れて解説する事もできます。

現場でドキュメントを撮影するような事が難しい場合は、こんな方法でも十分です。

 

6、動画ライブラリーが多ければ品質安定化が進む

このようにいろいろな場面で動画を作成し、その都度職員が視聴し学習すれば

「先輩上司によって教え方が違う」

「先輩上司によって、基準が違う」

「昔守られていたものがいつの間にかなくなっている」

みたいな事が防げるわけです。

 

皆さんもチャレンジしませんか?

 

 

 

 

会議風景

今日は、長年の経営顧問のクライアントの課長係長研修です。

毎年、研修方針に沿ったプログラムに沿って、一般社員から中堅幹部、役員層まで半日研修を行っています。

今年のテーマは「数値でモノを考える」です。

4月5月の一般社員研修では、「数字の見方」を研修し、各自のワークショップで自分なりの数値目標を設定しました。

今回の「課長係長研修」では、「部門間の垣根を超える協力体制を取る部門共同KPI設定」の研修です。

どの部門も自部門の目標の為の頑張っています。

しかし、部門の我を通せば、他部門から不平やクレームが来て、感情的なシコリに発展しまいます。

同じ企業なのに、仲が悪い部門同士って、日々のこういうすれ違いが貯まって、相互不信感になっている訳です。

そこで、どうしたら部門間協力体制ができるかが、一番のポイントになります。

 

1、相互理解を少しでも進めるコツは「特定顧客に対して議論する」こと

グループディスカッションをする研修は多々ありますが、なかなか本質の議論に突っ込まない型通りのディスカッションが多いですね。

それは、クレームや課題全体をとらえて、問題点や解決策を議論するからです。

そういう議論の結果は、研修での決め事がなかなか実行されません。

そこで、「影響度が大きい」具体的なユーザーや顧客や大口客、問題客の実名で議論する事です。

その固有顧客の話だと、現場に直結しているので、議論が熱を帯びます。いわゆるリアルな議論になるのです。

 

2、他部門の問題を指摘して、是正策ばかり考えるから、面白くない幹部研修になる

問題解決型研修では、どうしても重苦しい雰囲気が支配します。

それは「責める側」「責められる側」などがあり、議論しながらも自部門のスタンスを守り、新たな仕事が増える事を回避しながら議論するからです。

消極的な具体策ばかりが目立つのは、ほとんどこんなパターンです。

そこで、問題解決型研修を前向きにするには、以下のマジックワードをファシリテーターは常に意識し、参加者に考えさせる必要があります。

それは

「あなたの部門の●●が少しでも、良くなるために、うちの部門はどう協力したらいいの?」

と言う質問です。

これは、「あなたの部門を責めているのではなく、うちの部門がもう少し何らかも協力ができれば、あなたの課題が進めやすくなのでは・・」

と言うスタンスで研修に臨むわけです。

こういう研修だと、明るく、積極的な議論になっていきます。

 

3、どんなに良い議論でも、数値目標がないと行動につながらない

笑顔で部門間協力の話ができたとしても、それが目的ではありません。

大事な事は、「その議論の内容を行動に移す」事です。

議論を行動につながるには「明確な目標設定」とマネジメントが必要になります。

そこで、部門間協力の具体策を共同のKPI(重要業績指標)に入れ込みます。

このKPIはある課題解決のために各部門が行動プロセス目標を数値化してものです。

その目標を設定したら、それを「見える化」してPDCAサイクルを回していくわけです。

 

4、大事な事は部門間共同KPIの設定

各部門がバラバラに目標を設定し行動しても、牽制機能もないし、刺激もありません。

そこで、例えば、営業と設計、設計と製造、品証と製造、検査と物流などが話し合い、共同KPIを設定します。

同じスローガンや数字目標を貼り付けし「見える化」、定期共同ミーティングでPDCAを回す事で、互いの情報を共有し、課題の進捗も把握できます。

プロジェクトマネジメントの一環として、部門間共同KPIを推進することも効果的ですね。

ヤル気のある若い管理職を潰すな

組織が拡大している医療法人や社会福祉法人では、リーダー層・中間管理職層の力量不足が課題になっています。

経験・年齢も若い正職員が、本来ならまだ現場職レベルなのに、事業所の拡大や中間層の離職に伴い、未熟なまま中間管理職に登用されるのです。

先ず彼らが直面するのは、

「管理とは何か?」「マネジメントとは何か?」「リーダーシップとは何か?」

と言う根本的な動機づけ教育を段階的に受けないまま、リーダーになるので、業務の整理ができません。

それだけでなく、チームをまとめる時に抵抗勢力となる

●「『私パートですから』と業務が増える事を拒む年上の非正規職員の部下」
●「『若いリーダーを何となく見下している』年上の異性の部下」

●「出来ない理由・後ろ向きな正論を吐き非協力的な部下」

●「同じことを何回も失敗する考えない部下」等々

ほとんど、「部下」と言う生き物に対しても「関係性づくり」のスキルがないまま登用されたのです。

 

登用や抜擢後、孤軍奮闘させると潰れる若いミドル

せっかく若手を登用・抜擢したのに、その部門・チームが上手く機能しない事があります。

その理由として、前述に「部下との関係性」が上手く進んでないから、リーダーが『空回り』している可能性があります。

上層部(課長以上)も何かと忙しいのでしょう。イチイチ若いミドル管理職の面倒は見れないかもしれません。

しかし、人間関係の経験や人使いの経験もない若手に、孤軍奮闘させる事は、「部門チーム内のトラブルやクレーム発生」だけでなく、大事な戦力だった若いミドルを潰す結果になりかねません。

最悪の場合、退職したりメンタルの病になる事もあります。

この人手不足、特にリーダー層の不足する時代に、なんという失策でしょう。

 

若いミドル管理職を潰さない3つの制度

組織が拡大したり、中間層が退職して若いミドルを登用しなければならない必要に迫られたなら、「この子は未だ早い」などと悠長な事は言ってられないでしょう。

だったら、若いミドル管理職を潰さないために、3つの制度を是非導入していただきたいですね。

 

1、最初だけ上層部が入って、ミドルの仕事とメンバーの仕事の整理をする

昨日まで同僚や仲間だった若いミドルが、明日からリーダーになる事もあります。

その状態で、ミドル自身の仕事の役割分担や責任範囲を決めさせるのは酷な話です。

だから、「業務責任整理表」(毎日、毎週、毎月、スポット業務で、誰が何をどうする、報告は誰、判断は誰…のように型決め)みたいなものを上層部が指揮し、ミドルと他のスタッフと作成し、仕事上の取り組めを図るべきです。

こういう大事な作業を最初にしないと、就任早々からボタンの掛け違いが発生し、関係性がギクシャクしていきます。

 

2、上層部が入ってミドルとメンバーで「仕事の取り決め」「見える化」を図る

業務責任を明確化したら、各業務の取り決めをします。

小さな事でも起こりうるトラブルや、問題、事故に対して、事前のルールを決めます。

ルールで分かりやすいのが、「業務手順書」と言われるものです。

細かいマニュアルではなく、「手順」と「段取り」だけを具体的に明示する事です。

そしてその手順書を大きく掲示したりして「見える化」します。

曖昧な業務責任や進め方を放置すれば、ミドルは悩み、大きな業務負担増になりかねませんから。

 

3、上層部がミドルに対して半年間は毎週1回は、コーチング面談をする

とにかく孤軍奮闘して、孤立させない事です。

若いミドルは「言うに言えない内部事情」を抱えます。

何でも上司に言えば、それを告げ口と言うベテランもいます。

だから、上司が「困った事があったらいつでも相談してね」と言っても、そう簡単には相談には来ないのです。

だったら、「面談を最初から定期化」すればよい訳です。

面談はメソッドが原則、コーチング技術をします。

上司があれこれ指導したり、アドバイスするのではなく、適切な質問とヒントを繰り返し、ミドルに課題と原因、対応策を自ら考えて、それを支援するのが、コーチングです。

という事は順番としては、最初の上層部の管理職層がコーチングメソッドを研修などで経験しておくことが大事になります。

 

とにかくせっかくの若手の登用です。

本人に資質があるかないかに関係なく、組織の対応不十分で潰す事がないように配慮していただきたいですね。

 

 

 

研修セミナー

以前のブログで「コンサルタントに取って研修商品は重要な副収入」だと言いました。

この場合の研修とは「公開研修」ではなく、「企業単位」の研修です。

では、どうやって「研修商品」を作り上げ、受注までもっていけばいいのでしょうか?

 

1、研修商品の企画(テーマとターゲット)を決める

研修商品で大事な事はまず、テーマです。

このテーマは普遍的な内容でも良いですが、コンサルタントがターゲットにしているクライアントの属性に沿ったものが良いですね。

出来れば差別化した絞ったテーマがお勧めです。

左側が一般的な研修名称、右側が絞った研修名称です。

①「リーダーシップ研修」⇒「初めて役職者になる為の心構えと、チームをまとめるテクニック研修」

②「営業トーク研修」⇒「初回面談突破トークと2分プレゼンテクニック研修」

③「課長研修」⇒「部門のトラブル、クレームが早わかり「見える化」仕組みづくり研修」

等と、研修名で、「何をどうするか」がある程度分かる方がベターです。

恐らく、日ごろの経営者とのお付き合いから、ニーズは聞いていると思うので、そのクライアントの実情に沿った研修テーマを決めると、オーダーメイド研修ができます。

そのオーダーメイド研修は、その後他のクライアントにも提供できます。

 

2、研修商品の開催概要・研修カリキュラムを決める

開催概要とは受講者ターゲット、研修時間(2時間なのか1日なのか、宿泊なのか、月1回×3か月なのか等)です。

これはクライアントの実情で変わりますが、そのクライアントが受け入れ易い開催パターンを決めます。

開催概要が決まれば、次にその枠に沿って、研修カリキュラムを決めます。

研修カリキュラムを決めるポイントは、

①この研修の目的と研修後のアウトプットを箇条書きにする(アウトプットとは研修効果がこんなカタチで現れるという物)

②講義、ワーク、班別討議、テストなどをバランスよく配分する(連続講義にならないように配慮する)

③各講義、ワーク、班別討議の中身を箇条書きにする

④カリキュラムは所要時間と時刻、内容が分かるようにする

そして、「〇〇研修 開催概要」として相手に見せます。

 

3、カリキュラムに沿ってテキスト・資料の作成

講義テキストには2パターンあります。

①パワーポイントでプロジェクターを使って講義するパターン

②WordやExcelで小冊子にプリントして配布するパターン

です。

講義時間を考慮して、テキストは分かりやすくやや大きめの文字で作成した方が見やすいです。

更に文字ばかりだと見にくいので、イラストや写真などもネット上から無料ダウンロードして貼り付けるのも良いですね。

テキストの書き方は、いろいろなパターンがあるでしょうが、私の場合はほとんど「本」を書く順番で作成します。

①講義で話す大目次、中目次、小目次で整理

②講義の流れは「課題・問題(何が問題なのか)」⇒「原因(どこに原因があるのか)」⇒「対策・事例(どうすればいいのか)(どんなケーススタディがあるのか)」

③講義中に「ちょっと一服コーナー」を設けて「ワーク」をさせる(講義での集中力を高める為)

 

4、ワークに必要な記入事例

あるフォームに研修テーマに沿って何かを書かせる「ワーク」では、個人差が生まれます。

抽象的な表現でササッと書くタイプ、細かくダラダラと中身のない事を書くタイプ、やたら空欄が多いタイプ・・

ワークの時間は限られています。

中身のないワークになる理由は、記載事例がないからです。

何をどう書けばいいのか、イメージが沸かず、頭の中で考えているばかりだからです。

私の場合、どんなフォームに書いてもらうにしても、記載事例や書き方ダミーを資料に追加して配布し、その書き方を解説します。

 

5、研修商品をPRする

オーダーメイドで作成した研修も、他のクライアントや見込み客でも活用したいですね。

一度経験したオーダーメイド研修は、その後は「研修パッケージ商品」にしていくわけです。

その為にはPRが欠かせません。

そのPRの結果、見込み客や他のクライアントから「〇〇と言う研修はどんな感じですか?興味があるんですが・・」と言われたいわけです。

先ず、自社のホームページに研修商品をアップします。研修概要やカリキュラムも入れて。

そして、メルマガやブログで、研修商品に関する話題を不連続で何回も取り上げます。

その時、「詳しくはこちらへ」とホームページの記載URLを貼り付けます。

後は「お呼ばれセミナー」や講演等で、研修商品のチラシを配布したり、講演テキストの巻末に印刷します。

コンサルタント業界では少ないですが、請求書の封筒の中に「研修商品のチラシ」を入れるコンサルタントもいますね。

 

問題解決

SWOT分析を使っているあるコンサルタントから、こんな質問が来ました。

「『機会』や『強み』を議論する時、業種特性を知らないと、どうやって進めていいか分かりません。代表的な業種の機会の聴きだし方やヒントはありませんか?」と。

この方の言っている意味は分かります。恐らく業界固有の知識がない事がSWOT分析を進める時に引っかかっているのでしょう。

固有業界の経験や知識がなければ、「機会」の引き出しが難しいと思っているのです。

読者の中にもこんな経験があると思います。

そこで、本当に業種固有知識が必要なのか?「業種別SWOT分析」について現実的な事を考えましょう。

何故、私が「業種別SWOT分析」に深入りしないのか、の意味も含めて。

1、業種別SWOT分析なら、画期的な議論は生まれにくい

第一に「業種別SWOT分析」は、「機会」も「強み」もその参加者が、現実の延長線上として分かっているので、新たな発想や角度の違った戦略が生まれにくいですね。

わざわざSWOT分析をしなくても、いつもの会議で検討される「問題解決型具体策」が出るケースが圧倒的に多いのです。

簡単に言うと「分かり過ぎている」参加者は、既存の枠内でしか「機会」を言わないし、積極戦略も最初から『落としどころ』が決まっていることが多いです。

2、業種別SWOT分析は、議論のぬかるみに入りやすい

業界の固有事情中心の議論になれば、そのコンサルタント自身が業界事情に詳しければ、議論の中心に入り展開もできるでしょう。

しかしあまりに現実的な話ばかりで、戦略的な思考が少なくなり、恐らくコンサルタント自身も「議論のぬかるみ」に入り込み、突破口が見いだせない事態になりかねません。

こういう業種固有事情に流されたSWOT分析は、私の経験上「いいSWOT分析ではなかった」ケースが多いですね。

3、業種別SWOT分析は独自性よりも模倣戦略が多い

本来のSWOT分析は「ニッチ市場・ニッチカテゴリー」を見つけ出し、それに使える「具体的な強み」をぶつけて、新たな戦略を見出す事」です。

しかし、業種別SWOT分析で機会分析や強み分析をしていけば、どうしても同業界の先進企業の手法の模倣、同業大手の戦略の模倣が中心になります。

それでは、独自性やニッチ市場・ニッチカテゴリーが見出しにくくなります。

突拍子もない独自戦略が良いとは言えませんが、経営資源もない中小企業が同業大手や競合他社と同じ戦略を後発で実行したところで、「勝てる」とは思えません。

4、業種別SWOT分析ではなく、異業種の考え方をどこまで議論できるか

自分の業種の凝り固まった発想ではなく、異業種や発想の転換のヒントから、どこまで「機会」からニッチ市場・ニッチカテゴリーを考えだせるか、です。

私自身の経験からも「機会」は業種事情の内容を聞くより、業界に関係ない発想で聴きだした方が、面白い意見が出てきます。

だから「SWOT分析コンサルタント養成講座」では、「意見を引き出す具体的な『タラレバヒント』30」を使うように何回も言っています。

あの「機会のヒント30」は、長年の経験と3C、5FORCE、PEST分析などのマーケティングツールを組み合わせ、オリジナルで作りこんだノウハウです。

いずれにしても、「業種別SWOT分析」に翻弄されない事が大事だと思います。

PS

因みに、そうは言っても業種別のSWOT分析の進め方のヒント事例を知りたい方は、20業種のSWOT分析事例と13業種にヒントの出し方が入った「SWOT分析による経営改善計画書作成ノウハウCD/DVD」が当社のECサイトから販売されています。ご参考にしてください。

 http://store.re-keiei.com/?pid=87777578

 

コンサルタント3SWOT分析と言うメソッドは、誰でも使えるし、理論は非常に簡単なツールです。

だから、いろいろなところで使われているのですが、「効果的なSWOT分析」を普及しようとすると、

いろいろな壁にぶつかります。

それは、指導する人や業種によって、内容の濃淡が発生する事です。

これは致し方ないと割り切る必要がありますが、それでも何とか「SWOT分析」を指導するレベルを上げる、何かの資格とか、検定みたいなものがあればいいなあ、といつも漠然と思っています。

そこで、実際にSWOT分析を使ったコンサルティングや経営支援をする方の経験やタイプ別にランク分けしてみました。

 

1、初級レベル(SWOT分析の基礎理論を理解したレベル)

これは、SWOT分析の理論や考え方、どういう事業所に効果があり、どのような使い方が可能かを知ったレベルです。

SWOT分析の本やセミナーを一度聞けば、だいたい「SWOT分析は知っているよ」と言うレベルです。

まあ、理解度や実践は別として、知っている状態だという事です。

 

2、中級レベル(SWOT分析を実践に使うレベル)

この段階は、コンサルタントや経営支援の専門家が、実際にクライアントや関与先でSWOT分析を行うレベルです。

当然、ある程度の場数を経験し、SWOT分析検討会(研修)での『落としどころ』もある程度分かります。

積極戦略や致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略、差別化戦略も誘導する指導力が求められます。

ただ、ここの中級も内容の濃淡、アウトプットの優劣は発生します。

 

3、上級レベル(SWOT分析を具体的な目標の打開策に使うレベル)

上級は経験も相当数あり、SWOT分析を使いこなしているレベルです。

特に経営の目的別にSWOT分析を使いこなします。

経営改善計画書、商品開発、新規事業、ビジョンづくり、赤字部門の撤退、商品政策、顧客政策等々

全てSWOT分析を使って、立案と議論を進める事ができます。

更にSWOT分析を後継者教育と絡めてコンサルティングできる事も必要です。

このレベルになると「SWOT分析の専門家」「SWOT分析コンサルタント」と名乗ってもいいかなと思います。

 

4、マスター指導者レベル(SWOT分析を指導・コーチング・ファシリテーションできるレベル)

たくさんのSWOT分析を経験してきた人は、SWOT分析を使うコンサルタントや会計事務所職員を指導する「指導者の指導者」になっていきます。

SWOT分析の具体的な知識も大事ですが、それ以上に

「意見が出るファシリテーション技術」

「ヒントから先方に答えを出させるコーチング技術」

「立案された各種戦略を実行可能なアクションプランに仕立て、それを内部モニタリングできる仕組みづくり」

「SWOT分析コンサルタントの育成」

などが重要視されます。

当然、その段階では「SWOT分析専門家」として出版や事例などを世に出し、「効果的なSWOT分析を世に普及する」と言う大義名分も必要でしょう。

 

実は、この4段階で私自身が「SWOT分析を使えるコンサルタントや経営支援の専門家、企業内の経営戦略担当者」の育成ができれば と考えています。

 

SWOT分析専門書第4弾『事業承継成功の為の実践SWOT分析』が出版された時点で、この考え方を明確にした「ステップアップの検定制度」見たいな事を公開したいと思います。

今、その詳細なプログラムを思索中です。

 

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