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いよいよ、「経営コンサルタント失敗物語」の最終回です。

今回は、「何でも屋コンサルタントの結末」というタイトルです。

簡単に言えば、USP(独自のウリ)、差別化、オリジナリティを

深掘りしてない状態です。

コンサルタントは履いて捨てるほど、日本中にいます。

その中で、「あなたでなければならない理由」を明確にするのが

USPです。

 

1、USPを決めないと、「何でも屋コンサルタント」が待っている

コンサルタントにとってUSPを決める事はそう簡単な事ではない

かも知れません。

それがどんなにニッチ市場であれ、エッジがきいた差別化は、目立つ

し、顧客開拓もしやすく、講演依頼も受けやすいものです。

「何でも屋コンサルタント」とは、文字通り、専門分野以外でも何でも

やるというスタンスです。

ただ、これを否定しているのではありません。

コンサルタントが生計を立てるには、そういう場合も必要ですし、都市

と違い、地方では「そうせざる得ない環境」も理解できます。

ただ、「何でも屋コンサルタント」の延長線上には、「自分らしい未来」

が見えにくいだけです。

それが、地方で「自分は年間700万円の顧問収入があればそれで十分」

という方なら、それはそれでよいと思います。

要はコンサルタントとしてのスタンスをどこに置くかだけです。

 

2、「何でも屋コンサルタント」が陥りやすい「本業以外で収入」

プロのコンサルタントと言うのは、自分のコンサルティングや関連分野のサービス

で勝負を掛けます。

ところが、「何でも屋コンサルタント」はUSPが明確でないとばかりでなく、

理念も明確でないケースが散見されます(こんなエセコンサルタントをたくさんみて

きました)

理念・行動指針がないという事は、コンサルタント本業以外にも手を出します。

例えば「手数料ビジネス」「ブローカービジネス」です。

これも否定しているのではありません。

ただ、そういうコンサルタントが長続きしていない現実をたくさん見てきたから、

「本業以外収入に現を抜かすコンサルタント」は危ないと思うのです。

飯を食う為には、背に腹は代えられないのも分かります。

ただそれが長年継続すると、元来の姿の戻れないのではないでしょうか?

本業以外収入確保の奔走している間に、本業のノウハウや事例の積み上げが不足し、

いつまで経ってもUSPが定まらないという結果になるというのは自明の理です。

 

3、20年以上ちゃんと本業コンサルタントをしている人は、ほとんど愚直

私の主観ですが、20年以上経営コンサルタントとして本業で第一線で活躍している

方は、真面目に愚直に自分の専門分野を極め、クライアントの評価される活動

を続けています。

本当のプロというのは、「コンサルティング売上をいくら稼いだ」だけでなく、

そういう長年、一つの事を続けている方だと痛感します。

何故なら、10年、20年の間にはいろいろな出来事があり、方向性の迷い、自身欠如

仕事以外の影響など、あったはずです。

それでも「本業コンサルタント」を続けているのですから、それは「天職」と言って

良いでしょう。

 

今は、いろいろなコンサルタントのカタチがあります。

専門分野も細分化されているし、認知度を上げる手段も以前よりも、バリエーション

豊富になりました。

これから経営コンサルタントを目指す方は、既にあるいろいろなコンサルタントを参考に

同じ分野でも「ターゲットと角度を変える事で新しいUSP」を作り上げてもらいたい

ですね。

 

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私自身は2つのUSPを仕掛けています。

一つがSWOT分析です。

SWOT分析自体は、60年近い歴史があり、誰でも知っているマーケティングツールです。

そこをターゲットにしたのは、「単に使い勝手が良かった」からです。

しかも、20年前には中小企業の事例も少なく、更にクロス分析が固有名詞でない場合が多かったですね。

だから「この分野なら自分がNO1になれる」と思って、SWOT分析を取り組んだ訳ではありません。

ただ、相当数の現場事例を積み上げて、クライアントの経営計画や経営戦略のお手伝いをしてきた訳

です。

その経験を通じて、「中小企業のSWOT分析はこうあるべき」という自分流の物差しが育って

きた感じです。

だから、気に入ったUSPの現場事例を積み上げていくうちに、具体的なUSPが見えてくると思います。

 

私が現場で使っている「中小企業のSWOT分析コンサルティングノウハウ」を解説するミニ講演会を

開催します。

日時は2019年5月24日㈮ 18:30~20:30

場所は 東京神田錦町 ちよだプラットフォームスクウェア5F

受講料は5000円(税別)/名

です。

ここでは「実践中小企業版SWOT分析ノウハウ」と、それをリアルに身につける為の「プロ検定」に

ついても説明します。

元来終日かけて学習する「SWOT分析スキル検定初級講座」のエキスを2時間に集約してお話します。

是非、ご興味のある方はご参加ください。

お申込は下記からお願いします。

SWOT分析スキル検定 認定SWOT分析コンサルタント養成講座 プレ体験会

 

 

 

最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生して

います。

当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントが

M&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティング

をしてきました。

 

長年、経営顧問をしている製造企業ではM&Aで買収して

子会社化しました。

M&A後、既に15年経過しました。

そこは大手金融機関からの案件紹介でした。

当時、PMIという言葉は使わず、「子会社の事業統合計画」

として、5か年経営計画、製造製品再配置、TOP人事計画、

本体からの人材異動、買収に伴う営業体制の再配置など

をいつも経営会議で議論して、アクションプランとモニタリング

をしていました。

統合効果が出す為に、後継者が自ら住居も移し、本気度を伝え

ました。

当然企業文化の違いもあります。また

人事賃金制度も労働組合も福利厚生制度も違います。

当然、設備も違うし、ソフトも違う。何から何まで違う。

どちらかのシステムを統一する為にも、双方の信頼感が必要です。

そういう信頼感醸成のために後継者が覚悟をもって取り組む、

それがPMIの原点だったのです。

統合効果を出すプロセスとして、今でいうPMI(ポストマージャー

インテグレーション)を実施しました。

 

当時も統合とグループ目標達成の為に中期ビジョン、ロードマップ、

経営計画、アクションプランを作成しました。

そして、本体、子会社の経営幹部の役割責任の明確化、理念統一と

して「経営判断基準」「行動規範」の統一などです。

人事と賃金は数年遅れて統合しました。

今では、このシナジー効果は大きくグループ経営の大きな貢献を

しています。

 

巷ではM&Aばかり注目されていますが、PMI無くしてM&Aの成功は

ないでしょう。

また大手コンサルタント会社やシンクタンク系が行うPMI対象先は

M&Aもやはり大型物件です。

これから増えるM&Aは小型物件が多い事でしょう。

すると、そういう案件のPMIをするには、本来会計事務所である

べきですね。

M&Aの紹介仲介手数料目的ではなく、「中小企業版PMI」のスキルを

つけて、M&A後もモニタリングして継続収入を得る事も、今後の

収益モデルではないでしょうか。

 

実は、当社が主催している「経営承継可視化戦略」は、PMIとほぼ

同じ経緯をたどります。

「中小企業版PMI」ですから、もっとシンプルですが、

「経営承継10か年カレンダー」  ⇒「統合プロセス5か年計画」

「中期計画の為のSWOT分析」  ⇒「統合効果を出すシナジーSWOT分析」

「役員幹部役割責任一覧」    ⇒「本体、子会社役員幹部の役割責任一覧」

「会長、社長の職務権限移譲計画」⇒「本体と子会社の職務権限整理」

「経営判断基準づくり」     ⇒「グループ経営判断基準・行動規範づくり」

 

こういう事を議論しながら、可視化していく事が「中小企業版PMI」です。

6月20日福岡で開催される「経営承継可視化戦略セミナー」では、経営承継とPMI

についても事例でお話したいと思います。

3月27日東京で開催した「経営承継可視化戦略セミナー」に都合で受講できなかった

方は是非、博多でお会いしましょう。

詳細はこちらから

6月20日 福岡「経営承継可視化戦略セミナー」開催要項

 

 

 

 

●4月24日の「第3期 SWOT分析スキル検定 初級講座」に日程の都合

 で参加できなかった方

●SWOT分析検定を受講すべきかどうか迷っている方

●SWOT分析の基礎知識だけでも勉強したい方

●本格的にSWOT分析技術を身につけたい方

●SWOT分析は勉強したいが終日研修の時間が取れない方

 

今回初めて、「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサ

ルタント養成講座)」の2時間のプレ体験会を開催します。

日時 5月24日㈮18:30~20:30

会場 東京神田錦町ちよだプラットフォームスクウェア5F

講師 ㈱アールイー経営代表嶋田利広

募集数 30~40名

受講料 5,000円(税別)/名

このプレ体験会は、「SWOT分析を使いこなすプロ育成」の検定である

「SWOT分析スキル検定中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)」

の概要説明と、SWOT分析の基礎知識を学ぶ、「短時間セミナー」です。

終日かけて学習する「初級講座」のエキスを、2時間に凝縮しています。

 

但し、既SWOT検定受講者、既SWOT公開研修受講者、経営承継可視化セミナー受講者

は含まれません(但し、お知り合いをご紹介される場合はご一緒に受講可能です)

「SWOT分析に実践ノウハウ」を、嶋田から直接話を聞きたい方、是非お申込み

ください。

下記からお申込みください。満席になり次第受付終了です。

今回は2時間で割安のセミナーですので、早い段階で満席になる可能性があります。

【SWOT検定 中級講座 プレ体験会】開催要項

 

PS 参加者には、

  ①著書「実践SWOT分析」

  ②SWOT分析ノウハウ電子書籍

  ③経営承継コンサルティングノウハウ電子書籍

をプレゼントします。190419 プレ体験会本電子書籍特典画像

 

 

 

働き方改革が巷間で言われるようになって、私たちが

コンサルティングしている病院や介護施設でも、この

取り組みが本格化しています。

しかし、一朝一夕にはいかないのも事実。

特に現場では「従来のやり方を変える事に抵抗感がある

職員」がいて、その職員が年配の経験者で、チームに

隠然たる力を持っている場合、遅々として進みません。

また、そういう部署に限って、リーダーが年下だったり

する訳です。

 

1、時短、合理化が進まない理由

時短・合理化が進まない部署や事業所を見ていると、ある

共通した特性があります。

簡単に言うと

「理論的でない」

という事です。

職員の意識改革とか、リーダーの責任意識とか、総論、抽象論

の指示が経営上層部から来て、現場があたふたしているだけ。

現場レベルの具体策の指示も支援もない。

特に人材が不足している部署や事業所に対しては、その要請が

無理難題と映り、最初から諦めているリーダーもいます。

現場の意識だけで解決されない現実に、経営上層部は指示を

出すだけです。

これでは、時短の前にリーダーが潰れてしまいます。

何故なら、リーダーには現場から相当な突き上げが来ている

からです。

それこそ「意識を変えられない職員が、リーダーへの抵抗勢力」

となっているけど、上からは「時短・合理化」を言われる。

この板挟みは結構きついです。

 

2、まず「ホワイトボード改革」で二度手間、忘れ防止から

仕事の「見える化」は昔から言われている事ですが、知っている

事と使いこなしている事には結構なギャップがあります。

一番の課題は情報共有です。

情報が共有されないから、二度手間や間違い、忘れが発生します。

情報共有で良いツールはホワイトボードです。

このホワイトボードを、自宅の冷蔵庫のマグネットに挟んだコピー

用紙のように使っているところがあります。

既に終わったイベントの案内貼っているので、新たな伝言が貼れない。

職員もいる場でホワイトボード活用の勉強会をして、明日から即改革

できるものです。

「活きたホワイトボードの使い方」をこれを徹底するだけでも、チームの

情報共有は大きく前進します。

 

3、仕事の適正配分を拒否する職員

時短・合理化を進めるには、多能工化が必須です。

「あの人しかできない」「あの人しか分からない」「自分はした事ない」

こんな状況だと、特定に職員に偏りが発生します。

そこでリーダーは仕事の適正配分から、やったことのない仕事でもやって

貰うよう職員に依頼します。

しかし、それを公然と拒否る職員がいるのです。

特に年配の職員で、リーダーが若手の場合、その拒否る職員に言う事を

利かせるのはなかなか難しいです。

それがリーダーのストレスとなるのですが。

そういう個人的な感情が認められると、他の職員も

「私もしたくありません」

「何故、あの人はしなくていいのに、私はしなければならないのか」

と当然の理屈を出してきます。

 

4、仕事の幅を拡げる事に文句を言わせないために

誰でも急に仕事を増やすような指示を貰うと、拒否したくなるもの

です。

だから、職務分掌をあらかじめ作っておけば、

「もう2年経ったから、来月からこの〇〇をしてもらうので、よろしく」

と伝えるだけでいいのです。

個人的に交渉したり、動機づけしたり、最低限は必要ですが、拒否る職員

に大義名分がない状態にしないと、リーダーの指示に他の職員も納得

しません。

 

5、時短を進める為に、可視化と抵抗勢力対策を先に

という事で、時短と合理化を進める為に、いろいろなルールを作る前に

可視化と抵抗勢力対策を先にして、リーダーがリーダーシップやマネジメント

をしやすい状況を作りましょう。

そうしないと現場は動かない訳です。

 

 

第1期、第2期、第3期(4月24日予定)の「SWOT分析スキル検定 初級講座」

取得者の方は、次のステップである

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

の第2期登録が始まります。

今回は2019年7月25,26日 東京神田ちよだプラットフォームスクエア

(初級検定の会場)です。

初級でSWOT分析の理論は学習されたと思いますが、いよいよ実践段階になると

まだまだ気後れしたり、議論の収拾がつかなかったりと、「実践の難しさ」を

感じた方もいるでしょう。

 

SWOT分析は「実践のメソッド」です。

だから

●どれ位模擬ロープレを経験したか

●意見を聞きだすコーチング技術をどうつかったか

●議論を整理するファシリテーション技術をどう駆使したか

●議論過程をモニターに映して、どう相手に参加意欲を高めたか

こういう実務的な経験が「SWOT分析を使いこなすプロ」には必要です。

 

「SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント

養成講座)」は、こういう実務テクニックを2日間、徹底したロープレ

経験で身につけていくものです。

そしてその証として、名入り純金製資格証が入手できる訳です。

 SWOT検定 中級認定証純金カード氏名消し

【経営承継計画支援】や【早期経営改善計画作成支援】などで

具体的な差別化スキルに昇華させて頂きたいと思います。

 

この中級検定は、初級検定経験者、他SWOT分析公開講座参加者、

SWOT分析教材学習経験者しか、受講できませんので、ご了承ください。

お申込みは、下記からお願いします。

【第2期 SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)】開催要項

 

 

【経営承継10か年カレンダー】を作成する時、後継者時代の

経営戦略を決める必要があります。

経営戦略とは、「どこに、なにを、どうやって」を決める

事です。

そこに私たちはSWOT分析メソッドを使うように普及活動を

している訳です。

しかし、会計事務所職員の多くは、SWOT分析が難しいと

感じています。

SWOT分析が難しいのではなく、ヒアリング力と質問力、

コーチング、ファシリテーション技術、そして文字化技術が

難しいだけなんですが、どうしても「SWOT分析」などの

メソッドが難しいといいます。

私に言わせれば、メソッドにあまり優劣はありません。

あるのはそれを使う側のレベルと意識なんですけでね。

 

とは言っても、会計事務所職員が使いやすい質問やヒアリング

を使ってもらわないと、「経営戦略」の欄が白紙のままです。

そこで、久しぶりの「アンゾフマトリックス」を使ってみました。

 

「アンゾフマトリックス」とは、

既存市場(既存客)、新規市場(新規客)

既存商品(事業)、新規商品

をそれぞれ掛け合わせて行きます。

●既存市場×既存商品=市場深耕(浸透)

●既存市場×新規商品=市場開拓

●新規市場×既存商品=市場開拓(新規開拓)

●新規市場×新規商品=多角化(新規事業)

と定義されています。

これを「経営戦略」を聞きだすツールにするのです。

しかし、そうは言っても、「何をどう聞けば良いか」

分からないようです。

その証拠にこのアンゾフマトリックスは、TKCの財務会計

ソフトに入っているにも関わらず、それを使っている職員

が、私の知っている限りほとんどいません。

 

何故、「アンゾフマトリックス」が使えないのか?

それは、概念論は分かるが、具体的な質問事項になっていない

からです。

今回は読者への特別サービスで、「アンゾフマトリックス」

の各項目の質問を紹介します。

これでも「質問できない」というなら、それはビジネスマンと

しての資質の問題です。

各窓の質問項目は、当社が指導している会計事務所で使っている

モノです。

これでロープレも可能です。

実は、SWOT分析の「機会」を聞きだすヒントと被っているんですけどね。

SWOT分析だと難しいと言うくせに、アンゾフマトリックスなら

できるという、変な輩はやはり物事の本質が分かってない証拠です。

190412 アンゾフマトリックス図

百聞は一見に如かず。

これまでも継続指導先の複数の会計事務所で、

経営承継10か年カレンダーの重要性と作り方を講義して

きました。

職員も頭では、その必要性と、この【経営承継10か年カレンダー】

が差別化になる事は理解しています。

しかし、実際に関与先経営者にヒアリングして作成した事例が

まだまだ少数です。

ある事務所では決算検討会時に【経営承継10か年カレンダー】を

必須業務にしていますが、それでもまだ緒に就いたばかりです。

そこで、ある会計事務所で模擬ロープレをしてみました。

社長役に監査部長、職員コンサル役が私。

私はヒアリングしながらPCで入力します。それを大型モニター

に映し、社長役はそれを見ながら議論を進めていきます。

想定した企業はカジュアル飲食業で、その監査部長が長年担当して

いるので、だいたい状況が分かっています。

この模擬ロープレの目的は

①2時間でどこまで、【経営承継10か年カレンダー】を埋める

 事ができるか

②私がどういう聞き方、文字表現、入力の仕方でこのフレームが

 埋まっていくのか

③相手の曖昧な表現、不確定な未来像に対して、どういう質問を

 しながら、固有表現に落とし込んでいくのか

④業績目標、経営戦略項目、それに対する組織配置、資金需要を

 関連づけながら、行ったり来たりして、どう整合性をとるのか

 

こういう事を「模擬実践スタイル」で見て頂きました。

2時間後、参加した所長、監査職員は感想として、

●経営承継10か年カレンダーのヒアリングのイメージが分かった

●聞き方の段取りが見えた。ある程度の誘導も必要だと思った

●このスキルはこの地域の他の会計事務所では無理なので、当事務所

 が先行したい

●自分の知識がなくても、質問の仕方次第で、相手が答えやすくなる

 事が分かった  等々

 

7月25,26日開催される【SWOT分析スキル検定 中級講座】でも

こういう模擬ロープレを何回も受講者に経験して貰います。

当然、年内開催予定の【経営承継戦略アドバイザー検定 シニアコース】

でも何回も模擬ロープレを経験します。

 

こういう模擬ロープレこそ、実践的な教育といえそうです。

 

当社が進めている「経営承継10か年カレンダー」は、事業承継を迎えた

事業所のみならず、後継者候補がいる段階から必要なものです。

実際に私たちがどんなヒアリングをしながら、この「経営承継10か年カ

レンダー」を作成しているのかご紹介しましょう。

まず必須ツールとして、こちらはノートPCに「経営承継10か年カレンダー」

の未記入ファイルを用意します。

そして必ずモニターかプロジェクター投影を用意して貰い、経営者、後継者

はそれを見ながら議論をし、必要文言を入力していきます。

その準備ができた段階でスタートです。

1.経営者、同族役員、キー幹部の年齢を入れる

Excelのシートに現在年齢から10年後までの各自の年齢を入力します。

この年齢を見るだけで、経営者や後継者にはいろいろな思いが生まれます。

例えば、経営者なら

「いつ代表権を降りようか」

「同族役員は自分が代表を降りる時一緒に、外れてもらおうか」

「自分がいつまでもTOPにいたら、後継者はやりにくかろう」

「代表権を譲ったら、自分は何をすべきか」

「会長の仕事ってなんだろう」

「長男を社長する時、次男はどうしようか」

「長男の嫁をどの段階で経営に関与させるか」  等々

後継者なら

「社長には会長になった後もしばらくは2人代表でないと困る」

「自分が社長になったら、同族はどうするか」

「10年後は自分も○歳か」  等々

経営者、後継者は自分と同族の10年後の年齢を見るだけで、危機感や

将来構想、今の課題がどんどん頭によぎるものです。

2.各役員、幹部の名前を入れて、役職予定を入れる

社長の役職推移(代取社長、代取会長、取締役会長、会長、顧問)

を流れがあります。

社長によっては、代取会長から代表権がなくなると、即役職を外れ

るという人もいますが一般的にはそうそう簡単には外れにくいもの

です(保証人は役職に関係なく続く場合が多い)

社長と一緒に退任する同族役員(社長夫人、社長子飼の古参役員、

社長の一族等)の役職推移もある程度記載します。

後継者の役職推移(部長、常務取締役、専務取締役、代取社長)そして、

他の同族役員(後継者の兄弟、一族)、後継者時代の幹部役員の役職

推移も入れます。

ここでは、事業戦略を無視してまず入れます。

3、10か年の売上推移を入力

売上予定を記載します。

その前に売上科目が重要になります。

今のビジネスの売上だけではなく、今後の新ビジネスの売上可能性が入る

ので、枠を複数用意しておきます。

まず、今のビジネスが10年間どう推移するかヒアリングします。

最初の5年程度聞いたら、後は横ばいにしておきます。

売上が全部書かれなくても結構です。

何故なら、次の基本政策や経営戦略で売上予定が大きく変わるから

です。

4、基本方針を聞きだす

基本方針とは、後継者に譲るにあたって大事にしてほしい価値観、行動規範、

「これだけはしないで欲しい事」

「これは変えてもいいが、守って欲しいこと」

など、現社長の時代に、潰れずにこれまでやってこれた理由などがここで箇

条書きに記されます。

5、基本政策(戦略)を聞きだす

基本政策(戦略)は、今後5年後(10年後は見えない)も生き残り、収益が上

がる理由独自の経営戦略を聞き出します。

.基本政策(戦略)の箇所には

①今後の戦略

②出店進出予定

③構造改革予定

④開発予定

⑤新規事業予定

などを聞きだし、箇条書きに書きだします

ここは1枠をすべてセルを結合しても構いません。

そこで、そういう未来像が見えないから答えられない経営者、後継者には

別の時間でSWOT分析を提案します。

SWOT分析が思いなら、「アンゾフマトリックス」の4つ領域の質問でも

構いません。

何らかの具体的な方向性、政策を聞きだします。

6.事業ドメイン(経営戦略)を聞き出す

事業ドメイン(経営戦略)は、上記の基本政策を実現する為に詳細な戦略事項

です。

基本政策(戦略)を検討した時点で、ある程度ヒアリングしているので、分かる

範囲で、最初にこちらからいくつか書いて見せると話が早く進みます。

でもこの項目で聞く内容としては

①市場の動き(今後自社の市場やどう変化するか、そこのどんなポジショニングが

必要か。それは何年位で変化するか)

②事業展開(拡大、出店、進出、新規事業、M&A、提携等)

③商品戦略(伸ばす商材、減らす商材、新たな商材、マーケティング展開等)

④顧客戦略(顧客開発、CS、囲い込み、新チャネル、新市場等

⑤組織体制(後継者、独算分社、内製化、アウトソーシング化、グループ体制、

新組織等)

⑥設備・投資戦略(出店、機械投資、工場、ノウハウ投資等)

⑦部門戦略(営業部、管理、生産、店舗等の個別方針を記す)

こういうヒントをだしながら所定のフォームに入力していきます。

 

7、基本政策(戦略)と事業ドメイン(経営戦略)を聞きながら再度売上計画

先ほどの売上計画は、基本政策(戦略)や事業ドメインを聞く過程で

変化するので、その都度売上計画を変更します。

更に、売上科目も「戦略項目」が出れば、追加していきます。

そしてその戦略を

「何年ごろから始めるか」

「年頃から売上になるか、それはいくら位か」

を聴きながら、売上計画欄に入力していきます。

 

こういう「ヒアリング」しながら入力して、また戻って修正して

を繰り返していきます。

 

次回は、組織承継についてご紹介します。

コンサルタントやプロにとって「自分のブランディング」や

「USP(独自のウリ)」は大変重要です。

これはいわゆる「ポジショニング」と呼ばれる、

「この分野のあなたならではの理由」

「〃あなたが他の誰かと違う理由」

これらが明確になれば、後はそれに沿って粛々と、「ブラン

ディング戦略」を立て、継続していくだけです。

但し、「ブランディング」は、今日決めたから明日から認知

されるような事ではありません。

正しく言えば「決めたUSPを継続的に、多面的に育んでいく」

というものです。

私の場合、「SWOT分析」と「経営承継可視化」をUSPに

しています。

今回は「SWOT分析」をUSPにした背景をご紹介しましょう。

1、SWOT分析との出会い

SWOT分析をコンサルティング使いだして、かれこれ20年近く

になります。

もともとこんなメソッドはあるという事は知っていましたが、

BSC(バランススコアカード)を進める為の最初の「戦略立案

ツール」という認識で、3C、4P、5force、PPMなどの他の

ツールの一つだと思っていました。

ある時、クライアントがBSCを導入しているが、上手くいかず

相談されました。

そこで、改めてBSCの勉強を深掘りしてみようと何冊かの本を

読み漁りました。

すると、戦略マップ、KFS、KPIというフレームの中で一番先に

くる「SWOT分析」が適当だったら、後の戦略マップもKFS、KPI

も形式倒れになると、実感しました。

そしてこのSWOT分析手法は、面白いと感じました。

2、中小企業SWOT分析の参考書がない

ところが、当時のSWOT分析の参考例は、経営学者やコンサルタント

が書いた「大企業の後追いSWOT分析事例」が中心でした。

「大手A社が今の経営戦略を実施している背景は、こんな機会とこんな

強みから生まれた・・・。」

自分が知りたいのは、中小企業が経営戦略を導きだす時、どんな「機会」

を掘り下げるのか、どんなことが「強み」と言えるのか、その掛け合わせ

である「積極戦略」って、どう展開するのか、というノウハウです。

しかし、残念ながら私が求めるノウハウはあまりありませんでした。

3、最初は失敗ばかりのSWOT分析

SWOT分析メソッドは有効という気持ちはあったので、参考例がない中

で、まず実践してみようと、当時に経営顧問企業で練習がてら、協力を

貰って経験しました。

当然、ノウハウがないから上手くいきません。

抽象的な「機会」、よい点ばかり列挙された「強み」

掛け合わせの「積極戦略」も概念論ばかり。

経営顧問先の経営者からは、

「何かいまいち、しっくりこないやり方ですね」

とやんわり否定された事もあります。

暗中模索とはこの事で、その後の何件かの「経営SWOT分析」をしました。

でもあまりぱっとしない。

「この手法は中小企業のは不向きかな」と思いだし始めまた。

4、事業部SWOT分析をした時、変化が

経営SWOT分析は、会社全体の経営戦略を決める訳ですが、いろいろな

部門や商品、顧客チャネルがあると、曖昧なSWOT分析になりがちです。

そこで、ある複数の事業を経営している顧問先企業で、「A事業部だけの

SWOT分析」をトライしました。

目的は、その事業部のビジョンや戦略の絞り込みが課題だったからです。

すると、その日のSWOT分析はこれまでと全く違ってました。

それはA事業部に特化してるので、出てくる文言が固有名詞ばかり。

私自身も分からない専門用語がバンバン出てきます。

私も分からないまま、それをPCに入力していきます。まだプロジェクター

投影がなかったので、先方の社員に模造紙で書かせていました。

それで出来上がった「積極戦略」に事業部に責任者も経営者も大変満足して

頂きました。

 

5、SWOT分析は固有表現に絞れば絞るほど、効果的

私の「SWOT分析スキル検定」を受講している方はご存知だと思いますが、

相当な固有名詞にまで「機会」「強み」も「積極戦略」も落とし込みます。

それがクライアントが納得する理由だからです。

検定のロープレでも、ロープレ時に固有名詞への落とし込みで苦労されている

受講生がいます。

しかし、心配ご無用。

何回もロープレを経験すれば、固有名詞への落とし込みができるようになり

ます。

固有名詞はコンサルタントに専門知識なんかなくても結構です。

相手が言っている言葉を素直に文字化すればいいだけです。

 

7月25日、26日に「第2期SWOT分析スキル検定中級講座」(認定SWOT分析

コンサルタント養成講座)が開催されます。

「SWOT分析を使いこなすプロ向け」の検定ですが、このスキルを自分のUSP

にしたい方は受講をお勧めします

私が直接指導します。

詳しくはこちら

【SWOT分析スキル検定 中級講座】(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)開催要項

 

サラリーマンの定年後に、これまでのキャリアや知識技能を

活かして、「コンサルタント起業」する方は毎年相当数います。

コンサルタント起業は、資金も投資もいらず、比較的誰でもで

きるセカンドライフの、ひとつのカタチです。

ただ、「定年後のコンサルタント起業」は、本人が思ったような

カタチにならないケースも多いことを考える必要があります。

これまで私が見てきた多くの「定年後のコンサルタント起業」

での失敗事例から、必要なスタンスと考え方を紹介します。

1、高学歴・高職歴に多い「指導型コンサルティング」

誰もが知っている有名大学を出て、そして有名上場企業で長年働き

管理職になって定年。その後「コンサルタント起業」の事例は結構

見てきました。

そういう方に多い一つの特徴は

「自身のキャリアを活かしたい」

「自身の経験知識を中小企業の伝えたい」

「教えてあげたい。指導したい」

こういうスタンスです。

一昔前なら、そのスタンスでも通用したでしょうが、現在はこの手の

スタンスは長続きしない傾向にあります。

指導を受けるなら、特定の技能や専門の知見に対して、スポット指導

を受けたいという中小企業経営者はいます。

しかし、「定年後コンサルタント起業」車が狙う、「経営顧問」は

そう簡単なものではありません。

一時的な指導は受けても、数年単位の経営顧問となると、別のスキルが

必要になります。

これは、「指導型コンサルティング」とは対極の「コーチング型。

ファシリテーション型コンサルティング」と呼ばれる技法です。

この技法をコンサルティングのベースの持たない限り、スポット指導しか

できないのが実態です。

2、自身の「強み」が中小企業ニーズと合うか(USPがあるか)

 中小企業が求めているニーズは、今の経営課題に直結する知識やノウハウ

技術です。

大手企業でいかの上層部でマネジメント経験があっても、「マネジメント技術」

だけでは、突破口になりずらい側面があります。

●ある技術分野が強い、

●ある営業分野の直接人人脈がある

●ある専門分野の知見やレベルが高い  等々

こういう具体的なスキルと中小企業経営者のニーズが合致すれば、即契約も可能

です。

ただ、よくあるのが、

「昔は現場にいたから知っていたが、ここ数年は管理ばかりだから、現場に疎い」

「以前の人脈は、皆退職し、今の発注担当者に若いから知らない」

こういう「現場リアリズム」がない状態だと、仮に契約しても、効果を発揮できず

即かい役の可能性があります。

3、セルフSWOT分析のススメ

そういう方には是非セルフSWOT分析をお勧めします。

セルフSWOT分析は、こちらに詳しく書いています。

「セルフSWOT分析」で自分の武器とニッチ市場を決める

4、定年後コンサルタントこそ、経営承継コンサルティングが腕の見せ所

経営承継において経営者と後継者の橋渡し役、仲介役、そして経営者への心の

指導をするには、ある程度の年齢と経験が必要です。

人生経験のある人は、落ち着いた相談相手として、人には言えない「経営承継」

問題を相談しやすいもの。

そういう方こそ、経営承継コンサルティングノウハウを学習し、それを武器に

中小零細企業の経営顧問として取り組む事が、マッチしてるように思います。

「経営承継コンサルティング」では、相続税知識、資金対策、株問題、経営支

配などの専門的な事は税理士に任せます。

その代わり、「経営理念承継」「経営戦略承継」「組織承継」という、PLやBS

、株価には入らない実態経営の課題のファシリテート役として機能する事です。

ここで必要なスキルは、経営者と後継者と一緒に「コーチングとファシリテー

ション技術を使って、プランや取り決めを文字化していく技術」です。

この技術は、国内で唯一、技能検定しているのが、当社の

「経営承継戦略アドバイザー検定」です。

詳細はこちら

経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース

この検定で、経営承継の可視化を推進するのは「定年後コンサルタント起業者」

には、有効だと思います。

 

5、中小零細企業の経営戦略に強くなると「経営顧問」になりやすい

中小零細企業の経営者や後継者は

●今後、どういう事業展開をしていくべきか、

●事業承継後の収益が維持できるか

●後継者の時代にどこで強みを発揮するか 等々

未来への悩みは尽きません。

そこで「経営戦略づくりのエキスパートツール」として「SWOT分析」があります。

特に「中小企業専門のSWOT分析」は、指導方法が大企業とは全く異なります。

このメソッドを使い経営計画書、アクションプランを作成できれば、その

モニタリングとして「経営顧問」の道は開けます。

このスキルを習得を国内で唯一検定として実施しているのが、当社の

「SWOT分析スキル検定」です。

5月24日㈮18:30~20:30 東京神田のちよだプラットフォームスクエアで

「SWOT分析スキル検定中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)

のプレ体験会があります。

私が直接講演します。

詳細の申込ページは後日をお知らせしますが、プレ体験会の説明動画があるので

こちらをご覧ください。

5月24日㈮18:30~20:30東京神田 プレ体験会紹介動画

 

 

 

 

 

これまでも、人前で「リアルSWOT分析」現場

を何十回も実践してきました。

公開SWOT分析とは、リアルの経営者、幹部を招き、

複数の会計事務所職員(監査担当)の前で、実際に

ヒアリングしながら、SWOT分析の「機会」「強み」

「弱み」「脅威」を固有名詞で箇条書きに埋めていき、

クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」

「改善戦略」「差別化戦略」を聞きだし、整理しながら表現

していきます。

多分、そういうリアル現場を会計事務所職員が見ることは、

あまりないことだと思います。

つい先日もSWOT分析スキル検定マスターコンサルタントの

会計事務所で「公開SWOT分析」をしてきました。

 

1、「公開SWOT分析」が最高の実地研修

当社が主催している「SWOT分析スキル検定」では可能な限り、

ロープレを実習に入れて学習して貰っています。

しかし、「ロープレ」と「実践」はまったく異なるものです。

何故なら、「すみません。最初から良いですか」「ちょっとタイム」

などとは言えず、緊張感があるのが「実践」です。

座学やロープレではなんとなくイメージは湧くが、「実際のところは?」

と多くの受講者が思っています。

この「公開SWOT分析」は、本当の中小企業経営者と幹部を招き、その

企業の為にリアル戦略を捻出する訳です。

先方もわざわざ時間を取って参加している以上、いい加減な結果を出す

訳にはいきません。

また、会計事務所の本当の関与先が多いのですが、下手なSWOT分析を

すれば、会計事務所とその関与先との信頼関係にも影響します。

そういう緊張感にある中で、「公開SWOT分析」は進んでいく訳です。

これをオブザーバー参加している監査職員は、「これが実際の現場なんだ」

と座学では味わえない感動と緊張を得るのです。

 

2、実際の議論が止まった時、どうしたか?

SWOT分析検定の受講者が気にしているには、

「議論が止まったらどうしよう」

「変な反対意見で議論が壊れたらどうしよう」

といろいろ心配されるようです。

「公開SWOT分析」ではそういう場面が複数回訪れます。

しかし、場数が多い私たちは、これといって困ったふうでもなく、

慌てず、次の展開を用意します。

それが「ファシリテーション技術」です。

議論が止またら「シンキングタイムといって、個人で書かせる」

そして「横同士で統一意見をださせる」、そして統一意見を発表し

それをシートに記載していきます。

こういう基本的なスキルを実際に使うことが大事だし、その場面を

実際に見た職員は「先生に言っているファシリテーション技術は

こうやって使うのか」と感じたはずです。

 

3、参加者の視線をモニター・プロジェクターに釘付けさせる

私たちの「公開SWOT分析」はどんな場面でもPCとモニター又はプロジェクター

投影をし、「聴きながら、日本語に置き換えながら文字入力」していきます。

200以上経験のある私たちでも。「モニターなし」「プロジェクター投影なし」

では、まともなSWOT分析は無理です。

「公開SWOT分析」でも、モニター、プロジェクターに経営者や幹部の視線を

釘づけにして議論し、ヒアリングし、文字入力するから、徐々にまとまっていく

のです。

こういう検討会では参加者全員が共通の見る箇所のない「議論の空中戦」が、

一番の問題です。

 

4、相手はこちらの想定通り答えてくれない

「公開SWOT分析」でも、経営者、幹部はこちらの想定質問通り、応えてくれ

ません。

むしろ、話があっちこっちに飛び、「機会」を聞いているのに、いつの間にか

「弱み」を言ってしまったり、「強み」を言っているはずが「弱み」ばかりと

相手は自由なんです。

しかも、相手が話す内容を「今聞いてるのは、機会なので、それは弱みですから

再度機会をお願いします。」なんて言おうものなら、一気に場がしらけて、議論

が止まります。

だから、相手には自由に話してもらい、こちらは適切な質問をして、適切な

フレームの箇所に書き込むだけです。

こういう融通性が「ファシリテーション」には重要です。

今回の「公開SWOT分析」もそんな場面が多々ありました。

しかし、終わってみると、「機会」「強み」「弱み」「脅威」「積極戦略」の

欄がそれなり埋まっており、経営者が改めて気づいた固有名詞の「積極戦略」が

5つ並んでいる訳です。

 

5、「公開SWOT分析」から経営計画、アクションプランまで5時間

「公開SWOT分析」で積極戦略が5つできました。それを体系図にまとめ、

3か年の中期収支計画に落とし込みました。

「積極戦略」ででた商材対策や、仕掛け、新規開拓、新商品をおよその単価を

個数を考えさせて、目標売上や粗利に入れます。

すると、「現状の実績業績」と「目標売上」の差額対策がリンクしてきます。

このリアル感を見た職員は

「こんな理屈があった経営計画の根拠は見たことがない。だから、経営者が

納得するんですね」と感動していた。

ただ、いかに経営計画の根拠が明確になっても、この対策を実行しなければ

成果はでません。

そこで最後の時間に、積極戦略で生まれた5つの対策のアクションプランを1つ

だけモデルとして作成しました。

後は、この流れに沿って、監査担当者に作成してもらうよう宿題にしました。

 

「公開SWOT分析」は、SWOT分析スキル検定マスターコンサルタントにしか

提供できないサービスです。

しかし、リアルロープレは中級検定でも結構経験できます。

是非、ロープレでも良いので「リアルSWOT分析」を経験し、模擬場数を増やす

事が大事ですね。

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7月25、26日は「第2期 SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント

養成講座)開講です。

ロープレ中心の「プロ向け」研修です。

詳しくはこちらまで

7月25.26日開催「第2期SWOT分析スキル検定 中級講座」(認定SWOT分析コンサルタント養成講座

 

 

昨日3月27日、新刊「経営承継「可視化」戦略」出版を記念して

の半日研修が無事終了しました。

約60名の方が熱心に、従来の事業承継の提案とは角度の違う

「経営承継「可視化」技術」を学びました。

講師は私、嶋田と篠崎氏。

アンケートでもスゴイ反響もありました。

これは8月28日の「経営承継戦略アドバイザー検定」も楽しみです。

 

経営承継「可視化」で皆さんが一番熱心に聞いていたのがやはり、

「経営承継10か年カレンダー」です。

この10か年長期計画を聞きだして「文字化」できれば、その後の

コンサルティングであろうが、保険提案であろうが、資金計画を

経営者が自ら話してくれるので、バンバン提案出来る訳です。

 

次に反響が多かったのが「後継者育成に直結する経営判断基準

づくり」でした。

詳細は書けませんが、これを聞きだせて、文字化できれば経営者、

後継者と一生のお付き合いになる可能性が高い提案です。

 

SWOT分析と経営承継の「可視化」のこの2点をどんどんノウハ

ウを公開して、こういうツールを使いこなせる仲間づくりをやっ

ていきたいと思います。

8月28日の「経営承継戦略アドバイザー検定 初級」は、経営承継

をブランド化したいコンサルタント、会計事務所、保険パーソン、

社労士、弁護士にはかなり効果的なスキルが手に入ります。

 

因みに「SWOT分析スキル」があると「経営承継10か年カレンダー」

も作りやすいことも講義で説明した通りです。

一番直近の「SWOT分析スキル研修」は、4月24日㈬東京神田での

終日研修です。まだ席はありますので、是非一緒に勉強しましょう。

詳細は下記にあります。 

4月24日 第3期SWOT分析スキル検定 初級講座

2年前の2017年10月に初めて東京八重洲にて「SWOT分析スキル集中研修」

を開催しました。

この研修は半日でRE経営竜の「SWOT分析の基礎」を学習して貰うもの

でした。約80名の方が参加され、ここから現在の「SWOT分析スキル検定」が

スタートした訳です。

実際の「SWOT分析スキル検定」の講義はこの動画以上の、リアルで実践的な

内容です。

この動画を視聴されて興味を持った方は、是非一緒にSWOT分析を深く追求

しましょう。

4月24日には「第3期SWOT分析スキル検定 初級講座」が開講します。

開講まで後1カ月ですが、まだお申込みを受け付けています。

第3期SWOT分析スキル検定の詳細はこちらから

【第3期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

SWOT分析集中研修での講義は下記から視聴可能です。

【実践SWOT分析 第1講】

ご覧頂いた方、ぜひ「チャンネル登録」をお願いします。

2019年8月から始まる「経営承継戦略アドバイザー検定」

のPVができました。

この検定は従来の事業承継の学習にあるような

●相続対策・相続贈与税対策ノウハウ

●資金作り対策

●争族対策

●後継者不在対策のM&A

などとは一線を画し、同族経営で後継者がいる事業所に対して、

経営承継の【可視化】をして経営戦略や組織戦略、職務権限移譲

なども「文章化」していくコンサルティングスキルを身につける

ものです。

当然、承継後の勝ち残る為の経営戦略も入ってくるので、当社の

SWOT分析スキルも必要になります。

3月27日開催される「経営承継可視化戦略セミナー」も、この検定

の前哨戦という位置づけです。

こちらからご視聴下さい。

【経営承継戦略アドバイザー検定 PV】

新卒職員が入職しても、新卒教育のパッケージができていない

と、現場の責任者任せになってしまいます。

新卒を責任をもって段階的に育成する責任者もいれば、

OJTもほどほどで、ただ作業者としてこき使うだけの責任者も

います。

特に、現場に余裕がない部門では、責任者も作業者として目一杯

働いているので、新卒のケアもおざなりになりがち。

すると放置された新卒は、自分勝手な価値観を持ってしまって、

悪い先輩の影響を受けたり、未来に展望が開けず早々に退職願い

を出してしまいます。

そういう組織は、本当にムダな新卒の使い方をして、新卒の人生を軽ん

じている訳です。

新卒採用は社会に出た初めての職場になります。

中地採用以上に採用側には責任があります。

だから現場のOJT任せにしているということは、「新卒採用の社会的

責任」を全うしていないというそしりは免れないのでは。

 

1、採用後6か月は誰が教育しても同じシステムで共通化

教える先輩上司によって多少の違いはあっても、入職後6か月間は同じ

プログラムを経験をしてもらうことが大事です。

特に基礎教育の期間ですし、社会人として、組織人としてのルールを

徹底的に頭に叩き込む期間です。

こういう社会人としての基礎教育をしてない若手職員が、その後自分勝手な

振る舞いをしたり、悪い先輩のマネをしています。

基礎教育は途中から修正が難しいので、新卒時期が一番のチャンスなんです。

入職後6カ月間の教育システムとは、経験日数別の行うことを明確化する

ことです。

教育のシステム・実施項目は大きく分けて4つです

①講義・面談

②マニュアル読破・動画視聴

③現場経験

④文書作成

この4つを期間別にテーマに沿ってカリキュラム化します。

しかも、誰が教育しても大きく変わらないように、パッケージにして

おきます。

 

2、入職後1カ月で実施すべき事

最初の1週間は分からないことだらけです。

総務がいかに就業規則を説明しようが、法人の概要を説明しようが、

日本語が頭に入りません。

だから、質問も出ません。

この1週間で一番大事なことは、

①職場で使う専門用語・常識用語を暗記させること

②上司先輩から指示されたときに対応

③上司先輩、同僚、利用者患者に好かれる為の行動原則

④職場で守るルール(報連相、届け出、挨拶、決まり…)

これらを1週間の中でを面談説明し、その感想を発表させることで、

「何故、それが重要かを新卒なりに考えさせ、言葉にさせる」

訓練に使います。

むろん、各現場で実習しつつ、その時間を確保するのです。

 

3、入職議3か月で実施すべきこと

3か月というには、試用期間が終わり、原則的に正職員になることが

ほとんどです。

正職員になる時、何もなく、なんとなく当たり前のように正職員の辞令

を出すことは避けたいところです。

●「1カ月目を終えてのレポート」と「現場経験の感想の発表(パワー

ポイントを使って会議等で発表)

●「2か月目を終えてのレポート」と「現場経験の感想の発表」

●「3か月を終えてのレポート」と「3カ月間現場で経験した事をそれ

からの失敗や反省、喜びなどを会議等でパワーポイントに書かせて、発表」

実際的にこの3か月間は、訳も分からず上司の指示通り動いてきただけです。

この3か月間に必要なことは、「上司先輩との信頼関係」をがっちり作る期間

です。

だから、毎日の仕事終了後のフォロー面談が大事です。

そのフォロー面談は「教育パッケージのチェック表」に沿って行うのが良い

でしょう。

 

4、個人ごと「教育カルテ」の作成

今、病院介護施設だけでなく、中小中堅企業での「個人ごと教育カルテ」を求

める経営者が増えています。

これは1冊のノートに「入職時からの様子や学び、疑問が掛かれ、各期間ごとの

受けるべき教育指導の結果がチェック」されているものです。

具体的には、下記の要素でファイル化されています。(小冊子でもデータでも可)

①履歴書コピー

②入職後期間別の教育項目一覧とチェック欄

③テーマ別の講義面談で学んだこと、疑問点レポートと上司の赤ペン指導

④テーマ別のマニュアル読破、動画視聴結果の学んだこと、疑問点レポートと上司の赤ペン指導

⑤現場実習や会議、イベント参加時の感想と疑問点レポートと上司の赤ペン指導

⑥1カ月目、3か月目、6カ月目の経営管理職との面談の感想文

これらを1冊のファイルに閉じて、本人と上司は双方の提出と赤ペン指導を繰り返します。

彼らの新人期間の疑問は、そのまま来年も新人の疑問であり、改善テーマとして取り組むことで

よし新卒が育ちやすい環境を作ります。

 

規模が大きい所は人事部がそういう機能を持ち、各上司に指示があるでしょう。

しかしほとんどの中小中堅の病院や社会福祉法人は、現場任せになるので、せめてこういう

パッケージを先に作成して、「教育の平準化」を目指すべきですね。

 

私たちも依頼を受けて、こういうパッケージづくりをコンサルティングしていますが、2,3年

もすると、だんだん現場で使える簡易なものに現場自身が変更していきます。

それでも継続されることが大事なことだと考えています。

4月には新卒職員が入ってきます。

新卒を潰さず、いかに早期に戦力化するかは

事業所の課題です。

前回に引き続き「早期戦力化の新卒教育2」を

お届けします。

前回は、どちらかと言うと概念論を書きましたが、

今回はリアルな教育技術について、上手くいって事例

をご紹介しましょう。

 

1、仕事を経験させる前に「予習」をさせる

学生時代の勉強でも「予習」の重要性を教師は口を酸っぱく

して指導していました。

ところが、社会人になると「予習」よりも「まず経験」が重要視

されます。

しかし、どうもそこの落とし穴があるようです。

予習をすることで、今日経験する事への事前の理解があれば、今日の

実践経験が身につきやすくなるのは当たり前。

では、「予習」制度を採り入れるにはどうすべきか?

現在は大きく2つの要素を準備した方が良いですね。

 

①文書より写真多用のマニュアル

私のクライアントも「マニュアル」がある事業所はたくさんありますが、

一般的には文字が多いです。

若い人は文字より、写真、アニメの方が理解があります。

現場・作業の写真と吹き出しで、「この作業のポイント」を文字書きします。

②やっぱり現代は動画マニュアル

昨今は動画による作業マニュアルも増えてきました。

動画マニュアルの場合、作業状態を撮影して、その後にアフレコやテロップ(文字解説)

ものと、モニターやプロジェクター投影したパワーポイントなどで上司が

解説したものを動画撮影したものに分かれます。

どちらが良いかは、使い分けです。

ただ、作業状態を撮影した動画マニュアルを作るなら、作業者目線の動画でない限り

分かりにくいので、おススメは「ヘッドセットCCDカメラ」です。

作業している人の目線や頭の動きに合わせた動画ならよりリアル感がでます。

 

こういうマニュアルを用意し、

「明日は君に、〇〇作業をしてもらうから、今日中にマニュアルA-2を見ておくように」

と事前に指示します。

これが予習です。

 

2、当日作業終了後の復習

昨日、動画やマニュアルで「予習」をして臨んだのですが、多分現実とのギャップが

あったはずです。

そのギャップを当日の作業終了時、振り返り反省をしてもらいます。

「予習で見た作業と実際やってみて、どうだったか?」

「次のこの作業をするなら、どういう点に留意すべきか?」

などを考えさせるのが、復習です。

これはチューターやブラザーが、入社後3カ月間はほぼ毎日、行うことが大事です。

1つ1つの仕事を確実に覚えてもらわないと、時間が掛かるだけでなく、せっかく

1名人材がはいったのに、そのチェックで先輩上司の時間を取られるのでは、あまり

に効率が悪いですよね。

 

3、今年の新人に「来年の新人の為の作業事チェックリスト」を作成させる

今年経験した事はまた来年も入ってくる新人が経験します。

先輩上司には分かり切っている作業でも、新人には試行錯誤の連続だったはず。

この経験を忘れる前に、箇条書きのでポイントを記録しておいて、来年の新人

向けの作業マニュアルに追加します。

この時、この追加された作業マニュアルに記名しておけば、次年度の新人も

「あの先輩がこのポイントを書いたのか、あの先輩も最初は分からなかった

のか」と親近感も持つし、自信欠如を防止できます。

書かせ方は「作業毎のチェックリスト」形式にして、箇条書きにすること

です。

マニュアルだけでは新人に分かりにくい事を、少しできるようになった

新人目線で「チェックポイント」を書くこが味噌です。

1年も経つと、その新人もできて当たり前のレベルになるので、「不安感の

中で学んだこと」こそ、来年にも活きた事例となるのです。

 

このように、マニュアル、動画などを事業所側が用意するのはもちろんですが、

新人に参加させることで、新人のレベルアップが早くなり、且つ来年の新人教育

もしやすくなるのです。

 

本事例は、まだ私が経営コンサルタントとして駆け出し

時代の事です。

まだ経験事例が少ない時だったので、鮮明に記憶しています。

この「兄弟経営」の失敗事例は、全国に類似ケースが多い

ように思います。

そのドキュメントとは・・・

 

その企業は照明器具の小売や卸をしている同族経営の会社だ。

従業員も15名規模。年商も4億円程度。 社長である長男は当時35歳。

温厚で、優しい性格だが、コミュニケーション力に欠ける。

次男の専務は32歳。かなり積極的で社交的。(先代社長が若くして

急逝したので、早く経営をする羽目になった)

役割は社長が小売、総務経理を見て、弟の専務が卸と営業担当みたい

になっていた。

売上規模は卸が35000万円で圧倒的に多く、当然社員も卸中心に配置し

ている。

弟の専務は業者や設計事務所にいろいろな提案をして、拡大主義を取ろ

うとする。

しかし兄の社長は慎重で、弟の提案がなかなか通らない。

すると当然経営会議は喧嘩腰で兄弟が言いあいになる。

彼等のお母さんが役員にいたが、実はそのお母さんも慎重派だったらか

ら、専務にすれば多勢に無勢の様相だった。

兄の社長やお母さんが慎重だったのは、先代の社長(兄弟の父)が積極

経営で、借入金が膨らんで経営を圧迫したと言う事がトラウマになってい

たからだ。

しかし、専務は消極経営では、ジリ貧になることを恐れ、先代のように攻め

の経営を目指した。

そして、行動しない兄の社長を「無能」と考えているようになった。

 

経営会議では、専務が理に叶った説明をするが、兄の社長は意見がハッキリし

ない。

社員や外部の業者から「専務が社長になった方が良いんじゃないのか」と言う声

が漏れ聞くようになった。

社長は益々、守りに入ろうとする行動が増えてきて、兄弟の価値観の違いが益々

エスカレートしていった。

社長、専務には当然嫁がいて、それぞれ社員にしていた。

お母さんが体調不良で一線を引きたいと言い出して、長男(社長)の嫁を役員に

しようとした。

すると専務も「うちの嫁も役員にすべき」をいってきた。

ただ、わずか15名程度の会社で、同族5名が全員役員にする事は、社長は反対だ

った。 むしろ他人役員を入れた方が良いと思っていた。

それと、社長の嫁が役員になるのは、お母さんの後継者であり、総務経理担当役

員と言う大義名分があったが、専務の嫁は卸の雑務庶務の仕事中心で役員にする

大義がない。

この、嫁を役員にするかどうかの問題で大モメし、長男と弟の対立は先鋭化して

いった。

 

私がこの会社のコンサルティングに入ったのはちょうどその時だった。

お母さんからは「兄弟が衝突しないような仕組みはないか」と切望され、契約した

のだが、もともと社長はお母さんよりだったから、すんなりコンサルタントを入れ

る事に同意した。

しかし、専務は「何で他人に経営の事を相談するんだ。身内の事は身内で解決する」

と言って、コンサルタントを入れる事にもろの反対だった。

一般的に一族の同意が得られない場合、トップが強いリーダーシップがあれば、何と

か進められるが、この会社の場合、社長にリーダーシップがない上に、弟の専務には

リーダーシップがあると言う状況。

 

兄弟対決の構図を回避する為に、「分社経営」もいろいろシミュレーションした。

実際には、この会社の卸と小売は相互補完機能があり、もし分断すれば大事な経営資

源を失いかねない。

そのことは兄の社長は十分理解していたが、弟の専務は『卸は自分が構築してきた』

と言う自負がある。

専務は「卸部門の分社」を求めてきた。

そして自分で事業計画も携えて。 その事業計画はリアルだったが、それはそのまま

「小売部門分社」が破滅をする事を意味していた。

さりとて、兄の社長が卸分社の株主として50%以上持つことを専務は反対だった。

そう言う社内のいざこざをしている時に、バブルの崩壊で業績がどんどん下降して

いった。

私も途中でコンサルティング契約は解除されたので、最後のいきさつは分からないが、

結果数年後倒産と言う最悪の結果になってしまった。

確かに業態的に厳しい経営であり、借入金も多く、収益性も良いとは言えない会社だ

ったから、不景気に飛ばされた訳だが、もし兄弟経営が上手くいっていたら、もっと

違う形になっていたかも知れない。

兄弟経営が円滑にいく秘訣は、やはり兄を支える弟であるべきだし、兄が凡庸で弟が

優秀なら親が存命に間に分社やのれん分けの道筋をつけておくべきだ。

7月25日㈭、26日㈮ 東京神田で「第2期SWOT分析スキル検定

中級講座」が開講されます。

今回は、従来のカリキュラムにプラスして「経営承継」の提案時

に「後継者時代の中期計画を一緒に考える為のSWOT分析」を時間を割いて、

事例解説とロープレを行う予定です。

というのは、後継者の時代の経営戦略を決めないと、承継後の経営が

一気に不安になっていきます。

更に、昨今は2020東京オリンピック以降の経済動向や、2008年の

リーマンショックから10年を超えて、景気循環論的にも、「下り坂」が

予想されます。

そこに、今回の消費増税と米中貿易摩擦など、「景気が下り坂」になる

要素は枚挙に暇がありません。

だから、今こそ、「ニッチ市場で明確なプレゼンスを出せる独自の経営

戦略」が、どの中小企業にも必要なのです。

 

「後継者と一緒に企業独自の経営戦略を一緒に作り上げてくれるパートナー」となる

中級を取得した「認定SWOT分析コンサルタント」は益々需要が高まります。

何故なら、未来戦略は誰でも明確に分かっていないがゆえに不安がいっぱい

です。

しかし、そこに「SWOT分析」でその経営戦略の理論的な合理性を明確にして

くれれば、経営者が安心し笑顔になるのは当然の帰結です。

SWOT分析を駆使して、少しでも中小零細企業の「未来づくり」に貢献する

「SWOT分析のプロ」を増やしていきたいと思います。

第2期SWOT分析スキル検定 中級講座(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)募集要項

 

大手の経営コンサルタント会社には、いろいろサービスが

あります。

●企業診断、経営顧問

●各種プロジェクト指導

●各種セミナー、研修

●教材コンテンツ(本、DVD、オンライン講座等)

●アライアンスでの収益  等々

しかし、個人事務所のコンサルタントには、経営指導が中心で

あっても、お招かれ研修やセミナー程度です。

この商品バリエーションの少なさは、コンサルタント事務所経営に

おいて、大きな問題となります。

 1、顧問契約なくなると、途端に赤字

経営顧問的なコンサルティングだけでやっている人は、その契

約が解除されると途端に事務所経営が苦しくなります。

何故なら、その商品しかないからです。

経営顧問とは、この業界においては「バックエンド商品」です。

この商品に行くまでには、いろいろな段階を踏む必要があります。

だから、即経営顧問の契約は降って湧いては来ないのです。

例えば、7社の顧問契約をしていて、1社平均10万円なら。月間70

万円です。

しかし、ある時先方の都合も含めて、2社が解約になったら、いき

なり50万円となり、おそらく生活も厳しくなることでしょう。

確かに、継続収入である経営顧問は事務所経営が安定します。

しかし、それだけに依存すると解約が続くと大変なことになるのです。

 

2、コンサル契約以外商品なく、手詰まり

経営顧問やプロジェクトコンサルティングはバックエンド商品と

言いました。

バックエンド商品の仕事がなくなると、一気に手詰まり感が出て

しまい、何をどうすれば収入増が図れるのか、袋小路にはいるコ

ンサルタント事務所があります。

個人経営であろうが、コンサルタントや経営支援の専門家は、

●フロントエンド商品(きっかけ商品)

●ミドルエンド商品(きっかけ商品から本命商品につなげる、経

 過商品)

●バックエンド商品(本命商品)

の3種類のカテゴリーの商品サービスを用意した方が良いでしょう。

仮に金額で言えば、

●フロントエンド商品(無料~1,2万円程度のセミナー、相談会、

 コンテンツ提供)

●ミドルエンド商品(2~30万円位の研修、スポットコンサルテ

 ィング)

●バックエンド商品(数十万から数百万円のプロジェクト指導、

 月次顧問)

そこで、フロントエンド商品で「見込み客の塊」を作り、定期

的にフロントエンド商品の提供をし続けます。

その中から、ミドルエンド商品で、「おカネを出しても関係性

を持ちたい見込み客」を選別します。

ミドルエンド商品を買うという事は、「付き合っても良いシグナル」

だと考えます(但し、ミドルエンド商品が期待以下だったら、それ

より上はない)

ミドルエンド商品を買った顧客の中から、バックエンド商品につな

げていきます。

この流れを「見込み客を育てる」という言い方をします。

要は、見込み客にいろいろな商品バリエーションを見せて、選択す

る幅を広げるて取りこぼしを防ごうという事です。

 

3、商品バリエーションとはオーダーメイド商品ではない

この商品バリエーションを言うと、あるコンサルタントは「いろい

ろなニーズに答えてコンサルティング商品を設計しているので、バ

リエーションは豊富です」と言われました。

しかし、それは総称して「コンサルティング」というバックエン

ド商品です。

ここでいう「フロントエンド商品」「ミドルエンド商品」は、パ

ッケージになっていて、再現性のある商品です。

パンフレットにしていたり、Webに掲載されていたり。

他人が理解しやすい、紹介しやすい商品の事です。

オーダーメイド型のコンサルティング商品はいくらでも開発できま

すが、パッケージにすることで、PR方法、ツールやコンテンツの

仕様が決まっている訳です。

それだと、セミナー時にパンフレットでお渡しでき、理解もされ

やすいですね。

 

4、次の営業先を作ってない(見込み先育成をしていない)

バックエンド商品しかないコンサルタントにとって、一番の課題は

営業先がないことです。

フロントエンド商品やミドルエンド商品があれば、表敬訪問もでき

ニーズ探索も可能です。

また、FAXDMやメールなどで、「面談の大義名分」を知らせて、

先方から連絡を頂けるように仕向けることも可能です。

しかし、名刺交換しただけの相手に、通常コンタクトを取ってない

相手に、いきなり「お会いしたい」といっても、先方も警戒します。

だから、フロントエンド商品を提供し続け、関係性維持を保つこと

です。

そうすれば、「いきなり感」はでませんよね。

 

5、焦った営業で、敬遠される

受注が欲しい、仕事が欲しいという事で、「いきなり提案」を仕掛

けるアポを取ったとして、「コンサルティング受注に向けたトーク」

をすると、先方もまだ煮えてない状態で、クロージングを掛けられる

ようなものです。

当然、先方はガードが硬いし、今すぐの必要性も感じていません。

「コンサルタントは焦ったら負け」

なんです。

だから「武士は食わねど高楊枝」のような気持ちでいましょう。

ことらからコンスタントに提案はするけど、相手から「相談があります」

と言われるまで、クロージングを控えるべきですね。

もし、クロージングを掛けたいなら、その企業内で無料勉強会を提案

し、講師として経営者以外の管理職などにモチベーションを仕掛ける

事があります。

これは「将を射んとする者はまず馬を射よ」作戦です。

まあまあ即効性のある手法です。

 

6、いつも不安な事務所経営

商品バリエーションがないことで、コンサルタント事務所経営は不安定

になります。

頭でわかっているけど、日々の忙しさから「商品開発」を怠っていると

困った時に、見込み客発掘手段がない状態になります。

コンサルタントとして、クライアントには「リスク管理」や収益対策の

アドバイスをしているはずです。

なのに、自身ができてない。

「医者の不養生」「今夜の白袴」と揶揄されるゆえんです。

 

当社も「SWOT分析スキル検定」や「経営承継戦略アドバイザー検定」

またオンライン教材や各種コンテンツ提供をしています。

規模の小さい個人事務所でも、やり方によっては商品バリエーションを豊富に

揃えることが可能です。

コンサルタントにとってセミナーは受注機会を作る

為にも必須の対策です。

しかし、セミナーには常に魔物が潜んでいます。

私にもこんな経験があります。

過去、熊本で年に何回もセミナー開催していました。

企業経営編、医療介護経営編、リーダーシップ編等々

しかし、集客も少なく、その後のフォローでも直接受注

がなかなか発生しない事が続きました。

知名度もなかったのですが、それにしても、10~20名が

関の山。更にそのうち決定権者は半分未満など、散々な結果

でした。

私の失敗経験は、多くのコンサルタント共通のようです。

その後、あるやり方を変えたから、集客もその後の受注も

円滑にいくようになりました。

 

1、集客を他人に依存、大会場少人数

自身の直接の見込み客や知り合い、紹介客を持っていない

場合、誰かに集客を依頼します。

基本が自分自身の集客が半数以上あり、その補填を誰かに

集客依頼するのが本来の姿です。

しかし、人脈も見込み先リストもないと、他人の集客をあて

にします。

しかし、その他人には「集客は協力するけど、責任も義務も

ない」訳です。

だから、セミナーで集客結果がなくても、痛くも痒くもない

のです。

その結果、例えば50人の会場に5名しか来場がないなど、と

悲惨な結果になっていきます。

小さな会場で少人数なら、まだ主催者側の意図も分かり、

「このセミナーは少数で近い距離感でやるのだなあ」と

納得もします。

しかし、大会場で少人数は「あー、集客に失敗したな」「何で

こんな大きな会場を借りたんだろう」「あまり力がないのかな」

などと勘繰られます。

いずれにしても、他人を当てにした集客は失敗しがちだという事

です。

 

2、フォロー出来ないアンケートで資産ムダ

せっかくセミナーに来て頂いても、その後のフォローができなけれ

が、経費倒れに終わります。

セミナーは受注機会の創造です。だからアンケートを書いてもらう

のが一般的です。

しかし、そのアンケートが「セミナーの感想」だけを書いてもらっ

ても何の意味もありません。

大事な事は、受講者がこのセミナーを受講して、次にどんな行動を

すべきか導線や誘導があることです。

いわゆるセミナーはフロントエンド商品であり、きっかけに過ぎま

せん。セミナーでコンサルタントの品定めをしている訳です。

ただ、まだこの段階では「即契約しよう」とはなりません。

その前に何回かのトライするサービスや商品を経験して貰い、更に

信頼感を持ってもらわないと契約にはいきません。

アンケートでは、「ネクスト商品」や「ネクストきっかけ」の提案

が入っていて、それに〇やコメントが書けるようにしておくこと

です。

例えば、「無料相談会や別のセミナー案内」「無料ツール、コンテ

ンツ提供の有無」「メルマガ登録した場合のメリット」等々

特に、そのセミナー関連のネクストセミナーやネクスト研修は見込

み客集客にもつながります。

アンケートの内容には、神経を集中して作成する事が必要ですね。

 

3、段階踏まず売込み強くて、客逃げる

これも私の経験です。

アンケート結果で、セミナー評価も高く、コンサルティングニーズ

もあると判断して、アポを取って訪問します。

第1訪問でいろいろなニーズを聞いて、第2訪問で「コンサルテ

ィング企画書」を提出します。

そこで、「契約しましょう」みたいな追い込みをかけるのです。

まだコンサルタントが過剰でもなく、景気が良かった時代では

それで契約した事も多々あります(3回訪問で契約書までもっていく

事から、『3ステップ契約』なんて呼んでました)

しかし、昨今そんなに簡単に受注はできません。

直ぐ企画書を出すという事は「いきなりバックエンド商品を買え」

と言っているようなものです。

まだ信頼感も高まってないし、相手の心も熟成していません。

その段階で企画書⇒契約は、逆に見込み客の心が離れる結果になり

ます。

もう少し熟成させる為に、いくつかセミナー受講、無料コンテンツの

提供、無料の経営相談などを繰り返したのちに「熟した柿が落ちる」

ように、先方から「依頼」が来る訳です。

我々にとって大事な事は、「熟した柿が早く落ちるように、木の根元

や葉っぱに栄養分をどんどん打ち込む」事です。

それをせず、まだ硬い柿を、竹の棒で無理やりむしり取るやり方では、

無理が生じるという事でしょう。

 

4、下手な講演で、客居眠り

講演力というのは、センスでも何でもありません。

場数と理論、自分のエネルギーをいかに出すかで決まります。

確かに下手な講師の話は面白くないし、受講者も居眠りします。

講演が下手だと、超専門的なテーマの講義出ない限り、リピートは

し難いでしょう。

講演力を上げるテクニックはいろいろあります。

一番やってはいけないのが、「一方的にしゃべるばかりの講義」

です。

どんなに良い話でも、それでは眠くなります。

だから、「参加型」「作業型」を取り入れることです。

「参加型」とは、受講者同士を班にまとめ、議論をシェアするような

ケースです。

「作業型」とは、用意した資料やフレームに個人作業で書かせること

です。

後、「下手な講演」も、「使える具体的なテキスト」にすることで、

リカバーできます。

 

5、セミナーのパンフが訴求できないコピー

もしかしたら、一番もったいないセミナーとは、「受講者評価が高いのに

セミナーパンフがしょぼく、新規客が来ない場合」です。

これはセミナーパンフのコピーライティングの問題です。

実は、私もこのコピーライティングを勉強するまで、

●ありきたりの「セミナータイトル」

●堅苦しいあいさつ文

●セミナーの開催要項

からセミナーパンフは成り立っていました。

ところが、下記のようなコピーライティングを入れたことで、

●感情に訴求するヘッドラインのようなセミナタイトル

●セミナーで得られる具体的な効果

●サブヘッドを入れたセミナーのコンテンツの表現

●セミナーの希少性、限定性、固有性を具体的に表現  等々

集客が一気に変わりました。

FAXDMを2回出すのですが、反応が以前とは全く違うのです。

だから、「セミナーは中身よりも、タイトルや打ち出しが大事」な

訳です。

どんなに中身が良くても、見込み客に訴求出来なければ、セミナー

受講がない訳ですから。

 

主催セミナーは武器です。

「集客が難しいからやらない」という声を聴きますが、それは消極的な

発想です。

しっかりセミナーをやり続けましょう。

 

コンサルタントはクライアントの為に、自分の領域以外

のコンサルティングを実施する場合、JV(ジョイントベンチャー)

コラボ・協業・分業を組むケースが多い業種です。

何でも自分だけで行おうとすると、限られたスキルの範囲

だけの指導になってしまいます。

すると、クライアントはバリエーションが少ないコンサルテ

ィングに対しては満足はしません。

また、JVを組んだ方が、コンサルティング単価も高額になる

傾向にあるので、JVは必要不可欠です。

しかし、このJVの管理を疎かにしたり、依存し過ぎると、

様々なトラブルが起こります。

今回は、「JV活用での失敗」について紹介します。

 

1、庇を貸して母屋を取ろうとする強者JV 

JVを下請けと考えるコンサルタントもいますが、それでは

JVとの関係が上手くいきません。

JVは対等な立場でクライアントの為に、自分の仕事をしっかり

してもらう事です。

自身が元請又は窓口になり、他のコンサルタントをJV

として入れた場合、そのJVのコンサルタントが「信義」を守るか

どうかがポイントです。

元請・窓口のコンサルタントを乗り越えて、または事前根回しもなし

に、クライアントへ直接提案したり、コンサルティングの内容変更など

を行うタイプだと要注意です。

元請・窓口のコンサルタントのクライアントの横取りを仕掛ける可能

性があるからです。

私も過去、自分の管理不足で「やられた経験」があります。

「コンサルタントとして当たり前の事だし、JVの立場を分かっている」

はずだと決め込み、「やってはならない事」を明確に伝えていなかった

のです。

ただ、クライアントから情報提供された事で未然に防げました。

当然、そのJVとは縁を切りました。

 

2、事前指示とチェック不足でクレーム

JVを上手に使えないのは、こちら側の問題であり、JVが悪い訳では

ありません。

全てのコンサルティング(経営顧問以外)では計画・スケジュール

・アウトプットを事前に決めなければなりません。

その計画や詳細な指示なしに、安易にJVに委託すると、JVの価値観

で仕事をします。

元請・窓口コンサルタントの期待や価値観と違う仕事の進め方をする

のは明らかです。

それが長年JVを組んで、気心が知れた間柄でもしかりです。

すると、クライアントの真意やニーズがJVに伝わっていないのですから

当然、期待とは違うというクレームの可能性が出てきます。

元請・窓口コンサルタントが、詳細な事前指示、定期的なチェックや

報告要求、中間調整をしっかり行う事が大変重要です。

問題は、若手の元請・窓口コンサルタントがベテランのJVを使う場合、

JVの方が一枚も二枚も上手なので、やり込められる場合があります。

相手がどんなにベテランJVでも、事前にしっかりと要望を詳細に

伝えることです。

 

3、プロジェクトを専門JVに依存し過ぎてクレーム

自分の専門外のコンサルティングをJVに委託すると、その分野には

口出しせず、任せっぱなしになる場合があります。

スケジュール・アウトプットもJV主導で動いてしまい、元請・窓口

ンサルタントがあまりにも介入度が少なくなります。

いくら専門外とは言え、その内容や進め方、計画の詳細を元請・窓口

ンサルタントは知る義務があるので、詳細な報告を求めるべきです。

こういうJV依存が多い元請・窓口コンサルタントは、自身が多忙の為

JVに任せっぱなしになる傾向があります。

それでも、JVに報告を求め、またJVの効果をクライアントに直接確認

する作業を怠るとクレームの温床になります。

 

4、JVのステルス営業に要注意

ステルス営業とは、「営業とは分からない営業」で、結果的にクライア

ントが、思わず発注してしまうような、高等テクニックです。

JVはそのプロジェクトの期間中、クライアントにふれ合い、仕事をします。

JV自身が元請・窓口コンサルタントの横取り営業などをせずとも、誠実で

内容もよく、効果的な仕事をすると、現在の元請・窓口コンサルタントより

輝いて見えるものです。

JV自身はクライアントに何も提案してないのに、クライアントの方から

JVに「先生が当社のコンサルティングをしてくれた方が良い」と依頼され

るのです。

これこそ、まさに「庇を貸して母屋を取られる」状態です。

しかも、JVは何も悪くありません。

確実な仕事をしたまでです。

この場合はJVが元請・窓口コンサルタントより、優秀かつ信頼される場合に

起こります。

当然、JVは信義上、断るのが通常です。

しかし、クライアントの方が信義を守らない場合、どうしようもないものです。

 

JVを組む場合、隠れたリスクやマネジメントをしっかり意識して活用しましょう。

 

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