• 0120-577-797

 

女性の職場には大なり小なり「影のボス」と言われる人がいます。

経営者や上司は気づきませんが、隠然とした力があり、その人の意向を無視したり、意見を言おうものなら、あの手この手で、「いじめ」や「いやがらせ」をしてきます。

しかし、他のスタッフも自ら火中の栗を拾うことはせず、「見て見ぬふり」という構造です。

そして、それに耐えられなくなった人はやむなく退職か、精神的な病になります。

この問題は有史以来、組織というカタチができてから連綿と続いていることですが、「やられた方」の当事者はたまったものではありません。

この「人材潰しをする問題職員」には、意識的にしている人と無意識でしている人に分けられます。

どちらも、ある社内制度を構築することで、陰ではなく、白日の下にさらし、悪さができないようにすることは可能です。

 

1、時間単位の業務・担当・組合せの見える化

よく夜勤などで分かる事ですが、人数が少ない場合、「問題行為をしたヒトを特定しやすい」です。

陰で悪さやいじめをする人が、どの時間帯に誰と組んでいる時、起こったかをハッキリ事実として把握するには、細かい管理が必要です。

作業日報に細かく書かせる事もできますが、そうすると事務量が増えます。

ホワイトボードなどに、都度記入させ、それを逐次写メを取り保存しておくことです。

これは、被害者から訴えがあった時、「いつ何時何分に、どこで、誰から、どんな」を人材潰しの問題職員に言う事ができます。

事実は白日の下にさらされているという事は、抑止力が働くので、問題職員も勝手な事は出来ないという自制心にもつながります。

 

2、定期個人面談で問題職員とその行動を把握

個人面談を定期化することで、問題職員の動向や陰の言動の情報も増えやすくなります。

しかも、「誰が悪いか」を探す為の情報を得る為の手段ではダメです。魔女狩りの情報収集は、その問題職員にも伝わり、ますます陰での行動になっていくし、そのスタッフが問題職員の仲間だったら、筒抜けです。

そこで、「〇〇さんを助ける為に、もっと精神的にも落ち着いて仕事ができる為に、どんな事ができるかな?」と、言う視点から情報収集します。

これは定期面談だから、言いやすいのです。

もし、これが問題が起こった後の臨時面談だったら「事情聴取面談」になり、問題職員サイドの情報も集まらないでしょう。

この場合の面談相手は、直属の上司より、2つ位職位が上の方や、違う部門の責任者の方が、聞きやすいし、言いやすいでしょう。

 

3、問題職員は異動させる

問題職員が自発的に言動を抑制し、行動を変えてもらう事が一番ですが、人間はそう簡単に行きません。

やはり現実的な解は、異動でしょう。

被害者を異動させるよりも、問題職員を異動させる事です。多くは被害者を異動させますが、それは問題解決につながりません。

どこの部門も欲しくないかもしれませんが、何回も短期間で異動している問題職員は、退職していく確率が高くなります。

無論、異動理由は明確にしなければならないし、口頭注意や指導した日時と手帳に記載したり、人事評価結果も保存しておかねばなりません。

 

4、監視カメラもその一つ

最近は監視カメラをいたるところに配置し、患者や利用者の監視だけでなく、職員の行動が分かるようにして場合もあります。

そんな時代なんですね。

これも抑止力を狙った対策といえます。

また、本気で問題職員と対峙するなら、被害者職員と相談して、いじめや言動を言わせるように隠し録音という証拠を取ることもできます。但し、運用は慎重に。

 

実際には「問題職員」にも言い分があります。

被害者職員に問題があって、問題職員が厳しくしているケースもあるので、冷静な状況分析の後に判断が必要でしょう。

 

 

ある日、有能な若手の准看が「辞めたいですけど」と師長に相談してきました。

「どうして?」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。

それはかねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。

そのベテラン看護師の悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。

ただ言い方がきついのです。 

それで、今までも多くの若手職員が潰れていきました。

 

こんな事例はどんな病院にも介護施設にも良くある事でしょう。

私たちが人事システムを入れて施設や病院で、人事考課の訓練や評価者面談を一緒に 行うと、管理者の相談事として「こんな場合、どうしたらいいんでしょうか」と良く尋ねられます。

このベテラン看護師が間違った事をして問題行為をしているなら、それは懲罰行為ですから 厳正に処分できますが、言い方の問題と人格の問題を、即懲罰行為に適応するわけには 行きません。

そこが、難しい問題なのです。

しかし、放置しておけば、採用も難しい状況で今後も若手職員が離職するような状況は看過 出来ません。

そこで、私たちが指導しているのは以下のことです。

1、 まず、上から一方的に「あなたの責任で若手がまた辞めようとしている。態度を変えてほしい」 と直球で言えば、相手は心外であり、逆上する可能性もある。

2、 精神的被害を受けた職員の実名は伏せて、「職員が辞めたいと言っている。思い当たる節は あるか。」と、一つ一つそのベテランにかかわる事を本人に言わせる。

3、 ポイントは相手を責めずに、

「何故そういう言い方をしたのか」

「その言い方の時、若手はどんな 思いだったと思うか」

「自分のどこの改善の箇所があるか」等、こちらから、答えを言わず、その人 に考えさせる。

4、 要は、こういう人間関係的な問題は、「事が起こったら、即指導」ではなく、コーチング指導をしな がら、本人に一つ一つ考えさせる機会を与えることである。

 

それでも、「私は悪くありません。悪いのは若手だから指導したまでです」と自己主張するようなら、 配置転換も考慮しなければなりません。

また同時に若手にも、どういう考え方で問題のあるベテラン に接するかを指導しなければなりません。

子供のいじめと違い、「正しいことを言っているのに、自分が悪いと言われた」と被害者意識を持つ 場合が、こういう場面です。

決して、ベテランだけが一方的に悪いとは言えない事も多々あります。

だから、ベテランも離職したがっている若手も同時に

「現象面ではなく、どうしてそうなったのか」

「どうして そう言われたのか」を論理的に考えさせる事が重要だと思います。

部下の感情論だけに流されない、冷静さが管理者には必要だという事です。

よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と

言われることがあります。

私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか?」

と逆質問します。

すると、いろいろな返答が返ってきますが、経営者には「具体的と抽象的の違いの基準」があるようです。

では、どういうことが「抽象的」で、どういうことなら「具体的」と評価されるのでしょうか。

 

1、こんなタイプのコンサルタントは抽象的と言われる

多くの経営者から言われることは、こんなことです。

  ①抽象的は、大企業の例を直ぐ引っ張り出す

   社員10名の会社に、大手が使うようなシステムを提案したり、事例で出すことです。ヒントならいいので 

   すが、この規模ではとても出来そうもないことを平気で言います

  ②抽象的は、あるべき論の下の戦略論が少ない

  あるべき論とは、いわゆる総論です。「人材育成のシステムが必要」「選択と集中が不可欠」「やりがいの

  ある会社づくり」「グローバルな展開」等々 問題はそこから「もう少し突っ込んだ固有戦略」の話がない

  ことです。評論家っぽい言い方をするヒトです。

  ③抽象的は、分析をしない

   分析とは事実の傾向を把握することです。なのに、いろいろなフレームを使った事実分析のせずに、方向 

   性を提案することも危険なことです

  ④抽象的は、方法論を語らない

   あるべき論や目指す方向性は、誰でも知っています。問題はそのゴールに向けた「細かいプロセス」を提 

   案しないことです。方法論や段階的な行動が指導しないから、イメージが沸きません。

  ⑤抽象的は、精神論が多くなる

   総論の極みが、精神論オンリーです。研修系のコンサルタントに多いタイプです。ただこの精神論を喜ぶ 

   経営者もいるので、否定されるものではありません。

  ⑥抽象的は、組織や人材レベル、人間関係などのテーマに行きたがる

   固有戦略の知識や思考能力の乏しいコンサルタントは、組織論。人間関係などの「俗人的なテーマ」に時

   間を割きます。これは答えがないテーマなので、誰でも入れる訳です。戦略論は答えが必要なので、それ

   が苦手な人はここに集中します。

 

2、具体的コンサルティングのポイント

では、「具体的」と言われるコンサルティングはどういうポイントでしょうか。

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントが「具体的」と言われるのは、当たり前です。

専門外であれ、なんであれ「具体的」と言われることが重要です。

  ①具体的は、戦略をメインに考える

   戦略とは「何を、どこへ」が基本なので、明確化方向性が議論されます。当然、固有名詞による議論にな  

   ります。方向性的な表現は、議論が絞り込まれず、空回りしますが戦略議論は、是々非々がハッキリする

   ので、リアルです。

  ②具体的は、経営者に行動のイメージが分かる表現にする

   プロセスが具体的な表現にすれば、経営者は行動にイメージがつきます。人は行動のイメージと結果がリ

   ンクしないと、行動を起こしてくれません。

  ③具体的は、固有名詞で表現する

   固有名詞とは、その名の通り「具体的な名詞」で議論することです。具体的な名詞は、出来る出来ないの

   イメージが沸きます

  ④具体的は、結果までのプロセスが分かる表現にする

  結果に導くためのプロセスが、段階的で分かりやすく、それが言葉化されていることです。

 

3、コンサルタントがあまりに細かい戦術を指導すると、逆効果

専門業種コンサルタントや特定ノウハウコンサルタントに多い傾向が、「ノウハウを知っている故に、細かく指導するタイプ」です。

一見良さそうですが、ノウハウありきで、分析や実状が後回しになる場合があります。

大事な事はクライアント自身に行動して、経営改善してもらう事なのに、「箸の上げ下げ」まで指導することは必ずしもいい事ではありません。

 ①コンサルタントは具体的なヒントが大事

  コンサルタントに取って「具体的」とは、ヒントや考え方。参考例が「具体的」と言われることです。

  ヒントはクライアント自身に熟慮を促し、自己決定力を高めます。そのヒント自体が答えの参考になる事も

  構いません。

 ②コンサルティングの経験則で、具体的な戦術指導まですると、クライアントのレベルが上がらない

  コンサルタントが強い過去経験から、細かい戦術指導までする事は必ずしも、クライアントの為にならない

  場合もあります。

 ③クライアントの経営資源や環境分析をせずに、経験則で指導するとほとんど行動されない    

  多くのクライアントは専門性の高いコンサルタントの提案には、自社のレベルを抜きにして、受入用とする

  方が多いです。

  しかしその結果、思ったほどの成果につながらないとか、行動しないという事が起こります。  

  これは、クライアント自身が深く考え、納得してないからです。

 

  そういう意味でも、あまりに細かく戦術指導し、それを鵜呑みにさせる事いかがなものかという事ですね。

 

10月28日東京開催 【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が残席15席となりました。

10月早々には締め切らざる得ない状況です。

まだの方は、お急ぎください。

10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

  

 

20170906 105605

9月11日の大手書店やネット書店で、SWOT分析シリーズ第4弾「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されました。

この本は過去のSWOT分析3部作から、更に実践的なノウハウを掲載しています。

例えば、

①SWOT分析を使った経営改善計画の立て方とその具体例

②SWOT分析を使った商品開発、コンセプトづくりのヒント

③SWOT分析を使った新規事業参入の可否判断の仕方

④SWOT分析を使った事業の縮小撤退の判断のポイント  等々

実際にコンサルティング現場で活用したものばかりです。

更に、そのタイトル通り、後継者が事業承継後も「勝ち残るための戦略」を作る為の、考え方や思想についても詳述しています。

是非、ご一読ください。

 

 

後継者、特に直系の2代目、3代目をどう育成するか、親である現社長の大きな課題です。

身内であるがゆえに、対処法が難しく、また幼年期の現社長との関係性、性格などもあり、他人を評価するようには簡単に行きません。

でも、本気で後継者を育てたいと思う現社長の気持ちはわかりますが、後継者も生身の人間ですので、やってはならない言動や行動はあります。

今回は、私の事業承継税制コンサルティング30年の経験と約30社の事例から、後継者育成の為に「社長、それやったらアウトですよ」という物を10項目紹介します。

(1) 頭から押さえつけて、『お前が分かってない』『まだ苦労がないから、そんな理想論を言うんだ』世間はそんなに甘くない』などと、公衆の面前(会議等)で後継者の意見も聞かずに叱りつけない。

これは短気の社長やカリスマ型社長に多いですね。後継者(息子)を厳しき育てるのですが、公衆の面前の罵倒は「百害あって一利なし」です。

 

(2) 社員より、働かせる事は必要だが、現場作業ばかりさせて、広い知識や経験の場、『考えさせる時間』を与えなければ、『思考停止型』になりやすい。

「後継者は社員の模範だから」と早朝から深夜、休日まで働きバチにさせる社長がいます。しかし、これは今は逆効果です。結局「働き疲れで、物事を考える能力が欠落していきます。冷静な思考とは、適度な休息が必要です。そうしないと、息子も潰れます。

 

(3) 社長自身の過去と比べて「お前はなってない」と否定しない。後継者は、過去の経験則に捕らわれた社長に対して、論拠がなければ反発する。また社長の過去も結構美化しているのだから。

現社長の過去と後継者の現在の姿も能力も相当開きがあるでしょう。でも、社長も若い時分は相当失敗して、ノウハウを積みあげてきたはずです。その結果の現在と後継者を比較するのは酷な話です。また、勘と経験と度胸で経営判断してきた現社長の手法について、論理的な後継者は、論拠がない事に反発します。

 

(4) 自分が存命で、頭もしっかりしているうちに、同族問題はけりをつける。同族問題の放置は、社長の死後、ほとんど禍根になる。

 

これは、相続問題が争族にならない為に、早めに税理士と相談すべきです。

(5) 後継者なりのビジョンや戦略を認める。本人がやりたい事は財務が許す範囲でやらせる。何でも否定しない。

後継者がやろうとすると、否定的な見解から入る現社長がいます。経営とは責任を取ることです。だったら早めに後継者が考える戦略をやってみて、是非の責任を取らせてみましょう。これこそ生きた教育です。但し、財務が許せる範囲内で。

 

(6) 逆に、後継者が「やりたい」からと言っても鵜呑みせずに、その戦略に合理性があるか、トコトン理詰めで質問し、それに対する思いの熱意があるかを見る。熱意がなければ認めない。

これもあります。後継者が根拠なく「あれやりたい」「これやりたい」という事をすべて鵜呑みにせず、理詰めをしましょう。本気なら理詰めでも何回もトライしてくるはずです。

 

(7) 後継者が自信を持っている事や、是非とも成功させたい対策には、「影ながら支援」し、必ず成功させる。それが、社内での信頼感につながる。

後継者が考える戦略は取り組みは、できれば社員に見えないように支援して、成功経験させたいですね。ただ現社長の応援があからさまだと逆効果です。

 

(8) よく話し合いながら、後継者に任せる権限や項目を詳細に文書化する。思い付きや、感覚では、後継者もスタンスが決まらない

私が現社長と後継者の職務権限の委譲や責任の明確化については、必ず文書化、明文化をします。そして、それを公式文書にするようにしています。そうしないと言葉だけの権限移譲なんて、誰も信用しないし、経営者も忘れますから。

 

(9) 自覚がない後継者には、早い段階の小さな失敗をさせ、その度に「何が原因だったか」をよく反省させる(理詰めで反省させる。これが本人に成長に大きく寄与する)

ダメな後継者なら、承継する前に何回か、経営にダメージのない範囲で経験させましょう。そしてその原因分析をさせます。しかもが言う要因や社内資源の問題ではなく、後継者自身も姿勢、取り組み、行動における原因追及を徹底させます。すると、これも生きた教育になります。

 

(10) 社長が考える将来像と後継者が考えるビジョンの摺り合わせを行い、ある程度のベクトル合わせを行う(特に、商品戦略、顧客戦略、社員の処遇や配置等) 

ビジョンがずれていると、そのまま経営者同士の不信感に発展します。だから承継前にビジョンや戦略、古参幹部の処遇などはしっかり話し合い、文書化しておきます。

 

このように、後継者を育てる為には、現社長もそれなりの、抑制行動や支援が求められます。

その現社長の行動と、それに答える後継者の行動で、「結果のでる事業承継」になっていくわけです。

 

9月上旬に「経営承継を成功させる実践SWOT分析」が発売されました。

いろいろ反響を頂いています。

この本のテーマが「経営承継を成功させる実践SWOT分析」という事で、後継者を中心に社内で経営戦略立案を促す内容になっています。

そこで、本題です。

よく、

「強みに絞ったことをヤレ」

「強みを更に伸ばせ」

「強みが自信の源泉だ」

と言われます。

でも、実際には後継者と言っても、普通のビジネスパーソンです。

「私に強みって、先生なんでしょう」

「強みって言われるけど、それが分からないんです」

「私には、人に自慢できる強みなんてありません」

と、こんな答えが多く返ってきます。

そうなんです。

皆、そんなに分かりやすい強みを持っている人は、少数派なんです。

多くの後継者は

「自分の強みが分からず、模索しながら経営をしている」んですね。

そこで、強みを発見する為の分析手法というか、チェックリストを15カ条 私たちは作成しています。

それを一つずつ紐解きましょう。

それに丁寧に答えて、整理すると、強みを発見できるでしょう。

 

1直観的な思考が得意か、論理的な思考が得意か

 思考方法の傾向により、得意な分野が変わってきます。直感型ならアイデアや工夫が求められる「営業企画」や「商品開発」、論理型なら、経営のどこでも機能できます。論理型は理屈っぽいとか言われますが、そうではなく「根拠重視型」なので、これから求められる能力です。

2 営業・開発・製造・設計・管理などで、自分に向いていると思われる機能は何か(他人からも言われても自分ではそう思わない場合は削除)

経営の要素別に自分の性格や思考から判断する。「最初から製造畑だったので・・・」という事で、得意分野を判断してはいけない。だったら、他の職務の経験して「フィーリングがあう部門」が強みの部門である。

3 過去の業務経験から「時間を忘れて没頭できる業務・作業」は何か

これは何でも良いです。昔プラモデル作りに没頭することが好きなら、設計や企画、開発、工夫といったものが性に合っているかもしれません。

4 昔から友人や知り合い、現在の関係者から言われた、あなたへの褒め言葉は何か

他人はよく見ているものです。自分では思ってなくても、多くの人間から言われることなら、ほぼ正しいと認めたらいいでしょう。

5 今の企業の中で好きな商品。好きな顧客は何か(何故、好きなのか)、その理由が強み

ただ「商品が好き、あの顧客が好き」ではなく、何故「好きなのか」、その理由が自分の「強み」の傾向に大きな判断を提供してくれます。

6 この分野・この商品だったら、自分が責任者になって開発・製造から販売までプロジェクトマネジメントしたいものは何か

これは5とも関係しますが、人任せにせず、自分だったらこうやって、こう成果を出し、没頭するけどなあ・・と分野です。

7 顧客に説得力がある話ができる自身の経験や知識・ノウハウは何か

説得力があり、他人を納得させられるという事は、根拠や思いの強さがハッキリしているからです。それはそのまま「強み」に転換できます。

8 様々なタイプの顧客の中で自身が一番得意な顧客層や顧客属性は何か(こんな顧客なら提案もしたいし、自社の優位性を伝えられる)

これも5の関連です。やはり「苦手な客」と「得意な客」がいます。この属性を決める訳です。くれぐれも「お客様の性格や人格で好き嫌い」を言わないように。それを言ったら、分析できないので。

9 社内や同業他社も見て、この分野においては、自分がトップレベルと思っている事は何か

後継者は何であれ、社内で「この分野は若社長には誰もかなわないもんな・・」と言われるものがないと、精神状態は不安定になります。だから、そのジャンルを徹底して学習し成果を出す事です。

10 自社の今の経営資源(ヒト・モノ・カネ・カンリ)や歴史的に培ってきた要素の中で、理屈抜きに好きな要素、これからも大事にしたい事は何か

過去は財産です。過去の積み上げの中で、自分が好きな出来事やモノ、ヒトがいるはずです。その理由は理屈抜きであれ、何故好きなのか考えれば、論拠はあります。その社内の歴史的な事で好きな事を強みにもっていきます。

11 「この分野なら自分でマニュアルをつくれる」と自負している実務作業や職務能力は何か

これは9との関連です。本当に好きで、自信がある項目なら、それをアウトプットできるはずです。そのアウトプットが他の社員に役に立つはずです。それが文書のマニュアルなのか、動画のマニュアルなのか。

12 社内の業務改善で得意な分野は何か

社内を見渡してみて、好きなカイゼン項目は何かを決めて、それから強みを展開します。例えば、「作業時間短縮の時間分析」が好きなら、それを強みにしてもいいし。片づけが得意なら4S(整理整頓清潔清掃)活動を強みにしても良いですね。

13 社内の誰もが反対しても、これだけは絶対やりたいと思っているビジネス(商品開発や事業開発等)は何か

これは、思いの強さです。但し、根拠ある思いの強さです。論拠がなければ、ただの思い込みとして、反対する他人を説得できません。

14 最近の新たな市場の変化から、このマーケット(ニッチ)なら、自社に可能性がありそうな分野はどこか

これはSWOT分析の「機会分析」で議論するテーマです。特定市場だけに絞った場合、どんな自社の優位性があるかを議論します。

15 自分の子どもに継がせようとしたら、どの分野を強化したいか

率直に自分の子どもの継がせるなら、「勝ち戦」の状態やその仕掛けをしたうえで、承継したい筈です。だったら、どこに重点的に戦略投資をして、勝てる状況を作るかです。これを自分の強みとリンクして考えたいですね。

このように、いろいろな角度で、後継者自身の「強み」を掘り下げていきましょう。

 

10月28日開催の【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が、残席20となりました。

まだお申込みでない方、悩んでいる方はお早めにお申込みください。

こちらをクリックしてお申込みください

10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

コンサルタントは、クライアントの現場に訪問し、分析や提案を行うものです。

そして会議に出席して意思決定に参加。時には、社内研修などの勉強会の講師もします。

いずれにしても、「クライアントの現場に行かないと生産性を産まない」のです。

もし、「通信教育ではないが、現場に行かずに付加価値収入が挙げられる」としたらどうですか?

結構、魅力的ですね。

 

それが「添削サービス」というコンサルティングです。

 

1、勉強会や会議での決定事項を振り返りや感想文の提出

この添削サービスとは、社内勉強会や会議参加者に、感想文のような振り返りシートを提出してもらいます。

このメリットは、「忘れさせない」ためです。

せっかくの研修も会議の決定事項も、「喉元過ぎれば熱さを忘れる」では、何の効果もありません。

ましてや、会議決定事項を忘れて、実行しないとなると、コンサルティングの価値も疑われます。

ベストセラー「7つの習慣」で知られるコーブィー博士は、

「知りえた知識は48時間以内に誰かに、話さないと忘れる」と言われています。

だから、2日以内に提出させます。

 

2、単なる感想文ではない内容とは

これは単なる感想文ではダメです。

目的は、学んだこと、決まった事を実行する為の振り返りですから。

記載内容は

①決定事項を推進する為のアクションプラン(プロセスと期限、担当)

②学んだ事を実行する為のアクションプラン(   〃      )

③この学びや決定事項を実施した結果、得られる具体的なメリット(実行後のイメージを描かせる)

④学んだ事、決定事項を具体化する為に協力を貰う為の仕掛けとスケジュール管理(自分だけで効果がないなら、他人、他部門を巻き込む為にスケジュール)

⑤今回の研修、会議の感想

A4 1枚位のシートで結構です。

 

3、その感想文はコンサルタントへ提出してもらい添削

この書かれた感想文(ほとんどExcelかWordのデータ)を、顧問である我々コンサルタントに提出してもらいます。

そこで、我々が赤ペンでコメント入れの添削をします。

何故なら、コンサルタントが講師をした研修や参加した会議だから、中身が分かっています。

そして、自分なりの各幹部への期待や、意欲への評価などもあります。

また、毎回決定事項を管理しているなら、以前の出来事からの流れもあります。

また、各幹部のアクションプランを見る事で、その幹部の動きもだいたい把握できます。

そういう意味で、この感想文をがっちりコンサルタントが管理するのです。

そして、添削後、経営者へ渡します。

その時、課題整理一覧みたいなものも提出と喜ばれます。

 

4、長期継続コンサルティングへの仕掛け

この添削サービスを継続する事は、そのクライアントや経営者の身内みたいなものです。

長期継続につながるものです。

元々、議事録だけあり、その活用や管理が曖昧なクライアントには、この手法は効果的です。

コンサルタントとして、クライアントへの付加価値サービスとして認められるだけでなく、クライアントの幹部の実情把握もできる一石二鳥の取り組みといえます。

私も今、ある介護施設でこの添削サービスコンサルティングを行っています。

そこでは、毎月1回幹部研修という講義をしています。

受講した患部は所定の感想文を書き、私に提出。そこで赤ペンのアドバイスをして返送。

毎月約40名が提出します。

これを続ける事で、幹部個人個人の実情や悩みが手に取るように分かります。

 

貴方も考えてみては。

 

 

10月28日開催の【SWOT分析スキルアップ集中研修会】が、残席20となりました。

まだお申込みでない方、悩んでいる方はお早めにお申込みください

こちらをクリックしてお申込みください。

10月28日東京開催 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

 

 

「コスト削減していますよ。とにかく今は何も買わず辛抱です。職員も仕方ないと思っていると思います」

ある介護施設の責任者の声です。

多くの介護施設では、人件費の上昇を受けて、自分達でできる範囲のコスト削減をおこなっています。

 

でも 「何も買わず辛抱する」ことが、果たしてコスト削減と言えるのでしょうか?

必要なものも買わず、変な節約をすれば、それは介護品質に影響するばかりか、職員のモチベーションダウンに確実につながります。

「当たり前でしょう。コスト削減しているんだから、モチベーションは少し位下がりますよ」と、

言いたくなる管理職もいるかもですね。

でもそれは全然違います。

管理職がそういう発想で、コスト削減をするから、コスト削減と引き換えに介護品質の低下やチームのムードまで暗くなるのです。

 

昨今、製造業でもコスト削減は「我慢する」事からは、むしろ悪影響の方が大きいと言うことで、発想を変えています。

どういうことか?

「楽しくコスト削減しよう」と言う運動をしているのです。

良く考えてください。 嫌々ながらしたコスト削減による効果は、そう長く続きません。

我慢はいつしか限界を迎えます。

そこで、私が介護事業所でコンサルティングしているのは、「楽しみながら、コスト削減と職員負担の軽減、そして介護品質の向上」が同時に実現できる「RE式カイゼン活動」です。

何故、「RE式カイゼン活動」が三方良しとなるのでしょうか?

それは、カイゼン活動を徹底して教育し、自発的に意見を出す仕組みを作り、改善効果が少しでも出たら皆の前で褒める制度を設けるからです。

それには、用意周到に準備が必要です。

また指導する側もカイゼン活動に関する見識と、他事業所での実例を持って説明しないと、相手は分かってくれません。

このメルマガでも何回も伝えてますが、私がこの「RE式カイゼン活動」をコンサルティングした介護事業所での、成功率は95%です。ほぼ成功しています。

これが決して自慢ではなく、カイゼン活動自体にそういう機能があるからです。

さすが「輸出される日本経営の仕組み」だと思います。 我慢したコスト削減を追究するのではなく、カイゼン活動で自発的にコスト意識が高まる手法を取った方が賢明です。

「接遇品質のアップ」

「看護・介護品質のレベルアップ」

「患者・利用者満足度の向上」

どの病院・介護施設も似たような標語を掲げ、いろいろな取り組みをしています。

で、実際に「○○の向上」と言う目標は、達成しつつあるのでしょうか?

総じて患者・利用者満足度は向上したのでしょうか?

ちょっと逆説的に言うと、そういう標語を掲げ、経営陣や管理者が強く言っている事業所ほど、実は反対の事が起こっているのではないかと思うことがあります。

反対の事とは、職員の離職や管理者のマネジメント不足で、むしろ品質の低下になっているのではないか、と言うことです。

何故、そう思うのか?

実は「接遇品質向上」「看護・介護品質向上」「患者・利用者満足度の向上」と言うのは、「上から言われて取り組む事ではない」からです。

むしろ、職員自身が自然に自ら感じて取り組む事で、上から指導されたから行うのとは違うのです。

所詮、上からの指示でやっている事は長続きしないし、その内ぼろがでます。

 

で、私がこれまで触れ合った介護事業所で

「職員の気配りが隅々まで徹底されている事業所」

「職員が自ら気づき、いろいろ工夫している事業所」 では、仰々しく「利用者満足度向上」なんて言っていません。

皆、粛々と

「今利用者はどんな不便があるのかな」

「もっと、利用者に負担がなくて、自分達職員も負担にならない方法ってないかな」

「ここに、これがあったらイチイチ、ステーションまで行かなくてもいいのに」

「なんか、この動きムダよね」

「事前にこうすれば、こんな我慢をしなくてもよいよね」 等と、

日々、日ごろから考え、行動しているようです。

それも、イチイチ上司に確認し、決済を貰い、会議に掛けてなどのややこしいルールではなく、「気付いたらすぐ動く」、それも「経費も掛けず、無理もせず」にです。

 

ここで大事なのは職員が自発的に行える組織風土かどうかです。

どうも、この職員の自発性を発揮できてない組織は、いろいろな規制や過剰なルール、チーム間に自由さがなく、ギスギスしているようです。

どうしても、組織規模が大きくなると、ある程度は仕方ないかも知れません。

しかし、その結果、一番大事な「患者・利用者満足度向上」が良くならないとしたら、いったい誰の為の何の組織か、と言うことになります。

すると、報われないと感じる職員は徐々にヤル気をなくし、転職の道を選んでいきます。

 

職員は厳しい日常労働の中で一瞬、心に潤いと、安堵感、ヤル気の源泉が出る瞬間があります。

それは、患者・利用者から「ありがとう」と感謝された時です。

それも、日ごろ何も言わないような患者・利用者から言われた感謝の言葉は、その日一日をハッピーにしてくれます。

だから、職員が自発的に創意と工夫を出して、「費用も掛けず、現状の人員で、少しでも楽になり、そして人から喜ばれる」事が出来る事業所は「良い事業所」と言えるのです。

なのに、まだまだ病院・介護施設でのカイゼン活動を本格的に取り組んでいる事業所はそう多くありません。

「カイゼン活動」は、まさにそういう自発的組織を作る重要な手法であるにも関わらず、です。

直、経営陣や管理者の勉強不足ではないでしょうか? 

私はこれまで40弱の病院・介護施設で「カイゼン活動」のコンサルティングや教育、支援をしていますが、活動を継続できている事業所はほぼ、近隣の他の事業所に比べ、高い評価を得ています。

いわゆる「ありがとう」の回数が多いのです。

ですから、これからも何回も言い続けようと思っています。

「病院・介護施設こそ、カイゼン活動が必須条件」だと。

それに「カイゼン活動」を推進すると、今一番の課題であるコスト削減効果も出ます。 一石二鳥でも三鳥にもなります。

 

「ありがとう」を増やす活動、それがカイゼン活動です。

多くの病院や介護施設で経費削減やムダな業務の見直しを積極的に進めるているようです。

しかし、今まででもそんなにムダな業務やムダな経費を職員は使ってきたでしょうか?

「乾いた雑巾を更に搾る」と言う言葉あります。

これは企業のコストダウンの現場の言葉です。

既に限界までコスト削減をしているのに、更に搾ると効果どころか、繊維がキレたり、雑巾自体が使い物にならない場合もあります。

今でも相当な経費節減をしている現場に、更に「○○を後5%削減せよ」などと号令を掛けても、組織や人間関係がドンドン窮屈になって、職員の退職と言う最悪の結果になる可能性だってあります。

こういう状況ではトップダウン型のコスト削減は逆効果になりがちです。

では、どうしたら良いのでしょうか?

こういう「現場でのコスト削減」だけでなく、「医療・介護のインシデント・アクシデントの減少」「職員の負担軽減」の相反する課題を同時に改善していくマネジメントがあります。

それが「カイゼン活動」です。

「カイゼン活動」はご存知の通り、企業の品質管理活動や生産性向上、収益アップの為に多くの事業所で導入されているマネジメントです。

カイゼン活動の基本は「今の設備で、今の人員で、費用を掛けずに、知恵と工夫で、職員が楽になりながらも、コストも下がり、品質も高まり、それでいて職員のヤル気ややりがいも高める」と言う、何とも都合の良い手法です。

「そんな魔法見たいなことができるはずがない」 と思う人もいますが、それができるんです。

最近では、病院や介護施設でも導入しているところもありますが、上手く行っていない事業所も散見されます。

それは、医療・介護専用のノウハウで正しい手順や動機づけができないまま、形だけ「カイゼン活動」を導入した結果でしょう。

私はこれまで80近い企業や病院や介護施設にカイゼン活動コンサルティングを実施してきました。

チョット自慢になりますが、カイゼン活動導入事業所の90%で成果を出しました(これは私が勝手に思っているのではなく、先方経営者・現場部門長から高評価された事実)。

何故、 「現場でのコスト削減」や「医療・介護のインシデント・アクシデントの減少」「職員の負担軽減」が同時に実現するのでしょうか?

それは最終的には「職員がヤル気になり、職員の気づきレベルが上がる」からです。

決して、魔法のテクニックを使う訳ではありません。

「カイゼン活動」が上手く行っていない事業所は、職員のモチベーションアップをしないまま、強制的に導入するからでしょう。

この手の自主的な活動は「やらされ感」があるとほとんど消極的参加になってしまい、むしろ負担感が増えます。

カイゼン活動で何故、職員がヤル気になるかと言えば、それはひと言で言うと、「認められる仕組み」があり、貢献した事実を公表し、提案者をスターにするシステムがあるからなのです。

少なくとも、私たちが指導してきたカイゼン活動コンサルティングは、そういうノウハウがあるので、失敗することがほとんどありません。

 

 

ある日、知り合いの経営者からこんな質問をされました。

「嶋田さんは、長年よく経営コンサルタント一筋でやれてますね。何が秘訣ですか?」

とっさの事で何と答えれば良いのか、一瞬迷いましたが、やっぱりいつも思っているありきたりの言葉が出てしまいました。

「やっぱり、好きですからね。この仕事が」と。

それを聞いた経営者は納得した表情で

「でしょうね。そうじゃないと30年も続かないですよね」

と。

でも、実はそれだけではないんです。

好きな事は事実ですが、自分でいうにも何ですが、本当は「颯爽とクライアントに提案したり、講義したりしている姿が我ながら格好いい」と内心思っているんです。

 

経営コンサルタントは格好いい

世の中にはいろいろな仕事があり、職業に貴賤はないものです。

私が選んだこの業界の仕事は、自分の体一つ、頭一つ、口一つ、手指一つで勝負をする仕事です。

これまで恐らく数十人の人から

「口先だけでおカネもらえて良いね」

と言われました。

そんな時、私は

「そうなんですよ。ありがたい仕事です」

と答えています。

以前なら、ちょっとムカッと来ていましたが、この仕事が分からない人にどんなに説明してもイメージがつかないでしょうから、もう受け入れしかありません。

逆に、経営者やコンサルタントを知っている方は「大変な仕事ですね」と言われます。

本来なら「経営コンサルタントは格好いい」なんて、大学生とか、コンサルタント業界に転職希望の人が言いそうな事ですね。

しかし、私の知り合いで同じく20年以上この仕事をしている人で、それなりの生産性を上げている人は皆 格好いいですね。

申し訳ないけど、低い生産性で生活や営業に四苦八苦しているコンサルタントの方は、やっぱり格好悪い感じです。

「格好いい」とは、コンサルタントとして余裕があるという事です。

収入にあくせくしなくてもある程度余裕があり、いろいろ挑戦し、クライアントとも長期の関係性を気づいている方々です。

 

何故、経営コンサルタントが好きになったか?

一番の楽しみは、クライアントである中小企業の経営者や幹部と協議しながら、物事を決めていく過程が好きです。

実は、コンサルタントの仕事があまり好きではない時期もありました。

それは独立する前でした。

コンサルタント会社の幹部として目標と責任があり、仕事比重がコンサルティング業務より受注優先の形態の時期がありました。

当然、コンサルタント会社も利益を上げないといけません。

しかし、「もっとこのクライアントの為に、ああしたい、こうしたい」という思いよりも、受注が取れないコンサルタントの為に仕事を作ってあげなければならない事が優先された訳です。

コンサルタントは最初からコンサルティングを一人前にできる訳ではありません。

また、コンサルティングの仕事は天から降ってくるわけでもありません。

コンサルティング受注が取れるという事は、コンサルティングができるからです。

そして、多くのコンサルタント会社がそうであるように「コンサルティング三昧だけしていて高収入が取れる」見たいな甘い所はどこにもありません。

私が以前いたコンサルタント会社でも「自分で受注する事が少なく、コンサルティング三昧、研修三昧のベテラン」がいました。

やっぱり、年収面ではそう多く貰ってはいません。営業のできないコンサルタントは実は致命的なんですね。

それさておき、「部下を食べさせる為に、好きなコンサルティングに没頭できない状況」があった訳です。

しかし、コンサルタントファーム時代も独立後も、「おカネを貰って、『ありがとうございます。』と言われる仕事」に、誇りを持っています。

そこで、「何故、経営コンサルタントの仕事が好きになったのか?」と振り返れば、

いつもこう思っていました。

「このコンサルタント稼業は天職だ。俺は性格的に向いている」といつも思うようにしていました。

当然、そのように思っているのだから「俺には無理だ」とか「向いてない」とか、思った事は、駆け出しの2年間以外はありません。

それが、自分にとって大変幸せな事だと思います。

ここでのポイントは「この仕事は自分に向いていると念じきる」事です。

 

褒められた回数とやる気は比例

生来の性格の面もあるでしょうが、いろいろな人から「褒められる」場面が多かったようです。

そして、私自身、「褒められたい症候群・認められたい症候群」でもあります。

褒められる為に、認められる為にいろいろ努力するし、行動もします。

この「褒められたい」という思いが、自分のモチベーションになり、その回数がドンドン増えるので、当然やる気も継続するのです。

 

基本動作は生命線として大事にした

過去のコンサルタントをいろいろ見てきて、コンサルタントがダメになるのは、経験、知識、能力とかノウハウではないという事です。

コンサルタント自身のビジネスマンとしての基本を大事にせず、テクニックや表面的なノウハウに走った方がダメになっていきます。

基本動作とは、難しいものではありません。

「時間を守る」とか「言った約束はする」「宿題は必ずやる」「報連相を徹底する」「スケジュール管理をしっかりする」「何をするにしても仕様書と計画を作成する」等々

コンサルタントであろうがなかろうが、ビジネスパーソンとしては当たり前の事が出来ている方は、コンサルタントとしても長続きしています。

逆にこういう誠心誠意の姿勢がない人は、10年持たないのがこの業界です。

 

創り出す事をノルマ化

人のノウハウの聞きかじりでコンサルティングするというものは少ない方だと思います。

他人のノウハウのコピペはむしろ、コンサルタントの劣化を招くと思ってます。

本からパクった、ネットからパクった、コンサルタントのオリジナリティがない、模倣品が多い・・・

職業倫理としての問題だけでなく、創造性の欠如です。

コンサルタントは、基本に忠実に分析し、課題解決の支援をしますが、いろいろな場面で「創造性」「アイデア」がある方が、良いに決まっています。

だから、日ごろから「クリエイティブ」「オリジナリティ」を意識したコンサルティングをすべきでしょう。

私の場合、出版もそうですし、いろいろなコンサルティングツールやノウハウの開発も、「クリエイティブ」「オリジナリティ」を考えている方だと自負しています。

 

まだまだ要素はあるでしょうが、長く続くには、それなりの理由があるという事ですね。

 

 

 

私のクライアントには5~20年の経営顧問として研修やコンサルティングをしている会計事務所が6事務所あります。

その事務所の先生たちに聞くと「最近、相続相談が増えている」という事です。

これは相続税の改正で今まで非課税だった人たちが有税になる可能性がある事から増えているようです。

しかし、それと合わせて事業承継の相談も増えているようです。

経営者の高齢化に伴い後継者(主に身内)にバトンタッチをする為に、株式の相続や資産の承継などで計画を組むわけです。

 

 

1、大事な事は承継後に「勝てる戦略」があるかどうか

承継したは良いが、後継者の代になって潰れてしまっては元も子もありません。

そこで私たちは事業承継のタイミングや準備に入った経営者に対して、後継者も交えた「SWOT分析を使った中期ビジョンづくり」を推奨しています。

この目的は現経営者と後継者が同じベクトルで経営判断ができる為の教育であり、後継者が考える自分の代での「勝てる戦略」を見出し、現経営者がそれを理解し、支援してもらう為の議論です。

現経営者の時代に収益を生んでくれた戦略がじり貧になっているとしたら、後継者の時代には「新たな戦略」を考えなくてはなりません。

その戦略判断にはSWOT分析手法が効果的です。

SWOT分析で生まれた戦略を、事業承継計画に費用面、投資面に入れていきます。

すると、新たな戦略を入れる前の一般的な事業承継計画の中身が大きく変わる事があります。

借入も返済中心の長期計画だったものが、投資をする事で、新たな借り入れ計画が発生する場合もあります。

その結果、経営者退職金の額面も変わり、現経営者の引退時期も変わるかもしれません。

事業承継は相続や資産の承継以上に、眼には見えないけど「戦略の承継」が実は一番大事なんですね。

 

2、コンサルタントが支援する長期禅譲カレンダー

禅譲とは、位の高い人が、後継者へ権限を譲る事を言います。

私は経営者が後継者へバトンタッチする事は「禅譲」に値する重要な事だと思い、この言葉を使います。

長期禅譲カレンダーとは、一般的な事業承継計画に、固有戦略や投資、それに伴う新たな財務計画を含んだものを指します。

一般的な事業承継計画とは、

「現経営者・後継者の年齢」と「役職」

「売上計画」…根拠はないが経営者退職金や必要経費と必要利益から捻出される

「定款・株式の異動」「持ち株」「相続資金準備」等々

主に財務を中心とした計画です。

 

これに対して「長期禅譲カレンダー」には、以下の項目が追加されます。

「年度別新戦略実施時期と準備対策」

「今後の設備投資予定と借入金」

「経費増加分と減額分 年度別対策」

「株式一元化スケジュール」

「後継者時代の内閣組織計画」

「代表者勘定整理スケジュール」

このように、普通に事業承継計画は必要売上と必要利益さえあれば、計画はできますが、その必要売上と必要利益を出す為に戦略や対策が先に議論され、それに沿った資金政策になるのが、「長期禅譲カレンダー」です。

 

3、事業承継計画こそコンサルタントが出しゃばる案件

一般的に事業承継計画の話になると、税理士さんに相談となります。

しかし、コンサルタントは戦略という視点でしっかり、クライアントに提案して欲しいですね。

普通の税理士先生は、固有戦略分析の知識も経験もありません(最近はSWOT分析を学習する会計事務所も増えてますが)

後継者にしても、戦略と関連しない将来的な投資計画抜きにした資金計画だけでは、「勝てる事業承継」のイメージが沸かないはずです。

SWOT分析を使った中期ビジョンを先に議論し、それに沿った中期損益計画を考えます。

その中期損益をベースに資金計画が組まれるはずです。

但し、中期ビジョンの中でイチかバチかの大型投資は、慎重を期する必要があります。

ここでいう戦略とは、ニッチ市場やニッチカテゴリー」で勝てる戦略ですから、思い切った事業モデルの転換などの議論と事業承継計画を絡めるとかなり難しくなりますね。

 

事業承継計画時に、戦略立案でコンサルタントが活躍すべきです。

そしてコンサルタントとして、現経営者と後継者の橋渡し機能を持ち、経営顧問としてしっかりモニタリングして欲しいものです。

 

 

経営環境は日々変化しています。

1年前に、SWOT分析を実施し、中期ビジョンを確立したとしても、この1年間で外部環境も内部要因も変化したのではないでしょうか?

そこで、クライアントや顧客へ「2年に1度はSWOT分析による戦略点検=レビュー」を提案します。

この「SWOT分析レビュー」は、積極戦略や致命傷回避撤退縮小戦略、改善戦略、差別化戦略が2年前に決めた事が、計画通り言っているのかどうかを確認し、変更点はないかをチェックして再度、機会分析、強み分析をして、再積極戦略、再致命傷回避撤退縮小戦略、再改善戦略、再差別化戦略を練り直していくものです。

 

1、外部環境も内部要因も変化しまくりの中小企業

「ブレまくりの経営」みたいな中小企業はたくさんあります。

「今回のSWOT分析で決まったこの戦略が当社の生命線だ」とわずか1年前の検討会で確定した方針が、その半年後のある出来事で

「そういう戦略を今する時ではない。今はこちらの戦略を優先すべきだ」と変わります。

これは、ある意味致し方ない事です。

その経営者の発言を聞いた時、コンサルタントや経営支援の専門家は以前決めた戦略にこだわらず、柔軟に対応して欲しいと思います。

その時、「社長、そうですね。環境が1年前と全く変わりましたね。再度SWOT分析で今の戦略の手法や妥当性をレビューしましょう。」と提案します。

ここで確認して欲しいのは、1年前に立てた戦略の根拠であった「機会分析」はあまり大きく変わってないはずです。

狙うニッチ市場やニッチカテゴリーが1年で極端に変わる事はそう多くありません。

むしろあるとするなら、「ニッチ市場やニッチカテゴリー」へぶつける予定だった自社の「強み」の経営資源がなくなった(例 該当する人が辞めた等)事は十分考えられます。

また、「致命傷回避撤退縮小戦略」の予定だったことが、脅威分析の内容が若干好転し、そんなに急がずとも良いような感じになる事がはあります。

但し、その致命傷回避撤退縮小戦略の変更は「方針転換」なのか「猶予」なのかをしっかり見極めましょう。

元々、厳しい判断である「致命傷回避撤退縮小戦略」は経営者自体、そこまで乗る気ではない場合も多いので、ちょっと好転すると直ぐ手綱を緩める傾向がありますので。

 

2、戦略が変わらなくても、アプローチとメソッドの変更はある

いくら環境変化と言っても、1年前2年前に決めた戦略が根本から変わる事は、あまりいい傾向とは言えません。

以前のSWOT分析で十分な「機会分析」と「強み分析」で各戦略を決めたはずです。

SWOT分析で導かれる各種の戦略は思い付きで発案されるのではありませんから。

ただそうは言っても、同じ戦略でもアプローチ方法の違いや使うメソッドが変わる事は十分あり得ます。

いわゆる「戦術の違い」です。

戦術の変更とは、戦い方の変更です。

以前のSWOT分析で決めた「ターゲットへのアプローチ方法や段取り」が、同じターゲットへ方法論の変更をするという事です。

アプローチの変更とは、主に取り組み方の順番の変更やプロセスの変更を言います。

仮に以前のSWOT分析で「〇〇ターゲットへWeb広告を通じて接点開発する」と決めていた事が、「〇〇ターゲットへセミナーから接点開発に入る」などの変更などがアプローチの変更になります。

メソッドとは方法やツールの違いです。

こういう変更点は必要に応じてドンドン柔軟に対応すべきでしょう。

 

3、再SWOT分析は新たなコンサルティングの切り口発見と別途コンサルティング料のチャンス

このSWOT分析レビューは、クライアントにとってのメリットが第一義ですが、実はコンサルタントに取っても魅力的な事になります。

1つは、SWOT分析レビューを通じて、通常コンサルティングの中身の見直しや、新たな切り口や新プログラム、新プロジェクトの提案のチャンスが生まれます。その結果、コンサルティングに新鮮さが出る訳です。

2つ目は、SWOT分析レビューを通常の会議以外の「臨時研修方式」で提案します。

もともとSWOT分析検討会自体、終日方式などのまとまった研修パターンで行う事が多いので、この研修自体「別途コンサルティング料」「研修料」が請求できる大義名分となります。

高額の顧問料(時間単価2万円以上、20万円以上)なら、顧問料の中で行う場合もありますが、定額顧問料(1時間単価1万円未満、10万円未満)なら、別途コンサルティング料として提案すべきでしょう。

 

このように「SWOT分析」は1回やったら終わり、ではなく、継続的に実施した方がより効果的にコンサルティングが進められるし、クライアントの満足度も向上していきます。

 

 

メンターやコーチングを仕事としている方に、今回は特に読んで欲しい内容です。

経営者クラスのメンターやコーチングをしていると、ある限界に気づく事はないでしょうか?

それは、具体的な検討で経営戦略の話になると、クライアントの判断任せで、深入り出来ないという事です。

無論、「メンターもコーチングも、クライアントに適切な判断ができるよう促すのが仕事であり、経営戦略を提案するのが仕事ではない」と言われるでしょう。

確かにその通りですが、もし「メンターやコーチに経営戦略知識があれば、踏み込んだ戦略コーチング」も可能です。

それは、普通のメンターやコーチとは違うジャンルのスタイルになるでしょう。

経営コンサルタントととの一番の違いは、「コンサルタントは分析して経営戦略を提案」しますが、「経営戦略の分かるメンターやコーチ」は、「傾聴しながら、適切な質問やヒントを言いながら、クライアント自身が自ら気づき経営戦略の判断」をしていきます。

私に言わせれば、それこそ「最強の経営コンサルタント」ではなかろうかと思うのです。

1、企業の経営者などのエグゼクティブは戦略で迷っている

戦略とはいろいろな言い方がありますが、当社では「戦略は何を、どこへを決める事」だと定義しています。

この判断ミスが企業の業績に影響されるばかりか、場合によっては致命傷になる。だから経営者クラスは真剣に検討します。

この経営戦略で経営者に適切な判断を誘導するには、普通のコーチングだけでは限界がありそうです。

「どんな戦略が妥当だと思いますか」「何故、そう思いますか」「他にはどんな戦略がありますか」「何故、その戦略を選ばず、これが良いと思うのですか」

このような質問を投げかけ、経営者が答えます。

ただ、自己認識がしっかりある経営者なら、それに沿って気づきも生まれ、回答していくでしょう。

しかし、経営戦略はいつも迷い、揺れ動くものです。

その答えが潜在的にない経営者には、どこかでそれ以上の深い会話が止まるはずです。

その限界を突破するのが「経営戦略の知識」です。

2、もし、クライアントから経営戦略の意見を求められたら?

いろいろ質問していくと経営者も分からなくなり、「先生はどの戦略が良いと思いますか?」と逆質問されるケースがあります。

一般にはそういう質問が来ても、先方に再質問して先方に考えるように仕向けるでしょう。

しかし、経営戦略の知識があれば、より具体的な質問やヒントを提供でき、より経営者が考えやすくなります。

だから、メンターやコーチにも経営戦略の知識が必要なんです。

そして、経営戦略の知識を持って、経営者面談を繰り返す事は、「経営顧問」になるようなものです。

経営者からすれば、自社の経営戦略を一緒に考えてくれるメンターやコーチには、普通のコーチング契約以上の付加価値が発生します。

それは、費用面、収入面にも表れると思います。

例えば1回2時間3万円のコーチング契約から、毎月1回訪問、数時間の経営顧問で10数万円、のような形態に変化できます。

3、経営戦略のコーチングとは、SWOT分析メソッドを使う事でクリア

世間にはいろいろな経営戦略知識がありますが、それを知識として吸収してもメンターやコーチにはあまり意味がないでしょう。

大事な事はクライアントに戦略の気づきや妥当性を判断してもらう訳ですから。

そこでメンターやコーチにも最低限理解して欲しい「経営戦略立案スキル」が「SWOT分析」です。

SWOT分析なら、外部環境と内部要因のバランスを見ながら、「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」を発見し、自社の強みを掛け合わせるので、クライアント自身も考えやすくなります。

しかも、ヒント力と質問のバリエーションさえ知識学習すれば、後は日ごろの聴きだす能力さえ使えば、相手が勝手に答えてくれるし、ドンドン戦略判断の材料が会話中に積みあがっていきます。

4、メンターやコーチングができる経営コンサルタントの凄みと将来性

メンターやコーチから経営戦略の分かる「経営コンサルティング機能」を持つか、元々の経営コンサルタントがコーチングスキルを持つか、いずれにしても、強い存在になります。

実際に経営戦略の誘導知識としてのSWOT分析スキルは、「コーチングメソッド」を使ったものが主流になっています。

経営コンサルタントが専門家目線で「指導する経営戦略」はもう通用しないのです。

聞きながら、質問しながら、ヒントを出しながら、クライアント自身に考えさせ、クライアント自身に戦略の妥当性を判断させる事が、SWOT分析コーチングメソッドです。

こういうスキルをメンターやコーチ、経営コンサルタントが持ち合わせる事で、相当な幅が増えていくのだと思います。

5、経営戦略のコーチング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

SWOT分析手法はこれまでもいろいろご紹介されています。

しかし、SWOT分析コーチングメソッドについてはあまり知られていないのが現実です。

しかしこの手法を知れば、メンターやコーチに「コンサルティング的なスキル」を短時間で習得した事になります。

今回10月28日(土)に東京都中央区京橋で「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

SWOT分析の基本から実践ノウハウまでコンサルティング現場の実務を具体的に紹介するモノです。

特にSWOT分析コーチングメソッドについて時間を取っています。

この機会に是非体感してみてはいかがでしょうか。 既に席も徐々に埋まりつつありますので、お早目のお申込みが確実かと思います。 詳しくは、下記をクリックしてください。  

SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

今回のブログは「SWOT分析を武器にしてコンサルティングの幅を拡げた」ある事例をご紹介します。

このコンサルタントは元々、教育研修に強みを持つ方でした。

しかし、彼の悩みはご多分に漏れず、コンサルティング受注が安定しない事でした。

そして、彼を悩ましたのは、引き合いが多いシーズンには日程の都合で断らざるえない事が起こり、逆に全く暇な状況の月もある事でした。

何とか、収入の平準化を図りたいと思っていました。

そこで、彼はネットでいろいろなコンサルティングノウハウを学びました。

あるWebサイトから私の事を知り、無料メルマガに登録し、SWOT分析という手法を知り、その後いくつかのDVD教材を購入されました。

その彼はどのように変わっていったのか?

1、研修教育中心のコンサルタントは経営者とは会えない?

長年研修教育を行ってきた彼はいくつかの大手企業や中小中堅企業の階層別研修の講師をしています。

彼の窓口は総務部や人事部。先方から研修の仕様書を渡され、それに沿ったカリキュラムを組みます。

先方の担当も数年に1回異動するので、その度に人間関係をつくるべく努力します。

そして、中小企業の研修先でも、何年間も単発研修をしているのに、その企業の経営者と面談したのは、研修前に1~2回程度。

経営者も「研修講師」として見ているので、「詳細はうちの総務とよろしくお願いします。」と言われ、直接のコンタクトは取れません。

彼が一番歯がゆい思いをしたのは、ある年の2月に研修担当の課長からこういわれたそうです。

「先生、来年の研修も先生の枠も確保したので、当社のスケジュールを優先してくださいね。他の研修会社の講師を使ったらと上司からは指摘されたんですが、私は先生を推挙しましたから。昨年よりもいい研修を頼みますよ」と。

彼は「ありがとうございます。」と頭を下げたそうです。

完全に「単なる研修の一講師として、若い課長クラスから業者扱いされている」と痛感したそうです。

2、研修教育コンサルタントから脱皮

それなりの収入はあった彼ですが、不安定な収入構成と下請的な扱い、そして何より「研修で偉そうな事を言っている自分のスキルや行動はどうなのか?」と自問自答したそうです。

研修には一応の終わりがあります。

一つのテーマを数か月かけて追いかけるようなPDCAはありません。

研修で学習した事が現場で実践されているかどうかは総務を通じて口頭で聴くしかありません。

しかし、いかに聞いても現実は分かりません。

経営面に入り込まなければ分からないのです。

そこで彼は経営コンサルタントへの脱皮を目指しました。

複数のコンサルタント養成講座を受講しました。

その中で彼が「これだ」と思ったのが当社の「SWOT分析コンサルタント養成講座」でした。

3、SWOT分析スキルでクライアントターゲットが変わった

これまで大手企業や中堅企業や団体の教育研修が多かった彼ですが、中小零細企業を新たなターゲットにしました。

SWOT分析で経営者と直接の提案ができるし、経営顧問の可能性も高い。

それは安定収入の道になります。

それだけではなく、経営者と戦略を一緒にPDCAサイクルを回す事で、単発研修講師時代よりは違った責任感も生まれたそうです。

ただ、大手や中堅企業の研修講師時代のように、実際のコンサルティングは手離れがよくありませんし、また終わりも見えません。

更に零細企業だとコンサルティング単価も低い。

年収ベースでは、研修講師時代をあまり変わらない状況で、研修講師時代よりも時間的には忙しいようです。

それでも、以前よりはやりがいがあるといっています。

4、経営戦略に入るとコンサルタントはやりがいが生まれる

彼の例を待つまでもなく、コンサルタントは「クライアントの経営戦略づくりに参画」すると、なんともいえぬやりがいが生まれます。

確かにその経営戦略が失敗すれば、企業にとっては致命傷になるかもしれません。

だから、SWOT分析メソッドが、役にたつわけです。

彼の経験を聞いて、私自身も改めて感じる事がありました。

普通に経営戦略を議論するSWOT分析メソッドを使って、経営顧問を毎月10数社を長い所では25年に渡って実施しています。

それがあまりにも日常過ぎて、もしかしたら新鮮さがなくなっているので・・・と。

彼のように研修講師時代からSWOT分析メソッドを使った経営コンサルタントに転身した方は、すごく新鮮にコンサルティングをしています。

それだけSWOT分析メソッドを自身にスキルにする事は有効な事だと彼の話から痛感しました。

5、コンサルティング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

これまでいろいろなSWOT分析ツールを提供していますが、やはり多くのコンサルタントや会計事務所から私の「生のセミナーがうけたい」と言われていました。

そこで、既にご案内の通り10月28日(土)東京都中央区京橋で「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

私が現在コンサルティング現場で実践しているツールや手法を公開します。

恐らく、SWOT分析を多面的に使う実践ノウハウはあまり公開されていないようなので、この機会に是非体感してみてはいかがでしょうか。

既に席も徐々に埋まりつつありますので、お早目のお申込みが確実かと思います。

詳しくは、下記をクリックしてください。

 SWOT分析スキルアップ集中研修会

 

 

 

長年、経営顧問をしていると、コンサルタント側もクライアント側もどこかマンネリになってしまう事があります。

このマンネリは「将来の解約の予兆」になるので、放置してはいけません。

経営顧問がマンネリになる理由

元来、経営顧問がマンネリになるのは何故でしょうか?

つねにテーマがあり、その課題解決のコンサルティングをしているなら、マンネリになるはずがありません。

もし、マンネリになる原因があるとするなら、以下のことが考えられます。

①コンサルタントが完全受け身で、クライアントへ提案するような積極性がここ数年ない

②経営会議や経営者面談で具体的な決定事項がなく、世間話の比重が多い

③同じような経営課題の堂々巡りで、何ら進展がない

④クライアントの経営者から相談が少ない

⑤クライアントの経営者の相談内容が専門的で、コンサルタントが対応できない話が多く、深く聴いてない

このようなクライアントとの関係性が続くと「ヤバい」という事です。

クライアントと緊張感を持つコンサルティング

マンネリは結局、クライアントとコンサルタントの緊張感のなさから発生している訳です。

では、長期顧問契約の最中に、どのような緊張感を持つような仕掛けをすればいいのか、

それには4つの打開策を年間スケジュールに入れる事をお勧めします。

①年度経営計画書作成コンサルティング

とにかくコンサルタントに取って、一番オーソドックスで、基本的な提案が「年度経営計画書作成支援」です。

これは、クライアントの決算期が近づいたら、今期を反省振り返り、課題の整理を経営の機能ごと、部門ごと、経営の要素別に行います。その反省課題が来期の経営具体策につながるからです。

そして、数値目標(売上・利益)を設定します。

今期実績予想と来期の計画にギャップがある場合、その差額対策を機能別に具体化します。

そして、その差額対策や来期の経営課題具体策を、実行可能なアクションプランに仕上げます。

毎年、こういう経営支援業務を行う事で、課題の整理と突破口作戦などのコンサルティング内容が見えてくるし、クライアントのニーズも見えてくるので、この経営計画書作成コンサルティングは、絶対外せないものです。

②中期ビジョンの見直しコンサルティング

そもそもコンサルタントがマンネリすると同時に、クライアントの経営者自身もマンネリしている可能性があります。

経営者のマンネリは「夢とビジョンの欠落」が原因のケースが多いですね。

経営者の夢やビジョン、あるべき姿のイメージがあれば、現状は課題だらけで、コンサルタントへの相談は多岐にわたるはずです。

その相談が少ないという事は、ビジョンの欠落か、「コンサルタントへの期待がない」かのどちらかと言えます。

中期ビジョンを見直すには、クライアント自身がどういう経営を目指すか、どんな戦略で、どんな中期のゴールを意識するかを決める事です。

その為のベストツールは、やはり「SWOT分析」です。

改めて、自社の強みや弱み、今のニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」や現状市場の「脅威」を明らかにし、可能性のある戦略を立てます(SWOT分析の詳しい知識は、右記をクリックしてください)SWOT分析コンサルティングの知識

SWOT分析でクライアントの経営者の中期のビジョンを改めて整理する事で経営者自身のモチベーションも上がるし、コンサルタントの方向性も見えてきます。

SWOT分析は幹部役員も入れた研修方式で行っても結構です。

もしクライアントに研修の別予算がないなら、顧問料の中でしてあげてもOKです。

いずれにしても、有効な手法です。

③顧客調査を提案

いかに経営課題が曖昧になっても、クライアントの経営者は、顧客に意見には真摯に耳を傾けます。

顧客に意見から、新たな経営課題も発覚し、必要なプロジェクトを組む場合もあります。

そこで、「顧客調査」の提案をします。

方法はアンケート調査でも、ヒアリング調査でも構いません。

入手したい顧客の意見の項目をあらかじめ決めて、それに沿った調査方法で行います。

調査の企画や実施段階、その後の結果分析段階において、コンサルタントの出番が来ます。

このアンケート調査でよくありがちな間違いがあるので、注意が必要です。

それは、具体策の引っ張り出し方が分からないような抽象論のアンケートで5段階評価するモノです。

例えば、「当社のサービスはどうですか?」という問いで「大変良い」「良い」「普通」「ちょっと不満」「ダメ」の5段階で、50社をサンプリングして、普通が50%、ちょっと不満が26%…と分析しますよね。

その曖昧な表現から、何をどう行えばいいか分からない訳です。

お客様も「ただ感覚で書いただけ」と思っています。

お互いに事務量が掛かって意味がない調査は避けたいものです。

ヒアリング調査のコツhttps://re-keiei.com/shimada-blog/2017-05-20-00-57-50.html

 

④年間1回の目的別社内研修でマンネリ打破

毎回の会議で議論が堂々巡りになり、革新的な具体策が見いだせない事があります。

これは会議という限られた時間で議論すると、当然時間終了が直ぐ来てしまい、本質的な課題議論ができない訳です。

そんな時、年に1回くらいは、幹部だけとか、ある部門だけとかで結構なので「課題解決研修」を企画し提案します。

この「課題解決研修」は日ごろ、ネックになっているテーマを上げて、何らかの答えを出す研修です。

通常なら終日、短くて半日のたっぷりした時間を取り、生産性の高い研修にします。

これを定例化すれば、別途コンサルティング売上にもなるし、それ以上にクライアントが明確な問題意識を持ち、課題解決向けて動き出しやすくなります。

 

長期顧問契約の過程では、お互いマンネリになる事があります。

そんな時、この4つの対策を思い返してください。

きっと、新たな発見が生まれ、適切な緊張感が出るでしょう。

 

 

 

 

 

 

 

心得理念

経営理念の重要性は今更、説明の余地がないでしょう。

多くの経営者がその必要性を言うし、またコンサルタントもそう指摘しています。

但し、「経営理念は儲かるのか?」という質問が来たら、どう答えますか?

経営理念づくりのコンサルティングは多くの方は行っています。

そして、その必要性として

①経営理念があれば、価値観が統一される

②経営理念があれば、組織がまとまる

③経営理念があれば、おかしな経営判断にならない

④経営理念があれば・・・・

この経営理念と言うものは、「文字にできても、心というカタチが見えない」ものなので、それがそのまま成果に直結するのは

何かイメージが沸かないかもしれません。

そこで、先ほどの質問です。

「経営理念は儲かるのか?」

その答えは「yes」です。

その理由は

「経営理念」⇒「解説」⇒「行動規範」⇒「会議活用」⇒「行動直結」

だから「経営理念は成果につながる」のです。

一つ一つを見ていきましょう。

 

1、経営理念が組織に浸透してない企業の特徴

立派な理念があり、言葉も覚えやすい、朝礼での唱和もしている。

しかし、その思いが浸透してないように感じている経営者は相当数いるでしょう。

その理由は、「経営理念と今日の行動が即イメージできない」事です。

「経営理念」を聴いて、すべての行動基準や判断基準が分かるでしょうか?

ほとんど、分かりません。

ここでのポイントは「経営理念を聴いても、今日の行動基準が見えない」ことです。

 

2、経営理念の次に必要な事は、言葉の解釈

経営理念や基本方針、社是、誓いなど、いろいろな言葉が文書として残っているでしょう。

多くは総論的な、精神論的なワードです。

その一つ一つの言葉の意味、思いを解釈した説明文が必要です。

その説明文を読むことで、経営理念の意味合い(隠れた思い)が分かります

 

3、経営理念の意味が分かったら、次は行動規範

説明文で経営理念のおよその思いは分かったとします。

しかし、それでもまだ行動のイメージは湧きません。

そこで次に「経営理念」を実行する上で大事な事を目次化します。

例えば、「顧客との付き合い」「新規開拓の考え方」「品質の考え方」「人材育成の考え方」「組織づくりの在り方」「商品開発の在り方」「資金の在り方」など、「ヒト・モノ・カネ・カンリ・ジョウホウ」などの自社なりの経営の要素に分けて、目次を創ります。

経営理念の目次ができたら、それに沿って「1目次あたり3つ位」の、行動規範を箇条書きにします。

行動規範は、その文言自体が「行動や判断基準が分かる表現」にします。

 

4、行動規範は会議で活用

行動規範が30項目位あるとします。

その表現は具体的で経営理念に沿ったものの筈です。

もし、クレームが起こり、その対応策の会議をするなら、その原因分析において、「この行動規範のどの部分の徹底が不足していたのか_?」と確認します。

また、商品開発においても「この行動規範の考え方をベースにコンセプトを創ろう」と言います。

そういう目的別会議で、行動規範の内容をいちいち確認する事で、「行動規範の徹底。すなわち経営理念の浸透」につながっていくわけです。

思いついたような研修や訓示で経営理念が浸透する訳ではないのです。

日ごろのルーチンワークに「行動規範の確認」が入る事で、社員各自のDNAになっていく、それが「経営理念の浸透」と認識しています。

 

 

コンサルタントと一口に言っても、いろいろ出身母体によって、そのノウハウも進め方も千差万別です。

今回はコンサルタント業界別にポイントを見てみましょう。

 

●総合力とITで大手企業に食い込む外資系、大手コンサルタント ファーム

有名なところでは〇チュア、Mゼー、Bコンなどが有名ですね。それ以外にも国際会計事務所のグループコンサルティング企業もあります。

これらは大手企業の戦略立案やITなどの高度なコンサルティングを行うとされています。

 

●顧客組織を持った国内独立系総合経営コンサルタントファーム

国内にも上場している経営コンサルティング企業があります。

経営全般から業種別コンサルティングまで多くのコンサルタントを要し、全国に拠点を設けたり。または東京大阪から出張で動いています。

この独立系総合経営コンサルタント企業は、コンサルティング売上だけでなく、物販やIT、セミナーなどの重要な収入源になっています。

彼らが主に狙う企業規模は、50~1000億円規模の中堅企業です。

 

●シンクタンク、調査機関、金融機関の外部組織としての総研型コンサルタントファーム

総合研究所型のシンクタンクとして、メガバンク系のコンサルタントファームや有力地銀系の研究所があります。

彼らは純粋なコンサルタントではなく、調査研究が主体のところも多い様です。

最近は証券系の総合研究所やメガバンク系の総合研究所は、ITを駆使したコンサルティングで特定の大手企業や金融機関へのコンサルティングを進めているようです。

地銀系の総合研究所では、融資先向けにセミナーや相続承継のコンサルティングをするところも増えてきました。

 

●会計事務所のバックボーンのコンサルタント事務所

地元の会計事務所が設立したコンサルティング事務所です。

専門に生産性を上げられる事務所はそう多くありませんが、会計事務所の関与先を中心に、コンサルティングを提供しています。

 

●中小企業診断士などの独立系経営コンサルタント事務所

診断士などの資格を持ち、地元の商工会議所からの依頼で中小零細企業をコンサルティングする場合が多いです。

ほとんど個人事務所です。

せっかく国会資格を持ちながらこの分野のコンサルタントの収入が少ないという事がいろいろ言われています。

 

●Webや専門特化型の個人コンサルタント

最近増えてきたWeb系マーケティングコンサルタントやある特定分野(業種や機能)のノウハウを持ったコンサルタントです。

 

●自己啓発、コーチやカウンセラー等のメンター系コンサルタント

純粋なコンサルタントではなく、コーチやメンターから派生したコンサルタントです。

特定の経営知識がなくても、経営者の相談相手やコーチングをする事で、コンサルティング機能を持った人たちです。

今、この分野のコンサルタントは増えているようです。

 

●研修系コンサルタントファーム

セミナーや研修主体のコンサルティング会社です。全国から受講者を集め、高額研修やセミナーを開催します。

 

こういうコンサルタント業界の中で、これから「コンサルタント起業」を目指す方は、どこに自分のUSPやポジショニングを考えるかをじっくり考える必要があります。

何せ、この業界は一説には10万人くらいいるといわれています。

その中から、特定エリアで輝きを放つには、「明確なポジショニング」が不可欠です。

コンサルティング現場

私は九州熊本、福岡、鹿児島を中心にコンサルティングとしてきて、早29年になります(通算では32年かですが、3年間だけ四国徳島へ転勤していたので)

最近、Webマーケティング戦略が普及し、多くのノウハウやメソッドが紹介されていますね。

●いかにfacebookなどのSNSを使い集客するか

●これからYouTube動画の時代だ

●LINE@を使いこなさいとダメだ

●facebookMessengerはこうだ

●スマホマーケティングを使うノウハウを教えれば受注できる  等々

確かにこういう飛び道具が、地方も都市も関係なくビジネスをしやすくしたことは事実です。

ただ、「コンサルティング実務」を考える時、こういうネット系の謳い文句に違和感を感じることがあります。

例えば、

〇〇のノウハウを指導するだけで、年収1000万円実現

◆◆の分野でNO1になれば、月間売上500万円可能

▲▲を実施した結果、創業1年目に売上1000万円達成   等々

非常に威勢のいい文句や実践した方の声が出ています。

 

何故、これに違和感を感じるかと言えば、どれもこれも「短期業績追求型」のコンサルティングで、「眼の前の数字を上げたい小規模零細企業」向けの内容のような感じだからです(中にはそれなりの企業規模のクライアントもいるでしょうが)

言葉は悪いが、一発屋的なコンサルティングっていうか、基本的なコンサルティングの本質を理解していない人が、即コンサルタントで活躍できるという事に、「コンサルティングってそんなに簡単なのかな?」と。

 

1、地方のコンサルタントで大事な事は「長期のコンサルティング」

地方では東京のように見込み客やマーケットの塊がありません。

そして、同じ業界の数も少なく、経営者同士も知り合いというケースも多い。

すると、悪い噂は瞬く間に伝わります。

地方では「やり逃げ」は許されないのです。

全てコンサルティングは「長期付き合い」前提で行うべきです。

すると、精神論に聞こえるかもしれませんが「誠心誠意」が大事ですし、人としての信頼感や人格が優先されます。

 

2、長期継続コンサルタントと途中挫折した人との違い

コンサルタント起業を目指す方や、既に開業しているが思ったほど生産性が上がらずノウハウコレクターになっている方に、立ち止まって考えていただきたい事があります。

確かにノウハウも大事ですが、それ以上にコンサルタントには「基本動作」が大事だという事です。

私はこれまで70名位のコンサルタントや開業者を見てきて、途中でおかしくなったコンサルタントをたくさん知っています。

私なんかより知識もノウハウもスゴイ人はたくさんいました。

営業力も強いし、提案力もあるし・・・

しかし、そんな方に限って、独立後10年も持たずに「違った仕事」をしているんのです。

反対に、コンサルタントとして高いノウハウや能力を持っているとは言えないけど、独立後20年間も高い生産性を維持している人がいます。

両者を分けているのは、基本動作と誠心誠意の姿勢だと痛切に感じます。

ところが、多くの「コンサルタント養成講座」、特にWebで学習するようなセミナーでは、そういうところより、専門スキルやノウハウ習得に主眼が置かれています。

マインドセットまでは教えてもらえるけど、「コンサルタント独特の基本動作」はあまりないような気がします。

 

3、コンサルタントの「基本動作」とは

これを書くと、「なんだそんな事か」「分かってますよ。当りまえでしょう」と言われます。

でも、ノウハウやスキル以上に大事な要素なので、仕方ないんです。

コンサルタントと基本動作とは

①約束を守る(約束できない事は決して口にしない)

②言った事は覚えておく(メモ魔になる)

③途中経過の報連相を行う

④時間と期限は確実に順守

⑤新たな提案は必ず根回しする

⑥難しい言葉よりわかりやすい言葉を選ぶ

⑦パソコンのフォルダーの管理を見やすくする(出しやすいように)

⑧自分の意見を押し付けない

⑨話し上手より聞き上手を意識する

⑩社会常識から逸脱しない(深酒の顔、遊び、身だしなみ等々)

 

実は、当社ではこういう「コンサルタントの基本動作」を50項目作成しています。

その一つ一つが、過去の経験や反面教師から学んだことばかりです。

 

 

 

以前、「SWOT分析のアプローチの仕方で結果が変わる」と言うタイトルで記事を書きました。

今回は、その記事をもとに「動画」で解説しています。

この動画では、最初から限定テーマを設定しない「フリーSWOT分析」と、ある程度限定テーマや目的を絞った「テーマSWOT分析」の使い分けを解説しています。

アプローチが違う2つのSWOT分析

 

 コンサルティング現場で使えるSWOT分析メソッドを実際に学習したい方へ

これまでいろいろなSWOT分析ツールを提供していますが、やはり多くのコンサルタントや会計事務所から私の「生のセミナーがうけたい」と言われていました。

そこで、既にご案内の通り10月28日(土)東京都中央区京橋で「SWOT分析スキルアップ集中研修会」を開催します。

私が現在コンサルティング現場で実践しているツールや手法を公開します。

恐らく、SWOT分析を多面的に使う実践ノウハウはあまり公開されていないようなので、この機会に是非体感してみてはいかがでしょうか。

既に席も徐々に埋まりつつありますので、お早目のお申込みが確実かと思います。

詳しくは、下記をクリックしてください。

 httpsː//re-keiei.com/promo/skillup

SWOT分析シリーズ第4弾が9月7日 全国大手書店、ネット販売で一般販売されます。

今回のタイトルは「経営承継を成功させる実践SWOT分析」

です。

今回の本は、SWOT分析の実践的な使い方にポイントを絞っています。

そしてタイトル通り、事業承継の前後の企業の経営者や後継者が、承継後に「差別化」と勝ち残りができる、独自戦略を立案するツールとしてのSWOT分析の使い方を詳細に提案しています。

本の目次と内容は以下の通りです。

 1、 後継者の思い込みと期待先行の判断は致命傷

(1) 先代社長の前例踏襲では限界

(2) 後継者の思い込みと期待先行は会社を滅ぼす

(3) 先代社長に認めてもらう為に、焦った行動

(4) 根拠なき戦略に、周囲は戸惑い「ジュニアはダメだ」と評価

(5) 冷静に自社の経営資源を「勝てる市場」を見出せない後継者

 

2、 後継者の時代に合った戦略を引っ張り出す「SWOT分析」

(1) SWOT分析の基本

(2) SWOT分析のメリット

(3) これまで後継者中心に実践してきたSWOT分析の結果

(4) ニッチ市場はどこに隠れているか?ニッチを見出すヒント

(5) 自社の経営資源が「強み」と分かるとやる気になる

(6) 「弱み」と「脅威」を掛ければ、先代ができなかったリストラ策も覚悟ができる

(7) SWOT分析から、独自の中期ビジョンが明確になれば、やる気になる

(8) 大手の戦略や常識論ではない自分たちの肌感覚に戦略はイメージが沸く

 

3、 後継者の「強み」を活かす事で会社は成長する

(1) 誰でも隠れた才能と、人知れず強みがある

(2) 良い点と強みは違う

(3) 後継者の「強み」を再発見する為のチェックリスト

(4) 後継者の「強み」を事業戦略に活かす

 

4、 実践的な経営改善計画書・事業計画書の根拠を作成

(1) 経営改善計画書が達成されない理由

(2) 突破口作戦とは

(3) 経営改善に不可欠な3つの「新」

(4) 売上拡大が突破口の場合の作戦・手段

(5) 粗利額・粗利率が突破口の場合の作戦・手段

(6) 組織改革が突破口の場合の作戦・手段

(7) たった4シートでできる経営計画書

 

5、 「実践SWOT分析」の基本理論

(1) SWOT分析の概念・・・図解

(2) 「機会分析」の考え方

(3) 「脅威分析」の考え方

(4) 「強み分析」の考え方

(5) 「弱み分析」の考え方

(6) クロス分析①・・・積極戦略とは

(7) クロス分析②・・致命傷回避撤退縮小戦略とは

(8) クロス分析③・・・改善戦略とは

(9) クロス分析④・・・差別化戦略とは

(10) 戦略の優先順位のつけ方

(11) 中期戦略体系図

(12) 中期行動計画(ロードマップ)

(13) 単年度行動計画(アクションプラン)

 

6、 SWOT分析で中期ビジョンを整理確立する

(1) 今後の外部環境の分析の仕方

(2) 中期ビジョンでUSPをあぶりだす

(3) 中期ビジョンの構成要素

(4) 3年に1回はSWOT分析が必要

(5) 中期ビジョン体系図の書き方

(6) 中期ビジョン体系図(事例)

 

7、 SWOT分析で中小企業の隠れた「強み」を掘り下げる分析の仕方

(1)顧客資産

(2)商材資産

(3)サービス資産

(4)組織・機能資産

(5)異業種からコラボしたい・活用したいと言われる資産

 

8、 SWOT分析で後継者中心に商品開発のコンセプトを明確化する

(1) 中小企業での商品開発の基本的な考え方

(2) SWOT分析が商品開発に反映される理由

(3) SWOT分析で使う商品開発アイデアのヒントと質問30

 

9、 SWOT分析で後継者が行う新規事業参入の可否判断を行う

(1) 「新規事業の是非」を決める時に「SWOT分析」が効果的な理由

(2) 「新規事業への進出」を決める時の「SWOT分析」・・図解

(3) 「新規事業の撤退」を決める時の「SWOT分析」・・図解

(4) 【SWOT分析】で新規事業を判断するポイント・・・体系図図解

(5) 【新規事業SWOT分析】からの「新規事業選択基準」

 

10、 SWOT分析の結果、事業承継前にリストラ・撤退縮小のプランを粛々と実施

(1)「縮小撤退」を決める時も「SWOT分析」が効果的な理由

(2)「縮小撤退」を決める時の「SWOT分析」・・・図解

 

11、 SWOT分析検討で他の役員幹部から「機会」の意見を引き出すノウハウ

(1) 「機会」の意見が出ない・・・参加者の思い

(2) 「機会」の意見が出ない・・・コンサルタント・コーチの思い

(3) 「機会」の意見をドンドン出させる為のコーディネーターの誘導ノウハウ

 

12、 SWOT分析「機会」の質問 新たなタラレバ質問

(1) 最新版「機会」を引き出す「30のタラレバ質問」

 

13、 SWOT分析研修用「動機づけ講義」パワーポイント

(1) 動機づけ講義のポイント

(2) 34枚の講義用パワーポイントシート

 

14、 SWOT分析検討会を円滑に進める20のコーディネート実務

 

15、 事例解説(後継者中心にSWOT分析を使った経営改善計画書事例・・・ある2億円規模の観光旅館)

(1) 経営改善計画書の背景

(2) 破局のシナリオ

(3) 必要売上・必要粗利と「破局のシナリオ」との差額整理表

(4) SWOTクロス分析

(5) 3か年基本方針

(6) SWOTクロス分析を反映した中期収支表

(7) 3か年ロードマップ

(8) アクションプラン(モニタリングシート)

 

16、 経営コンサルタント・会計事務所が陥る「間違ったSWOT分析」

(1) 間違ったSWOT分析の代表例

(2) 何故、表面的・抽象的な内容にしかならないのか

(3) 業界の常識論、大手の模倣戦略を押し付けてもダメ

(4) 経営者のヤル気や希望を論理付けできないのに取り上げる愚

 

200ページ、B5サイズのこの出版を記念して読者だけに素敵なプレゼントも、後日ご案内します。

アーカイブ

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012