• 0120-577-797

FBカスタムネイル新人コンサルタント教育用

●門外漢・専門外の経営者から質問や相談があると、お茶を濁す

●自分の経験知識外の事は、深く聴きだすことができない

●経営者面談でしっかりとした会話ができない

会計事務所であれ、コンサルタントであれ、自分の知らない分野の相談や質問

にはどう対処して良いか分からない人がいます。

「コーチング質問をすれば良い」と言われても、ヒントさえも出せない質問会話に

は限界があります。

そして、

●もし、いろいろな経営者からの質問や相談に対して、即見せられるツールが欲しい

●知識経験がなくても、聞き返す質問やヒントがあれば、会話もスムーズにいくのに・・

と思うわけです。

では、プロのコンサルタント会社の新人コンサルタントには、そういう場面を想定して

どんな教育をしているのでしょうか?

彼らには、「コンサルティング現場で即使えるツールやチェックリスト」を与えて

彼らのノートパソコンに保存させて、必要に応じて、取り出せるようにしています。

だから、すべてのコンサルティング知識がなくても、経営者の質問に対して、何をどう

聞き返せばいいのか、どんなヒントや事例があるのかを即、返答する事ができます。

 

実は、弊社でもこれまで「コンサルタント養成用」にいろいろなツールを作成して提供

してきました。

その中で、よく利用されているのが、

 「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェック

 リストデータ

です。

これは、私の33年間のコンサルティング経験と会計事務所コンサルティングの経験から

経営者の50の経営課題に対する質問をほぼフルカバーし、それに対して、どんな「再質問」

をするか、どんな「ヒント」を出すべきか、1450項目渡って、詳細に書いています。

このチェックリストは、コンサルタントや監査担当者のノートPCの保存され、現場で必要に応じて

取り出し、場合によってはプリントして、経営者などに渡しています。

 

このツールは、もともと新人コンサルタント養成の為にツールとして開発され、経験不足でアドバイスが

できないコンサルタントでも、「経営者からの質問」に何をどう答えるか、またどんな再質問をすべ

きか、50の経営課題別に約1450の質問とヒント・アドバイス話法を詳細に掲載しています。

(通常は、コンサルティングファームの人間しか入手できない非売品である)

 

なので、経営者、幹部からの質問に対して、プロのコンサルタントが「どういう受け答え」をしているか、

トークや話法がチェックリストにしているので、監査担当者にも十分使えるのです。

実際の中身は、こんな内容です。

図1

 これだけ圧倒的な量のチェックリストで、プロコンサルタント育成を進めています。

 

実際に、本ツールを活用している方から、こんなアンケート結果が届いています。

●月の顧問先向けの情報誌の郵送に合わせて届けています。情報誌が一方的な資料提供に対して、

 チェックリストは監査担当が訪問した際に、顧問先の社長にチェックしてもらうようにしました。

 以前より、経営者との会話は良くなった職員もいます。(福岡県 税理士)

●中小企業診断のポイントとは、また違う見方のチェックリストが多く、特に実務的な細かい内容が

 良いと思います(佐賀県 中小企業診断士)

●かなり細かいチェックリストは、凄い。企業内研修で、問題発見の資料として活用したり、セミナー

 のテキストにも参考にさせてもらっている(大阪府 経営コンサルタント)

●プロのコンサルタントが長年かけて作成した独自ノウハウだと感心した。単なるチェックリストでは

 なく、チェック項目自体が解決策になっている事項も多いので、コンサル部門の学習材料にしている

 (東京都 会計事務所)

このツールはExcel、Wordのデータになっており、加工修正が用意に出来ます。

クレジット決済ですので、お申し込み後、即ダウンロードできます。

 

本来なら、本商品は 99,600円(税別)ですが

2019年12月25日までなら、50%offの49,800円(税別)

で購入できます。

詳しくはこちらをご覧ください。どんなチェックリストかのイメージもご覧いただけます。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

 

2020年はどんな年になるでしょうか?

毎年、12月から翌年の傾向や各種の予測、肌感覚の

提案をしています。

その中で、2020年は「コンサルタント起業時代」を迎えそう

な感じがします。

その理由として、業績悪化やビジネスモデルの変化から、大手

では50歳代を中心の早期退職が増えています。

また、フリーランスを選択する若手も増加中。

更に、今の会社や組織、また業界に可能性を見出せないから

今のうちに「独立起業のチャレンジ」をしてみようという人たち

です。

 

1、コンサルタント起業で成功する確率は?

よく聞かれる質問ですが、ケースバイケースで、正直、その確率

は分かりません。

ただ、80数名のコンサルタントの育て、相談に乗ってきた経験から

すると、「こうしたら、失敗しますよ」とは言えます。

何故なら、生産性の低いコンサルタントや何をやっているか分からない

ようなコンサルタントには、皆共通点があるからです。

しかも、その事実をなかなか認めたがらないから、いつまで経っても

収入が増えないのです。

 

2、明確なビジョンをUSPがあれば、成功確率が高くなる

コンサルティングファームから独立起業する人は、ある程度、コンサルタ

ントの在り方たビジョン、経営計画は持っています。

しかし、全く違う業界から「コンサルタントになりたい」という方は、

何がビジョンで、何がUSP(独自のウリ)で、どんな事業構想で、ビジネス

を進めるのかが、ないまま独立起業します。

すると、途中で思わぬ方向転換や、収入になさに進路変更を余儀なくされる

ケースがあります。

 

3、コンサルタント独立起業するなら、コーチを付けるべし

これから、異業種からのコンサルタント起業を目指す方に是非、やって欲しい

事は、多少費用が掛かっても「コーチ」を付けるべきという事です。

しかも、できれば「プロの生産性の高いコンサルタント」をコーチにつける

事です。

「コーチ」は、あなたに「こうせよ、ああせよ」と指示を出す訳ではありません。

あなたの考えや行動の整合性やビジョンとの兼ね合い、やる意義などを客観的に

質問します。

その質問にあなたが、どう考え、どうアクションするかを再認識してもらいます。

但し、普通のコーチと「プロの生産性の高いコンサルタント」によるコーチング

の一番の違いは、コンサルティング業界のマーケティングやクライアントの実情

を知っている事です。

だから、必要に応じて、アドバイスや情報提供をします。

 

※㈱RE-経営 嶋田による「2時間コーチング」を東京で個別に実施しています。

 費用は30,000円(税別)/回です。予約制ですので、ご要望の方は、当社の問い合わせ

 サイトからアクセスしてください。

 問い合わせページ

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

コンサルタント起業や今のコンサルティングの収入を増やしたい方に

プレゼントがあります。

80数名のコンサルタントを指導してきて、「成功したコンサルタント」

「失敗したコンサルタント」の違いを分析し、「失敗のノウハウ」を

公開した無料電子書籍があります。

是非、ダウンロードして学習してみてください。

こちらのサイトから、ダウンロードできます。

(ダウンロードにはメルマガ登録が必要です)

経営コンサルタント起業マニュアル(失敗事例が教えるコンサルタント成功の秘訣)

後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、

常に悩ましい課題です。

経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。

しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感を

だしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。

そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践

してきたか、今回はその一部をご紹介します。

1、古株幹部はどういう立場かを理解する  

先ず、古参幹部にはどんな平均的な傾向があるかを整理しましょう。

 ⑴会長のいう事は聞くが、若社長への恩義はないと思っているケースが多い

  ①自分より圧倒的な、若造が、なにをと思っている   

  ②若社長の新しい経営感覚にはついていけない   

  ③しかし、会長は、古株幹部の技術や経験が会社には必要なので、後継者には、

   上手に活かしてほしいと思っている

 ⑵自分の経験がすべてで、教える技術を持ってない場合が多い

  ①昔気質の職人は、話せるが文字にできない(マニュアルは書けない)   

  ②指導も言葉足らずで、若い人には理解できない   

  ③しかし、誰かが聴きだしながら、マニュアルを作れば可能である  

 ⑶ぞんざいに扱うと、ひねくれて、後継者のいう事をきかない人も多い 

  ①言葉は少ないが、プライドはある   

  ②大事にされてないと思うと、健康を理由に退職したがる

 

2、古株幹部がヤル気を出す秘訣  

後継者にとって、古株幹部が若手成長の邪魔をせず、しかも会社に貢献し続けて貰うことが一番いいはず。

その為には処遇を大きく見直す必要があります。 

 ⑴マネジメントができなくても、専門職として定年後も継続雇用   

  ①定年後も技術者、専門職として、技能を評価し、継続雇用契約を行う   

  ②基本は、1年ごと契約更新  

 ⑵処遇の基本は、年5~10%ずつの給与ダウン   

  ①定年だからと大幅賃金カットはモチベーションダウン   

  ②1年ごと5~10%のダウンで。65歳時点で60歳時の70%程度が妥当

 

3、「引継ぎ」の「見える化」で、古株幹部の経験、スキルを公開  

言葉では何度でも話せるが、それを自分自身で「見える化してくれ」と依頼

しても対応できない古株幹部は多いものです。

そこで、会社の制度として、支援しながら「引継ぎの見える化」を進めます。

 ⑴「経営管理職の重点人財・後継者育成計画」で引継の明確化   

  ①工場長や幹部には、どの業務を誰に、いつまでに、どんなツールや機会を使って

   引き継ぐかを「見える化」する   

  ②事例の某中堅企業の製造部長の引継ぎ計画を参照  

 ⑵経験を聴きだす、こちらが文字化(手順書)・動画化   

  ①どの作業にも手順があり、それを細かく古株幹部に質問して、その会話を文書化する   

  ②事例の手順書を参考に、作業別に聴きだす   

  ③古株幹部が作業をしている動作や手技、動きをビデオ撮影し、後からテロッ プを入れる事で、

   技能教育動画にする

 

こういう「見える化」をすることで、古株幹部がより一層、会社への貢献を高めることができるのです。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

経営承継コンサルティングに必要な「現場で作成した記入済みフレーム」を見たい方へ

これまで「経営承継の可視化コンサルティング」を長年してきた中で、いろいろな「見えるツールやフレーム、テンプレート」

を作成しています。

詳しくはこちらから

事業承継・同族経営コンサルティングツール

 

私がこのコンサルタント業界に入った時、

コンサルティングノウハウを学習するツールは唯一

本やマニュアルなどの活字でした。

だから、コンサルティング現場に先輩と随行した時、

いかに先輩の手法を学び、それとは違う切り口は

どうすべきかを考えました。

しかし、今はネットからいろいろなノウハウが手に入るし

動画という大変便利なツールがあります。

今回は、私がコンサルティング現場のノウハウをいろいろ語っている

YouTubeの無料動画をご紹介します。

毎週1本を目安に上げています。

是非チャンネル登録してください。

(株)RE-経営嶋田利広のコンサルタント無料動画

10月、11月にアップした動画で講義しているコンテンツは

●10月14日 プロのコンサルティングは方がある

●10月18日 超長期経営顧問企業でやってきたこと⑴

●10月18日 超長期経営顧問企業でやってきたこと⑵

●10月19日 クライアントの規模別経営会議介入基準クライアントの規模別経営会議介入基準

●10月19日 高単価コンサルタントのブランディング戦略

●10月19日 低価格クライアントから脱却する

●10月21日 即コンサルティング受注が欲しいときの緊急対策

●10月31日 SWOT分析コンサルティングの良し悪しを決める基準

●11月6日 SWOT分析でネガティブ意見に負けない進め方

●11月7日 SWOT分析がどうしても浅くなってしまう理由

●11月7日 私のSWOT分析コンサルティング失敗談⑴

●11月8日 社長面談はエグゼクティブコーチングで

●11月8日 アプローチが違う2つのSWOT分析

●11月11日 コンサルタント事務所のバランス戦略

●11月18日 予定議題と違う経営会議での臨機応変の対応

●11月20日 コンサルティング企画書の書き方

これ以外にも、過去の遡ると、いろいろ具体的なコンサルティング

事例やノウハウを出しています。

是非、チャンネル登録をお願いします。

チャンネル登録 ㈱RE-経営 嶋田利広のコンサルタント無料動画

 

facebookカスタムネイル企業内研修の幅を拡げる

経営顧問収入が、コンサルタント事務所の経営を安定化させる

事は間違いありませんが、それだけでは「もっと上の収入目標」

をクリアする事はなかなか難しいものです。

コンサルタントが年商3000万円以上を目指すには、どうしても

プロジェクトや研修を行う必要があります。

自分のUSPを活かし、研修商品を拡げる事は、重要な経営戦略

と言えます。

1、コンサルタントの安定収入は顧問収入だけでは決まらない

現実的に顧問収入だけで、すべてに経費が賄えるかと言うと、結構

難しい場合があります。 

まあ、これもコンサルタント自身がどれくらいの給与を取りたいかで

決まるわけですが。

そこで、現状の経営顧問先で「アイテムアップ」商品を持つといいでしょう。

既に信頼関係もあるわけだから、いろいろな提案も受け入れてもらいやすい

はずです。

実際に、当社でも既存顧問企業の別途コンサルティングアイテムが、売上の

10%以上はあります。

 

2、別途コンサルティングアイテムの最初は「目的別研修」商品

別途コンサルティングで、クライアントが受け入れやすいのは、やはり「研修」です。

研修はいろいろなパターンがありますが、基本は「社内研修」を提案します。

社内研修にはいろいろな種類があり、コンサルタントもできる事とできない事があ

ります。

しかし、是非、自分の得意分野で「研修商品」を創り、顧問先企業に提案していただ

きたいですね。

 

目的別研修商品とは何か? 

⑴日ごろの会議やコンサルティングでは、進まない教育テーマ・スキル・必要ツール

 を研修で解決する事

⑵研修を通じて、課題を整理したり、重点対策、突破口作戦を決める

⑶各種の取り決めやマニュアル、ツール作成の為だけで集い、議論する

⑷特定能力や特定課題を改善する為に研修

 

3、どんな研修パターンが中小零細企業では効果的か?

教育研修期間が6か月コースとか、1年コースとかのプログラムを用意し、特

定テーマの研修を集合型で行います。

人員や体制に余裕があるなら、それも可能ですが、多くの中小零細企業では、

「研修の為に人員が割けない」のが実態。

だから、社内研修も終日スタイルなら1回、半日スタイルなら2回などと小分け

にする必要があります。

正直、効果が少ない研修パターンは「2~3時間」で研修をしようとする事です。

こういう短時間では、多くの場合「研修ごっこ」で終わってしまいます。

また、許されるなら会社の会議室ではなく、貸会議室や他の場所に移動して研修

した方が、気持ちが入り方が違ってきます。

 

4、どんな研修テーマを提案するか?

研修テーマは、各コンサルタントの経験や知識、得意分野によって異なります。

しかし、一般的にどんな中小零細企業でも困っている事を研修テーマにすれば、ア

イテムアップしやすいでしょう。

以下は、当社の管理職向けの社内研修一覧から抜粋です。

⑴初級管理監督者 リーダーシップ研修

⑵部長、取締役の経営幹部為のSWOT分析研修

⑶管理監督者の為の「会議ファシリテーター研修」

⑷管理監督者為のロジカルシンキング研修

⑸部門連携課題の対策づくり研修

⑹人事考課項目作成と模擬評価者訓練研修

⑺KFS,KPI作成研修

⑻社内クレーム対策づくり研修

⑼部下の自発性を高め、部下に考えさせる為のコーチング研修

⑽技能技術レベルの「見える化」スキルマップ作成研修

⑾部下を潰さないパワハラ・セクハラ・メンタルヘルス研修 

ある20年以上のクライアントでは、経営顧問以外に毎年、層別の研修

を年8~12回実施しています。

その内容も、その年度の経営方針に沿って、カリキュラムを作成します。

 

いずれにしても、「研修アイテム」を持てば、コンサルティング売上に大き

な補完機能となるのは事実のようです。

--------------------------------------------------------------------------------------------------

33年間のコンサルティング経験の中で、リピートがあった10の企業内研修

にツール、企画書、マニュアル、テキストをExcel、Wordで提供

 

実際に、複数のクライアントに対して、行った企業内研修のツール一式を

2019年12月25日まで、50%offでご提供。

これで、2020年から、見込み客へどんどん研修企画書を出し、生産性アップが

期待できます。

またクレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、こちらからご覧ください。

テーマ別企業内研修マニュアルツール レジメ実例集

facebookカスタムネイル評価が低いとキレた部下

 

年末賞与に向けて、評価者面談のシーズンです。

私がコンサルティングしている病院でも、先日「人事考課調整会議」

を各部門の責任者と部門ごとの行い、「人事考課」後の最終評価結果

を決めました。

1、人事考課をシステムで行うと、必ず不都合な事がおこる

事務局からすれば、人事考課はシステムで、部門間の甘辛調整も行い、自動で

結果を出すのが一番です。

しかし、現場を預かるリーダー責任者には、評価結果をフィードバックする

事で、人材育成につなげたいので、現場でのリアルな結果を反映させたい

ものです。

私たちに、「人事評価制度を相談したい」と言われる医療法人、社会福祉法人は

ほとんど、ソフトによる人事評価システムに否定的なところばかりです。

何故か?

現場の管理者が評価でプラスマイナスをつけたいのは、人事考課に掛かれている

一般的な事(責任感、規律性、協調性、積極性等)だけではないからです。

むしろ、日々の業務で起こっている事実にフォーカスして欲しいと思っていいる

のです。

だから、そういう項目をソフトである人事評価システムにいちいち上げる事は困難

ですし、ましてやAIでの評価となると、益々訳が分からなくなります。

2、「私は頑張ってます。この評価は低くないですか?」と不満

今年の冬の評価面談で、「人事考課調整会議」後の、あるコメディカル部門の責任者

がフィードバック面談をした際、部下が強烈に反抗したそうです。

その部下は、「この半年で、あることを積極的に実施し、貢献が高い事実」をもとに

最終評価はB+以上だと、勝手に思ってました。(評価はS,A,B+,B,B-,C,Dの7段階)

しかし、上司はそのことは評価しつつも、他の姿勢や取り組みとの相殺でBと説明した

そうです。

すると、部下は「そんなの、長所進展評価とか貢献度評価ではない。結局、上げたくない

んじゃないですか?」と食いついてきました。

そして、上司は「分かった。評価結果はいったん保留して、事務局に聞いてみる」とその場

を切り上げたそうです。

そして、その上司は「人事考課調整会議では、Bにしたけど、B+に変更して良いか?」と

事務局に聞いてきました。

当然、事務局は「一度上司自ら決めた部下の評価結果を、部下が噛みついてきたから、上げる

何ていったら、制度自体の根幹にかかわるので、それはできない」といったそうです。

至極当然の事です。

しかし、その上司は、「いったん保留」とした手前、何とか評価結果を変えたいと再三、事務局

に掛け合いました。その理由は、このままB評価のまま、押し通しても良いが、すると辞めるので

はという懸念があるからです。

どんなに懸念があろうが、制度の根幹にかかわることなので、今回はこの評価のままで、4月の

等級評価時に、この頑張った点を反映させるという事で、何とか今回は説得したそうです。

3、人事考課に大事な事は、事実評価

一般的な評価基準では、なかなか部下を納得させられません。

そこで、目標設定評価を検討する病院、介護施設もあります。

しかし、この目標設定も個人差があったり、レベルの基準の統一もままなりません。

そこで、「事実評価」という、誰から見ても事実だけは、動かしようがないので、

そこに注力した評価制度を推進しています。

下記は、「事実評価の出来事と採点」のフレームです

フフィードバック面談事実評価

 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

病院、老健施設への「人事評価制度コンサルティング」「賃金制度コンサルティング」を

行うコンサルタント、社労士又は事務長へ朗報

2019年12月25日まで、嶋田が病院、介護施設で行った人事評価、賃金コンサルティグの

実物データ一式が、50%offでダウンロードできます。

ExcelとWordのデータダウンロードをして、あなたのPCに保存してください。

病院、介護施設へのコンサルティグプレゼンで、説得力が一気に高まります。

何故なら、実際に導入した実物だから。

12月25日を過ぎると、通常価格になります

こちらからご覧ください。

病院・老健 人事賃金コンサルティグマニュアル 実例データ 

 

facebookカスタムネイル会計事務所差別化5要素

会計事務所の経営は岐路の立っていると、いろいろな所で

言われます。

クラウド化が進み、金融機関の融資姿勢が事業性評価に移行

していく中で、「顧問料」の在り方が問われています。

低価格の顧問料では、いろいろな付加価値は提供できないと

多くの監査担当者は言いますが、高単価の顧問料でもさして、

付加価値と呼べるものを提供しているかも疑わしい人も結構

います。

2020年以降、会計事務所の「絶対差別化」の要素として、下記の5つ

をRE-経営は提案します。

会計事務所側ができるかどうかではなく、企業側が望むカタチを実現

しなければ、「おカネの貰える付加価値」にはつながらない訳です。

一つ一つの詳細は、いずれまたご紹介しますが、今回はダイジェストで

の記載となります。

1、KSF(重要成功要因)を聴きだし、KPI(重要業績指標)監査を実施

売上、利益、資金、各勘定科目をいくら「予実管理」と称して、モニタリング

しても、それは結果管理の域を出ません。

KSFとは、売上、利益に直結する具体的な商材対策、効率化対策、管理対策を

明確化する事です。簡単に言えば、

「〇〇を△△すれば、◇◇の売上が上がる」

「〇〇を△△すれば、新規開拓がススム」

「〇〇を△△すれば、利益率が上がる・外注費が下がる」

「〇〇を△△すれば、顧客接点が増える」  等々

の表現になります。

それに数値指標を決めたのがKPIというものです。

「〇〇を△△して、◇◇の売上を昨年同月比10%アップ」

「〇〇を△△して、◇◇の新規客の開拓を半期で10件プレゼン」

「〇〇を△△して、◇◇への外注比率を20%以下に抑える」  等々

このKPIをモニタリングして、具体的な行動プロセスや具体策の何が

進んでないのか、何が間違っているのかを確認し、その是正行動策を

5W2Hでモニタリングしていくことです。

このKSFとKPIを経営者と一緒になって導くことが必要です。

2、年間業務スケジュール表の提出

これは、既に私が指導している4事務所で導入しているものです。

決算報告会時に、次年度の支援スケジュールを出すものです。

支援スケジュールの内容には、

⑴月別実施事項(当事務所実施事項、御社実施事項)

⑵月別重点指導事項(当事務所から指導する、経理全般の品質向上の中身)

⑶月別経営計画とモニタリング予定

⑷月別チェック予定(税務予定、資金繰、従業員関係、保険関係、株式評価)

こういう事項を具体的に掲載し、掛かる所要時間も入れます。

こうする事で、顧問料の中身の透明化、有料サービスの提案を見せる事が可能

になります。

更に、それを続けることで、監査担当者が変わった場合の引継ぎも円滑になります。

3、経営承継10か年カレンダーの年齢だけの記載

経営承継10か年カレンダーをすべて埋め込む作業は、そうそう簡単ではありません。

やはり、それなりに教育と演習経験が必要です。

しかし、経営者、役員、同族、幹部の10年間の年齢を入れる事は、もの1分でできます。

それを決算報告会で、見せるのです。

それが事業承継期ど真ん中の関与先でなくても結構です。

何故なら、それぞれの10年後の年齢を見る事で、これからすべきこと、危機感があらわに

なるからです。

●後継者をどうするか

●今の幹部の定年後、誰にこの部門を任せるか

●自分の引退時期を見ると、それまでに何が必要か  等々

年齢だけで良いので、決算書資料の末尾に追加しておきます。

それを最後の説明するだけで、危機感と焦燥感が生まれ、

「先生、どうしたら良いか協力してくれ」というサインが貰える可能性が高くなり

ます。

4、前期事業概況と反省の添付

決算書には、数字の結果は出ますが、それ以外のものがあまりにもありません。

そこで、A3縦で前期事業概況と反省を決算書に添付します。

●この1年何が起こったか

●どんなトラブルや良いことがあったか

●誰が辞めて、誰が入社したか

●どんな組織変更があったか

●どんな商品の取り扱いがあり、何を撤退したか

●顧客の開拓や主要顧客の変動は何かあったか

●設備投資や将来につながる出来事は何があったか  等々

先ずこういう事を文書として上段に書きます。

そして、下段には、収支の勘定科目ごとの反省(目標以上に言ったものの

商品、顧客と理由、未達の商品、顧客の理由、原価各科目のアップダウンの

理由、販管費各科目のアップダウンの理由)

が記載されます。

この反省があってこそ、次年度の経営計画が生まれやすくなるし、具体的な

テーマアップがしやすくなります。

5、ちゃんとした決算報告会の実施

経営者にしてみれば、1年の締めです。

ダラダラと決算書概要を説明して、判だけを貰うなんて、付加価値がありません。

月次先には、決算報告会では事務所に来所して貰い、しっかりと式次第と演出を

入れて行います。

例えば、

⑴服装はスーツ、余所行きの恰好

⑵時間は2時間程度で、決算報告、業務スケジュール説明、来期KPI確認など、決算

以外の項目を説明

⑶締めに所長又は幹部から激励の挨拶

⑷社長、役員から来期に向けた決意表明

⑸もし、銀行を呼ぶなら、来賓挨拶

⑹事務所の会議室に、横幕やプロジェクターで「(株)〇〇 第〇期決算計画発表会」

 と書き、横のホワイトボードに式次第を書く

要は、特別感を出して、年に1回のおもてなしをする場にするのです。

そして、できればその後懇親会と称して、銀行担当者も入れて情報交換会をすれば

事務所のPRにもなります。

 

これら5つを月次先にルーチン化して、他の事務所との違いを打ち出します。

経営計画書の中身の違いを出すには、教育が必要ですし、できる職員とそうでない職員

の差ができます。

しかし、この5つなら全監査担当者ができると思います。

 

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

コンサルタントが、経営者面談の現場で使っているコンサルタントの

「引き出し」「虎の巻」をExcel&Wordのデータファイルが50%offで提供

経営者からの質問や問題提起に、「何を聞き返し、何を提案すればいいか分からない」

という監査担当者は多いものです。

そこに、「こんな課題を聞いたら、このチェックリストから、再質問できる」という

虎の巻があったら、監査後面談もスムーズにいき、評価も上がります。

嶋田の33年間のコンサルティング経験の中で、使ってきた「50の経営課題別1450のチェックリスト」

を、2019年12月25日まで、半額(50%off)で提供します。

しかも、クレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、下記からご覧ください。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

企業であれ、コンサルタント・会計事務所であれ、

モチベーションアップをいかに図るかは、すべての事業所の

課題です。

これまでも、いろいろなアプローチで、「モチベーションアップ」の

ツールが出ています。

●人事評価システムを導入すれば、モチベーションアップする

●ある研修を受ければ、モチベーションアップする

●あるシステムを導入すれば、モチベーションアップする 等々

確かに、効果的な事もあると思います。

モチベーションアップに大事な事は、「自ら気づくこと」です。

人事評価や研修で「自ら気づき」があれば、それは有効です。

しかし、そう簡単ではありません。

 

1、モチベーションが上がらない最大の理由は「強み」を活かさないから

苦手な事を克服する事は大事です。

仕事だから、嫌な事もしなければならない。

そこにあるのは「しなければならない=MUST」という義務感です。

決して「したい=WANT TO」という能動的なものではありません。

能動的になるには「自分の強みが活かせること」が大事です。

どの職場にも、いろいろな企画の中から、従業員の小さな「強み」、小さな

「WANT TO」があるはずです。

それを引き出す事です。

「パーソナルSWOT分析」は、その個人の潜在的な「強み」、顕在的な「強み」

を引っ張り出すツールと言えます。

 

2、個人別に将来展望を見せない企業から、有能社員が辞めていく

多くの企業は中期ビジョンをなにがしか持っています。

では、そこで働く個人(従業員)は、どういうビジョンを持っているでしょうか?

経営者が比較的仕事へのモチベーションが高い理由は、企業のビジョンと自分のビジョン

が重なっているからです。

しかし、普通の社員には定年があり、年収も上限があり、夢とかビジョンとか言っても、

「ある枠内でしか、自分も将来像を考えられない」のが実情です。

しかも、「MUST」の仕事ばかり。

だから、「この会社では自分を活かせる未来がない」と判断したら、とっとと辞めていく

訳です。

もし、従業員別に個人の将来目標設定を企業が協力して作成し、「従業員個々の自己実現

の為に会社を使う」という発想で、概念論ではなく、戦略的に自己ビジョンがあれば、

この枠は取っ払われるかもしれません。

 

3、企業戦略とビジョン、自分の「強み」が「興味」がリンクした時、やる気に火が付く

もし、企業の今後の具体的戦略や必要機能に、自分のスキルや「強み」が活かせたら、

その従業員は能動的になる筈です。

今の一般の企業では、「強み」「スキル」が具体的業務に活かされず、しかもそれが評価

されない、だから社員が腐っていくのです。

会社の目標、具体的戦略に使える自分の「強み」「スキル」を、労使が整理していくことで

新たなモチベーションアップ策が可能です。

 

4、企業の戦略ビジョンに対して、求められる機能を詳細に一覧化

まず、企業は今後の経営戦略を明確にします。

その中で必要機能を詳細に一覧化し、これに該当するスキルや「強み」を持った社員に

プロジェクトメンバーに入れるか、配置転換するか、何らのタスクを与えます。

例えば、今後の販促戦略に「動画マーケティング」が不可欠だとしたら、

必要機能は、動画撮影、編集技術、ユーチューバーもどきです。

もしかしたら、社内に「隠れユーチューバー」がいるかもしれません。

その時、そういう新たなタスクの管理者(プロジェクトリーダー)に、スキルや価値観の

ないリーダーをあてがわない事です。

大体のプロジェクトの失敗は、リーダー選定の失敗といっても過言ではありません。

 

5、「パーソナルSWOT分析研修」で、自己ビジョン確立

拙著「パーソナルSWOT分析」では、自己ブランディングの確立方法を整理しています。

どういう着眼点で、強みを見出すか、また自社のどういう戦略を「機会」とみるか、

それを掛け合わせた「パーソナル積極戦略」が、「自己ブランディング」に直結する

行動項目です。

企業内で「自己ブランディング」を持った社員が多ければ多いほど、活気が出てくるのは

当然です。

「自己ブランディング」とは、

●「社内で〇〇のプロといったら、Aさんだよね」

●「うちの部で、〇〇のアイデアなら、Bさんの聞けよ」

●「この業界で、〇〇の技術なら、Cさんの右の出る人っていないよね」等々

こういう外部評価を貰う為に、「自己ブランディング」をしていきます。

その「自己ブランディング」は、「パーソナルSWOT分析」によって見出されるのです。

 

今、弊社でも「パーソナルSWOT分析 社内研修」の提案を始めました。

当面、日程の問題がありますが、私が対応しようと思っています。

詳細は、弊社までお問合せください。

 

まずは、「パーソナルSWOT分析」をお読みいただければ、その真意が見えてきます。

最適なキャリアデザインの為の「パーソナルSWOT分析」

 

 

facebookカスタムネイル経営者に課題を再認識

企業規模の大小を問わず、経営者がやるべきことはたくさん

あります。

企業規模が大きくなれば、より戦略的な事、中長期的な事が

増え、中小零細、個人事業では、より作業的な事が増えます。

しかし、24時間の限られた時間の中で、目先の事の時間を取り。

需要な事を後回しにしています。

その後回しにされた事項ほど、後から問題になってくることばかり

です。

では、どすれば、再認識してもらい、行動を起こしてもらえるの

でしょうか?

 

1、経営者がイラっと来る、単なる問題提起

経営者の課題は日々山積されています。

やらねばならない事は分かっているが、目先の事を優先してしまい、

ついつい時間の掛かる事を後回しにしています。

普通の経営者なら、「必要な事は頭では分かっている」のです。

頭で分かっている事を再認識させる、質問や提案は大事ですが、

ありきたりの「問題提起」だけだと、「そんなの分かっている」

とイラつくかもしれません。

あなたも、自分がしなければならない事を、後回しにしていて、

それを他人から強く指摘されるイラっと、するでしょう。

それと同じです。

しかも、やり方を提案してくれるわけでもなく、ただの問題点指摘ほど、

腹の立つことはありません。

会計事務所職員が経営者から否定されるのは、この単なる問題提起だけ

して、深掘りをしない場合です。

悪いとこだけつつかれて、いい気分になれるはずがありません。

 

2、課題の再認識がされないのは、「原因追及」の深掘りを質問をしないから

問題点や課題は分かってるが、それが優先順位が上がらないのは、「必要性の危機感」

が足りないからです。

「必要性の危機感」とは、それを放置していると、どんな災いがこれから出てくるのか、

を具体的にイメージして貰わなければなりません。

その時、「何故、その問題課題が顕在化したのか」その理由を、いくつかのWhyを聴きだす

必要があります。

物事の再認識には、原因究明の質問が効果的です。

しかも、ただ口頭で質問するだけでなく、Whyロジックツリーを使い、

 ●顕在化している課題

 ●その内部的な第1次原因

 ●その第1次原因が生まれた第2次的原因

 ●更に、その第2滴原因が生まれた第3次的原因

1次から3次に深掘りするほど、具体的で固有名称の中身になります。

表面的な会話しかできないコンサルタントや会計事務所は、この

深掘り質問が苦手みたいですが、これは苦手では済まないスキルです。

 

3、課題が分かっていても、即行動しないのは「準備ツール」がないから

すべての経営課題の改善には、相応の時間と手間が掛かります。

問題がでたら。担当社員へ指示するだけで、現場が動くのなら、即行動

できます。

しかし。それでも「根回し」「動機づけ」などの、ひと手間は必要です。

これと同じように、何かの対策を実行しようとすると、「準備」が必須に

なります。

例えば

●実行スケジュール

●課題整理と対策の企画案(見える文書)

●社長、社員が実行するまでの工程やチェックリスト 等々

こういう面倒なものがあるから、「必要と分かっていても、ついつい後回し」

にしている訳です。

我々がコンサルティングをする時も、単なる口頭提案だけでなく、こういう準備

をこちら側がすれば、経営者は動きだしやすくなります。

 

やはり、経営者に重要な経営課題を再認識してもらうには、「課題の見える化」を

経営者から聞きだしながら一緒に作成し、認識度を高めてもらう事が必要です。

しかも、その場で「準備ツール」まで一緒に作れば、尚の事ベターです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 コンサルタントが、経営者面談の現場で使っているコンサルタントの

「引き出し」「虎の巻」をExcel&Wordのデータファイルが50%offで提供

経営者からの質問や問題提起に、「何を聞き返し、何を提案すればいいか分からない」

という監査担当者は多いものです。

そこに、「こんな課題を聞いたら、このチェックリストから、再質問できる」という

虎の巻があったら、監査後面談もスムーズにいき、評価も上がります。

 

嶋田の33年間のコンサルティング経験の中で、使ってきた「50の経営課題別1450の

チェックリスト」 を、

2019年12月25日まで、半額(50%off)で提供します。

しかも、クレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、下記からご覧ください。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

 

 

facebookカスタムネイル会計事務所KPI監査士

 

最近、KPI経営とか、KPIマネジメントなど、KPIという

言葉が人気です。

KPIとはKey Performance Indicatorの頭文字で、「重要業績指標」

と訳されます。

管理会計の分野でも、KPIを取り入れる専門家も増えています。

何故、今、KPIなのでしょうか?

一番のポイントは、売上・利益という結果だけを追いかけても、

目標達成が難しい時代なので、その重要なプロセスを指標化し

追いかける事で、結果的に売上・利益がついてくると考えるから

です。

大事な事は、プロセス目標を達成する事という事でしょう。

1、出てきた結果(売上・利益・経費)を指摘しても経営者は不満?

売上・利益は経営活動の結果です。

前月の売上・利益の実績から振り返り、反省し、次月以降に行動して

いくなら問題ありません。

しかし、多くの監査担当者は、出てきた結果だけを見て「ああだ、こうだ」

と指摘するだけです。

数字が悪いこと位、改めて指摘されなくても、多くの経営者は分かっています。

だから、得意顔で「売上が前年比15%ダウンですね」「粗利率が5ポイント減少

してますね」と指摘されても、ありがたくもなんともないのです。

経営者の本音は「分かっている事を指摘してもらう為に、顧問料を払って

いる訳ではない」と。

「もっと売上・利益結果につながる中身に対して、深入りして欲しい」

と思っているのです。

でも、その部分をほとんどやってないのが、多くの会計事務所の実態です。

だから「今後の生き残りに黄色信号」が灯っているのです。

2、会計事務所は「通常監査業務以上、コンサルタント未満」の指導が最適

会計事務所が付加価値を上げる為、ミニコンサルティングを勉強したり、

人事コンサルティング分野に足を延ばしたり、いろいろ努力をされている

事務所も増えてきました。

当社のSWOT分析スキル検定や経営承継戦略アドバイザー検定も会計事務

所の方が多くいます。

しかし、現実的に「コンサルティング」見たいな事を、職員皆ができるか?

と言えば、それはほとんど不可能です。

できたとしても、一部の幹部やスキルの高い職員だけでしょう。

でも、それでは数ある関与先の付加価値ニーズに事務所全体として答えられません。

そこで、「KPI監査」という手法を提案しているのです。

何故なら「KPI監査」は「通常監査以上コンサルタント未満」という、会計事務所らしい

「数字を中心とした付加価値指導」だからです。

3、KPI監査士の仕事とは?

「KPI監査士」は、現在当社が商標登録出願中の名称です。

「KPI監査士」は2020年以降の資格検定の中で、合格者に授与する民間資格です。

この資格認定を受ける検定を受講すれば、こんなスキルが手に入ります。

⑴SWOTクロス分析からKFS(重要成功要因)を導き出せる

⑵KFS(重要成功要因)から、KPIを導き出せる

⑶SWOT分析、KFS、KPIを導く、ヒアリング技術、文字化技術が習得できる

⑷経営計画書の中身や是非の監査ができる

⑸継続的な経営会議でKPIのモニタリングができる

⑹KPIにつながる行動具体策の(アクションプラン)の監査ができる

これらの能力こそ、会計事務所に必須の能力です

(2020年始動の【経営計画監査士】という名称は、KPI監査士に移行予定)

4、KPIを出す為のKSFの出し方 ①SWOT分析から割り出す

KPI(重要業績指標)を関与先と一緒に作りだし、その進捗状況を月次でモニ

タリングしていきます。

KSF(重要成功要因)は、いくつかのアプローチがあります。

先ずは、SWOTクロス分析により、「可能性のある機会」と「現在使える強み・

細かい経営資源の一部」を掛け合わせた「固有の積極戦略」がそのままKSFに

なるケースです。

だから「SWOT分析」を学んだ会計事務所はKSFを出しやすくなるのです。

SWOT分析に詳細はここでは、省略しますが、一般に出回っているSWOT分析では

ありません。

RE式のSWOT分析は、検定や実際のSWOT分析コンサルティングを経験した

方なら「自分達の知っているSWOT分析とは違う」と感じて頂いている進め方です。

5、KPIを出す為のKSFの出し方②「業績の公式」から割り出す

小売業の売上は一般に「来店客数×顧客単価」と呼ばれます。

「来店客数」は、新規客+既存客のリピート来店、

「新規客数」は、紹介件数+広告のレスポンス件数+DM+SNSなど

の公式になります。

どの企業にも「売上に直結する公式」があります。

その公式で一番成果を出しやすいものに、具体策を出し、それを数値

目標化すれば、KPIになります。

利益に対して同じです。

粗利額、粗利率を上げる公式が、各社なりにあるはずです。

外注費と売上のバランスとか、主要作業の生産効率(リードタイムやロス、手直し

率等)これもその業態に沿って、特定項目(KSF)を追いかければ、その結果と

して、粗利率や粗利額が改善します。

それを見つけて、モニタリングしていくのです。

6、KPI監査なら、アクションプラン監査が容易になる

売上・利益を何回も指摘したとしても、経営者から出てくる具体策は、場当たりや

その時々の出来事や感覚によってバラバラです。

毎回、違う具体策はモニタリングしにくいものです。

しかし、KPI監査の場合、安定して「毎回チェックする行動プロセス指標」が決まって

いるので、その場でコロコロ変わらないチェックが可能です。

毎回変わるアクションや具体策をいくら聞いて、チェックしても継続的な行動ではない

ので、成果につながりにくいですね。

だから当初決めたKPIを愚直にチェックし、そのKPI目標につなげる為に行動計画を逐次

確認していけば、ある時間の経過とともに「業績改善」の動きになります。

7、KPI監査は幹部役員に個人目標にも転用可能

部門が複数あり、それぞれに担当幹部や役員がいる場合、部門別にKPIを決めます。

本来ならKGI(重要目標達成指標)として、各種売上、各種利益、新規開拓、アイテム

アップ、生産効率指標などが、目標設定に上げられます。

しかし、それもそれぞれのKGIに対して、KSFを決めて、KPIを設定すれば、より詳細な

部門目標になります。

この部門目標KPIの達成率こそ、評価基準になっていきます。

 

KPI監査を、月次監査に中に入れて、それをモニタリングし、その実行具体策をアクション

プラン監査していくことで、会計士事務所の大きな付加価値になった行きます。

KSFもKPIも、原則的にはこちらは適切な質問を繰り返し、関与先経営者や役員幹部に具体的に

設定してもらいます。

SWOT分析であれ、KPIであれ、その根本的なスキルは、やはり「コーチングメソッド」に

あるようです。

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2020年から「KPI監査士」を育成する、検定制度を発足します。

以前告知した「経営計画監査士」と融合するので、名称も「KPI監査士検定」になる予定です。

この検定も初級、シニアとあり、最上級はマスターコースも(2021年以降)用意する予定です。

こうご期待。

 

 

 

facebookカスタムネイルファーストコンタクト無料経営相談

10年経営顧問は、ファーストコンタクトからいくつかの企画と信頼関係の

上に、成立します。

どんなに「腕のいいコンサルタント」でも、「味見」をして頂かないと、ネ

クストはありません。

つまり「ファーストコンタクト」の企画が一番重要だと言えます。

「ファーストコンタクト」は、「無料経営相談」「無料出張勉強会」が一般的

です。

 

1、セミナー後、紹介後の無料経営相談のスタンス

無料経営相談は、見込み客経営者からいろいろな課題を聴きだし、その課題解決

の提案をします。

「無料経営相談で、すべての答えを言ってしまったら、次がないから、小出しが

良いので?」とか

「無料経営相談は、込み入った話をしない方がいい」

と思っている方がいますが、私の経験上そういう意識はナンセンスです。

「ファーストコンタクト」ほど、濃いノウハウを出す場です。

そうしないと、ネクストアポが入らず、

「何かあったら、こちらからご連絡します」

とやんわり断られるのがおちです。

また、「ファーストコンタクト」である「無料経営相談」で、コンサルタント

が話し過ぎるのも、ネクストアポが入らない理由です。

いろいろ聴きだし、ネクストアポ時の提案書などの中身の直結する情報収集が

「ファーストコンタクト」の目的である事を忘れた人も結構多いですね。

 

2、無料経営相談は、コンサルティングの期待を持たせる事

無料経営相談では、「このコンサルタントと付き合うと、プラスになる」と

思ってもらえなければ、ネクストアポが取れません。

私が長年意識している事は、経営者の問題意識を聞いたら、その原因をいくつか

掘り下げ、必要な課題解決の提案を口頭でします。

次に、ほぼ100%実施しているのが、その課題解決のアウトプットとなる事例

をPCから見せるようにしています。

「社長、その問題を解決する為に、こんな書式にこんな中身を記載して、チェック

する事で、トラブルが減少しました」と。

経営者のそのアウトプットされた実例を見て

「こういうものを作って、チェック体制をしようとすると、どんなコンサルティング

になるのか」

「費用はどれくらいかかるのか」

と質問されます。

そうすると、即答せず、

「御社にあったやり方と実施スケジュール、そして見積もりをしてみましょう。

ところで、○月○日の午前中は社長はお時間取れますか?」

と、ネクストアポに重点を掛けます。

相手は興味をもっているのだから、そこは畳みかけるように持っていきます。

この場合、相手が興味を持った理由は、アウトプット事例を見て、「これが自社で

作っていけば、改善されるかも?」とイメージしたからです。

 

3、無料経営相談への誘導の仕方

セミナーならアンケートやテキストの「無料経営相談」の内容と希望の有無の書く

欄をもうけます。

FAXDMでも同じく、「無料経営相談」のお申込ができる枠を作ります。

facebookでも、YouTubeでも、いろいろな場面で「無料経営相談」を掲載します。

更に、「無料経営相談」でも、何かのメリットがないといけません。

そこで、

「○○チェックリストによる無料○○診断」とか、

「社長の頭を整理する」御社独自の経営改善体系図を無料提供」とか

「5社限定で、○○(小冊子)プレゼント」とか

「無料経営相談」を受ける事のメリットを打ち出しましょう。

 

先ず「ファーストコンタクト」で信頼感を高め、ネクストアポを取る。

更に、ネクストアポ時の企画書で相手の意思決定を促す。

相手が即コンサルティングを受けなくても、縁が途絶えない会員制度など

の登録を誘導し、継続的なお付き合いを維持する。

そういう事から、いつかあるコンサルティングや研修を実施し、「10年経営顧問」

へと進んでいくのです。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

2019年今最後の東京セミナーが

11月13日(水)「10年経営顧問コンサルティグ実務セミナー」です。

後数席です。

今回は特別なプレゼントも数多くご用意しています。

高単価10年経営顧問コンサルティグ実務セミナー 詳細

facebookカスタムネイルコンサル講座が教えない事実

世の中には、多くの「コンサルタント養成講座」があります。

その多くは、ノウハウや専門知識を教えるものです。

そして、これまた多くのコンサルタント起業を目指す方は、

「コンサルタント養成講座」で、ノウハウや知識を学べば、

「コンサルタントとして稼げる」と思っています。

そのこと自体は、決して間違いではありません。

ただ、「どんなコンサルタントになりたいか」次第で、選択する

「コンサルタント養成講座」は変わってきます。

1、マインドセットだけを教える「コンサルタント養成講座」

コンサルタントとしての具体的な技術というより、考え方、行動指針

精神を教える講座もあります。

ここも大事なポイントですが、技術や知識が欲しいコンサルタントに

取っては、いまいちです。

また、マインドセット中心の「コンサルタント養成講座」では、具体的な

アウトプット(現場コンサルティング実例)が貰えず、高い養成講座後の

割には、「セミナーだけで終わった」というケースが多いです。

2、専門知識偏重型の「コンサルタント養成講座」

多くの「コンサルタント養成講座」は専門知識や技術を教えます。

例えば

「Webマーケティングコンサルタント」

「営業力強化コンサルタント」

「働き方改革コンサルタント」

「物流コンサルタント」

「飲食業コンサルタント」等々

既に、コンサルティングをしていて、自分の知識幅を増やす為なら

かなり有効な講座と言えます。

しかし、この知識提供型は「単発コンサルティング」や「単発研修」

の形式が多いのも事実です。

3、多くの養成講座ではもらえないもの

●コンサルティング業務の進め方、

●コンサルティング受注の仕方、

●コンサルティング商品の開発の仕方

●研修の進め方  等々

いろいろなノウハウや簡単なマニュアル、一部の事例の「紙テキスト」は

もえらますが、実際の現場コンサルティングで作成した「たくさんの実例

データ」Excel、Wordなどは、なかなか貰えません。

それは、コンサルタント会社自身が「ノウハウの根幹部分であり、高額な

セミナーやコンサルティングを受けない限り門外不出」としているから

です。

しかし、受講者が一番、欲しいのは、そのリアリティある実例のデータ

(アウトプット)です。

4、長期経営顧問の継続ノウハウが、どこも浅い

多くのコンサルタント養成講座は

「すぐ稼げる」

「素人でもすぐできる」

「すぐ、一人前になる」

等と、心地よいキャッチコピーを掲げています。

確かにノウハウとしては、その通りですが、それができる方は極一部

と理解すべきですね。

また、多くの講座は、「コンサルティングプロジェクト」や研修、単発

指導を中心としたノウハウです。

当社のような「10年経営顧問コンサルティング」などの、長期の経営顧問を

前提としたノウハウやスキルの提供は少ないようです。

5、多くのコンサルタントは、長期コンサルティングを教えられない

長期経営顧問は、いろいろなケースを経験していて、しかも10年以上20年以上

の経営顧問を何社の経験し、しかも現在も続てている方しか、語れないものです。

理論は誰でも話せますが、実践ができてない方の話は、やはり空論です。

今後、必要なスキルは「クライアントと長期に、2世代に渡って経営サポート」が

できるコンサルティングです。

それがコンサルタント自身の生産性の安定性をもたらすし、クライアント経営者

から「本当の信頼」を頂けるからです。

私もいろいろなコンサルタントを知っていますが、1社の継続顧問が10年以上を

10社近く維持しているコンサルタントはそうそう多くありません。

 

6、現場を見せてくれない「コンサルンタント養成講座」

コンサルンタント養成講座は、ほとんどが座学や一部ロープレなどの演習が入った

カリキュラムです。

しかし、受講生が見たいのは、実際の現場でどんなコンサルティングをしているのか、

です。

しかし、そういう場面はコンサルタント会社の社員として入社し、先輩に随行してみない

限り、経験できない事です。

でも、もし「コンサルタント養成講座」で、リアルな現場コンサルティングを学習できたら

最高の教育機会でしょうが、ほとんどのコンサルンタントは他人に自分の現場を見せません。

それは、

「無様な現場になったら格好悪い」

「教育の為に協力してくれるクライアントがいない」

「他人に見られると緊張してしまい、ぎこちなくなる」等々

受講生は、「うまくいかない現場」の学習材料ですし、「さすが」と言われる現場も

学習材料です。

 

7、唯一、現場を何回も見せる「SWOT分析スキル検定 マスターコース」

私が主宰している「SWOT分析スキル検定マスターコース」は、実際の中小企業経営者を

呼び、受講者の目の前で「SWOT分析から経営計画書、アクションプラン」まで作成

する場面を、半日掛けて実施します。

●その場でどんなヒアリング技術を使っているか

●PC入力がどうしているか

●ファシリテーション技術はどう使っているか

●実際の経営者の反応はどうか

これを年間数社経験し、後半から「ヒアリング」「ファシリテーション」「PC入力」を

私と一緒に経験して貰っています。

こういう、直接の経験が可能なのは、「マスターコース」という特別のプログラムに参加が

必要ですが、「リアル体験」ほど受講者に効果的な事はありません。

※「SWOT分析スキル検定 マスターコース」は年間5名までしか対応しません、2020年度は

  後2名で受付終了です(1年間の受講コストが約200万円かかりますので、覚悟のある方のみ

  しか対応しません。ご希望者は、当社までメールでお問い合わせください。私との面談の

  上で受講可否を決めます)

 

コンサルンタント起業者やコンサルティングの幅を広げたい方は、自分の指向性やビジョン

に応じた「コンサルタント養成講座」を選択すべきですね。

 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 コンサルタントが、経営者面談の現場で使っているコンサルタントの 「引き出し」「虎の巻」

をExcel&Wordのデータファイルが50%offで提供

経営者からの質問や問題提起に

「何を聞き返し、何を提案すればいいか分からない」 というコンサルタントや監査担当者は多いものです。

そこに、「こんな課題を聞いたら、このチェックリストから、再質問できる」という 虎の巻があったら、

監査後面談もスムーズにいき、評価も上がります。

嶋田の33年間のコンサルティング経験の中で、使ってきた「50の経営課題別1450のチェックリスト」 を、

2019年12月25日まで、半額(50%off)で提供します。

しかも、クレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、下記からご覧ください。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

 

 

facebookカスタムネイル 組織が膨張

組織が拡大している時、それも能力以上に膨張している

時、経営者は焦燥感と危機感を持ちます。

売上は上がっているが、組織が追い付いていない、組織の

あちこちにほころびが生まれ、もしこの状態が続くと、大きな

品質トラブルや事故が起こるのでは、と「悪夢」をついつい

創造してしまいます。

しかし、どこからどう手を付ければいいのか?

組織が追い付いていないという事は、管理職人財が育っていない

訳で、全部門に経営者が直接介入するのも、物理的に無理が

ある状態です。

今回は、過去現在私がコンサルタントとして経験した企業、医療介護

の事業所のあり方について、考察します。

 

1.仕事の整理が出来ず、業務量過大で偏重状態

規模が大きくなる、事業所が増えるという事は、既存の組織の人材が

間引きされ、新たな人材を供給する事が多くなります。また、

規模の拡大やセキュリティ、コンプライアンス、品質管理のニーズの

高まりから、どんどん業務量が増えていきます。

間接部門や司令塔が、業務量や配分をコントロールできずに、現場にどんどん

仕事を押し付けている状態です。

当然、現場から反発が来ますし、ぎりぎりのスタッフで業務をしている現場では、

対応できず、混乱し、現場のスタッフが退職したりと、さらに混乱極まりない状態

になりがちです。

そこに、部門によっては、業務量拡大に伴う偏重が発生して、不公平感を感じたり

します。

しかし、経営側がこれといった手を打たないと、「この組織は経営者も幹部も課題

解決に真剣ではない」と有能な若手から三行半を叩きつけられます。

2.中途半端な業務引き継ぎや、権限委譲で混乱

業務の拡大に伴い、新人や未経験のスタッフにどんどん職務が移行されます。

しかもOJTとは名ばかりで、「忙しいから、とにかくやってみて」と管理職は仕事を

振ります。

そして、振られた若手が仕事の進め方が分からず、「これはどうしたらいいですか?」

と聞くと、「そんなの自分で考えて、こちらも忙しいんだから」と放っぽりだしている

管理職が結構多いものです。

別の文書での引継ぎやチェックリストがある訳でもなく、仕事範囲の説明も十分受けてない

状態での「中途半端な引継ぎ」です。

その「中途半端な引継ぎ」におありを受けて、他に部門からクレームが来ると、その責任さえ

その新人若手に処理させようとする、これでは若手が潰れるのは当たり前です。

3.従来型の仕事を振れない管理職が、更に現場を混乱 

ここでも問題点は、仕事を囲い込んでいる管理職、自分でなければできないと思い込んでいる

管理職の弊害です。

「仕事を部下に振りなさい」と言っても、なかなか振りません。

それは、部下に振ったら仕事品質に責任が持てないという事です。

では、その心理は何か?

一番多いケースは、「部下に振った仕事」が上手くいかないと、その上司又は経営陣が

「もっとちゃんと教えなさい」とか「君がしっかり管理しないから、こんな事になるんだ」

と管理職を責めます。

また、部下の仕事の不手際が目立ち、チェックして指導すると、業務が二度手間になり、結局

時間のロスになるから、自分がやった方が早いという、「内心の結論」に至っているのです。

こういう管理職は、従来の感覚型・成り行き型・阿吽の呼吸型で育ってきた管理職に多く見られます。

もし、「見える化」型、「コーチング型」をすれば、部下の育成は早くなるのですが。

4.ギクシャクした人間関係で職員退職

●明確な仕事範囲が決まらない

●中途半端な引継ぎで、他部門から苦情が出る

●教えられてないのに、仕事の不出来を責められる

●残業しても業務がこなせない

●上司から放任されている

こういう状況になり、被害者意識が確定すると、当然人間関係もおかしくなります。

ちょっとしたことで、感情的になったり、言葉の端々をすべて否定的に捉えたり・・

そうやって、「退職予備軍」を毎日育成しているのです。

当然その帰結として、その部門では退職者が後を絶ちません。

スタッフが辞めたら、悪循環は更に厳しくなり、管理職は異常な忙しさに見舞われ、

新人をその部門の配置しても、止めどなく辞めていくだけです。

5.経営者は管理者のマンパワーの不足をなげく

また、経営者も仕組みそのものに着手できず、管理職のマネジメント能力不足を嘆き

𠮟咤激励だけが延々と繰り返されます。

しかし、この段階ではどんなに𠮟咤激励しても、ほとんどプラスにはなりません。

もう自分ではどうしようもないし、もし経営者から「お前はクビだ」と言われれば、

「あー、そうですか。分かりました」と、潔く辞職するかもしれません。

もし、管理職に辞められれば、それこそ更に組織は混乱します。

 

しかし、「仕事の囲い込みが激しい管理職」が辞職した場合、逆に組織が健全に機能

する場合もあります。

残された部下が話し合いながら、情報を共有化、「見える化」していく自立的な組織

に変貌していくケースもあります。

但し、経営者は経験の少ないスタッフになってしまったチームへは、完璧を求めて

はいけません。じっくり育てる覚悟が必要です。

 

6.大事なのは仕事の整流化と主要職務の手順整理

仕事が混乱した組織で必要な事は「仕事の整流化」です。

正しく、仕事が流れる状態、担当期限が誰にでもわかる状態にする事です。

仕事の滞りや停滞、囲い込みが発生している最大の理由は、「その人にどんな指示が

来ているか、誰にも分らない状態で、誰もサポートもできない」からです。

しかも、その張本人が管理職となると、部下からは聞くにも聞けません。

 

「仕事の整流化」で必要なのは、60%位の主要業務だけに絞った業務の手順を

チェックリスト化する事です。

しかも、それを「仕事の囲い込みをしている管理職」に作成させてはいけません。

先ず、そのチェックリスト作業自体が喫緊性がない事から、取り組もうとしません。

したところで「やっつけ仕事」になりかねません。

また、あまり業務を知らない若手の職員に任せても、ダメです。

時間は必要ですが、ここは第3者が「管理職、スタッフから聴きながら作業別業務

チェックリスト」を作っていくのがいいでしょう。

作りながら、管理職の仕事を部下が理解していくし、検討後に「業務チェックリスト」が

完成しているので、宿題などの2度手間を防げます。

実際に、我々はそういうコンサルティングを結構してきました。

 

7.自立的組織にする為に段階的に業務チェックリスト計画を決める

先ほどの業務チェックリストは、段階的に作成します。

⑴主要業務で且つ間違いが許されない業務

⑵定型業務で、ルーチン化されているもの

この2つを最初1カ月で集中的に「業務チェックリスト」を作成します。

そして、各担当を作業期限を「見える化」します。

その部分の整流化が進んだら、次は、他の部門に迷惑を掛けている業務の

チェックリスト化を急ぎます。

 

8.部門間連携のミーティングを推進

チェックリストができて、「仕事を囲い込んでいた管理職」以外のスタッフが

徐々に仕事を覚えてきたら、部門間連携を阻害している箇所を改善する為に、

複数部門間ミーティングで、業務の確認、明確な決定事項を出していきます。

この段階で、「部門間連携」に研修をリーダークラスだけでなく、全職員に

複数回に分けて実施し、「互助、共助」の精神を訴えます。

 

組織が膨張し、仕事の範囲が混乱、また部門間も、チーム内も不信感が芽生える

組織には、こういう手順で、再度見直し事が大事です。

経営者は、「この3か月間でこうやって、今の状況を打開するから、信じて協力

して欲しい」とアナウンスします。

そうしないと、将来の展望や改善する可能性がないと判断した職員が、またぞろ

どんどん退職していきますから。

 

 

会計事務所業界へのニーズが大きく変わる中、

「具体的な付加価値へ舵を切りつつある所」と「相変わらず旧態依然から

抜け出せない所」があります。

会計事務所の所長も頭では、「何とかしなければ…」と思いつつも、

職員の抵抗感、スキルの問題、発想転換ができない等々

行動に移すには、そう簡単な事ではないようです。

そこで、弊社から、事務所の今後の付加価値、ブランディング戦略をセルフ診断

できるツールを作成しました。

 

この50のチェックリストに沿って、ひとつずつセルフ診断すれば、「何からどう

手を付ければ良いか」が見えてきます。

何故なら、チェック項目自体が、具体的な必要実施事項になっているからです。

このチェックリストの内容は、弊社の検定参加者の実態や顧問をしている会計事

務所での経験から選び抜いたエキスです。

事務所幹部と一緒に議論しながら、セルフ診断するのも良いし、事務所経営計画

の前に皆で議論するのも良いと思います。

 

ご興味がある方は、当社までメールで

「会計事務所 付加価値・経営戦略クリニック」診断チェックリスト 希望」

と書いて、

●事務所名

●担当者名

●メールアドレス

を書いて、下記アドレスまで

お送りください。

画像のような、セルフ診断チェックシート(PDF)をメルマガ会員やブログ読者、facebook

読者に限り、無料で添付してご返送します。

会計事務所診断

facebookカスタムネイルコンサル起業手順スキル編

10月17日に、拙著「パーソナルSWOT分析」を出版しました。

その中で、ある建設会社勤務の方を「建設業経営コンサルタント」

として独立起業するドキュメント紹介しています。

そこで、今回は、これから「コンサルタント起業」を目指している

方へ、「コンサルタント起業成功の手順」をご紹介します。

但し、これはあくまでも主観であり、絶対法則ではありません。

それでも、この手順を推奨するのは、「10年経営顧問」のような

1社に対して、超長期のコンサルティングを目指す方には、必須だと

思うからです(一気に売上アップや単発プロジェクトだけで満足の方はこの

手順は無視してください)

恐らく、今までのコンサルタント養成講座では、聞いたことがない内容

です。

しかし、「10年経営顧問」をしているコンサルタントなら、「当然ですね」

と感じる手順です。

 

1、コーチング技術を学ぶ

先ず、経営者面談の基本である「コーチング技術」を学びます。

できれば、セミナーや研修に参加して、ロープレ経験も積みましょう。

経営者面談では、「ヒアリング技術」が重要で、「提案」とか「アドバイス」

は二の次になる事を認識しましょう。

占めます。

 

2、再質問力を学ぶ

経営者の課題や質問に対して、何でもオールラウンドで答えられるコンサル

タントはそうそういません。

多くのプロフェッショナルのコンサルタントが使っている技術は、「再質問」

です。

経営者が課題として言っている事、悩みを聞いて

「こうしましょう」とか

「こうしたらどうですか」と即答するのは「中の下」です。

中の上以上は、「何故、そう思ったのか?」「何があったのか?」

「その原因はどこにあると社長は思っているのか?」

と、コンサルタント自身の回答をする前に、相手から真意を聴きだす

事です。

それを「再質問力」と言います。

これもコーチング技術の一つとして学ぶことができます。

 

3、「文字化」の練習

前回から何回も言っているように、相手の話を聴きながらPCに文字入力

をしていきます。

これはタイピングのスピードも必要なので、音声を聴きながら(スロー再生)

文字打ちをしていきます。

当然、勘定書き、要約、置き換えも一緒に練習しましょう。

 

4、「やる事を絞る」・・・USPを決める

コンサルタントと言っても、最初から何でも答えられる人はいません。

最初は「○○専門」というカテゴリーで、経験を積みます。

1つの事で、中小企業に入り込み、色々学習していきながら、領域が徐々に

拡大していきます。

下手な「コンサルタント養成講座」で、苦手な事や未経験な事を多面的に

学習しても、「自信がないものは提案できない」ので、単なる知識だけ

に終わります。

だったら、読書でも十分です。高額な養成講座は不要です。

 

5、「見せる」アウトプットをカテゴリー別に保存

USPを決めたら、それに付随する資料、関連する領域の実例やフレーム

をネットからどんどんPCに保存します。

そのネットからのデータ(PDFやサイトの情報)を、自分のExcelやWordで

加工修正し、オリジナルもどきのアウトプットを作ります。

実際の経営者面談では、どんなアウトプットを出してくれるのか、経営者は

興味を持っています。このアウトプット事例がないと、「口先だけコンサル

タント」と思われてしまいます。

 

6、文書化技術を高める

ここでいう文書化とは、小冊子みたいなものを指します。

ブログ、メルマガ、Facebook記事を、序論、本論、結論で書く習慣をつけます。

そして、実際にUSPに沿ったテーマ別の小冊子を複数用意します。

小冊子はB5かA4判で10ページくらいのものを、書けるようにします。

この書く習慣は、その後大きな武器になります。

 

7、講義訓練をする

コンサルタントにとって、講義講演は生命線です。

どんなに良い腕や知識があっても、話下手は不利になるのは当然です。

講義力を高めるのは、自己練習しかありません。

現在は動画も簡単にできるので、試しに10分間くらいをUSPに沿った

レジメをつくり、講義してみます(私の場合、PowerPointに書いて、

それをモニターに映して、講義動画を撮っています)

それをビデオに撮って、反省します。

良い感じならそのままYouTubeに上げても結構です。

 

 

今回は、「コンサルタント起業」の為に基礎スキルについて書きました。

この基礎スキルがないと、後から限界が気安く、未来が描けないように

なります。

私が知っている80名前後のコンサルタントのうち、

●途中で辞めていった人

●何をしているか分からない人

●低生産性で苦しんでいる人

●継続顧客が少ない人

●口では偉そうにしていて、中身がない人

これらは、この基礎スキルを軽視して、知識やテクニックだけに偏重した

人が多いと考えています。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー 

セミナーには来れないけど、「10年経営顧問」の基礎スキルを習得したい方へ

オンライン動画が発売されています。

ただいま、発売記念キャンペーンとして、16講義207分、行動チェックリストつきの

オンライン動画が66%割引を実施中(2019年12月25日まで)

詳しくはこちらから

10年経営顧問コンサルティング 16技術 オンライン動画 詳細ページ

 

 

 
facebookカスタムネイル経営者の潜在意識を文字化
10年経営顧問を維持できる最大の要素は、矛盾していますが
「教えないコンサルティング」を徹底する事です。
●何でも、教えたがり
●すぐ、知識を披露する
●提案と称して、自分の考えを押し付けようとする
これらは、「教えないコンサルティング」の対極の姿で、
こういう方は、先ず10年経営顧問は無理と言えます。

 

この「教えないコンサルティング」を進める重要な要素の
一つに、「文字化技術」があります。
経営者や役員幹部の面談や会議で、議論は考えをどんどん
文字化して、相手の潜在意識や思いを「言葉」としてアウトプット
するという事です。
 
1、会議・面談での「文字化」のイメージとは?
「文字化」とは、経営者、役員幹部の言葉から出たものを文字入力
していくことです。
「なんだ、そんなことなら誰だってできるよ」
と思った方、そうそう簡単な事ではありません。
それは単に議事録を書き、後から提出する事ととは違い、リアルタ
イムで、面談・議論状況を文字入力し、それをモニターやプロジェクター
で見せながら、進めていく手法です。
しかも、ただダラダラと文字入力をするのではなく、瞬時に
大目次、中目次、小目次に議論を分類し、先方(経営者、役員幹部)に
分かりやすいように表示します。
そして、先方の口頭表現を、文書として「要約」「置き換え」していきます。
先方は、その文字入力状況を見ながら、議論を更に進めていきます。
 
2、会議・面談の「文字化」に必要な技術と行動
文字化に必要な技術は、PCへの入力スピードも重要ですが、それ以上に
先方が言った言葉を、質問しながら「要約」「置き換え」をするヒアリング
技術です。
そして、常に念頭に置くのが、「その議論と文字化の行方」です。
単なる情報共有の議論なのか、それとも何らかも決定事項にもっていくのか
我々コンサルタントが議事を取るのは「決定事項」にもっていくためです。
だから、「具体的内容」「期限」「担当」をいつも聴きだし、次回の会議で
モニタリングできるレベルの内容まで落とし込んで聴きだします。
抽象的な内容の決定事項では、次回のモニタリングがやりづらくなるから
です。
 
3、アイデアをその場で「文字化」する
経営者面談や会議をしていると、
⑴「○○の具体的な取り決めが必要だ。どこかの会議でやろうか」
⑵「そのうち、マニュアルを作らせないと・・」
⑶「○○の為に、どんな項目が必要か、一度現場に考えさせよう・・」
こういう議論になる事があります。
すると、その議論のけじめとして、
⑴「では、その取り決めはどの会議で、議論するか」
⑵「そのマニュアルが誰に、いつ作成させるか」
⑶「現場にいつまでに議論した目次を提出させるか」
と「決定事項」に導くはずです。
実は、そこでもう一つ深掘り質問をして、その場で「文字化」すると、
先方は大変喜ぶのです。
例えば、
⑴「その取り決めって、どんな事をイメージしていますか?いくつか箇条書きに
 今、しましょうね」
⑵「そのマニュアルには、どんな事を記載する事を望みますか?最初の何を書いて
 欲しいですか?今、大きな目次だけでも書きましょう」
⑶「現場で必要な項目を考えてもらいますが、経営者が求める内容とは、どんな
 イメージですか?いくつか書いてみましょう」
こう深掘り質問して、その答えを「大目次中目次小目次」に箇条書きにしていく
のです。
そうする事で、指示された幹部や現場は、書きやすくなりイメージも沸いてきます。
もし、この会議で、白紙状態の決定事項を指示されても、困るのは現場です。
 
4、「マニュアルづくりコンサルティング」を請け負う
こういう「文字化技術」を使う事で、いろいろなアウトプットが出てきます。
マニュアルや規定、職務基準、職能要件書、キャリアパス、チェックリスト、手順書
仕様書等々
こういうものを作成する為に、別途コンサルティング提案(できれば有料)をして
コンサルタントが主導的立場で進めていくのです。
私の経験でも、中途半端に現場に任せた結果、出来上がったアウトプットは
「使えないマニュアル」「抽象的な職務基準、職能要件書」などになりがちです。
彼らはマニュアルづくりのプロではないし、職務基準づくりのプロでもないから当然です。
中途半端に現場に任せたアウトプットを経営者に見せても「うーん、こんなものか」と
あまり感動されません。
それよりプロのコンサルタントが作成した方が、書式、表現力、見映えなどが上手になり
ます。
しかも別途料金ですから、生産性にも寄与します。
それ以上に、実例のアウトプットがどんどんコンサルタントのPCに蓄積されます。
それを10年位続けると、いつでも取り出せる実例データである「ドラえもんのポケット」
の出来上がりです。
 
 

 

 

 

11月13日(水)18:30~20:30に東京神田で、

「10年経営顧問コンサルティングノウハウ実務セミナー」

が開催されます。(残席が10席にですので、お早めに)

それに関連して、10年経営顧問の「受注」から「継続ノウハウ」

「解約されない工夫やアイデア」を、16講義200分にまとめた

オンライン動画を発売します。

 

 

11月13日(水)「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」

 

しかも、12月25日まで、特別キャンペーンとして、超割引価格

【通常3万円(税別)が、66%割引の1万円(税別)】でご提供。

しかも、動画にリンクした行動チェックリスト(PDF)までで

プレゼントします。(下記から)

10年経営顧問コンサルティング16の技術 オンライン動画

2020年から、

●コンサルタントを目指す方

●顧問コンサルティングを強化したい方

●経営会議のコンサルティングを強化したい方

●継続収入を増やしたい方

はかなり参考になると思います。

因みに、その動画の目次はこんな感じです。

10年経営顧問オンライン動画リスト

 

 

今、「10年経営顧問」になるにはどうすべきか?

をセミナーやオンライン動画で提案しています。

「10年経営顧問」が実現するには、コンサルタントは

「教える一辺倒」から、脱皮しなければなりません。

「聞き上手」「ヒアリング上手」にならないと、

経営者と10年以上も長期の経営顧問は実現できないと

いっても過言ではありません。

では、コンサルティング現場での「聞き上手」「ヒアリング

上手」とは、どういう技術を言うのでしょうか?

 

 

1、「聞き上手」「ヒアリング上手」最大のコツ

一言でいえば、それは「Why」を 何回聞いたかです。

経営者が言った言葉、報告、悩み、不平、文句・・・そのすべてには

原因があります。

しかも、その原因は、いろいろな要素が絡んでいるが、元をたどれば

限定した原因です。

それを聴きだす事です。

経営者は、「Why」の質問に答える事で、自ら考え、自ら「具体策」を

捻出するようになります。

ここで多くのコンサルタントが間違うのが、いきなり「自分の答え」

をついつい言ってしまう事です。

まだ、相手から「先生はどう思いますか?」と聞かれてもないのに。

 

2、5W2Hでヒアリングすると、事実が見えてくる

「聞き上手」「ヒアリング上手」のコンサルタントは、経営者の言葉を聴く

中で、

「何があったんですか」

「どうしてそんなことを相手は言ってんですかね」

「いくら発生したんですか」

「どこで、誰がそんなことをしたんですか」

「何故、分かっているのにそんなことをしたんですか」

など、5W2Hにつながる質問をします。

そこで、経営者の言葉の「裏にある事実」が見えてきます。

 

3、経営者はありきたりの答えを求めてない

経営者がしゃべりやすいコンサルタントとそうでないコンサルタントが

いる事を知っていますか?

実は、経営者は「教えてくれるコンサルタント」より「聴いてくれる

コンサルタント」の方を好む傾向があります。

何故なら、経営課題に対して「何をすべきか」位の知識は誰だって持って

います。

しかし、そのタイミングや複合的な課題の中からの優先順位をどうすべきか

で悩んでいます。

だから、「ありきたりの答え」を期待しているのではなく、自分の状況を冷静に

分析してからの答えを求めています。

だから、いろいろ聴いたうえで、提案しないとピンとずれを起こしてしまう

のです。

 

「聞き上手」「ヒアリング上手」のコンサルタントは、今後益々引き合いが増えていく

のでしょう。

 

 

 

facebookカスタムネイル価格戦略からコンサル

つい先日も、長年のクライアントとの役員会で、2020年以降の景気見通しと

業績への影響、市場価格の動向について議論しました。

昨今の景気下振れの各種指標や、米中摩擦の長期化と世界景気の懸念、消費

増税の影響、台風水害の心理的影響など、2020年の東京五輪までに、景気は

失速しそうな状況です。

そんな中、潮目が変わったという報告が出ました。

●受注残が減少(これまで6カ月先まで受注が決まっていたが、今は2カ月先まで

しかない)

●仕入れ業者が頻繁に営業にきだした(最近は、原料メーカーも材料機材商社も

 品薄でこちらから呼ばない限り営業に来なかった)

●新規設備を凍結して、修理保全の意向が増えた(償却年数もとうに過ぎ、買

 い替えの筈が、もう少しだましだまし使うユーザーが増えた)

こういう状況は、2020年以降業績の下振れの兆候といえます。

 

1、これまでの高単価・高粗利戦略の見直し

原料の値上げ、人件費の高騰を受けて、高価格帯へのシフトや低価格商品の

カットなどを進めてきた企業に、「価格戦略の見直し」が必要になっています。

デフレになれた日本経済は、少しでも売上不振の状況や利益圧迫が続くと、デ

フレになりやすい体質を、この30年間に身に着けています。

どんなに強気で、「価格は下げない」と言い張っても、現場での値引き競争が

現実化すれば、相応の対応が求められます。

しかし、値下げは粗利低下を招くので、避けたいところ。

そこに、「価格戦略の難しさ」と「売上は欲しい」という矛盾が存在します。

ただ、高価格一辺倒の営業は、見直しが必要となります。

 

2、値下げが必要な製品と必要でない製品の見極め

何でも値下げをしては一気に粗利がダメージを受けます。

そこに「値下げ製品」と「非値下げ製品」が出てきます。

値下げ製品は、値下げして粗利率を棄損するが、それと同等の価値がある

ような対策と同時に進めなければなりません。

例えば、値下げ製品を新規開拓に使ったり、既存客の特定のキャンペーン

に使ったり何らかの理由が必要です。

大儀なく値下げを営業が要求しても、そこには明確な論拠とその後戦略を

考えて値下げをしない限り、そう簡単に認めてはいけません。

 

3、価格戦略を経営会議の議題にする

価格戦略は、商品構成の見直し、商品開発改良、既存顧客対策、新規顧客

対策、原価対策など、すべての影響するし、確たるデータもない中では即

断即決が難しい案件です。

だから、経営会議のメイン議題になるのです。

またキャンペーン的に即効性のある価格対策をするか、仕掛けて準備して

6か月後の価格対策を決めるかで、内容も異なります。

特に今の2019年年末は、2020年に向けて、今から準備仕掛けをしなければ、

対応が遅きに逸する可能性があります。

だから、コンサルタントから、2020年対策としての「価格戦略」の議論を

提案するのです。

 

4、安易に「値下げ提案」をすると、経営者の逆鱗に触れる

営業の意向だけを聞いて、確たる証拠もない中で、感覚で値下げを経営者に

提案すると、逆鱗に触れる場合があります。

値下げは「営業の負け戦」と思っている経営者が圧倒的に多い。

コンサルタントが意識するのは「戦略的値下げ」「未来につながる価格戦略」

を提案しないといけません。

経営者が恐れているのは、「値下げは簡単だが、それでは営業の力が弱くなる。

一度値下げしたものは上げられない。値段以外で付加価値を出す知恵が沸いて

こない」という事です。

そのあたりの経営者心理を考えて、「価格戦略」を経営者に提案しましょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

 

facebookカスタムネイルコンサルの基礎って

良く聞かれる質問です。

「コンサルタントの基礎を学ぶにはどうしたらいいですか?

何かおススメの本はありますか?」

と。

「コンサルタントの基礎」を学ぶには、世間にいろいろな本が

出ているので、それを自分の判断で読めばいいでしょう。

これがベストなんてものはありませんから。

但し、間違った勉強をすると、とてつもなく遠回りになってしまい

ます。

1、コンサルタントの基礎中の基礎は「取れる、書ける、話せる」

先ず、超基礎的な事は、

①受注が取れる事(営業力、面談力、ヒアリング力、企画提案力)

②文書やレポート、PowerPointが書ける(文章力、プレゼン力)

③講義ができる事(人前で講演ができる、スピーチができる、コーチングができる)

これらは、コンサルタントというより、ビジネス力とも言えますが、

このスキルなくては、直ぐに限界が来ます。

これの学び方は、専用のセミナーや研修、関連本があるのでそれを参考に

するのがいいでしょう。

2、基礎を決めるのはUSP、何でも勉強しない

ある意味、基礎とはUSPを徹底して学び、事例を積み上げ、10年でその筋の専門家

としてブランディングする事です。

若手のコンサルタントに見る傾向に、何でも勉強する人がいますが、あまり感心

しません。

どれも中途半端になるし、いつまで経ってもブランディングができないからです。

中小企業診断士に多くみられる傾向に「器用貧乏」な方がいます。

何でもそこそこできるようだけど、何一つUSPがない方です。

最初の10年間は、先ほどの「取れる、書ける、話せる」の3拍子の基礎能力と、

USPの徹底事例づくりこそ、必要な努力だと言えます。

3、自分は我流だから、自分は基礎を勉強していないから・・と卑下しない

すべてのコンサルタントはある意味我流です。

大手コンサルタント会社での経験したコンサルタントも、その会社の我流を

勉強した訳です。

大手コンサルタント会社出身のコンサルタントは、「自分が〇〇流経営法を

ファームで学んだから基礎ができている」と自負している人がいます。

〇〇流経営法の基礎理論は学んだでしょうが、活かし方、実例解釈は人それぞれ

の筈。

もし、〇〇流経営法の中身がすべてのクライアントにカスタマイズなしに適応

しているとしたら、それはスゴイ事です。(パッケージ研修ならあり得ますが)

我流であれ、何であれ、クライアントの役に立つのであれば、何でも良いのです。

そうは言っても、全くのゼロイチの方はやはり不安もあるでしょう。

その場合は、コンサルタント養成講座なんかに出るのも一つの手法です。

但し、何でも学習できる型・コンサルティング全般を学ぶ養成講座はほとんどムダ

になります。

USPに絞った養成講座の方が、後に事例やメソッドが残るので、そちらの方が有効

です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

11月13日(水)『高単価10年経営顧問コンサルティングノウハウ実務セミナー』では、

コンサルタントの差別化した武器につながる「SWOT分析スキル」「経営承継可視化

スキル」をエキスを凝縮して講義します。

是非、ご参加ください。

11月13日(水)高単価10年経営顧問コンサルティングノウハウ実務セミナー開催要項

今回は盛りだくさんの手土産がありますので、お楽しみに。

こちらをご覧ください。

11月13日(水)セミナー受講者へ5冊のノウハウマニュアル贈呈

11月13日(水)18:30~21:30 東京神田で開催される

「高単価10年経営顧問コンサルティング実務セミナー」

で、この受講料でここまで、プレゼントするか、という

位、大盤振る舞いをします。

何せ、今年最後のセミナーですので。

特典は、「SWOT分析コンサルティングノウハウ」小冊子4冊

と「経営承継失敗物語」小冊子の1冊

です。

「SWOT分析コンサルティングノウハウ」4冊は、現場で使う

SWOT分析ノウハウを記事にしており、4冊で110ページを

超える内容です。SWOT分析を使いたい方が、これを読んだら

凄いプラスになるでしょう。

 

●16業種のSWOT分析現場ドキュメントの紹介

●SWOT分析の現場でのテクニカルな進め方(52手)

●経営承継のクライアントに聞かせたい「5つの失敗例」

これらは、すべて非売品ですので、在庫分の今回しか無料贈呈は

できません。

11月13日「高単価10年経営顧問コンサルティングノウハウ実務セミナー」開催要項

IMG 1612

 

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

アーカイブ

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012