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モチベーションアップは、サラリーマンであれ

経営者であれ、それをコントロールできればスゴイ結果になりますよね。

長年SWOT分析を事業所向けにコンサルティングをしていますが、SWOT

分析から生まれた「積極戦略」が、具体的で可能性があると気づくと、

経営者も幹部も積極的な行動をとります。

積極的な行動をとれば、何らかの成果があがるのは当たり前です。

何故、「積極戦略」が決まると、積極的な行動をとろうとするのか?

それは、

「ニッチニーズ、小さな変化、これからの伸びるニーズなどの【機会】」

に対して、それに活用できる「もともと持っている経営資源や小さなアドバ

ンテージである【強み】」を掛け合わせて生まれた戦略的な具体策や戦術

であり「自社らしいオリジナル対策」だから、前向きになるのです。

前向きになって詳細な対策を皆で議論すると、イメージがどんどん生まれて

きてきます。

だから、仕事のヤル気を生み出す3要素を、当社流にいうなら、

⑴可能性、機会の分野の仕事であること

⑵そこに、独自の「具体的な強み」が活かせること

⑶掛け合わせた作戦、具体策が緻密で、段階的な行動ができるイメージがわくこと

と3つの要素になるです。

⑴可能性、機会の分野の仕事であること

小さな市場でも、まだ売上が少なくても、それが将来成長する可能性や、ニーズが

高まる可能性がある分野なら、何とか頑張ろうとします。

ここで大事な事は、その仕事がいずれ認められる可能性があることです。

もし、

●頑張ってもお客様から評価されない

●社内のだれも褒められない仕事

●前から決まりだから、仕方なくやっている仕事

●やっている意味が分からずやっている仕事

やはり、これらの仕事では、どんな人間もモチベーションアップはできません。

どんな事業所も「今後の経営戦略」を考える上で、ニッチニーズや可能性、小さな

変化の先取りする分野を発見することが大事です。

⑵そこに独自の「具体的な強み」が活かせること

 「強み」とは、「良い点」ではありません。

可能性や機会の分野に具体的に活用でき、即効果を出せそうな論理的な「良い点」

を「強み」といいます。

だから、市場やニッチニーズ、小さな変化に即使える「強み」なら、成果も上げ

やすいから、努力のハードルが低い訳です。

相当頑張らないと達成できない経営資源ではなく、もともと強い部分を活かせる

なら、そこそこの努力でできる方が、モチベーションは上げやすいですね。

⑶掛け合わせた作戦、具体策が緻密で、段階的な行動ができるイメージがわくこと

「機会」×「強み」=「積極戦略」ですが、この「積極戦略」が超具体的で、段階別

で、明確な作戦があれば、「達成可能なイメージ」がわくので、モチベーションアップ

になっていきます。

この「積極戦略」の基本的な表現は

「〇〇分野(市場分野)の◇◇ゾーン(顧客特性)の△△(具体的な課題)に困っている

顧客に、●●(商品やサービス)を、■■の単価で、▼▼(売り方、顧客メリット)のやり方で、

◆◆(販促や重点販売)のキャンペーンで成果を出す。」

こんな感じで、まとめた表現です。

そして、それが決まれば、この「積極戦略」の具体策を、段階的なスケジュールへと展開

します。

この具体的な作戦と段階的なスケジュールで、イメージができるので、初動がしやすくなる

のです。

 

という事で、よい「SWOT分析」ができれば、戦略に納得し、行動のイメージができるので

成果が上がるという理屈が成り立つので、モチベーションアップにもなっていきます。

 

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SWOT分析が、効果的な事はいろいろな方面からも検証されています。

但し、誰がやっても同じ成果を出せるものではありません。

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を多用してこそ、「先方が納得するSWOT分析を、先方自ら導き出せる」のです。

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は、その技術やマインドセットを学ぼうと、コンサルタント、税理士、生保営業、社労士又は

士業事務所の職員が毎回、多数学んでいます。

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【第4期SWOT分析スキル検定 初級講座】開催要項

 

 

前回、取締役の仕事の概念をご紹介しました。

今回は、実際に取締役の仕事を評価する際、どういうポイントに

そって評価すべきか、実例をご紹介します。

下記に項目は、某社の取締役就任前に、経営者から個別面談で

取締役の覚悟をしてもらう際に活用してるものです(一部

修正して済)

この一つ一つに対して、2年後再任するか、取締役年俸をどうするか

を面談で話し合います。

取締役の評価基準1取締役の評価基準2

いかがでしょうか?

あなたの会社に当てはめてみてください。

この評価基準に沿って、当社でも「取締役研修」を実施し、これに沿って行動計画書を作成して

貰います。

その行動計画書が、取締役のコミットメントとして、次回の役員年俸に反映させる仕組みを作って

います

 

経営承継コンサルティングをする際、取締役や幹部の役割責任を

明文化するというものがあります。

中小企業では、取締役の責任項目や評価項目が曖昧で、「高給の

割には、働く成果が見えない」

と、従業員や中堅幹部から批判されることもたびたび。

しかし、部門長や管理者の延長線上で、取締役になった人、一族

だから取締役になった人、いずれにしても「取締役就任前研修」

を受けたわけでもなく、「取締役としての心得」があるとは言えない

方が多いのが実情です。

では、取締役とはどういう仕事をする人でしょうか?

 

1、分かりやすい取締役のスタンス「給料をもらう側から払う側」という立場

この立場が分かれば、経営者に近い発想ができるはずです。

しかし、多くの取締役は、まだまだ「給与をもらう立場」で判断します。

払う側の立場になれば、無駄な人件費も払いたくないし、無駄なトラブルに支出

も避けたい。

更に、今使っているお金を最大限効果的な成果がでるようにしたいし、現場での

非効率性や動きの悪いの管理者も気になる。

要は、「給与を払う側」とは、社内で気になることばかりなんです。

しかし、「給与をもらう側」の発想は、気になるのが自分の立場とか、処遇、

自分に都合の良い部下は誰かとか、凡そ自分中心の事ばかりが気になります。

具体的な成果がなくても、毎月給料日には、従業員よりはるかに高い給与振込

がされます。

 

2、任期2年の意味

取締役は1期2年で改選されます。

しかし実質的には自動改選で、役員定年もあってなきがごとし。

オーナーの匙加減一つです。

取締役は雇用契約ではなく、委任契約であり、本来なら、成果も能力もなければ

株主総会にていつでも解任される立場です。

しかし、オーナーの取締役をそうそう簡単に解任しないし、取締役も簡単に首は

切られないと胡坐をかいている人も多いようです。

しかし、この原則2年という取締役の任期には、別の意味があると思います。

それは、「2年間で、取締役らしい成果を出すこと」です。

取締役なら、時間の掛かる戦略的な事、困難なことの改善など、一般の従業員や

幹部では難しいことを解決したり、突破口を作るのが、取締役です。

だから、「企画して、仕掛けて、モニタリングして、修正して、成果を出す」

には、2年が最低かかるだろうと思うのです。

だから、取締役就任時に「この2年間で私が成果を出すこと」を誓約書や計画書を

出させるべきだと思います。

そうではないと、真剣みのない2年を終えて、意味もなく再任される姿を見た

能力のある若手や幹部から「見限られる」可能性があります。

 

3、管理、調整、マネジメントは取締役の仕事ではない

元来マネジメントは、課長、部長、工場長、事業所長などの責任です。

取締役が下手にマネジメントに手を出すと、現場の管理者の仕事がしにくくなり

ます。

また、現場管理者を評価する立場の取締役が言う事は、どんなにピントがずれて

いても、むげにできず、管理者が板挟みで困惑してしまいます。

あるべき姿は、もし取締役営業部長なら、幹部ができない新規開拓の道筋を付けたり、

新たなチャネルの戦略的な動き、業界や同業者との連携した動きの企画したりして、

道筋を付けた後、それを現場管理者に渡すという事です。

また、主要顧客や面倒な顧客からのクレーム処理を実施し、再発防止策を決めるのも

取締役です。

だから、単なるルーチンワークとして、日報や伝票をチェックしたり、会議に参加して

抽象論を指示したり、部下から「うちの取締役は、何をしているのか分からない」と

言われること自体、取締役の仕事をしていないのです。

取締役とは、具体的な成果を出すことです。

そして、現場管理者から「取締役のおかげで、〇〇ができました。ありがとうございま

した。」

と言われることです。

 

あなたの会社の取締役は本当の取締役の仕事をしていますか?

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 9月27日㈮の【第1期 経営承継戦略アドバイザー検定初級コース】では、この「取締役の評価基準」や

コミットメントを出し方も学習できます。

後継者時代の取締役のあり方戦略は、「経営承継」の一つの肝ですから

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9月27日㈮ 第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース 概要

お待たせしました。

2019年最後の「SWOT分析スキル検定初級講座」が

9月27日㈮ 東京神田にて開催されます。

毎回、全国から40~50名のコンサルタント、会計事務所、

社労士、生保営業 の方が参加し、

実践の場で中小企業経営者に対してSWOT分析スキルを

活用されています。

これまで時間の都合で参加ができなかった方、是非ご参

加ください。

 

10月以降の消費増税、世界経済の減速懸念から、中小企業

の経営も ビジネスモデルの転換や、収益改善の経営戦略の重

要性が叫ばれています。

そういう状況下で、

「何をどう差別化していくか」

「価格競争にされさない、強みをどうニッチ市場にいかすか」

「経営資源をどこの集中すべきか」

「コスト削減する箇所としてはいけない箇所」

「値下げと値上げを区分けはどのようにすべきか」

など、「不景気対応のコンサルティング」が求められます。

その「選択と集中」こそ、SWOT分析から導き出せます。

経営者はいろいろ思索しています。

その経営者の頭の中を「SWOT分析」で整理し、

「重点思考」に導く「見える化」ノウハウです。

【経営者に具体的に役立ちたい】

と純粋な思いを「カタチ」していくツールがSWOT分析です。

是非、2020年以降の「経営者への提案力強化」に向けて、

SWOT分析 スキルを習得してください。

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9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

コンサルティングといっても、その専門分野によって

サービス内容が異なります。

私が過去触れ合った範囲では、こんなコンサルタントがいます。

①財務、資金対策に強いコンサルタント

②マーケティングに強い        〃

③商品開発に強い             〃

④経営戦略に強い            〃

⑤経営承継に強い            〃

⑥物流や工場設計に強い         〃

⑦生産管理、合理化に強い      〃

⑧人事賃金制度に強い             〃

⑨IT、業務の効率化に強い       〃

⑩営業力強化、営業技術に強い    〃

⑪モチベーションアップに強い    〃

⑫飲食業に強い            〃

⑬医療(病院、クリニック、歯科)機関の経営に強い   〃

⑭社会福祉法人の経営に強い    〃

⑮建設業の経営に強い     〃  等々

この中で、会計事務所らしいといえば、

①の財務と資金対策に強いコンサルタント

⑤の相続税を含んだ経営承継に強いコンサルタント

というのが一般的です。

それ以外は、何らかの経験があり、指導できる専門知識が必要

とされます。

1、会計事務所が売上アップコンサルタントができるのか?

会計事務所の中には、本来「営業コンサルタント」が行うような

「売上向上コンサルティング」を支援するところもあります。

何らかの専門知識を経験、又は学習した方ならあり得ますが、

やはり少数派でしょう。

「売上向上コンサルティング」には、営業戦略、マーケティング知識

販促企画、商品企画、営業技術教育が複合的に絡んで、成果を出します。

だから、一般的には会計事務所が苦手な分野だといえます。

2、会計事務所らしいコンサルティングとは?

会計事務所は適切な経理体制を指導し、正しい各種の数値結果に基づいて

企業に経営判断や経営計画を提案するのは、一般的に言う「経営指導」

です。

しかし、多くの会計事務所は、数値を適切に処理することに精一杯で、

「経営提案」まで能力も時間も追いついていないのが現状です。

その上、コンサルタントがするような苦手な分野を強制しても、適応

できる監査担当職員は多くはないでしょう。

しかし、そんな彼らも「月次試算表」を確認するだけで顧問先満足度が

上がるとは思っていないでしょう。

すると、自分たちの業務フィールドに近い、会計事務所らしいコンサルテ

ィングなら、抵抗感もない少ないはずです(ダメな職員は何をやらせても、

忙しいの一点張りでしようとしないが)

会計データは基本、経営結果の数値です。

それに対して、各種のコンサルティングは、「結果を出すための指導」です。

実はその間にあるコンサルティングこそ、会計事務所らしいコンサルティング

と言えるものです。

一言でいえば、経営結果に直結するプロセスを数値化して、コンサルティングを

行う事です。

3、KPIコンサルティングとは

今、お勧めしているのはKPIコンサルティングです。

KPIとは「Key Performance Indicator(重要業績指標)」と言われるものです。

売上や利益というのは、最終的な結果目標です。

その最終結果にするためには、プロセスを小分けして目標と対策を設定すること

です。

簡単に言うと、「このプロセス数値が良ければ、自ずと売上や利益も良くなる」

というもの。

因みにこれに対して、売上や利益などをKGI(key goal Indicator(重要目標達成指標)」

と言います。

このKPIを紐解き、プロセス数値をモニタリングしていけば、どんな赤字の企業も何等か

の変化が出ます。

仮に赤字が続いても、ある指標が好転していれば、経営者もやる気になるものです。

4、KPIコンサルティングとは

KPIはどこから出すののか?

段階的に言えば、BSC(バランススコアカード)という手法に沿って行うのが

望ましいです。

しかし、中小零細企業はその概念から、手続きが難しく、途中で断念する方も多いのも

事実(最近は、若山経営が開発した「戦略ナビ」などのいいソフトがあります。)。

そこで、今まで5事務所で取り組んだ「売上の公式」からKPIを導くというやり方を

しています(残念ながら、これを全事務所が徹底しているわけではなく、興味がある

一部職員がしている状態)

この売り上げの公式を経営者から聞き出すことは、どの職員もできますが、それを

KPIとしてモニタリングし、「経営者の対策を考えてもらう」という作業がなかなか

できていません。

それはさておいて、売上の公式とは、例えば

①小売業の場合なら、来店客数×買い上げ率×単価=売上となります。

来店客数は、販促(チラシ、Web、DM等)×ポイント又はリピートの仕掛け×紹介しかけ等々

買い上げ率は、接客トーク×商品の見せる化×お得感価格の見せ方×ポスター又はキャッチコピー等々

単価は、重点商品の売価×セット商品の売価×次いで商品の売価 等々

こういうように、どの企業も「売上の公式」があります。

それを経営者と協議しながら、紐解き、それらをKPIとして、毎月チェックしていきます。

チェックしたら、そのKPIをよくするために「なにを、どうするか」を具体的に質問し、経営者に考えさせて、行動内容を聞き出し、文字化していきます。

こういう一連の作業を月次監査に組み込むか、別担当が言って別料金をもらうか、して生産性を上げていくわけです。

 

業種ごと、また同じ業種でも、経営者が狙う経営戦略によってこのKPIの科目は異なるので

まず、その打ち合わせをすることから、徐々にKPIコンサルティングが進んでいくわけです。

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「第4期SWOT分析スキル検定初級講座」が開催されます。

9月27日(金)東京神田です。

まだ、「本当のSWOT分析の進め方」を知らない方、是非ご参加ください。

SWOT分析のヒアリング技術、文字化技術、ヒント提案力を学ぶと

監査後面談でも「トーク質問技術」が飛躍的に向上します。

2019年はこの9月27日(金)が最後の「SWOT分析検定初級」です。

詳細とお申込はこちらをクリックしてください。

 月27日(金) 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

長期経営顧問とは、10年以上中小企業の経営の意思決定の

場面の会議に参加したり、定期的な経営者面談を行う事

です。

一般の経営顧問、会計顧問や税務顧問は、「相談されたこと

に答える」というスタンスです。

しかし、長期経営顧問は「一緒に、経営の意思決定に参加」

するスタンスですから、イメージとしては「社外役員」に

近いかもしれません。

しかも、議事進行にも大きく関与する「社外役員」みたいな

ものです。

1、経営戦略に入り込むから、関係性が長期化する

これまで33年間コンサルタントをしていますが、10年以上の

継続コンサルティングをしているクライアントは、80%以上に

になります。

今でも毎月13~15社の顧問をしていますが、長い企業は20年

以上が3社、10年以上が4社、5年以上が3社です。

これらの企業のコンサルティングでは、ほとんど「経営戦略」

作りに一緒に参画し、経営戦略の検討過程や「見える化」

そしてモニタリングをしています。

経営戦略は仮設、検証、モニタリング、修正変更、モニタリング

と終わりなく続きます。

だから、長期顧問になるのは必然なんですね。

2、経営戦略に参画する為に、戦略ツールを使えることが条件

経営戦略作りといっても、何からどう手を付けるか、分かりにくい

かもしれません。

「社長、経営戦略を作りましょう」

「そうだね、どうやって作るのかい」

「・・・・」

もし、あなたに「経営戦略を作るとは、〇〇をすること」

と明確な定義がなければ、支離滅裂になり、不信感を

持たれます。

経営戦略の作り方は誘導の仕方には、いろいろなツールがあります。

3C分析、4P、5force、PEST、PPM等々

もし興味があれば、それらを一から勉強することも一案です。

しかし、どれもこれも専門的で、分析に偏りがあり、それなりの

企業規模でないと、なかなか推進が難しいものばかりです。

3、SWOT分析なら、中小企業向きの経営戦略ツール

私が長年、SWOT分析を使って、中小企業の経営戦略づくりに

貢献している理由は一言。

「簡単な理論で、中小企業経営者、幹部にもすごく分かりやすい」

からです。

しかも、RE-経営式「実践SWOT分析」は、相手経営者、幹部から

意見やアイデアを引き出し、先方が納得する経営戦略を導き出す

手法です。

だから「SWOT分析コーチングメソッド」と言われているのです。

何せ、「この業界はこうあるべきだ」という答えがありません。

ほとんどの経営戦略分析ツールだと、「この業界ならこういう方向性」

だとか「一般的にこれが必要」だと、「業種によって答えが決まっている」

ような傾向があります。

しかし、SWOT分析の場合、業界が同じでも地域が同じでも、経営戦略は

まったく違ったものが出来上がります。

何故なら、「使える経営資源」が違えば、求められるニッチ市場も違う。

すると、すべての中小企業で「わが道を行くための経営戦略」を作り

上げるのが、「SWOT分析」になるのです。

4、今までの一般的な「SWOT分析」がダメな理由

同じSWOT分析でも、世の中には。「ダメSWOT分析」がたくさんあります。

●「強み」「弱み」「機会」「脅威」を並べただけのSWOT分析から無理やり

経営戦略を持っていく

●大手の同業者の戦略の後追いをするSWOT分析

●業界常識、一般論で実行不可能な対策を並べるSWOT分析

●戦略を見ても、何からどう手を付けるかイメージがわかないSWOT分析

●コンサルタントが指導しながら、押し付けたSWOT分析

●クロス分析の表現に固有性、具体性がなく、アクションプランのイメージ

 がわかないSWOT分析  等々

私たちがこれまで220以上の現場で培ってきた「実践SWOT分析」は、

こういうものではありません。

SWOT分析後に、経営者幹部から、

「なんかイメージがわきました」

「ビジョンの方向性が見えました」

「具体策が見えたから、やる気が出ました」

「今まで、悶々としていた未来がスッキリ見えました」

こういう答えが返ってきます。

5、長期経営顧問になるには、経営戦略支援とモニタリングスキルを上げる

経営戦略に強くなると、長期経営顧問になる最大の理由は、

「答えが決まってない経営戦略には、経営者は常に不安がある」

からです。

答えが決まっている課題なら、コンサルタントや専門家から知

識だけを勉強すればいいので、単発の指導で十分です。

しかし、経営戦略は、やってみないと分からない要素があり、

継続的なモニタリングが欠かせません。

そして、経営者は心の中で「あの戦略でいいのだろうか?」と

常に不安感があります。

それを役員や部下に泣き言の相談はしにくいもの。

そこでコンサルタントや会計事務所などに継続的にフォローして

もらえれば、心強い訳です。

SWOT分析が長期経営顧問につながる理由はほかにもいろいろあり

ますが、それはいずれご紹介しましょう。

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実践SWOT分析の国内唯一の検定 「SWOT分析スキル検定初級講座」が

2019年9月27日(金) 東京神田で開催されます。

今回で第4期目です。

毎回、40~50名のコンサルタント、会計事務所、生保営業、FP、社労士

の方が全国から受講されます。

今回は、ホームページも少し変えています。

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たまたまでしょうが、経営顧問をしている2つの社会福祉法人

で、文書データ管理、サーバーの管理において、同じような課題が

あることで、その対応策を構築することになりました。

それは、文書データ管理の方針がなく、サーバー内の文書ファイル

の保存がまちまちで、使いづらいという事でした。

その結果、本来ならテンプレート化したり、書式の統一化なので

業務の効率化を図るはずの仕組みが機能せず、業務のムダ、非効率

をきたしているわけです。

 

1、無管理で何でも保存されるサーバー内

例えば、各ファイルの名前の付け方、保存形式、またどのフォルダに

保存するかも各自任せになっている場合があります。

結果、同じような文書データや画像データが、複数ものフォルダに保存

されている。

また、知らないうちに、似たようなフォルダがどんどんできて、ある職員

はAというフォルダに入れるが、ある職員はBと・・・

これでは「情報の共有化」「知の共有」にはなりません。

更に、名前のつけ方も決まっていないので、そのファイルを開くまで、

どんな中身か察しもつかない。

こうやって、サーバー内は単なる「データの屍」を積み上げているのです。

 

2、サーバー内の5Sと職場の5Sは同じ

カイゼン活動を長年指導していますが、職場の5S(整理・整頓・清潔・清掃・躾)

とサーバー内の5Sは同じだと痛感しています。

職場の5Sでは、「見える化」したり、「担当決め」「ルール決め」「チェック決め」

などを習慣化するまで、徹底して指導します。

職場の5Sは、出来不出来がパッと見てわかるので、ある意味管理しやすいですね。

しかし、サーバー内はPCを開けて、いろいろなフォルダを注視しないと、課題が

見えません。

すると、

●そのチェックを誰がするのか

●誰が、データ保存のルールを決めるのか

●どうやって、職員にデータ作成や保存のルールを躾するのか  等々

職場の5Sと同じように、ルールや担当を決めて、プロジェクトや委員会で推進し

ないと定着しないようです。

 

3、データ管理に必要なルールとは

では、データ管理サーバー内のどんなルールが必要なのか、

下記はある社会福祉法人での、サーバー内のルールを決める際、一緒に作成した

目次です。

データ管理チェック項目

サーバー内のカイゼン活動を推進することが、業務効率化の第一歩かもしれませんね。

学生時代、抜き打ちテストって、正直嫌いでした。

とにかく準備ができてなく、実力通りの結果になる

からです。

では、職場での「抜き打ち監査」はどうか?

これも、油断しているときが、一番実態がよく出て

います。

この「抜き打ち監査」をする事で、各部署が

「決まったことを決まったように実行」しているかを

チェックし、できていなかったら、指導をするものです。

では、実際の病院や社会福祉法人では、どういう

「抜き打ち監査」をしているのでしょうか?

いくつか、事例をご紹介します。

 

1、「抜き打ち監査」こそ、部長の出番

前回のブログで「部長のミッション」について書い

たように、

仕組みが機能してるかどうかをチェックする人が、部長クラスの

方です。

ただ、「抜き打ち監査」で現場にケチをつけるだけでは、正直

嫌われます。

だから、現場リーダー責任者クラスと一緒に、解決する姿や具

体的なサポートをする事が求められます。

とにかく、現場リーダー責任者クラスは忙しいし、優先順位が

コロコロ変わります。

頭ではルール通りしなければならないと分かっていても、理解していない

職員の教育も遅れがちで、自らもどんどん仕事が入ってきます。

だから、「抜き打ち監査」で具体的な指摘を受けるという「外圧」でも

なければ、優先順位が上がらないという事です。

また、部長クラスからの指摘となれば、部下へも協力要請

がしやすい訳です。

 

2、「抜き打ち監査」のルール

「抜き打ち監査」にはルールがあります。

どの時間帯に行くかは、あえて忙しい時間帯の時もあったり、

ゆとりがある時間帯もあります。

監査時間もなるべく短く(できれば30分以内)で行いたいです。

また、監査中に現場リーダー責任者クラスは、部長の監査上状

況を無視して、通常業務をしてもらいます。

現場では、ただ部長クラスが粛々と監査をしている姿です。

気になる箇所、ルール通り実施していない箇所を発見したら、

大きめの赤のポストイットに

「できてない箇所、監査日時、改善までの期限」

と書いて、その場所に貼り、最後に監査した部長のシャチハ

タを押します。

そして、監査指摘事項と改善期限を、自分自身のメモにも記載し、

期限前に該当部門の現場リーダー責任者クラスに再度、念押しを

します。

 

3、何を監査すべきか、そのチェックリストとは?

ここで、部長クラスは何を監査し、ポストイットの赤紙を貼るのか?

下記に具体的なチェック項目を記載します。

参考にしてください。

図1

どの組織にも共通の課題は

「決まったことを決まったように実行できない」

という事です。

●方針や目標も出している

●各種の会議でいろいろな対策を出している

しかし、その決まり事を実行しなければ、何の成果も

ありません。

しかも、質が悪いのは、その決まり事を担う管理職や責任者

クラスが、自ら実施していないから、当然、部下も行動する

はずがありません。

そうやって、「悪い躾」が、組織にまん延すると、ミスやトラブル、

品質問題、そして職員の退職という、課題山積の病院、介護施設

が出来上がるのです。

そこで、問題になってくるのが、高給を貰っている「部長」クラス

の存在価値です。

 

1、部長クラスは何の仕事をしているのか?

病院、介護施設において、組織が大きくなってくると、現場にいろいろ

な権限や責任がついてきます。

実際の実務責任者は現場の主任、課長クラスです。

部長などという役職は、いつの間にか

⑴会議資料を作成

⑵部門会議の運営

⑶リーダー責任者クラスの人事評価

⑷外部との窓口

⑸部門間連携の調整役

⑹経営者からの指示を各責任者にメッセンジャーする

こういう業務が多くなります。

確かに「調整機能」「文書業務」は大事ですが、それだけで

「高給に相応しい役職」といえるでしょうか?

 

2、部長クラスのミッションとは

本来、現場実務を持たない部長クラスの仕事とは、また

現場が助かる部長クラスの仕事とは何か?

大きく分けて、3つあります。

⑴新規チャレンジ機能

⑵マネジメント機能

⑶モチベーションアップ機能

それぞれ、どういう業務か見ていきましょう。

 

3、新規チャレンジ機能

現場は日常業務に追われ、目の前の仕事を回す事に精一杯

です。だから、新たな事に提案したり、気づいたりする事

は現実的に難しいものです。

だから、現場リーダー責任者クラスに、

「君たちは、問題意識をもって提案しなさい」

と部長クラスで訓示する人がいますが、その「問題意識をもって

提案する人こそ、部長」なのです。

自分の仕事を部下に押し付けるとは何事か、という事です。

実際の新規チャレンジとは、

⑴新たな利用者、患者サービスを開発

⑵法制度や同業他施設の動きからの、導入すべき事項や計画、企画

⑶職員が気づきを上げる為に、仕組みやルール、マニュアルづくり

⑷人材採用難に合わせて、採用が円滑になる新取り組み

⑸組織課題、品質課題を一つずつ改善する為のプロジェクト運営の責任

他にもいろいろあるでしょう。

そのすべてが、今日明日の成果を求めるのではなく、半年後、1年後、3年後

の成果の為の「新規チャレンジ」です。

 

、マネジメント機能

マネジメントとは、前述のように「決まったことを決まったようにさせる」

事です。

現場リーダー責任者クラスは、忙殺されて、ついうっかり、決まり事を忘れる

事もあるし、部下が動かない場合もあります。

それを、部長クラスが「後出しじゃんけん」のように、問題が起こった後に

「何故やらないんだ」といっても、後の祭りです。

多分、現場のリーダー責任者クラスは、「問題が起こった後、叱責するには誰だって

できる」と、内心怒りを覚えているかもしれません。

もし、それまでに「問題やトラブル」が起こる可能性の箇所に、随時チェックが入り、

何回も指摘されたにも関わらず「問題やトラブル」が起こったとしたら、現場のリーダー

責任者クラスはどう思うか?

「あの時、部長から指示された時にやっていれば、このような問題はなかった」

と、部長指示のありがたさを感じるはずです。

その為には、部長クラスは定期的な「業務監査」が求められています。

この中身は後日、ご紹介します。

 

5、モチベーションアップ機能

職員のモチベーションアップは、日頃一緒にいる現場リーダー責任者クラスが、先ずやる

べきです。

しかし、実務に追われている現場リーダー責任者クラスは、なかなか部下のケアまで、眼が

届いてないケースが多いようです。

また、直接の上司である現場リーダー責任者クラスは、部下からすると「人間関係ストレス」の張本人のケースもあります。

そういう上司に、心のケアを求めません。

しかし、直接の部下ではない立場の部長クラスは、物事を俯瞰してみれるし、年齢や役職が

違い過ぎるという安心感もあります。

先日の「新入職員が育つ、夕方の茶話会」というブログでの紹介しましたが、そういう

コミュニケーション機能を、部長クラスが自ら推進して、現場リーダー責任者クラスの部下育成のサポートをする事は、組織にとっても有益です。

 

部長クラスは、具体的な仕事をしなくても、調整とか管理などと称して、1日は過ぎていき

ます。高い時給をもらいながらも。

しかし、部下や経営陣の眼をごまかす事はできません。

経営者や部下は、部長クラスに対して、「具体的なアウトプット」をもとめています。

 

先日、長年コンサルティングしている会計事務所の

7月度研修を行いました。

何せ、もう21年やっていますから、結構出尽くしの感が

ない訳ではありません。

しかし、何回研修しても、何回ロープレしても、全員が

期待レベルに行かないのが「ヒアリング力」です。

ある意味、会計事務所職員にとって、永遠のテーマなのかも

しれません。

1、ヒント質問ができない職員

テーマは監査後面談で、経営者の課題を聴き出し、そこから

経営者の行動対策を導くというものです。

一般の職員の傾向として

⑴経営者の愚痴をただ聞くだけ

⑵経営者からの質問に、自分の答えをすぐアドバイスする

⑶一般論や常識論で受け答えするだけ

⑷経営者の課題や悩みは聴いているが、その先がない

いずれにしても、話しがなかなか前向きに展開しない訳です。

その最たる原因が「ヒント質問」ができないからだと、思われます。

「ヒント質問」とは、先方がもっと掘り下げた話をし易くする為の

誘導質問です。

これができないと、表面的な会話や世間話が続くので、「監査後面談」

に経営者が価値観を持ちません。

その結果、経営者と「差し」で話す機会を作れない職員が生まれるのです。

2、ヒント質問の種類

ヒント質問には、いくつかのパターンがあります。

経営者の課題をもっと掘り下げて、議論を深めるには、自分なりに「ヒント

質問」にフレームを用意しましょう。

例えば、

⑴地域同業、地域ライバルはどんな事をしているか

⑵過去に似たような事をした経験はあるか

⑶同業大手、同業先進企業はどんな事をしているか

⑷もし、〇〇をするとしたら、どうすれば可能か

⑸現状の経営資源では実行不可能だけど、もしやれるなら何をやりたいか

⑹新たな市場や顧客を開拓挑戦しようとすると、どこを狙いたいか

⑺その課題を少しでも改善する為に、一番手を付けやすい箇所はどこか

⑻今の人材、資金、施設、環境でも、できる対策はなにか

このように、相手が「さらに言いたくなるような質問」、それが「ヒント質問」

です。

3、SWOT分析は「ヒント質問」の宝庫

少し経営者面談力を学ぶと、最初にできる事は、「何故」が聴けるようになり

ます。

そして、次に「どうしたいか」を聴けるようになります。

ただ、こればかりを連続質問しても、相手から「難しいねえ」と考え込まれたり、

いつもの堂々巡りの話だと、次に進めません。

ところが、SWOT分析スキルを学び、何回もロープレ経験を踏むと、経営者が

より具体的な答えが出るような「ヒント質問力」がつきます。

それはなぜか?

SWOT分析の外部環境分析である「機会分析」は、主にニッチ市場やニッチニーズ

を聴きだし、小さなブルーオーシャンを見つけるものです。

しかも、私たちが提供している「機会分析」30の具体的ヒントを使う事で、「質問」

の切り口がだんだん分かってきます。

4、「機会分析」で、経営者がどんどんニッチ市場・ニッチニーズを言う理由

経営者からアイデアや出来事を聴きだせないダメな「機会の質問」とは

⑴「社長、今後何か儲かりそうなビジネスって何だと思うか」

⑵「今、伸びている市場はどこか」

⑶「今後、どういう分野が伸びそうか」

これらの質問で、経営者がどんどん意見を言う事は、あまりありません。

もし、これらの質問でも、経営者が答えるとしたら、もともと考えがあり、既に実行

しているのかも知れません。

しかし、業績が厳しく、競合との差別化がなく、価格競争しかない、さらに経営資源

もない企業の経営者が、どんどんアイデアを言うケースは少ないはずです。

ニッチ市場・ニッチニーズを聴きだすには、こちらから「具体的なヒント」を言わない

相手も具体的に返してくれない本質があります。

例えば

⑴「C客や店頭引き取り客など、メイン顧客でない方は、決して安くないのに、何故わ

 ざわざ当社に買いに来るのか」

⑵「思い切って高単価商品を作るとしたら、どんなコンセプトで、どういう顧客にウケる

 と思うか」

⑶「今ある商品や在庫を、無料にするとしたら、何を無料にして、それを次に活かすか」

⑷「WebやSNSで売ろうとしたら、何をどう売るか、同業者は何をしているか」

こんな具体的な「ヒント質問」を」すれば、「それはできない、無理だ」というのか、

「やろうとするなら、〇〇なら考えられる」という意見を言うのか、いずれにしても

何らかの反応が出る訳です。

 

このように「SWOT分析」を使いこなすプロは、「ヒント質問」が多彩になり、「相手から

聴きだす能力」が高まるのです。

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【第4期 SWOT分析スキル検定 初級講座】開講のお知らせ

毎回、40~50名が全国から参加する、国内唯一の「SWOT分析検定」が開講されます。

日時は、2019年9月27日(金) 10:00~18:00

場所は、東京神田 ちよだプラットフォームスクエア

SWOT分析スキルを使いこなし、企業の中期ビジョンづくり、経営戦略、経営計画書

の作成を支援するエキスパートを目指しませんか?

これまでに150名の卒業生であるコンサルタント、会計事務所、生保営業、社労士の方々が

自分のビジネスに有効活用されています。

詳細とお申込はこちらから

9月27日㈮ 第4期SWOT分析スキル検定初級講座 開催要項

 

 

前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの

現場ドキュメントを紹介しました。

その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、

「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で

何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。

実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティング

をしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが

確定しました。

そのコンサルティングの順番は

⑴その企業に必要な経営判断のカテゴリーを予め作成

⑵それに沿って宿題を出す

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別に記載

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

⑸表現整理と確認

⑹役員会で内容解説と追加補正

⑺部門別の判断基準の作成指示

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

⑼小冊子化して役員に配布

では一つ一つ見ていきましょう。

⑴その企業に必要な経営判断カテゴリーを予め作成

大体、どの企業も経営判断に関する事は決まっています。

だから、最初にあらかじめ考えられるカテゴリーをこちらで決めて

おきます。

そして、検討の最中に新たにできたカテゴリーがあれば随時追加して

いきます。

代表的な経営判断基準の目次は

①設備投資・改修改装時の判断基準

②新規事業参入時の判断基準

③出店・進出時の判断基準

④新規顧客取引開始時の判断基準

⑤新商品取り扱い時の判断基準

⑥値上げ時・値下げ時の判断基準

⑦役員幹部登用時の判断基準

⑧通年赤字が見えた時に判断基準

⑨経費削減・コストカット時に判断基準

⑩資金活用、運用時に判断基準

⑪新組織、新部署構築時に判断基準

⑫業務提携・出資受入時の判断基準

⑬法的トラブル・風評被害、メディア被害時の判断基準

およそ、こういう項目を用意しておき、後は聴きながら

その企業独特の判断基準カテゴリーを追加します。

⑵それに沿って宿題を出す

上記に沿って、過去どんな事があったか、現経営者、後継者に

あらかじめ宿題を出します。

宿題はメモ程度でいいので、思い出してもらうだけです。

その時、各判断基準の影響を与えた事実、出来事も考えてもらう

よう依頼します。

会社の歴史年表を作ってもらう感じです。

⑶会社沿革を聞きながら、経営判断経験をカテゴリ別の記載

実際の現場では、現経営者、後継者と一緒にプロジェクター投影

しながら、コンサルタントのPCに入力しながら進めます。

私の場合Excelを使って、左に経営判断基準のカテゴリー記載し、

右に会社沿革とその時の出来事、そこからの学びを入力していきます。

そして、経験や学び、訓示の議論があれば、その都度左側の経営判断基準

カテゴリーを決めて、その下にコピペしていきます。

この議論を数時間していくと、いつの間にか、左側が埋まっていくのが

分かります。

⑷後継者の経営姿勢、人格姿勢の話は、その専用欄に記載

経営判断基準を聞いている最中に、「経営者としての在り方」「人格とは何か」

など、経営者の資質について、現経営者が言う場合があります。

それは経営判断基準とは言い難いので、左側の別項目に「経営者の姿勢」というカテ

ゴリーを設け、随時そちらに入力していきます。

⑸表現整理と確認

聴きながら、一気に入力しているので、誤字脱字や表現間違いがあるので、検討時間

の最後の時間に表現整理の時間を取り、現経営者、後継者と確認しながら、文言調整

を行います。

その時、あるカテゴリーの基準が1つとか2つとか、かなり少ない場合は、そこで追加の

議論をします。

また、同じような表現が見つかったら、どこかのカテゴリーに集約していきます。

⑹役員会で内容解説と追加補正

現経営者と後継者でこの経営判断基準ができたら、役員や幹部に対して勉強会を開催します。

その時、質疑応答を行い、役員に意見も入れて補正をします。

ここで、「この定義通り行かない場合はどうするのか」などと、現実論の指摘が出ます。

その場合、「この判断指針に沿って議論するが、特例がある場合もあるので、その時に

議論する」と伝えます。この判断指針は原則論であり、原則論に大きく逸脱するような

経営判断を戒めるものだから。

⑺部門別の判断基準の作成指示

経営判断基準ができれば、各部への判断基準づくりを担当役員や上級幹部に指示します。

ここで間違わないようにしてほしいのは、これは判断基準、判断指針であり、マニュアル

ではないという事です。

マニュアルっぽく書くと、誰も覚えられず、使われません。

誰が担当幹部になっても、この部門の判断指針はこうだと、明確化することで、各部員の

ベクトルを合わせやすくするものです。

 

⑻役員会で部門別の判断基準の検証

各部から部門判断指針、判断基準が箇条書きで提出されたら、役員会で議論して、補正を

行います。

その場合もコンサルタントが、PCでプロジェクター投影しながら、その場で作成します。

部門が多い場合は、複数回に分けて行います。

 

⑼小冊子化して役員に配布

最後は、経営判断基準、部門判断基準、を小冊子にまとめて、主要幹部に配布し、再度読み

上げをします。

一般に「京セラフィロソフィー」「トヨタウエイ」「コマツウエイ」など大企業にも理念や

指針についての小冊子がありますが、これは後継者向けの判断基準なので、より詳細な表現

の小冊子になります。

そして、もしこの判断基準通り行かないケースや環境の変化、時代の流れがあれば、中期計画作成時にレビューをすればいいでしょう。

 

このように、経営判断基準はどこまでやるかでその労力が変わってきます。

単純に「経営者の姿勢」だけなら、簡単にカードやパウチにして、常時携帯も可能です。

企業の規模、ニーズによって変えても結構です。

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後継者育成に直結する「経営判断基準づくりコンサルティングノウハウ」は

8月28日(水)東京神田で開催される「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」

で学習できます。

ここでは、実例を見ながら、どういう議論展開をすれば、上記のような「経営判断基準づくり」

ができるか、詳細を習得できます。

コンサルタント、会計事務所、生保営業、社労士、FP、金融機関関係者、そして実際の経営者、後継者の方が参加されています。

詳しくはこちらから

8月28日(水)「第1期経営承継戦略アドバイザー検定初級コース」開催要項

 

 

 

「無料コンサルタントドック」とは、

私が上京した際の空き時間に、

60分間の無料面談、無料相談会を個別に行うものです。

内容は、いろいろですが、主に

⑴コンサルタント事務所経営についてのアドバイス

⑵コンサルティングノウハウのアドバイス

⑶コンサルタント起業のアドバイス

⑷経営承継、後継者育成問題のアドバイス

⑸コンサルタントのUSPづくりのアドバイス

⑹SWOT分析コンサルティングについて

⑺経営承継可視化について  等々

 

について、相談者の質問に個別に答えるものです。

 

該当者の条件は、コンサルタント、税理士、会計事務所職員、

生保営業、FP、社労士、経営者、後継者の方が対象です。

⑴当社のメルマガ会員である事

⑵当社のfacebookをフォローしている事

⑶当社のセミナー受講経験がある事

のいずれかであれば該当します。

申込先着順で、決定します。

但し、メールに下記の記載内容がしっかり書かれていることが条件となります。

 

7月の「無料コンサルタントドック」 面談日時

A 7月23日(火) 15:00~16:00

B 7月23日(水) 16:30~17:30

C 7月23日(水) 18:00~19:00

D 7月24日(木) 10:30~11:30

E 7月24日(水) 13:30~14:30

の5枠です。

場所は、東京駅近くのカフェとなります。

 

下記メールアドレスに

件名:7月度無料コンサルタントドックの申込

そして、

⑴氏名

⑵連絡先(携帯番号)

⑶職種

⑷役職・資格

⑸相談内容(具体的にお書き頂くと助かります)

⑹希望面談コース(AからEまたは、複数でも可)

⑺メールアドレス

を書いて、送信してください

メールアドレス 

メール確認後、当社から、面談場所、日時の確認メール

を送ります。

 

 

 

 

この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。

創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に

就任しました。

この企業での承継後における重要事項は、

⑴今後の経営ビジョンをどうするか

⑵地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか

⑶これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか

⑷後継者の社長をどのようの育成していくか

でした。

幸い、相続税対策はある程度できていたので、「非財産承継の分野」

である

●経営戦略承継

●組織人事承継

●経営理念承継

に重点を置いて、プランの「可視化」を進めていきました。

1、先ず、5か年の事業戦略のコアを決める

既存の店舗での売上増が見込めない中、今後の経営戦略をどうするかを

最初に議論しました。

メイン戦略は、以前から議論していた「直販戦略」と「ケータリング戦略」

でした。

「直販戦略」は、既存の顧客名簿と、今後Web・SNS戦略で拡大する個人客

に通販商品を販売していくものです(この直販商品を今、優先事項として

仮説検証をしています)

「ケータリング戦略」は、地方の高齢化と人口減で、配食ビジネスニーズを

つかむという事です。

法人客、個人客、法事需要、会食需要を取り込んでいく戦略です。

2、各店舗・各事業でSWOT分析を実施

コア戦略と既存の各店舗でSWOT分析を実施して、今後の営業戦略をプランニング

しました。

例えば、飲食店も うどん店と天ぷら店では、「外部環境」も「内部要因」も異な

るので、それぞれ別々に実施。

それを経営会議で上げて、皆で仮説の正当性を検証し、追加対策や一部戦略変更を

議論しました。

この各店舗のSWOT分析は長期というよりは、ここ2年をどうするかの対策を中心に

確定しました。

コア戦略は、まだ不透明ですがそれでも、責任者を中心にSWOT分析で、後発ながら

需要を取り込む差別化戦略を決めました。

こういう場合、SWOT分析が非常に妥当な議論を推進するツールになります。

3、戦略に沿って責任者確定と中期組織図作成

コア戦略である「ケータリング戦略」「直販戦略」が加わって、各店舗のビジネスプラン

が決まると、次は誰が責任者で、社長は何を兼務して、役員はどんな業務範囲を決めます。

その時、「経営承継10か年カレンダー」では、年数と人の名前、大まかな職務範囲が記載

されますが、ちょっと分かりにくい面があります。

そこで、現在の組織図とコア戦略と責任者の名前を入れた「中期組織図」を作成し、そこに

名前と大体の役職も入れて作成しました。

この「中期組織図」作成時は、会長と社長と私だけで議論しました。

その後役員も入れて承諾と、追加修正意見を貰うという進め方です。

4、コア戦略と各店舗の5か年業績予定を議論

コア戦略と各店舗はSWOT分析の結果、どんなビジネスモデル、商品強化を議論している

ので、それに沿って5か年のイメージを決めました。

ある店舗は5か年で現在より10%マイナス成長。

ある戦略は2年間で1000万円、5年間で1億円。

などと、現実を期待を交錯させながら。数値を決めた結果、5年後のグループ売上は、既存店

は10%マイナス、新規戦略分のみを上乗せして、1億円の増収計画となりました。

5、会長、社長と膝附合わせて「経営判断基準」作成

最後の作業が、「経営理念承継」である「経営判断基準づくり」でした。

経営理念承継というと、単に心構え的な行動指針を「文書化」すると、思われがちです

が、それだけではありません。

一番大事な事は、これまで経営の各場面での失敗と成功を振り返り、どんな判断ミスが

あったのか、成功したと時の背景や自分の行動はどうだったのか、を整理しながら

社長が「迷ったとき、困ったときには、この経営判断基準を参考にして、意思決定を

する」ための指針となるものです。

問題はこの経営判断基準はどんな目次になるかという事です。

それは、各企業の事業範囲、経験などで決めますが、「こういう目次」だと言い取り決め

はありません。

この企業の場合は飲食店でチェーンといいう事から、

1、新規出店時の基準

2、改装の基準

3、新業態の店舗を出す時の基準

4、仕入先変更、取引の基準

5、メニュー開発の基準

6、社員採用・パート採用の基準

7、幹部昇格の基準

8、地域貢献、つながりの基準

9、ロイヤルカスタマー(上得意客)への対応基準

10、海外イベント・出店時の基準

11、接客品質・教育の基準

12、CK(セントラルキッチン)投資の基準

13、メニュー値上げの基準

などをベースにしました。

先ず会社の沿革や出来事から聴きだし、大体の目次を先にフレームに入れて

おいて、聴きだしながら、該当するフレームに記載していきました。

 

このようにして、約4カ月かけて、経営承継10か年カレンダーと、経営戦略、

組織図、経営判断基準を作成しました。

このカレンダーも組織図も、もしかしたら状況の変化で変わりますが、それでも

明確な目標設定になったのは事実です。

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「経営承継可視化コンサルティング」」のエキスパートになる、唯一の民間検定

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」開講

今回のドキュメントのような、経営承継の可視化コンサルティングノウハウだけを、終日かけて研修する

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」が、8月28日(水) 東京神田で開催されます。

講師は、「中小企業のSWOT分析の第一人者」「経営承継可視化の伝道師」と言われる、(株)RE-経営

代表の嶋田利広。

まだまだ、ご紹介していない「経営承継コンサルティングの現場ノウハウ」を、受講者だけに教えて

いきます。

この検定で「経営理念承継」「経営戦略承継」「組織人事戦略承継」のエキスパートを目指しませんか。

詳しくはこちらから

8月28日(水) 経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース

 

 

 

 

SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与え

クライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。

以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさに

そういう意味合いで出版しました。

実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初の

コーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の

広がりを出せない職員を多く見かけます。

彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かって

いないようです。

これからは「戦略質問」ができないと、SWOT分析であれ、

ロカベンであれ、経営承継であれ、経営計画であれ、すべてに

共通して、経営者から隠れた真意、事実を聴き出せないことでしょう。

 

1、「何故」までは聴けるが、その後が続かない

経営計画の中身を聴き出すとき、「来期はどこに重点を置きますか?」

と質問したとします。

それに、先方が何らかの回答をします。

すると、質問の最初はほとんど「何故(Why)」を聴くことになります。

先方が話した事の背景や原因を聞くことから、会話は始まります。

「何故」を聞くと、先方が何らかの話を続けます。

その後も、「何故」ばかり聞くとどうなるか?

相手が嫌な思いをしますよね。

また、「何故」以外の、「誰が」「どこで」「何を」「いくら」

で「どうした」と立て続けに聞いていくと、それは事情聴取面談

みたいになります。

特に会計事務所職員は、先方が話した言葉に、即答っぽい事を言おう

としがちです。

これを「アドバイス病」と呼んでいますが、税務面なら答えがある

程度決まっているが、経営面には、これが正しいという答えがあり

ません。

会社の状況により千差万別です。

なのに、自分の知っている知識や価値観から、「こうすべきですね」と

平気で言う職員は結構多いものです。

最初の「何故」の後に、どうトークや再質問を展開するか、そこから

「戦略質問」が必要になっていきます。

 

2、「再質問」から、相手に気づきを与えるヒント質問に

大事な事は「再質問」に何を選択するかです。

再質問の基本は、こちらの質問で先方が答えた事の、さらに深掘りが大事

になります。

イメージとしては、再質問からヒント質問や判断の選択などの質問に

展開されます。

単にオウム返しや、あいづち、うなずきだけでなく、少しずつ核心に

入っていく感じです。

核心とは、固有名詞で語られ、それに対して先方がどう感じたか、

どうあるべきと思ったかが分かる事です。

 

3、「戦略質問」で、常に意識する「4つ」の対策

戦略質問とは、質問、再質問、ヒント質問、などを繰り返し、徐々に

固有名詞を明らかにしていきます。

その時、こちら側が常に意識する事は、最終的に

「商品戦略」

「顧客戦略」

「価格戦略」

「組織人事戦略」

に集約する事を意識します。

例えば、「商品戦略」では、どんな商品を開発するか、または重点化

するか、そしてそれを計画通り売るには、どうすべきかを聞きます。

「顧客戦略」では、どの顧客やチャネルに売るか、開拓するか、

どう管理するか、育成するかを聞きます。

「価格戦略」では、どの商品をどんな顧客属性に、いくらくらいで

売るか、その為の準備は何か等。

「組織人事戦略」では、各種の戦略を実行する為に、どの部門が、どの

担当が、具体的にどうするか・・

これを聞きだすまで、面談は続きます。

 

4、経営者に選択と意思決定を追い込む「戦略質問」

抽象的な質問で、抽象的な答えをいくら聴きだしても、アクションプラン

には書きにくいはずです。

「戦略質問」は、固有名詞になるので、経営者に選択と判断、意思決定を

誘導する質問という事になります。

もし、優柔不断な経営者で、決め切らない場合も、「ではこの3つが全て

重要だという事ですね」と複数選択でもOKにします。

そして、「では、この3つうち、一番やりやすい、手を付けやすいのは

どれですか」と、優先順位を選択してもらいます。

すると何らかの答えを言うでしょうから、そこから行動プロセスやアクション

プランにもっていくのです。

 

「戦略質問」は、経営者に行動するために選択と判断、意思決定につながる

質問の事です。

経営戦略や経営具体策の時、あなたはこういう質問を意識していますか?

経済産業省が推進する「ローカルベンチマーク」が脚光を浴びています。

今後ますます、融資の際に「事業性評価」に比重を置くなら、経営計画書

も決算書だけから作成したものや、数値だけで具体策の乏しいものでは、

融資が厳しくなる可能性があるという事です。

特に金融機関は、そういう指導が求められています。

このローカルベンチマーク(通称ロカベン)は、財務分析と非財務分析に

分かれ、特に非財務分析に注力しています。

非財務分析とは、数値だけでは見えない「経営戦略」「企業の強み」「ビジネス

モデル」などを、具体的に検討するようにしています。

1、非財務分析での4つの視点の記載する項目

 ローカルベンチマークの非財務分析の中身は、

大きく「経営者」「事業」「企業を取り巻く環境・関係者」「内部管理体制」という4つの目次から、

下記の項目を書くようになっています。

1 経営理念・ビジョン

2 経営哲学・考え・方針等

3 経営意欲※成長志向・現状維持など

4 後継者の有無

5 後継者の育成状況

6 承継のタイミング・関係

7 企業及び事業沿革※ターニングポイントの把握

8 強み(技術力・販売力等)

9 弱み(技術力・販売力等)

10 ITに関する投資、活用の状況

11 1時間当たり付加価値(生産性)

12 向上に向けた取り組み

13 市場動向・規模・シェアの把握

14 競合他社との比較

15 顧客リピート率・新規開拓率

16 主な取引先企業の推移

17 顧客からのフィードバックの有無

18 従業員定着率

19 勤続年数・平均給与

20 取引金融機関数・推移

21 メインバンクとの関係

22 組織体制

23 品質管理・情報管理体制

24 事業計画・経営計画の有無

25 従業員との共有状況

26 社内会議の実施状況

27 研究開発・商品開発の体制

28 知的財産権の保有・活用状況

29 人材育成の取り組み状況

30 人材育成の仕組み

それぞれ、書き方の類例も掲載されていますが、これらに対して、

どんな質問をするかによって、相手の答え方が変わってくるわけです。

2、非財務分析のヒアリングは質問と再質問、再々質問次第

30の質問を上から順番にしていくとします。

果たして、日頃からそういう思考に慣れていない、中小零細企業の経営者

は上手く、具体的に答えられるでしょうか?

答えられる方なら、日頃から経営計画も、非財務項目も具体的かつ戦略的な

表現になっているはずです。

問題は、頭の中にはあるが、それを上手に表現できない経営者に対して、

どんな質問、どんな再質問が具体的にできるかがカギになります。

例えば、経営者に「3.経営意欲」を質問したとします。

藪から棒に「社長は経営意欲がありますか?」なんて、質問すれば、

「いや、責任があるからやっているけど、そこまで意欲はないかも」

って答えたとします。

そう答えたら、どう再質問をしますか?

「あー、そうですか。なんか意欲を感じる事ってないですか?」みたい

につまらない、押し問答を繰り返すと、相手がそのうち「君は何が

言いたいんだ」とお叱りを受けるかもしれません。

しかし、「3の経営意欲」について聴くことを、「社長は、いくらの

役員報酬が欲しいですか」と聞けば、それなりの答えが返ってきます。

そして「その役員報酬をもらうには、最低いくらの利益が必要ですか?」

すると売上…、その売上をするためには、何をどれくらい売りますか・・・

とつながっていきます。

要は相手がイメージしやすい質問ができるかどうかでヒアリングが決まる

訳です。

3、SWOT分析をすれば、「外部環境」と「強み」から具体策を出せる

このロカベンの非財務分析には、簡単に答えられない項目が複数あります。

その中でも「強み」」「弱み」「市場動向」「競合他社」「主な取引先推移」

「顧客からのフィードバック有無」は、まさにSWOT分析で詳細に詰める項目と

類似します。

特に「市場動向」では、「これからこの分野が伸びる」という、マクロ的な事

目指してはいけません。

マクロで気づく事は大手もライバルもやっている事です。

それより「ニッチ市場の探索」に力点を置きます。

ニッチ市場は、特定顧客が求める特定ニーズに対応できる商品、サービスを意味

します。

そして「強み」とは、その「ニッチ市場」に使える体制、技術、サービス、ノウハウ

などが選択されます。

4、で、結局30のヒアリングをして何をするのか?

最終的に「現状認識」「将来目標」そして、「課題」と「対応策」という欄に記入

するようになっています。

しかし、30の質問を色々聞いて、課題を絞り込むのはなかなか難しいはずです。

これはロカベンであろうが、早期経営改善計画であれ、企業の将来を決めるのは

「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」そして、それらを実行するための「組織戦略」

しかありません。

これらの各種戦略を固有名詞で、決める事で初めて、目標と言えるのです。

だから、現認、目標、課題、対応策は、

⑴ニッチで攻める商品・サービス名と特徴

⑵ニッチターゲットの顧客属性名又は地域、

⑶狙う価格帯と差別化した売り方SPの中身

⑷実行するための部署や体制、担当名、外注の使い方

などが具体的に表記されなければ、その後のアクションプランにつながりません。

5、アクションプランがないと実行ができない

ロカベンの指定書式には、アクションプランの欄がありません。

アクションプランとは、非財務分析の結果、課題と対策を実行するには、アクションプラン

が不可欠です。

アクションプランとは、いくつかの対策を一つずつ、その行動プロセスを決めて、それぞれ

に担当、期限を設けるものです。

ここで一番大事なことは、具体策を分解してプロセス別に担当、期限を決める事です。

多くの中小零細企業の計画が進まないのは、「大きな目標・方針」だけあって、その第一歩の詳細な行動プランがない事で、最初の一歩が踏み出せないからです。

 

ロカベンを使いこなすには、非財務分析の箇所をいかに具体的に落とし込むスキルが

あるかどうかで決まると言えます。

私たちが「実践SWOT分析」を展開していますが、まさにこの非財務分析の具体化に

直結するノウハウだと言えるのです。

お待たせいたしました。

ついに、嶋田のコンサルタント33年間の失敗の歴史?

「コンサルタント起業のバイブル」を公開!

 

今後、益々経営コンサルタントや専門コンサルタントを

目指す方が増えていくでしょう。

ある調査では、コンサルタント(コーチ含む)という職業は

全国に7~10万人位いると言われています。

 

「上位10%に入る、プロコンサルタント」は、

●コンサルティング本業で数十年継続している人

●年間2,000万円以上のコンサルティング売上が継続できて

 いる人

●全国又は地方で固定顧客でコンサルタント事務所収入が安定

 している人

●差別化したノウハウやスキルがあって、ブランディングをし 

 ている人

と言われます。

しかし、こういう方は、まだまだ少数派、だから10%以内

なんでしょう

 

何故、多くのコンサルタントは、そうならないのでしょうか?

 

TOP10%以内に該当しないコンサルタントは能力が低いのでしょうか?

 

TOP10%のコンサルタントも、そうでないコンサルタントも

極端な能力の差が要因ではないと思います。

ただ違うのは、TOPコンサルタントは「当たり前のことを当た

り前」のように実行しているだけです。

しかし、この「当たり前の事」を多くのコンサルタントは、認識

していません。

 

そこで「経営コンサルタントとして、10年単位で高収入を維持で

きるノウハウ」として、コンサルタント起業ノウハウをマニュアル化しました。

しかも、「こうしたら、成功する」というノウハウではなく、

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が8月28日㈬ 東京神田で開催されます。

 終日かけて、経営承継可視化コンサルティングに必要な

⑴A3一枚でトータル計画がわかる「経営承継10か年カレンダー」

⑵後継者時代に独自の経営戦略を創る「SWOT分析による中期経営戦略」

⑶後継者に判断の指針を創る 経営判断基準作り

⑷会長の院政を抑止する「職務権限移譲計画」

⑸曖昧な役員幹部の仕事範囲を責任を明確にする「役員職務責任一覧作成」

 

この5つの作り方、指導方法ノウハウを実例を提供しながら学習します。

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8月28日開講 「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

ふと考えてみました。

私が、今までの実績、経験、技術がないと仮定して、これから

独立してコンサルタント起業をするとしたら、どうするだろうか?

あるのは業界を俯瞰してみてきた眼と、今後の中小企業が求める

クライアントの変化という肌感覚だけです。

そして、今どこかの企業でサラリーマンを数十年、していると仮定

します。

だから、このブログは、これからコンサルタント起業を目指そうと

している方、既にコンサルタント起業しているが、思うようなスタ

イルを手に入れてない方は必見です。

 

1、過去の経歴、経験、スキル、ノウハウを棚卸

まず独立起業前に、自分自身の棚卸をすべきです。

棚卸とは、持っているノウハウ、スキルを一覧表にして、何ができる

かを整理します。

ここで大事な事は、それぞれのノウハウ・スキルにどんなアウトプット

があるかも詳細に書きだす事です。

単に経験があるだけなら、誰もなびきません。アウトとは「眼で見るツ

ール」を文書、マニュアル、図式、動画などであるかという事です。

これは、起業後に顧客開拓をするうえで重要なファクターです。

だから、言葉を変えると、サラリーマン時代に大した実績も成果もないけ

ど、アウトプットが豊富な起業者の方が、受注には優位という事です。

先に見せる事から、コンサルタント受注は始まるので。

実力がなくても、講演が下手でも、本さえ出していれば、それだけで一目

置かれるみたいなものです。

 

2、USP(独自のウリ)を決める

起業後、どの分野の何に重点を置いたUSPで営業をするかを決めます。

USPとは、「その分野の、そのカテゴリーで、その成果を出すのは

あなたでなければならない理由を箇条書きにしたもの」です。

又はポジショニングと言えます。あなたの立ち位置です。

これも職務経歴、経験から導き出されるし、それがサラリーマン時代

の中身とは別であっても構いません。

 

3、USPにあったコンテンツを貯める

USPが決まれば、それに関連したコンテンツを収集したり、書いたり

します。

コンテンツとは、相手(見込み客)に見せて説明できるものです。

Word、Excel、PowerPointで書かれたものです。

ここで見込み客が興味を示すのは、概念論やフレームではなく、フレーム

に沿って記載され実例です。

他社実例のようなものがあるから、見込み客はイメージでき、「こういう

物を作ってくれるなら協力して欲しい」と思われるのです。

これは今までの経験から、時間がある時にWord、Excelに入力したり、実例が

なければ、Webから関連情報を見つけ出し、模擬例として作成しても構いません。

 

4、講義練習をしっかりやる

コンサルタントの話下手は、余程有名にならない限り、使い物になりません。

人前でスピーチする事も多いし、当然セミナーをやれば講演もできなければなりません。

私も30年前に、ミニ講義をせざるを得なくなった時、会社の会議室と自宅の風呂で何回も

自己訓練した事を覚えています。

今なら、話し方をスマホに収録して、振り返れば即訓練ができます。

講義力は、訓練も含めた場数と、振り返りの回数で決まります。

 

5、コーチング研修を受ける

コンサルタントは講義力も大事ですが、今がそれ以上にコーチング力が必要になって

います。

いかに、相手から話を聴きだし、相手に考えさせ、相手に意思決定までもってくるか、

です。

コンサルタントが教える的なコンサルティングは、徐々に減っていっているし、「指導型」

だと超長期経営顧問が維持できないからです。

いろいろなコーチング研修がありますが、ビジネスコーチング研修を選択してください。

心理系やスピリチュアル系より、ビジネスの感覚が大事なので。

 

6、ライティング研修を受ける

講義力、コーチング力と同等に大事なスキルが「ライティング力」です。

ライティング力は、こういうブログから、メルマガ、電子書籍、小冊子、そして出版

に至るまで全てにライティング力が必要です。

しかも、PRの為のホームページやランディングページなども、ライティング力がなけ

れば訴求力が高まりません。

ランディングはオンライン教材も多いので、ちゃんと勉強して場数を増やしましょう。

私自身もライティングは独立後にいろいろな研修や教材を買って学習しました。

多分200万円位おカネを使ったかと思います。

その成果は出ているようです。

 

7、テーマを絞ったブログをたくさん書く

USPやポジショニングに沿った関連の情報、出来事、ノウハウなどを小刻みに

ブログに書いていきます。

最初はアメブロなどでも結構ですが、自社サイトに集客したいなら、自社ブログ

に最初はおカネをかけてでもやった方がいいですね。

ブログは、そのままメルマガになるし、SNSのコンテンツになるし、電子書籍、

小冊子、そして出版の流れの、最初の一歩です。

ブログ、メルマガは「ノウハウ公開だけでなく、エンタメ系の方が読者が増える」

と言われます。

しかし、私の経験から、USPに興味がない読者が多くても仕方ないので、目いっぱい

USPに沿った専門ノウハウ関連ブログを、最低毎週1回、そのうち週2回は書きましょう。

 

8、電子書籍を出す

ブログが10~20コンテンツ、貯まれば、電子書籍にしてダウンロードできるような

ホームページにしましょう。

メルマガリストを収集する為にも、有益な電子書籍のダウンロードがあれば有効です。

また、電子書籍を小冊子に印刷していつも数冊持っていれば、名刺交換代わりに自己PR

ができます(小冊子はラクスルなどを使えば、超簡単で激安です)

電子書籍の集合体が本になっていきます。

 

9、YouTubeに動画を上げる

ブログのテーマをスマホの前でレクチャーして、その動画をYouTubeに上げます。

その場合、明確なテーマをYouTubeの記入欄にしっかり描いて、検索されやすいように

します。

動画は、セミナーに来た人にもプレゼントできます。

YouTubeのURLを記載してメールで送ったりと。

これも有力なコンテンツなので、しっかりアップしましょう。

 

10、ミニセミナー又はウエビナーを企画

顧客開拓のためには、セミナー過剰な時代でもミニセミナーは今でも有効です。

ミニセミナーは最低でも3か月前に少人数の会議室を予約します。

ミニセミナーでの収益は考えず、いかに自分のUSPに興味を持った意思決定権者を

集めるかにポイントを置きます。

そして同時に、セミナーチラシ、セミナーPRランディングページを作ります。

このチラシやランディングページに「USPと、興味を引くライティング力」が試される

のです。

またウエビナーは、オンライン上で行うセミナーです。持っているリスト、または新規に

集めたリスト先に開催をPRします。

 

11、商工会議所の広告でセミナー告知

商工会議所の会員になって、毎月発行される会報の中にチラシを挟むサービスがあります。

(取り扱ってない商工会議所もある)

そこにセミナーのパンフを入れて、ポストインします。商工会議所なら会員企業が数千名

いて、経営者が見るので、費用対効果はあると思います。

 

12、リストを買ってFAXDMを送る

企業のリストを名簿業者から購入し、セミナーチラシのFAXDMを送ります。

FAXDMは大量に一斉送信できるサービスを利用します。

最初は「お叱りの電話」「クレーム電話」がありますが、そこにはメゲず。

またクレーム電話の方にはお詫びで、小冊子などを無料で送付したり、お詫びのクオカード

などを送る場合もあります。

そうすることで、クレーム電話の客と新たな関係が築けるのです。

一つのセミナーで2回キャッチコピー、ヘッドラインを変えて送信します。

 

13.即受注より、フロントエンドの会員を増やす

起業したら、即コンサルティングを展開したいでしょうが、それ以上に最初は「見込み客

の塊」をつくる事に意識します。

おカネをもらってないが、こちらが出す情報を常に見てもらってる見込み客です。

セミナーに来たり、電子書籍をダウンロードした方を、会員として登録し、その方にコンテ

ンツ提供、特別の動画提供、特別のセミナー招待などを行います。

最初の3年間はリスト集めに奔走しましょう。

 

私が今、コンサルタント経験もなく、知識もスキルもなく、サラリーマン時代のスキル経

験しかなくて、コンサルタント起業するなら、こんな事をしますという話でした。

 

 

 

 

2008年のリーマンショックから、長い好景気期間が

続いていますが、ボチボチやばい状況になりそうです。

米中貿易摩擦以外にも、景気失速感がいろいろな指標

から出ていますね。

東京オリンピック2020を待たずに、景気減速がハッキリ

すれば、我々コンサルタント業界も他人事ではありません。

しかし、副業解禁、定年前の退職勧奨、企業ロイヤリティ

の変化から、これからコンサルタント起業を考えている方も

多いことでしょうが、よく考えましょう。

1、業績悪化時、最初に切られる教育系コンサルタント

教育研修系の仕事は即効果が出るものではありません。

2008年のリーマンショックの時も、中小企業の教育研修

コンサルタントは結構解約されました(ただ大企業の教育

研修コンサルタントは大きく減ってない。それは、大企業

は計画的に教育をしているので、多少の不況でも大きく変えないから)

 

業績悪化時には経営者は、4K経費といって、「交通費」「広告費」

「教育費」「交際費」にメスを入れます。

その場合の、即効果が上がらない教育は、保留にしがちです。

だから、教育でも具体的なアウトプットがなければ、解約になると

いう事です。

2、景気悪化で効果が出ない営業・マーケティングコンサルは切られる

景気悪化時の効果的な営業コンサルティング、マーケティングコンサル

ティングをしているなら大丈夫ですが、景気悪化時は、いろいろな営業手法

の効果が出にくくなります。

差別化された商品を持っているとか、不況に強い大手顧客に入り込んでいる

とか、何某かの「特別なウリ」がなければ、数字は上がりません。

新たなマーケットチャネル開拓などの仕掛けをしているなら、今後の可能性

のコンサルティングなので、まだ継続できます。

だから「もっと広告を増やさないとダメ」とか「もっと営業人員を当てない

とダメ」とか当たり前のことを言う営業コンサルは切られますね。

3、切られにくいコンサルタントは経営の仕組みに入っている

切られにくいコンサルタントは、クライアント企業の仕組みに入っています。

例えば、商品開発プロジェクトの外部メンバーとして入ったり、

新規開拓チームのコーディネーターだったり、

IT導入後のコンサルティングなど、

経営戦略の一環として、即効果はわからないが、「動き出した経営戦略の

為に必要とされる人材」であれば、多少の業績悪化では解約されません。

経営の仕組みとは、一つの組織や部門、プロジェクト、会議体系に組み込まれ、

ルーチンとして定例開催されているものです。

社員ではないけど、社員に近い外注先みたいなものです。

 

4、経営会議と一体化した経営戦略コンサルタントは切られにくい

私が一つの企業と10年以上、長いところは20年以上が数社、毎月継続コン

サルティングしているのは、実はこのパターンです。

経営会議は意思決定機関だから、その会議に有機的に参加しているという事は

その企業の仕組みに入っているという事です。

ここで「有機的参加」という言葉を使いましたが、もし経営会議での参加が

関係する案件だけのコメンテーターなら、それは無機的な参加であり、解約

される対象になります。

有機的参加とは、経営会議の議事と書記の主導権をコンサルタントが持つと

いう事なので、言葉を換えれば、コンサルタントがいなければ、経営会議が

始まらないとも言えます。

 

5、役員会と一体化した経営承継コンサルタントは切られにくい

当社が推進している「経営承継可視化コンサルティング」をしたのち、現社長

や後継者、一部の役員だけで行う「役員会」「社長会」の議事と書記をすれば

強固な仕組みに入ったことになります。

何せ、経営者と後継者の仲介役機能、調整役機能を持つわけですから、経営者

後継者双方から、求められるわけです。

これも最初に「経営承継可視化コンサルティング」を、一緒にしてきたから、

信頼感が出たわけですが。

 

今後、不景気になり、多くの企業でコスト削減やコンサルタントの品定めが進んで

いっても、このような仕組みに入ったコンサルタントは切られにくいという事です。

それを私は、1990年のバブル崩壊後、2000年のIT不況後、2008年リーマンショック

後の不況時に経験しました。

「長期継続コンサルティングノウハウ」があったからこそ、前職時代から含めると

30年間、継続売上(顧問収入)だけで年間2500万円を下回った事がないのだと自負

しています。

 

経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。

特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。

そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまり

にプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。

だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこに

はいろいろな誤解がある訳です。

1、後継者研修に行かせればよいという誤解

コンサルタント会社や商工会議所、中小企業大学などが、いろ

いろな「後継者教育プログラム」を用意しています。

私自身も21年前までは、前職のコンサルティングファームで

後継者塾なるものの講師をしていました。

今でも、複数の会計事務所で「後継者塾」の講師をすることも

あります。

しかし、これらは単発又は1年程度の期間限定の物で、実学では

なくやはり座学ですから、知識としては少しは効果的ですが、

『行かないよりは行った方が良い』レベルです。

2、JCで学べばよいという誤解

これには経営者の中にも賛否両論があります。

地域に経営者人脈ができ、いろいろな方とのふれあいで磨かれる

というメリットは相当大きいです。

しかし、一歩間違えると、本業よりJCに現を抜かし、従業員から

総スカンを食らったり、飲み会が多い事で体を壊したり、はたまた

夜のお付き合いが多い事で家庭不和になり離婚した人 等々

デメリットもたくさん聞きます。

要は本人の意識次第である事は言うまでもありません。

3、とにかく現場で社員以上に働くことという誤解

後継者が従業員の範となる事は正しい事です。しかし現場で汗水ばかり

垂らして、経営の知識、外の付き合いなど、会社を俯瞰してみるべき

後継者が、「現場しか知らない」では、大変まずい事になります。

特に、経営承継計画、経営戦略、組織戦略を考えていくうえで、「無知」

は「ダメ後継者」のレッテルを貼られる可能性があります。

 

4、いきなり社長室長など上空から組織を見らせる誤解

帝王学の教育なのか、経営者は従業員とは違う人種だと言いたいのか、

現場経験もさせずに、いきなり経営の中枢や社長の秘書的な業務に従事

させる方がいます。

現場で従業員と汗水垂らす経験をして、現場も声を聴き、従業員から信頼

されることほど、大事な事はありません。

どんなに経営学的な知識があっても、「人の心」が分からない後継者は

そのうちしっぺ返しを食らいます。

やはり段取りを踏んで経験させる事です。

 

 

5、一番の教育は「会社の歴史と経営判断の成功失敗の事実」を学ぶ事

後継者育成で一番大事な事は何かと聞かれれば、それは

「会社の歴史とその時々の経営判断の成功した理由、失敗した理由」を

整理し、「行動規範・判断指針に沿った経営をする後継者を育てる」事だと

考えます。

事実、これまで長年、経営承継顧問をしていますが、後継者の暴走や判断ミス

は先代経営者の教えを身につけてなかったり、判断の基準や指針を持ってない

場合が多いです。

その時々に流行りに乗ったり、コストばかり考え、従業員の心理を無視したり

仕入れや外注先に一方的な要求とか、顧客への対応の間違い 等々

これらは「判断基準や指針がないから、感情的な判断や軽率な行動」で失敗する

訳です。

 

後継者がいろいろな経営判断の場面で、参考にする考え方を明確にすることこそ

重要な後継者教育ですね。

これなら、どの企業でもコーディネーターさえいれが、できるはずです。

そのコーディネーターが、経営承継可視化コンサルタントです。

 

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8月28日「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」

6月20日に福岡で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催しました。

今回は会計事務所職員の参加が多く、皆熱心に聴講していました。

約4時間のロング講演が終了した後、アンケートを記入してもらった

のですが、会計事務所監査担当の多くの参加者からこんな声が出て

いました。

●「事業承継の案件を今抱えているが、経営者から相談されることは

 非相続税項目が多い」

●「経営者や後継者の悩みを直接聞いているが、非相続税関連の事は

 世間話でしか返せてない」

●「非相続税以外の事でも何か役に立ちたいけど、時間も取れずジレンマ

 になっている」

 

経営承継可視化戦略の中身は、こういう「非相続税関連」の事が多い

のです。

しかし、そういう事に対応したいが、対応できてない苛立ちを感じている

監査担当者が多いという事は、いい傾向だと思います。

何故なら、多くのダメな監査担当者は

「そんな面倒な事はしたくない」

「自分たちの領域ではない」

「下手に介入してトラブルにでもなったら元も子もない」

「時間もないのに、おカネももらえない仕事はしたくない」

と、こんな心理を持っているのです。

そういう会計事務所監査担当に比べて、私のセミナーに参加した監査担当者

はすごく前向きだと思います。

 

1、監査担当が現場でできる可視化支援

確かに「経営承継10か年カレンダー」とか「経営判断基準づくり」

「職務権限移譲計画」「役員役割責任一覧」などは時間もかかるし、それ相応の

対価を貰わないとできません(ただし、対価を貰うに値するアウトプットかが大事)

そこで、単純な事で行くと、「経営承継10か年カレンダー」で経営者、役員の

名前と年齢だけ書き込み、後は先方が話す内容をしっかり書き込むだけでも、有効

です。

というのも、人は自分の10年後の年齢を見ると、いろいろな事を考えるからです。

実は「経営承継10か年カレンダー」作成時、上級者はコーチング質問、ヒント力

を駆使し、巧みに経営者の思いを具体的に聴きだします。

でも、普通の職員でも空白の年齢だけ入った「経営承継10か年カレンダー」でも

十分話が進むと実証例があります。

 

2、経営承継可視化コンサルティングは、別担当が進めやすい

これはすべてに言える事ですが、いつもの監査担当が、別料金で経営承継可視化の提案

をするのは難しいかもしれません。

時間もかかり、ノウハウも必要な「経営承継可視化コンサルティング」は、当然顧問料

の範囲内でできることではありません。

だから、監査担当は尻込みするのですが、そこで管理職、いわゆる上司の出番です。

担当が違い、上司が来れば、「経営承継可視化コンサルティング」は別料金という

イメージも出しやすいですね。

但し、上司も良く勉強してもらったと困りますが。

 

3、経営承継可視化コンサルティングの受注はセミナーと企画書

事業承継前後の経営者や後継者に「経営承継可視化」を理解してもらうには、やはり

セミナーか「個別経営承継相談会は不可欠です。

その時に「経営承継可視化5つの実例」を見せて、この可視化をすると何がいいのか

を具体的に説明します。

私の経験では、実例を見て、その企業で経営者、後継者、役員にどんな変化があったか

を説明すれば、大体の方が「是非、支援してほしい」といわれます。

それだけ「経営承継可視化」は効果があるという事です。

恐らく、今までの事業承継セミナーでは、そこまで深入りしてないはずですから。

そして、興味を示したら、大体の費用の事を伝え、後日しっかりした企画書を出して

ちゃんと契約します。こういうプロジェクトものは、契約を曖昧にしてはいけません。

 

4、経営承継可視化コンサルティングのリスク回避

多くの会計事務所監査担当が尻込みする理由は「リスク」です。

下手な進め方でトラブルになったこちらからら、普通の税務顧問に影響する思っています。

私に言わせれば、「何故トラブルの心配がある」のかわかりません。

といいうのも、こちらから「経営承継可視化5つのコンサルティング」を指導するのでは

なく、ヒントや質問、再質問の連続から「先方に言わせて、先方が話した言葉を適切な日本語

に置き換えて、箇条書きにした」だけです。

相手が話した事をベースに進めるのがポイントですから、トラブルになるはずがないのです。

第一、見えない未来を文字化する事ですから、一度決めたものを10年間維持するものでは

ありません。

毎年、レビューをして環境の変化、組織の変化の沿って修正していくわけですから、リスク

と感じなくてもいいのです。

もし「リスク」があるとしたら、職員に議論の進め方、ものの言い方が相手に不快感をもた

らしたときでしょう。

それは日頃から、その監査担当自身のリスクです。

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