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SWOT分析コンサルティング現場指導用マニュアル
【本気で、経営戦略支援のプロを目指す経営コンサルタントと会計事務所、社労士の為に】
もし、あなたが中小企業クライアントや関与先の経営改革、経営改善に本格的に取り組み、成果を出そうと思えば、やってはならない事があります。
それは、
●型通りの経営改善や課題解決のアドバイスをしない
●業界の常識論、業界大手の戦略を指導しない
●自分の価値観、見識を指導しない、押し付けない
●上から目線でアドバイスしない
事です。
そして、一番大事にして欲しい事は
「クライアントや関与先自身に気づきを与え、自ら本気で取り組めるように、サポートする」事です。
その為に、昨今のコンサルティンメソッドで多方面から脚光を浴びているのが
「SWOT分析」ノウハウです。
SWOT分析は内部要因である「強み」と「弱み」、外部環境である「機会」と「脅威」をマトリックス上で冷静な客観的な事実を元に整理します。
そして、それぞれを掛け合わせたクロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」を、具体的な固有名詞で明確化します。
このSWOT分析を実施すれば、クライアントや関与先自身が、
●「この戦略を実施すれば、光が見える」
●「この選択と集中をすれば、破たんは免れる」
今、求められているコンサルタントや士業の経営支援は、「こうすべきだと教える指導」から、一緒に考え、クライアントや関与先自身が自ら自社独自の戦略に気づく「コーチング型」へ変わっていっています。
 ということを「気づき」、自信を持って行動して貰うモチベーションになっていきます。
 
 
 
 
もう、コンサルタントや会計事務所職員が「上から目線で教える時代ではない」のです。
 
今、『SWOT分析』をコンサルティングや顧問先の経営支援に活用したいコンサルタントや会計事務所が増えています。
しかし、「間違ったSWOT分析」を指導しても、効果はでないし、むしろ「間違ったSWOT分析をした事で、不評や不信を買う」可能性さえあります。
SWOT分析は、「独自のマーケティング戦略を立案する為のツール」ですが、多くのSWOT分析の指導者に手法は、大企業の事例や「業界の常識論」「あるべき論」「総論」「抽象論」がまかり通っています。
「中小企業の実態に合った、個別企業独自の戦略」につながる「教科書」は、なかなか見当りません。
 
そこで、
「中小企業のSWOT分析の第一人者」と呼ばれる、⑭アールイー経営 代表の嶋田利広は32年間の経営コンサルタント経験に中で、「中小企業に特化したSWOT分析」を徹底的に実践し、ノウハウを型決めしてきました。
直接指導した実績は170事業所。
また嶋田からSWOT分析ノウハウを学び、実践したコンサルタントや認定支援機関の会計事務所の経験総数で言えば、ゆうに500事業所は超えているようです。
このノウハウを4冊の「SWOT分析専門書」として出版しています。このシリーズはSWOT分析の専門書としては異例の4万部超が販売されています。
 
 
 
 
 
 
 

説明: テキスト が含まれている画像
非常に高い精度で生成された説明説明: 人, 室内, 天井, グループ が含まれている画像
非常に高い精度で生成された説明説明: 室内, 天井, 人, 床 が含まれている画像
非常に高い精度で生成された説明また、⑭RE-経営主催の「SWOT分析公開セミナー」、国内初の「SWOT分析スキル検定」も毎回好評をはくしています。
 
 
 
SWOT分析スキル検定 
班別ワーク風景
 SWOT分析スキル検定 
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 SWOT分析スキル検定 
講義風景
  

「SWOT分析スキル検定 初級講座」の開催概要
 
「ノウハウ中のノウハウを無料で渡すって、本気ですか?」と呆れられた
【SWOT分析現場指導用マニュアル】の無料ダウンロード
  
 
 

今回特別に「プロがコンサルティング現場で使う『SWOT分析コンサルティング』現場指導用マニュアルを特別に、無料提供します。
このマニュアルは「中小企業のSWOT分析第一人者」の嶋田利広が、現場で使っている門外不出のノウハウテキストです。
これまで4万人が学習し、170社で結果を出したSWOT分析はこの手法をメインに生まれました。
A4版 40ページ(PDF)の本格的なSWOT分析現場指導用教材ツールです。
これを無料ダウンロードすると言ったら、仲間のコンサルタントから、
「こんなノウハウの塊を無料で提供するなんて、本気ですか?」
と呆れられました。
でも、少しでも「中小企業に合ったSWOT分析を指導できる経営支援の専門家」を増やしたいと思ってるので、敢えて「無料ダウンロード」に踏み切りました。

本このレポートを学習する事の効果、メリット
·       SWOT分析コンサルティングの基礎理論が分かる
·       間違ったSWOT分析に陥らない為のコツが分かる
·       クライアント企業の経営戦略構築支援、経営改善計画書作成支援の「根拠作成のノウハウ」が身につく
·       SWOT分析コンサルタントとして認知度向上と新規クライアント獲得が可能になる
·       説明: ebook002SWOT分析を進める為のヒアリングや検討会の進め方のポイントやノウハウが分かる
 
本レポートの目次
1、          SWOT分析の考え方
2、          SWOT分析クロス分析イメージ図
3、          SWOT分析はどんなテーマの企業に必要か
4、          SWOT分析の6つの具体的なメリット
5、          間違いだらけのSWOT分析
(1)           クロス分析がないSWOT分析
(2)           教科書通りSWOTの順番で進める愚
(3)           写真はイメージです
 PEST、3C等マクロ分析でリアル感がない「機会分析」
(4)           「良い点」と混同した、曖昧な「強み分析」
(5)           目に見えるものしか「強み」にできない
(6)           「弱み」と「脅威」に時間を割いて、自信を無くす人たち
(7)           優先順位を付けないクロス分析
(8)           クロス分析の各対策で概算数値が出さない
(9)           客観的なファシリテーターがいないSWOT分析検討会
(10)        クロス分析の戦略が固有名詞でない
(11)        クロス分析の結果をメンテナンス(検証)していない
 
6、          SWOT分析現場指導 ステップ1(準備)
(1)     SWOT分析事前学習…DVD学習等による下知識
(2)     事前宿題「機会」「強み」シートの配布と作成
(3)     SWOT分析検討会の開催要項と参加要員
 
7、          SWOT分析現場指導 ステップ2(SWOT分析検討実務)
(1)     SWOT分析シートを映し、パソコンでそのまま入力する
(2)     「機会」は「タラレバ」の30のヒントからブレストする
(3)     「強み」の宿題発表と整理集約、「機会」との連動で再議論
(4)     「弱み」「脅威」発表と整理
 
8、          SWOT分析現場指導 ステップ3(クロス分析検討実務)
(1)     クロス分析の「積極戦略」は固有名詞と概算数値が必要
(2)     「致命傷回避・撤退縮小戦略」は、本気度を示す勇気ある決断
(3)     「改善戦略」は、中期ビジョンで「弱み」克服
(4)     「差別化戦略」は中小企業にはレアケース
 
9、          SWOT分析現場指導 ステップ4(SWOTクロス分析後の展開)
(1)     クロス分析の優先順位付けは感覚ではなく数値で判断
(2)     固有戦略をアクションプランにつなげる
(3)     仮説検証の為のヒアリング調査内容の確定
 
10、     SWOT分析現場指導 ステップ4(検証後再検討)
(1)     検証結果報告会議
 
11、     SWOT分析検討会のファシリテーター・コーチの20の実務
 
 
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このメルマガは、「SWOT分析ノウハウや事例」と「コンサルタントや会計事務所向けの各種ノウハウや現場事例」を記事にして毎週1~2回発行しています。

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 *このメールフォームはSSL対応にて暗号化されています。

病院も介護施設もスタッフの育成のカギを握っているのは、やはり日常一緒に仕事をする管理職です。

いくら経営陣に問題があろうと、一般職員は「経営者が嫌いだから辞める」という人は多くありません。

一番触れ合う頻度の高い管理職との人間関係から「辞めたい」と思うパターンが圧倒的に多いのは、至極当然だと思います。

管理職としても、部下以上に責任ある毎日の業務から部下の育成管理、部下のミスのフォローまで、いろいろ大変な状況なのに、部下が辞める原因まで管理職の責任されてはたまったものではありません。

しかし、管理職とはそういう宿命をもったのも事実です。

では、先ず「部下が変らない」と嘆く前に、自身のマネジメントの姿勢面をチェックしてみましょう。

① 部下を変えようと外圧をかけていないか(こちらの視点で力任せに指導しようとしていないか)

② 部下の都合より、職場の都合、上司の都合を押し付けていないか

③ 部下を説得しようとしていないか(納得させていないのではないか)

④ 部下を論理的に「出来るか、出来ないか」だけで判断していないか(「したいか、したくないか」の基準で判断しているか)

⑤ 丁寧に教えているか(『先輩を見て育て』的な抽象的な指導になってないか)

⑥ やらせているか、任せているか(失敗が怖くて何でも上司が手出しし過ぎていないか)

⑦ 考えさせているか(いつも細かい指示をだし、部下が考える習慣を奪っていないか)

⑧ 事実を認めているか、褒めているか(やって当たり前だから、イチイチ褒めないという姿勢ではないか)

 

いかがでしょうか?

次に部下が一気にヤル気がなくなり、上司への信頼感を無くす「悪態ワード」を紹介しましょう。

(1) 「フーン、だから?それで?結局何が言いたいのか?」…真剣に話を聞こうとしない威圧型に多いタイプの管理職です。

(2) 「(部下のレベルの低い意見や考えを聞いて)はぁーとため息」…「お前なんて付き合ってられない」事を態度で示すタイプの管理職です

(3) 「だから、いつも注意しているだろう、何回言ったら分かるんだ」…トラブルが起こった後に吐き捨て言葉をついつい言ってしまうタイプの管理職です。

(4) 「ごちゃごちゃ言わずに、とにかく言った通りやれよ」…部下の言葉を聞かず、まず決まった事を型通りさせる官僚型タイプの管理職です。

(5) 「お前、使えないなあ」「もういい、他の人間にさせるから」…部下の姿勢・能力を全否定する管理職です。

(6) 「もっと、頭使えよ」…日ごろのイライラ感が出た言葉で、語気が強く、部下をバカにするタイプの管理職です。

(7) 「なんで、やらないんだ」…「何故」の事実を聞いているのではなく、ただ怒っているだけの感情爆発型の管理職です。

(8) 「今、職場がどんな状況か知っているのか」…職場の課題や危機感をいつも全面に出すが、個人のヤル気に直結しない言葉を言う恐怖感押しつけタイプの管理職です。

(9) 「それくらいの事で…」「大したことないだろ」…自分の経験レベルで物事を判断し、部下のレベルや信条で判断しないタイプの管理職です。

(10) 「家でどんな教育を受けてきたんだ」「気が利かないなあ」…躾の厳しさを超えて、人格否定まで言うタイプの管理職です。

決して管理職ばかりの責任ではない事は重々承知しています。

 

部下の資質にも大きな原因がある場合もあるし、組織のシステムや制度により部下のヤル気がない場合もあります。

ただ管理職の言葉や態度は、部下との接点が多い分、影響が大きいということです。

完璧な管理職には誰もなれません。

しかし、自分を客観的に反省する事で、悪い個所を意図的に改善する事は可能です。

高単価を狙うコンサルタントのブランディング戦略の2回目です。

ブランディング7大戦略に4つ目以降です。

今回は

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

について、ご紹介します。

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続ける)

このブログもfacebookなどのSNSの記事も、単なるダイヤリーみたいな日記ではなく、

USPに沿ったものにします。

ブログもfacebookも最低週1~2回は投稿が必要です。

良いコンテンツとは、USPに絞った内容なので、一般うけはしないかもしれません。

それでも構いません。

そのブログやfacebookに関係コンテンツを寄稿し続ける事で「この分野ではこの人はプロ見たい」

と思わせればいいのです。

ブログもfacebookも全国配信ですが、特にfacebookは地域を限定して広告する事で、地域の読者

を増やす事もできます。

先ほども言ったように、ブログもfacebookの記事は、それぞれ別ではなく、同じものを使いまわす

事でも構いません。そうしないと続かないですから。

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供し、ファンをつくる)

ブログやfacebookでいい記事を書いても、相手が見に来なければ見て貰えません。

しかしメルマガがこちらから配信できるメディアです。

だから、メルマガ会員獲得に多くのコンサルタントは血眼になっているのです。

メルマガ会員を集めるには、ブログやfacebookや、FAXDMなどで、「優良コンテンツの無料ダウンロード」

を知らせると効果が上がります。

優良コンテンツの無料ダウンロードとは、これもUSPに沿った記事やフォーム、事例などです。

これも本を書くつもりで、その一部の電子書籍のつもりで整理します。

小冊子感覚なので、1テーマ10ページ未満で結構です。

私の場合、毎回のブログをまとめて無料ダウンロードにしたり、本の一部を無料ダウンロードにしたり、

専用のコンテンツをつくって無料ダウンロードにしています。

それをたまにfacebook広告なでで知らしめると、その時はメルマガ会員が一気に増えていきます。

 6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

USPに沿ったセミナーを地域で実施します。

その時、集客数にあまりこだわらず、開催することに重きを置きます。

そうすれば、その講義風景を動画で撮影できます。

講義もYouTube動画に上げる事を前提に、10分単位で細切れになるようにレジメをつくり、講義します。

そうすることで、60分の講義も6講義としてYouTube動画に上げられるからです。

セミナーは自分をPRする最高の場面です。

セミナーできないコンサルタントは、PR手段がほとんど限られてきます。

今は、YouTube動画などがあるので、それを上手に使えば、セミナーを2倍も3倍も効果を出す事が可能

です。

 

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

セミナー動画とは別に、USPに沿った特定コンテンツをYouTube動画に定期的に上げます。

それも5分とか10分ものです。

もし30分以上の優良コンテンツの動画があるなら、会員特典につけても良いですね。

USPに沿ったシリーズ物の動画を10個位上げて、広告を打てば勝手に「貴方は〇〇分野の専門家」

となります。

その時USPも超ニッチなメソッドが目立つ事は当然ですが。

このYouTube動画は、メルマガやブログもfacebookにも貼り付ける事ができるので、非常に使い勝手

がいいツールです。

しかも、顔が見えるので、見込み客も親近感がわきやすいですね。

 

これまで述べてきた「コンサルタントのブランディング7大戦略」は、稼いでいるコンサルタントは

大なり小なりやっています。

しかし、まだ収入が高くないコンサルタントは是非、取り組んでみてください。

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●これからコンサルタント起業を目指す方

●既に開業しているけど、安定収入がもっと増やしたい方

●地方でコンサルタント起業でも、収入を増やしい方

そんなあなたに、私嶋田が、地方で培った32年間のコンサルティング経験とコンサルタント事務所経営の

ノウハウを動画で解説しています。

是非ご覧ください。

 

第1回目のウエビナーでは、

「現在の国内の経営コンサルタントの動向」や「低収入で厳しい経営コンサルタントの特徴」

 地方で成功するコンサルタント事務所経営 ウエビナー①

 第2回目のウエビナーでは、

「地方で生産性を上げるコンサルタント事務所が行う7大戦略」とは

 地方で成功するコンサルタント事務所経営②

第3回目のウエビナーでは

「地方で成功するコンサルタント事務所経営」のプログラムをご紹介。

 地方で成功するコンサルタント事務所経営③

 

※「地方で成功するコンサルタント事務所経営」オンライン講座での

 特典「50の経営課題1600のチェックリスト」CDのプレゼントは終了しています。

※「地方で成功するコンサルタント事務所経営」オンライン講座の料金は、2018年4月以降も同料金で提供中。

 

コンサルタントフィーが高単価になるには、「ブランディング」が大事だと前回も書きました。

しかし、このブランディングと言う言葉は、抽象的で、人によってとらえ方が様々です。

私が考える「コンサルタントにブランディング」を構築する為に必須の戦略は7つあると定義

しています。

「ブランディング7大戦略」とは、

1、USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

2、公開できる実績数 経験数

3、メディア露出、出版実績(これが強い)

4、ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

5、コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

6、セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

7、YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

です。

では一つずつ見ていきましょう。

今回は、1~3までです。

1.USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

「〇〇専門コンサルタント」などは、いろいろな方が使っているUSPです。

何でもできるコンサルタントより、「〇〇が特にスゴイ」方がエッジが立っているから

ブランディングにつながりやすいです。

そこで、USPをどうやって作り上げるかです。

以降の述べる事もこのUSPに沿った表現のする事で統一化を出していきます。

USPの表現は

「〇〇分野で、〇〇メソッドなら、〇〇地域で、NO1のコンサルタント」

と言うカタチになります。

そこに得意分野や自信のある分野をぶつける事です。

例えば、ある社労士さんは、

「熊本で、建設業の人事評価労務管理コンサルティングNO1の〇〇事務所」

と言う定義を決めました。

すると、そこに必要なコンテンツは何かが見えてきます。

しかも、サブUSPが

【「見える化」「アウトプット重視」の指導で、熊本NO1の分かりやすさ】

と言うサブPRも添えました。

私にケースで言えば、やはり「中小企業のSWOT分析の第一人者」と言う

USPを展開し、書籍、セミナー、検定、ツール販売までしています。

こういうメソッドでUSPをするのも一つです。

私が気に入っているドラッカーの専門家である、藤屋伸二さんと言う方は

ドラッカーの理論からニッチ戦略について、エッジのあるコンテンツを提供

されています。

ここで言いたいのは、「超ニッチな分野」で圧倒的なトンガリをつくる事が

USPになり、ひいては全国からお声がかかるという展開になっていきます。

2、公開できる実績、経験数

一般的には、実績とはコンサル社数やセミナー講演依頼先や件数、メルマガ読者、

売上、又は著名な企業での指導経験を書く事になります。

しかし、実績数も経験数も著名な企業の指導経験もないコンサルタントは、たいそうに

書けません。なんか貧弱なプロフィールになりがちです。

しかし、そこは「見せ方のテクニック」があります。

経験数が少なくても、

「〇〇分野に□□メソッドを使い、1年間でA社の経費を30%削減し、従業員の

仕事効率を50%と言う驚異的な『仕事改革』を指導」

なんて書くと、何かスゴイノウハウがありそうです。

ここには社数経験もないけど、ある一つの事例を突出させ、ストーリーを書く事で、

見込み客にイメージさせることができます。

そこに、「特に〇〇業界特化型の実績多数」と書けば、良いだけです。

ここでは、プロフィールにストーリーを添えて書く事で、ちょっとした「すごい人」に

なります。

 

3、メディアの露出、出版実績(これは強い)

今時、本を読む人は少ないと思ってますか?

はい、その通りです。

しかし、出版の著者になれば、検索でも引っかかるし、著名な実績の仲間入りが

できます。

本は売れるに越したことはないですが、仮に売れなくても、ブランディングになる

ので、ドンドン出して欲しいですね。

それも自費出版ではダメ。

ちゃんと書店に並ぶように。

著名な著者でない限り、出版社が負担して出版することはありません。

いくばくかの初期費用は必要ですが、本と言うツールは必ず効果を発揮します。

但し、本なら何でもいいという訳ではありません。

前述のUSPに直結していない限り、ブランディングにならないので要注意です。

メディアの露出という点では、今、TV、ネットTV、ラジオ、雑誌や新聞の寄稿など

いろいろあります。

まあ、私はその分野にはあまり興味がありませんが、専門書への寄稿は実績になり

ます。

これは、USPに直結したコンテンツを継続配信したり、本を出せが自ずと、雑誌社から

オファーが来るので、こちらから攻める必要はないでしょう。

ブログ、メルマガ、facebook記事は、いずれ出版にするつもりで、目次やカテゴリー、

コンテンツを考えながら記事の作りダメをしましょう。

 

今、コンサルタント業界は都市も地方も二極化が進んでいるようです。

それは

「高価格路線」と「低価格路線」

です。

当然、目指すは「高価格化路線」ですが、なかなか「低価格路線」から抜け出せない

人も少なくありません。

そこで、今回は「低価格路線」で、且つクライアントから振り回されて、

「貧乏暇なし」状態に陥っているコンサルタントへの打開策をご紹介します。

 

1、高価格コンサルタントはブランディングがある

先ず、高価格が実現できるには条件があります。

それは「ブランディング」が確立している事です。

既存客から紹介をされても、

「あの先生は〇〇円以下は受けないですよ」とか

「あの先生なら、〇〇万円は覚悟した方がいい」

と。

それでも紹介をくれるということは、最初から相手は費用について覚悟があると

いうことになります。

コンサルタントの「ブランディング」とは、

①USP(独自のウリ部分、ある小さな分野を尖がらせる)

②公開できる実績数 経験数

③メディア露出、出版実績(これが強い)

④ブログ、SNS(良いコンテンツを提供し続けているかどうか)

⑤コンテンツの無料ダウンロード(USP分野のコンテンツを無償提供しファンを持つ)

⑥セミナー開催(USPに直結したセミナー開催とそれをYouTube動画で公開)

YouTube動画(USPの特定コンテンツを定期的にアップし、メルマガやブログで紹介)

などで、決まります。

正直言えば、実績数がなくて、大したスキルもなくても、③④⑤⑧があれば、

知らない人も「ブランディング」を感じてしまうということです。

まあ、それがこの業界が「胡散臭い人が多い」と言われるゆえんですが。

 

いずれにしても、新規に対して「高価格」をイメージさせ切るのはこの当りが

あるかどうかです。

しかし、中身のない「高価格路線」コンサルタントは、クライアントと継続しません。

高価格で毎月コンサルティングを数年以上続けている事はそのコンサルタントに

実力がある証拠です。

それも1社や2社ではなく、数年以上経験が10社以上あれば本物でしょう。

そういう人は、実績面、経験面でも「既存客に認められるブランディング」が

できていますね。

だから、私はそのコンサルタントの実力は「顧問継続期間とリピート」で判断される

訳です。

ここでのポイントは「高価格路線」で数年以上続く事です。

低価格で、いかに長期経営顧問が続いても、「惰性」や「人間関係」「いれば安心の保険」

みたいな関係性であり、具体的な貢献度は?です。

とにかく、「高価格で数年以上続くコンサルタント」

「高価格の研修やプロジェクトでも何回もリピートされるコンサルタント」

はそれ相当の力があるということです。

 

2、未来が拓けない「低価格路線」のコンサルタント

一番、問題なのは「低価格なのに、クライアントに振り回されて、貧乏暇なし」

に陥っているコンサルタントです。

私たちの価格に対する基準は、「時間単価」で見ています。

例えば1回5万円のコンサルティングでも、訪問指導時間、移動時間、準備時間を

含めても3時間以内なら、時間単価約17000円なので、悪くはありません。

仮に1回10万円の顧問料を貰っても、所要時間が12時間も掛かれば、時間単価が8000円

ですから、それは「低価格路線」と言われます。(クライアントは10万円も払っているから

低価格とは思ってないかもしれませんが)

要は、「低価格路線」のコンサルタントは、時間単価が低いのです。

そして、低価格しか払えないクライアントは零細企業の経営者や、ちょっと価値観がおかしい

経営者が相手の場合が多くなります。

すると、低価格なのに、電話やメールで、いろいろな依頼をしてきます。

自分でできる事も、「コンサルタントに振ってしまえ」とばかりに。

すると、コンサルタントは調査や執筆などの「眼に見えない時間」が取られ、ますます時間単価が

下がっていくわけです。

 

3、クライアントから振り回される低価格コンサルタント

料金が安いだけなら、仕事を効率化し、先方へしっかり躾けをしていけば、時間単価は確保で

きます。

問題は先ほども言ったように「コンサルタントを振り回すクライアント」です。

しかし、多くのそんなコンサルタントを見てきましたが、クライアントが悪いのではなく、

コンサルタントが仕向けていない事が多いのです。

そこに共通した特徴があるようです。

それは、クライアントに「忙しい売れっ子コンサルタント」と言うイメージを持たせていない

事です。

①クライアントから電話が来ても、即出ない。

②クライアントの要望に日時に、すんなり合わせない(コンサルタントの日時に合わせるように持って行く)

③休日や夜間は緊急以外に電話にでない

④メールやLINE、メッセンジャーの返信を直ぐにしない

と言うのが一般的です。

しかし、そんな事が本質ではありません。

大事な事は「訪問面談時」「会議時」にしっかり決め込むコンサルティングをする事です。

曖昧なコンサルティングをしていると、クライアントはイチイチ確認の連絡を取ってきます。

「低価格なのにいつも振り回される」事が絶対避けなければなりません。

 

4、低価格でも効率が上がる「コンサルティングパッケージ化」

そうは言っても、コンサルタント起業したての方や、住んでいる地域特性などから

「零細企業の経営者」「個人事業主」中心のクライアントしかいないという場合も

あります。

そこで、先ほども言ったように、「毎月5万円、3万円でできるコンサルティング

パッケージ化」をして提案します。

所要時間、するべきコンサルティング実務、クライアントがする事、コンサルタントが

する事などをあらかじめ、「見える化」し企画書にします。

所要時間を超えた場合、企画書以外の依頼の場合のオプション料金も先に説明します。

そうすることで、低料金でもしっかり、成果の上がるコンサルティング実務に集中して

いくわけです。

このパッケージ化があれば、1日2~3社のコンサルティングができ、1日10万円以上に

収入も可能になります。

 

5、低料金、多頻度要望クライアントは切る、断る勇気を持つ

低料金で多頻度要望のクライアントは、言葉を変えれば「コンサルタントの付加価値を

認めていない」と同義語と言えます。

もし、役に立っているならもっと高価格で、おカネがないならそれなりの敬意をもって

接している筈です。

低料金、多頻度要望クライアントがまずいのが、それに時間を取られている間、他に営業開拓

や企画の時間が取れないということです。

また、そんな低料金、多頻度要望クライアントに限って、コンサルティングの日程変更を平気で

言ってきます。

すると、他にクライアントとの調整が必要になり、迷惑をかけてしまいます。

そういうことをいろいろ考えると、どんなにその低料金、多頻度要望クライアントがいい人でも、

やはり距離を置いたお付き合い、料金を明確にしたお付き合いをしないと、コンサルタントの

未来が拓けなくなります。

従って、「解約をこちらから申し出る」「値上げができないなら断る」を実行に移さざる得ません。

そして、その間の収入ダウンを我慢して、標準料金での顧客開拓に注力します。

 

どれも難しい判断ですが、どこかで改革しない限り、この料金体制はずーっと続きます。

クライアントの整理とブランディングを同時に行う事ですね。

これをやるのは、この2~3年です。

2020年以降、全国に不景気風が吹きだしたら、それどころではなく、値下げ要求が吹き荒れるのでは

と予測しています。

今が、チャンスです。

 

 

エグゼクティブコーチングとは、「経営者や役員向けにコーチング」ということです。

実際に私たちコンサルタントは「社長面談」と言う形式で、エグゼクティブコーチングを

している筈です。

しかし、エグゼクティブコーチングの本質を知らずに、「普通に社著面談」をしていたら、

信頼関係構築が難しいかもしれません。

 

1、社長面談とは

元来「社長面談」とは、経営者との打ち合わせ全般をいます。特に大事なのは、「経営会議

前後の社長面談」です。

「経営会議」が円滑に進み、しっかりした決定事項をだす為にも、根回しや確認に意味で「社長面談」

は不可欠です。

「社長面談」では、いろいろなテーマに話が飛びます。

経営課題から、社長個人の手テーマ、身内の問題、将来像、業界の事等々

ここで「世間話っぽくなりがちな社長面談」でも、経営者が付加価値を感じる「社長面談」があります。

それが「エグゼクティブコーチング」を取り入れたものです。

 

2、「教えるコンサルタント」は社長面談でも長続きしない

「コンサルタントは教える人」を信じ切っている人がいます。

特にベテランに多いですね。

いつも「教えるコンサルタント」は、経営者も息苦しくなります。

社長面談では、経営者は教えて貰いたい訳ではなく、むしろ

「聴いてもらいたい」訳です。

そして、一緒に考えてくれればそれでありがたい 訳です。

 

それに「教えるコンサルタント」は、常にアドバイスをします。

経営者が感じた事、やろうとしたことについて、アドバイスをするのですが、

時に経営者の意見を否定するような事をいう人がいます。

それは経営者との力関係や年齢差、信頼関係によって、否定意見もありがたい

言葉として、受け入れて貰えるケースはあります。

しかし、多くの経営者にとって、自分の意見を否定したり、違う意見を推奨する

コンサルタント」は、徐々にうっとうしい存在になります。

それを気づかない「コンサルタント」には超・長期経営顧問企業のコンサルティングは

ムリだし、契約を切られた理由も分からず、同じことを繰り返しているのでしょう。

 

3、エグゼクティブコーチングとは普通のコーチングの違い

コーチングを生業にしている方はたくさんいます。

ただエグゼクティブコーチングと普通のコーチングには、一つだけ違いがあります。

それは、「経営知識の有無」です。

エグゼクティブコーチングには、経営者の戦略判断などに関与する為、一般的な質問による

コーチングだけでは経営者が納得しない場合があるからです。

コーチング会話におけるヒントの出し方もリアルな他社事例や経営知識を出さないと、比較論理

の展開もできません。

そこで、「経営コンサルタントこそ、エグゼクティブコーチングであるべき」だと思うのです。

経営コンサルタントなら他社事例も経営知識もあります。

但し、前述の「教えるコンサルタント」ではなく、「一緒に考えるコンサルタント」として

コーチング会話をすべきです。

 

4、エグゼクティブコーチングのポイント

難しい論理的な事は置いといて、ポイントはいかに通りです。

①社長の考えている事・話した事の論理的背景を聴きだす(何故何故質問)

②社長の考えに賛同する場合、他社事例や論理的な理由を明確にする

③経営戦略や課題解決の話題の時は、アドバイスは控え、社長の思いややりたい事の真意まで聴きだす

④たわいものない世間話的社長面談の会話の中でも、毎回ひとつくらいは、方針や方向性に具体的な

 アクションまで導く

⑤社長面談でも、経営課題解決やビジョンに関係することは、しっかり議事録を取り、たとえ経営者が

 忘れても、コンサルタントは頭の片隅に留めておく

⑥具体的な提案は、経営者から求められた場合、またトークの延長線上で必要な場合に行う

⑦焦って、何かの新ネタを言わなければならないと考えず、自然な会話を楽しむ

 

私たち経営コンサルタントは、「教える」「アドバイスする」事が仕事のようですが、実は、エグゼク

ティブコーチングの時間が、経営者から求められているかもしれません。

今、私自身がある社会福祉法人をコンサルティングしていて、改めて認識を変えた事があります。

その法人では、毎月幹部会でのコンサルティングや定例勉強会をしています。

勉強会は多岐にわたり、幹部や責任者クラスを中心に、リーダシップ、マネジメント、人財育成

の仕組みづくり、コーチング、カイゼン活動等々を行っています。

この勉強会は、どの社会福祉法人の指導でも実施していますが、若いリーダーや責任者クラスに

限られた時間で研修をする中で、「たくさんのリーダーシップ技術、マネジメント技術知識」を

与えても消化しきれてない事があるのです。

否、せっかく学習しても「幹部やリーダーによって部下への伝わり方がバラバラ」なのです。

これは「教え方が幹部・リーダーによって異なる」訳です。

彼らは、リーダーシップの技術知識を学習する事には肯定的です。

しかし、いくら学習しても、それを現場に落とし込み、部下を納得させなければ効果は出ません。

 

では、研修や教育において、いったい何の認識を変えないといけないのか?

それは「技術知識を教える前に『教え方を教える』研修」が大事だということです。

 

1、教え方を知らない幹部リーダーが、部下を苦しめる

「教え方」にはある一定のルールがあります。

その「教え方」のルールを知らない幹部リーダーは、

「自分は一生懸命に教育しているのに部下が育たない」

「何で部下は分かってくれないのか」

「こんなに一生懸命に教育しているのに、辞めていく部下はダメだ」…

 

「教え方」と言う技術習得をしていないから、この手の悩みが後を絶ちません。

「教え方」がダメな幹部リーダーの部下は、困っています。

幹部リーダーの指示の意図も見えず、

一方的に仕事を振られる不満があり、

丁寧な説明もないまま、役割を持たされ、

いつも、事前に根回しなく、急な指示命令がドンドン出てきて、

明確な管理や指示命令がないから、現場が混乱し、

上司もアタフタ、部下もアタフタ な状況です。

だれも良い事ありません。

もし、上司が「ちゃんとした教え方」ができれば、こんなアタフタは、激減する

でしょう。

 

2、「教え方を教える」とは?

「教え方を教える」とはどういうことでしょうか?

先ず「教える為に、必要な事」を整理してみましょう。

①教える為の言い方、コミュニケーションの取り方

②教える為の「見える化」のツール

③教える為の、部下の心理・態度の見方

④教えた結果がどうなのか振り返る、モニタリング

⑤教える為の、部下自身に気づきを与えるコーチング

この5つを先に幹部リーダーへ教育する必要があります。

そうしないと、各自が自分のやり方で部下に接することで、上司次第で

部下が良くなったり、ダメになったりします。

しかし、先に「教え方を教える研修」徹底すると、

徐々にですが、その組織の文化が育っていきます。

 

3、「教え方を教える研修」の仕方

では、実際に「教え方を教える研修」とは、どのようなものでしょうか?

研修の形式は講義、グループディスカッション、ロープレ、振り返りのサイクル

を何度も回すだけです(概ね、2か月1回程度の3時間研修を6回の1年間)

 

で、その研修テーマは、下記のような事を入れ込んでいきます。

①部下が困る、部下が行動しにくい指示命令をしていないか癖を知る(マネジメント)

②部下に考えさせ、部下の自発的な考えを誘導する質問をしているか(コーチング)

③具体的に教える為のモデルを持っているか(経験学習モデル等)

④立ち話での指導、ミーティングでの指導、会議での指導のカンコツツボ(ファシリテーション技術)

⑤「見える」教育ツールの開発と活用方法(マニュアル、掲示板、動画)

 

これらのプログラムをカリキュラム化し、研修を行います(導入段階はコンサルタントが行うが、

2年目以降は経営管理者クラスが担当し、定着化を図る)

 

「教える技術」を知らないまま、幹部リーダーになった人は、恐らく試行錯誤しながら、自問自答

しながら頑張っています。

しかし、基本を知らないがゆえに、誤解されたり、部下から否定されたり、上司からもレッテルを

貼られているのかもしれません。

新年度を迎えて、今年の教育体制を少し変えていくことも、選択肢ではないでしょうか。

 

 

 

 

「そんな超・長期経営顧問企業のコンサルティングなんて、

一部の能力の高いコンサルタントしかムリですよ。嶋田先生

だからできたんですよ」

これは、ある知り合いのコンサルタントが言った言葉です。

しかし、彼の認識は間違っています。

超・長期経営顧問企業のコンサルティングは、能力でも、豊富な

コンサルティングネタでもなく、ある一定の法則に沿って行い

ある一定のスキルさえあれば、だれでも可能です。

その法則とはこの3回目に紹介する

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

の2点をいかに、徹底できるかだと思います。

6、経営会議の司会と書記

ある会計事務所職員がこんな事を言いました。

「経営会議の指導をするのですが、3回位で尻切れトンボになります。

会議の仕方を教えた後が続きません」と。

これは「会議の仕方指導」をしているのであり、そういうものはあまり

長続きしません。

だいたい、会議の仕方なんて、ほぼ決まっているし、それを何回も言わ

れても、マンネリになるだけです。

また、あるコンサルタントがこんなことを言いました。

「議題検討時に、依頼に応じて指導したり、会議の最後にコメントしています。

会議自体はクライアント主体なので、その内、なし崩し的に関係が希薄になって

いきます」と。

これは昔のコンサルタントがしていた「指導スタイル」です。

高い顧問料を払っていて、ちょこちょこっとコメントして帰っているようでは、

続くはずがありません。

「この経営会議の司会と書記」は、超・長期経営顧問企業のコンサルティングを

する上での「鉄板技術」です。

経営会議の司会即ち議長は、大きな権限があるから「決定事項」をだす事ができ

ます。この議長が決定権者の社長や、または権限の全くない進行だけをする持ち回り

かなんかでうまく機能するはずがありません。

そこは第3者であり、物事を客観的に言える立場の「経営コンサルタント」が司会を

行う事で議事が進むのです。

更に「書記」は、後から議事録を回覧するのでは遅いのです。

その場で、5W2Hで具体的な決定事項を出さないと、会議生産性は上がりません。

決定事項や保留、却下、審議継続をPCに入力し、それをプロジェクター投影やモニター

に出して、皆がその内容を見て、判断していくのです。

その画面を見ながら「これが決定事項でいいですか?担当は誰ですか?いつからどう実行

しますか?」と司会であるコンサルタントは畳みかけていきます。

こんな事を言えて、書けて、指導できるのがコンサルタントの「経営会議の司会と書記」

なんです。

そして、「先生が来てくれないと、経営会議もままなりません」と言われることは、ある意味

的を射ているのです。

この話をしたら、あるベテランコンサルタントの方から

「それはクライアントの自主性を奪っている。いつまで経ってもクライアントは独り立ちでき

ない。コンサルタントの安定収入の為に、そう仕向けるのはいおかしい」

と注意を受けたことがあります。

あなたはどう考えますか?

7、経営計画書の毎年作成

決算時期を迎えたら、毎年経営計画書の作成支援をします。

それは「計画経営のスタンダード」として、赤字だろうが黒字だろうが、経営者が交代しようが

病欠しようが、当たり前のように続けます。

しかも、経営者とだけで作成するのではなく、役員幹部にも部門方針目標を作成してもらい、責任

を取ってもらって作成します。

この経営計画書が必須なのは、経営者もコンサルタントも場当たり的な指導を極力なくす為です。

年度目標とアクションプランがあれば、月次の経営会議のチェック項目が決まるので、そのモニタ

リングから入ります。

時に、経営者もコンサルタントもコンサルティングの流れの中で「ネタ切れ」「課題が見つからない」

ときが発生します。

その時、改めて経営計画書に記載されている事でまだ未実施の事や、やっていても成果のでてない事

を再度、拾い上げる事で「空白のコンサルティング」はほぼ、撲滅できます。

 

この「経営計画書」の作り方、フレームと言うのは千差万別で、これが正しいというものはありません。

ただ、方針や目標を羅列しているだけの「経営計画書」は、ほとんど期首に作成しただけで終わっている

事が多いです。

それは、その「経営計画書」にモニタリング機能や、進捗状況をチェックして記入できるシートなどが

ない為です。

数字の予実績チェック以上に重要なのは、「アクションプラン」のモニタリングです。

このアクションプランのモニタリングが経営会議や幹部会の議題となる訳です。

だから、いずれにしても、経営計画書がないコンサルティングは、「片肺飛行」だと言わざるを得ません。

 

これまで3回に分けて、「超・長期経営顧問企業のコンサルティング」のポイントを7つにまとめて

紹介してきました。

目指すは、月1~2回のコンサルティングで、月間10~30万円が、10年以上続くプロセスを確立すること

です。

「働き方改革」を円滑に進めるには、武器が必要と指摘しました。

その最有力武器として「動画」を使う事を推進しています。

一口に動画と言っても、どのように使うのか、またその目的は

何なのかを整理しましょう。

 

1、動画教育のメリット

①人によって説明が違うことを動画にする事で一定化できる

②動画で解説することで、仕事の整理ができる

③動画で解説する人、レジメをつくる人が成長する

④教育時間、会議時間を短縮化できる

⑤何回も同じことを人の口ではなく、動画で言うことができる

⑥新たな業務を依頼する時、事前に予習をさせる事ができる

⑦これまで人がイチイチ説明していたことを動画でできるので、効率が上がる

等が考えられます。

 

2、動画が効果を発揮する箇所

①マニュアルや手順書などの文書は一度見たら何回も見ないが、動画なら数分なので

個人的にも、ミーティングの端切れ時間に見れる

②新人教育する時、先ず動画を見せて予習させ、質問させ、その後リアル解説をすれば、

確実に頭に入る

③仕事の進め方をチェックリストにして、そのチェックリストを説明することでチェッ

クリストや段取りが頭に入る

④YouTubeなどに上げておけば、現場でもいつでもスマホで見れる

⑤リーダーが不在時にして欲しい事も動画で言っておけば、事前学習しやすい

⑥現場教育、報告書の書き方、患者利用者の対応、計画書の書き方、届出書の書き方など

、書き方を動画で解説すれば、全員の書き方が一定化する

⑦ベテランやリーダーがやっている熟練の作業も、動画で撮影し、それにコメントしてテ

ロップに入れればベテランのコツも若手に分かりやすくなる

⑧職員採用や事業所PRにも、動画で人となりや職場の雰囲気が分かりやすくなり、採用後

のミスマッチが減る

⑨利用者、患者、または家族への報告にも動画を使う事でリアル感でて、報告書作成時間

が減らせる

等々、動画が効果を発揮する箇所はドンドン増えています。

 

3、動画の作成方法

先ず、「何を動画化したら、業務効率が上がるか」を決めます。

動画にしなくても、職員に周知されているものは削除します。

動画にして説明するにも、レジメは必要です。

そこで、「業務効率化が上がる作業・管理のチェックリスト」を

作成します。

このチェックリストは

「ヒトによって、出来不出来が違う作業」

「リーダーや担当者が急に休んでも現場が困らない為の必要箇所」

などから、チェックリスト名を決めます。

そしてチェックリストを作成。それをパワーポイントにします。

そのパワーポイントをモニターで写し、それをビデオカメラや

スマホで撮影します。

その動画を編集して、YouTubeに限定公開で挙げます。

教育動画で大事なのは、音声ですので、ちゃんとしたピンマイクを

つけて解説させます。

 

この流れに沿って、いくつかの施設で導入していますが、効果は

大きいと管理職は喜んでくれています。

 

あるニュース番組で見た話しです。

北欧の企業では、ある社員が急に、「明後日から2週間休みます」と申請してきても、

上司も同僚もあたふたしないそうです。

それは引継ぎのパターン化ができており、その人が今何を、どうしているか、すべて

「見える化」されているので、誰でもリカバーできる

ということでしょう。

今、日本では「働き方改革」が話題の中心にありますが、議論は「残業時間抑制」

「時間効率化」などの個人努力に重きが置かれ、仕組みやルールについてはまだまだ

追い付いていないようです。

 

つい先日も日経ビジネスで日本電産の「働き方改革」の記事を読みました。

同社の永守社長は、こうおっしゃってました。

「欧米の企業をM&Aして分かった事がある。労働時間が日本に比べ極端に少ないのに、

利益はしっかり出している。何が違うのか」

そこで、一気に「働き方改革」を徹底してやっているそうです。

しかも、個人の努力を期待するのではなく、設備を使い、ルールを変え、仕組みを変え、

できるいろいろな事にチャレンジしていて、その中で「時短はやればやるほど、奥深い」

と言われています。

 

では、我々の組織はどうでしょう?

介護施設でも、障碍者施設でも、業務標準化が進まない所がたくさんあります。

今、私がコンサルティングの中心に置いているのが、「仕事標準化で、特定の人材に

依存しない仕組みづくり」です。

 

1、仕事標準化を進めないリーダー責任者

どんな事業所にもマニュアルや手順書はあります。

そのパターンに沿って、仕事を進めればいいのですが、いつの間にか「自分流」で

手抜きしたり、カタチを変えていった結果、「他の人では分からないような仕事」にな

っているのです。

この「仕事のブラックボックス化」は、諸悪の根源です。

これをやると、引継ぎもしにくく、その当事者のリーダーが休んだりすると、たちまち

パニックになります。

本人は、「この仕事は私しかできない」と自負があるのでしょう。変な自己顕示欲です。

でも、それは「悪い事をしている」という認識がないのです。

そんなリーダーは評価されないのですが、その人が辞めてしまうと、困るので、機嫌を取りながら

付き合っていますが、本当は「君はダメなリーダーなんだよ」と上司や経営者は言いたい筈です。

 

2、「仕事標準化」が評価される風土がない

仕事標準化を進めると、見た目はリーダー責任者が楽をしているように見えます。

それは良い事です。

リーダー責任者が、現場実務を汗水たらして頑張る事が美徳ではありません。

しかし、経営陣は、そんな現場で汗水垂らして頑張る姿がないリーダー責任者を、あまり高く評価

しない傾向があります。

「あのリーダーは部下に仕事を任せて、自分は何もしていない」と。

でも、部下が困ってなく、不満もなければ、それは上手くいっている事です。

仕事標準化が進んだリーダーは、他の創造的な仕事ができます。

今の多くの病院や施設の評価は、

「現場もガンバレ」「管理もガンバレ」「創造的な仕事もガンバレ」「提案もガンバレ」と

ある意味、個人の限界点に追い込んでいるのかもしれません。

だから、リーダーから良く潰れて辞めていく組織は、評価の考え方を変える必要があります。

 

3、仕事標準化には武器が必要

私もこれまでいろいろな手法を使って、仕事標準化のコンサルティングをしていますが、

どんなツールやフレーム、「見える化」メソッドを使っても、なかなか定着しないことが

あります。

「リーダーの意識不足」「マネジメント知識不足」「ヤル気不足」「覚悟不足」等々

しかし、それでリーダーを責めても何も改善しない。

やはり、個人の力量ではなく、具体的な武器を与えるしかないと結論に至りました。

先述の日本電産では、残業削減や働き方に必要な投資額が年間1000億円だそうです。

その「金額」を使って、精神論ではない具体的な、物理的な手を打っているそうです。

では、病院や施設では何をすべきか?

私はそれを「動画教育ツール」で解決できないかと考え、コンサルティング先に導入して

います。

結果は即効性のあるモノばかりです。

仕事の進め方を動画で説明し、それを事前に学習させておく。

そうすることでOJTが円滑に進み、指示命令や報連相漏れ、打ち合わせ時間に削減に役立ち

ます。

 

この動画を使って、どんなことをやっているかは、次回にご紹介しますね。

 

今回は「超・長期経営顧問企業でコンサルタントがやってきたこと」の2回目です。

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

この3つについて、それぞれ考察してみましょう。

3、親子仲裁をしてきた

長年の顧問企業には、事業承継期間が絡んできます。

直接の親子であるがゆえに、感情的な反発が生まれ、意思疎通がうまくいかないこと

も多々あります。

事が経営課題だけに、単なる親子喧嘩では済まされないので、何らかの仲裁や橋渡し

が必要になります

その任を担うのが本来なら、相続や事業承継の支援をする税理士や会計事務所の筈です。

ただ、彼らは一般的に財務面での意見は言えても、経営戦略面ではなかなか入り込めて

ないので、「総論」「一般論」の対応になっています。

しかし、コンサルタントは経営戦略や様々な経営課題の解決支援が専門なので、そうい

う面での仲裁や橋渡しはコンサルタントが担う訳です。

親の意見、後継者の意見をバランスよく聴き、

「どちらの意見が今の法人にとってベターか」で

判断します。

現実的には、現経営者と後継者の意見が分かれた場合、現経営者の意見が的外れでない

限り尊重することが多いですが、時には、現経営者に対して、後継者の意見を採用する

ように促す事もあります。

親子仲裁が可能なのは、親からも後継者からも信頼されることが条件となります。

4、時折、幹部勉強会を実施

普通の経営顧問は経営者とばかりに、時間を取ります。

しかし、時には、幹部勉強会などで講義をして、幹部に対しての影響力を持った方が、事

が上手く運びます。

だから、私にクライアントでは、年に数回は幹部勉強会みたいな事を訪問時にします。

又は、別途の研修提案で行うこともあります。

そして、経営者の意向ばかりではなく、幹部の意向も吸収する場ないと、冷静さや現場

とのズレが生じるので、そういう場を定期的に持つことです。

5、飲みに行く回数は年に2回程度

実は、これが結構大事なことではと思います。

簡単に言うと、経営者と飲み行く回数が少ないということです。

忘年会+1回位です。

そうしないと、あまりいつも食事や飲む機会が多いと、だんだんお互いマンネリの関係

になっていくし、コンサルタントと経営者との適切な距離感が壊れてしまうからです。

我々は「経営者の軍師」という位置づけです。

軍師がお酒を飲み過ぎて、良い崩れ、飲み屋の女性にちょっかい出したり、普通の取引関係

ではありません。

また、多くの場合、経営者が食事代を持つことが多いです。だったらなおさらでしょう。

私に長いクライアントととは、そんな感じで付き合っています。

次回は

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

についてご紹介します。

私の中での定義として、一般の経営顧問の契約期間は10年です。

しかし、10年を超えて12年、17年、20年、22年、25年の超長期経営顧問が5社あります。

これは、毎月1~2回のコンサルティングで訪問しているので、25年ということは

延、25年×12か月×2回=600回のコンサルティングをしてきたことになります。

と言っても、経営会議や役員会が中心なので、コンサルティングの回数とは言えない

ですが。

本来の経営コンサルタントの経営顧問というのは、税理士の顧問と違い、ある程度年限

が決まっています。

1年契約とか3年契約とか。

しかし、私の顧問の平均年数は8年位です。

8年間は毎月コンサルティング料を頂いているので、当然、コンサルタント事務所としての

収入が見える訳です。

安定した事務所経営の基本は、この固定収入であることは言うまでもありません。

そこで、20年とか25年とかの超・長期経営顧問企業には、私は何をしてきたのか、その共通点は

どこにあるのかを整理してみましょう。

だいたい、以下の5点をしてきたようです。

1、経営理念を一緒に作ってきた

2、リストラ時に具体的に貢献した

3、親子仲裁をしてきた

4、時折、幹部勉強会を実施

5、飲みに行く回数は1年に2回程度

6、経営会議の司会と書記

7、経営計画書の毎年作成

今回は、1と2を紹介しましょう。

 

1、経営理念を一緒に作ってきた

経営理念は、経営者の

「経営なんてきつい事ばかりなのに、何故やるのか」

「経営者としての、目的やゴールは何か」

などの「精神的な支柱」と言えるものです。

それを、経営者の思いを一緒に議論し、一緒に言葉にし、一緒に守っていくのです。

長年の顧問企業には、ほとんと経営理念づくりに関与しています。

そして、その経営理念を社員にも分かるように「小冊子化」します。

その小冊子のコンテンツはコンサルタントが作成します。

経営理念という経営者の精神的な支柱に貢献したことが、単なるコンサルタント契約

ではない、特別な関係になっているようです。

 

 

2、リストラ時に具体的に貢献した

長年やっていると、「経営の緊急事態」にも遭遇します。

売上改善を待てない状況、これ以上の支出は倒産の憂き目に合う状態です。

一般には「リストラ」と称し、厳しい経営改革、撤退縮小、賃下げ、解雇などを伴うこと

もあります。

今、20年以上の顧問企業は大なり小なり、その経験があり、コンサルタントは「役員や幹部

からは言いにくい事を経営者に進言」し、改革案を一緒に練って、黒子としてサポートして

来ました。

時には、直接の特定の社員に対して「三行半」を経営者の代わりに言った事もあります。

リストラのコンサルティングは経験が必要です。

私もバブル崩壊後、1990年代の総量規制などの時、リストラのコンサルティングを数多く

手がけました。

そういう緊急事態を一緒に乗り切った同志という印象が経営者にはあるのでしょう。

だから、続くと思われます。

 

次回3、4、5についてお話しましょう。

 

【SWOT分析スキル検定 マスターコンサルタントコース】のご案内を開始します。

このマスターコンサルタントコースは、1年間の特別なプログラムで、個別指導も含んだ

高額のプログラムです。

主な内容として、

 (1) 「プロ中のプロ」を目指し、塾生は㈱アールイー経営の嶋田利広と一緒に、1年間、

  2か月1回の終日研修で切磋琢磨する(場所は東京又は塾生の希望があれば東京以外でも)

(2) 嶋田の32年間のコンサルタント経験で蓄積した、コンサルティングツール、記入付

  テンプレなどをExcel・Wordに加筆修正可能なデータを当初にCDで100ファイル提供

 (随時、紹介するので要望されたモノは提供)その使い方も研修時に紹介

(3) 各テンプレやツールの使い方、コンサルティング現場の情報を、研修時に解説

(4) SWOT分析第5弾出版予定の(仮称)「実践SWOTクロス分析事例集」の共著者として、

 塾生のSWOT分析事例と解説を掲載(出版予定は2019年中)

(5) コンサルティング技術、コンサルタント事務所経営について、研修時にフリーで

  グループコーチングを行う(少人数のコーチングセッション)

(6) 塾生のコンサルティング事例(SWOT分析含む、全般)の共有とレビュー、アドバイス

(7) コンサルティング商品に開発、研修商品の開発アドバイス

 

32年間、嶋田が実践し、且つ蓄積してきた「コンサルティングノウハウ」と「コンサルティ

ング商品化技術」を塾生に公開します。

だから、限定メンバーしか対応できません。

 

既に「初級講座」受講者からの問い合わせがあり、その方にはメールで詳細なプログラム

を送付しています。

更に、「マスターコンサルタントコース」をご希望の方は、一度、当社代表の嶋田と面談

した上で、確定して頂きます。

ご希望の方は、メールで、住所、氏名、当社の研修参加状況、持っている教材もお書きの上、

「マスターコンサルタントコースの案内希望」と書いて送付してください。

当社のDVD教材購入者、オンライン講座受講者、初級講座・公開セミナー受講者いずれかの方で

なければ、ご案内できませんので、ご了承ください。

多くのSWOT分析をしてきて思うことは

「SWOT分析の答えは1つではない」

ということです。

企業が経営戦略を整理する為に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースに

よって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか?

 

1、SWOT分析参加者や影響力のある人の有無で変わる

例えば、経営者が不在でSWOT分析をした結果と、参加して出た答えは違うケースが多いですね。

経営者が思っている「機会」や積極戦略と、経営者以外が感じているそれとは、若干のズレがある

のです。

「強み」はほとんど変わらない筈です。

但し、それは「強み」捻出の仕方を、どちらの場合も明確に指導した場合に限ります。

 

2、コーディネーターのヒントの出し方で変わる

これは、大きな要素です。

誰がそのSWOT分析を指導し、どんなヒントをだしたかで、大きく変わる可能性があります。

その為に、SWOT分析の場数や模擬訓練をふやし、スキルを磨く必要がある訳ですが。

もし、コーディネーターであるコンサルタントが、変な誘導をしたり、ヒントが総論や

大手企業の情報、業界の一般常識、社会の流れなどの「マクロ」でヒントを出し続けたら

それに沿った「機会」の議論になっていきます。

しかし、ニッチ分野や「ミクロ」のヒントを意識した誘導だと、当然、クライアントの答えも

変わってくるのです。

 

3、時期によって変わる

これも不思議に思うかもしれませんが、どの時期にSWOT分析をしたかで、結果が変わる可能性

があります。

それは、

その時期にどんな出来事が社内で起こったのか、

その時期に、どんなトラブルやクレームが発生したのか

その時期に、どんな要望が顧客から生まれたのか

その時期に、どんな市場ニーズの発見や出会いがあったのか

そういう出来事次第で、「機会」も「強み」も変わってくる可能性があります。

だから、面白いもので、

例えば、4月1日にやったSWOT分析と、9月1日にしたSWOT分析が微妙に答えが違うということ

は多々あるのです。

 

4、誰がしても、いつしても変わらない「脅威」と「弱み」

逆に、誰が参加しようが、誰がコーディネートしようが、いつやろうが、あまり結果に変化がない

のは、「脅威」と「弱み」です。

それは、参加者が日ごろから実感していることなので、明確な定説として脳裏に焼き付いているのです。

しかし、特に「機会」は、SWOT分析の状況次第で微妙に変化する訳です。

 

このように、SWOT分析を1回実施したからと言って、それがすべての答えではありません。

だから、一度実施したSWOT分析の「積極戦略」は3~6か月寝かせて、リサーチして、

再度「SWOT分析」をした方が良いと、提案している訳です。

 

病院・介護施設のコンサルティングをしていると、カリスマ性があり、部下がビビっている

責任者やリーダー、経営幹部をときより見かけます。

そのリーダーは仕事もできる、経験・知識も豊富、性格も強い。

更に、そのリーダーの言う通りにしなかったら、後で叱責される。

そのリーダーから「論理的に追求されるとぐうの音もでない」

だから、多くの部下はそのリーダー責任者の指示に従います。

「あのリーダーの指示は絶対だから」と。

 

1、カリスマリーダーの愚痴

カリスマリーダーは「私に言う通りにしなさい」と強い指示をします。

部下は当然従います。

そして、指示を待ちます。

指示違いの事をしたら、後で叱責されるから、「受け身」になる訳です。

すると、カリスマリーダーは、こんな愚痴を言います。

「私の部下は皆、指示待ち族です。自分で物事を考える力がないんです」

「私が、部下の間違いや問題を先に気づくから、当然指摘します。何故、自ら

気づかないのか?」

お互いに言い分がある訳ですね。

 

2、部下に考えさせると、質問攻めで部下にヤル気をくじく

そんなカリスマリーダーも部下に考えさせるように仕向けます。

部下が自分に考えを答えると、それを支援するスタンスではなく、

「理詰めで詰める」

「足らない箇所を質問攻め」

そんなコミュニケーションを取られれば、部下は最終的には、カリスマ

リーダーに思うような答えを用意します。

それを聞いたカリスマリーダーは

「それでいいだよ。その通りすれば問題ないはず。君の言う通りにしたら

大変な事になるよ」

と少し満足気になります。

 

3、「部下に考えさせる」事の意味を理解しないカリスマリーダー

このようなカリスマリーダーに為に「コーチング」があります。

コーチングができていないカリスマリーダーは、「質問」をするけど、

「部下に考えさせるマネジメント」をしっていないのです。

「部下に考えさせるマネジメント」とは

①「Why」の質問を繰り返し、論拠を聞きだす

②意見が出たら褒める、認める

③部下の考えがより深くなるために「ヒント」を与える

④上司の考え(答え)に誘導しない

⑤部下自身にどんな行動をすべきか、どこを注意すべきか段取りを聴きだす

 

どんな指示をされようと、部下にも部下なりの答えがあります。

その答えを更に効果的にするために、上司は質問しながら、ヒントを与えながら

部下自らにいろいろな可能性を考えて、より高いレベルの答えに導く事、

それがコーチングと言われるものです。

 

カリスマリーダーこそ、コーチングの勉強が必要ですね。

コンサルタントには、いろいろな経験があり、またノウハウがあります。

長い事、現場コンサルティングをしていると、それなりに積みあげたノウハウ

やツールがあるものです。

私の場合は、それをパソコンに保存しています。

そこで、今私自身が行っている最中ですが、「コンサルタントのノウハウの

棚卸」について、考えてみたいと思います。

 

1、何故「ノウハウの棚卸」が必要か?

「なんか、昔この質問の答えになるシートをつくったなあ?どこだっけ」

「今作ろうとしているフレームも以前、似たようなモノをつくったはずだけど、どこだっけ」

「このセミナーで使いたいこのポイントは、以前作成したような?どこだっけ」

すべてを一から作成すれば時間が掛かります。

昔のデータがあり、それを加工修正するだけでなら、大幅に時短ができます。

コンサルティング現場で使うノウハウやテンプレートは、再現性や類似性がある筈

です。

だから、一度作成したノウハウ・ツール・テンプレートはインデックスをしっかり決めて

ファイリングしておく事です。

 

2、テンプレ・フレームはノウハウではない

よく「私はノウハウを持っています。ちょっと先生見てください」

と私に見せてくれる方がいます。

ほとんどのノウハウというものが、

「それって、本見ればありますよね」

「ネットでも出てきますよね」

の類が多いですね。

しかも、「フレームとかテンプレート」をノウハウと思っている人がいますが、

それは誤解です。

フレームやテンプレートにしっかり実例が書かれているものこそ、「ノウハウ」

です。

しかもその実例をコンサルタントが直接関わり、一緒に作成したものです。

 

3、固有チェックリストはノウハウそのもの

ノウハウの典型例が「チェックリスト」です。

チェックリスト化できたという事は、その段取りや順番、ポイントが分かったという

事です。しかも再現性も高いです。

固有チェックリストとは、そのノウハウについて「誰でもは知らない事実」が項目に

入っているモノ。

それも現場で構築してきたノウハウだから、知っている事です。

私もチェックリスト化をコンサルティングのキーワードに置いています。

最近では、

「あなたが2週間入院しても、現場がなんとかしのげる為の、幹部の仕事をチェックリスト

化してください」

というテーマで、企業や介護支援で研修をしました。

チェックリスト化する際には、チェック項目だけでなく、その作業をする時の段取り、見る

資料、誰に確認などの「備考欄」もしっかり書いてもらいます。

これ自体は、そのクライアントの現場レベルの「具体的なノウハウ」となります。

それを指導したコンサルタントは、そのチェックリスト修正のアドバイスをする訳です。

 

4、クライアント単位で作成したノウハウを「汎用ノウハウ化」

上記の「幹部の仕事のチェックリスト」は、その企業だけで使うものですが、固有名詞を消し、

書き方やポイントを一般論としてアレンジしておけば、他のクライアントにも使えます。

機密情報は保持して、汎用化させるのが、コンサルタントのノウハウが貯まる秘訣です。

私の場合も、過去にそういうノウハウは1000ファイル近くあります。

今せっせと、汎用化を進めており、いずれそれを会員にお知らせしようと思っています。

 

5、本・ネットからの情報をヒントに、自分流ノウハウを加工修正してオリジナルに

ネットからいろいろなsampleやテンプレートを入手している人は多いと思います。

それをコピペして、そのまま外部で使う事は問題になる可能性がありますが、それを

参考にオリジナルに加工修正する事は、よくある事です。

いわゆる、ネット上の情報、sampleやテンプレートからヒントを貰い、自分流にアレンジと

追加補正を繰り返し、新たな独自ノウハウとする事です。

但し、それはあくまでも「入り口ノウハウ」です。

それをクライアントと共に、また自身の経験を加味しない限り、「出口のノウハウ」には

至らないでしょう。

 

「ノウハウの棚卸」とは、あるクライアントで使ったノウハウは、他のクライアントでも参考になる。

そして、自分流としてブラッシュアップしていくことで、いつでも引き出せるようにしておくことです。

コンサルタントとして業務を開始した昭和62年頃は、まだ各自に1台のパソコンはなく

何とかワープロを個人で購入して、企画書やレポートを書いていました。

私のワープロ遍歴は、8台位あります。

それから平成23年頃になって、初めてアップルのマックデュオを購入しました。

しかし、上手く使えなかったですね。

その後、自宅ではiMacを購入し、いろいろしているうちに慣れてきました。

でも、データ作成は多くはWordやExcelなので、ノートPCをWindowsに切り替えてから、

私のノウハウのデータ化が始まりました。

 

1、現場でPCがメモ代わり

ノートPCをコンサルティング現場や会議、研修、面談では必ず持参し、議事録を取ったりします。

特に経営会議などの場面では、決定事項が重要なので、それをしっかり記述します。

もし、他の書記がいたとしても、自分でキーパンチの音を立てずに静かに入力します。

この入力作業で保存しておけば、いろいろな時に引き出しとして役立ちます。

一番、役立つ機会は

「社長、昨年の2月に、こういうように決定していたんですよ」

「皆さん、平成16年にこんなトラブルが発生してますよ。覚えてますか?今回は類似ケースですから、…」

これは、コンサルタントがメモ代わりにPC入力する事によって、クライアントの「歴史年表」を

知っていて、即引き出せる事を意味します。

ここに付加価値があると思いませんか?

 

2、いかに早くタイピングするか

ノートパソコンが苦手という方には、タイピングスピードの問題があります。

これは練習しかないですね。

実は私がワープロ活用が早く、タイピングもそこそこスピーディーだったのは

大学時代に洋楽の歌詞を覚える為に、質屋で「オルベッティ」の手打ちのタイプライターを

購入し、何回も我流で打ち込んでいたからです。

但し現在も指使いは我流ですから、誤字脱字が多いのが難点です。(このブログも

結構な誤字脱字があると思います。すみません)

とにかく、タイピングスピードが遅いと、議事録取りが間に合わず、逆に邪魔に

なる可能性もあります。

 

3、「聞きながら、司会しながら入力する」

多少タイピングのスピードが遅くても構いません。

大事な事は単なる書記ではなく、「聞きながら、司会をしながら、議事進行を考えながら

入力する」事です。

そこにコンサルタントの付加価値があります。

単に記載だけなら、誰でに言い訳です。

そして、参加者の視線を、PC入力状況が分かるモニターやプロジェクター投影に集め、

議事を進行します。

視線が集まっている以上、入力でもたついていては、参加者の緊張感をなくすので要注意です。

 

4、画面を見ながら、決定事項を誘導する

モニターやプロジェクター投影のスクリーンを見ながら、必要な議事内容が入力されます。

議論には総論や世間話で終始する事もあります。

しかし、大事な時間を使って会議をしているので、コンサルタントは司会と書記の入力をしながら、

頭の中では、常に「どんな決定事項に誘導すべきか」を考える必要があります。

いろいろ議論する中で、

「結局、どうしたいんだ」

「先ず、何から始めるんだ」

「どこから手を付けるんだ」

「誰が、それをやるんだ」「

「いつからやるんだ」

と5W2Hの言葉を意識して、頃合いを見計らい、

上記の質問を投げかけます。

すると、その質問に応じた返答がでるので、それをまた決定事項として

入力していきます。

 

このようにコンサルティング現場でのパソコン活用は、しばらく続くと思います。

AIが来ようが、音声入力が進もうが、「眼で見てわかるコンサルティング」は

重要なスキルだと思います。

 

 

病院や介護施設のコンサルティングや研修をしていて、

痛切に思う事があります。

それは、まじめなリーダー、患者利用者思いのリーダーほど

現場業務に入り込み、部下にやってもらう事も自分で行う為、

結果、部下が育たない場合が多いようです。

しかも、現場比重が高いほど、部下への仕事配分や管理、

マネジメントが疎かになります。

今回は、管理職研修やセミナーで私が講義をする中身から、いくつか抜粋 します。

1、何故、リーダーは仕事を任せられないのか?

 先ずはいくつかの「任せきらないリーダー」の発想を見てみましょう。

① 部下への説明をする時間があれば、自分ならすぐ終わるから(時間がもったいない)

② 迅速な対応が必要だから(いつも緊急になってしまう)

③ 事前にいろいろ指示をしたり、準備、根回しが苦手だから

④ 過去に何回も言っても、できないから

⑤ 部下ができるようになると、自分のアドバンテージがなくなるから

⑥ 部下も忙しく、ムリは言えない

⑦ 自分が貧乏くじを引けば済むことだから と諦めている

だいたいこんな思いが「権限移譲へのブレーキ」になっています。

 

2、任せる為の基本姿勢

では「任せるリーダー」になるには、どんなことを意識すべきでしょうか。

①少しくらい背伸びしている位の業務を承知で任せる

②何を任せるべきか、力量を見究める(苦手意識の業務を把握しておく)

③明確に「お前に任せる」と相手に伝える・見せる(一緒に業務整理をする)

④途中でヤキモキしても、部下にトコトンまで任せた仕事をさせる

⑤途中での口出しは緊急以外耐える

⑥任せる業務のチェックリストを作成し、指導する

⑦中間チェック・定期的コミュニケーションを怠らない(思い付きの催促ではなく、事前のスケジュール化)

⑧仕事の進捗状況の「見える化」「自動報告化」など事前に仕組みを作る

⑨「部下は先ず失敗するものだ」と割り切る(最初からパーフェクトを求めるから任せられない)

⑩自分と同じやり方、方法をコピーした部下を作ろうとしない(部下の個性を尊重する)

 

3 「チェックリストマネジメント」なら、部下も任された仕事を進めやすい

(1) チェックリストマネジメントのメリット    

「チェックリスト」は「マニュアル」よりも、見返される頻度が多く、箇条書きなため、使われやすい 特性を持っています。この「チェックリスト」を使うと、

① 仕事の漏れがなくなる

② 不必要な思考・ムダな動きがなくなる

③ 何ができないか、何をやっていないか明確になる

④ ベテラン、経験者と同等な動きになる

⑤ マニュアルと異なり、箇条書きで見やすく分かりやすい

⑥ チェックリストの作成過程で、業務の見直しができる

 

(2) 必要業務のチェックリストの作り方

下記の事を意識して、効果的なチェックリストを作りましょう。

① 部下に任せる業務一覧をベースに、1業務1チェックリスト

② チェックリストは、「外してはならない重要項目」「外してはならない優先順位」を中心に多くて20項目まで。

③ チェックリストに抽象的な表現は禁句

④ チェックリストの表現は、「○○の前に、○○をしたか」のような表現

⑤ チェックリストの横にチェック欄(日付込)を設け、☑を記述させる

そして、チェックリストのチェック結果を上司が確認する…そこに具体的な指導が生まれる

 

「任せるリーダー」になるには、精神論ではなく、具体的なルールやツールが必要なようです。

あなたも挑戦してみては?

経営コンサルタントの定義は、いろいろな解釈があり、何が絶対の答えかは分かりません。

長年、経営コンサルタントと言う職業を人生の仕事として、やっている訳ですが、私自身も

その経験年数や年代によって、「経営コンサルタントの定義」が変わったように思います。

「守破離」という言葉があります。

武道などの師弟関係からの成長を意味するものです。

守とは、師匠や尊敬する人から、「型」を守る。すなわち修行時代を指します。

破とは、自分の経験を積み、自分にあった「型」を見つけ、既存の「型」を破ることを指します。いわゆる自立です。

離とは、「型」から離れて、自由自在に、「自分流」を構築できる事を指します。

そこで、自分の32年間の経営コンサルタント経験の中で、この「守破離」に置き換えると、どんな定義の変遷があったのか、振り返りたいと思います。

1、修行「守」の時代

20代で経営コンサルタント会社に就職し、そのコンサルタント会社のTOPの手法やスタンスを徹底して学んだ時代です。

TOPのしゃべり方、勉強の仕方、営業トーク、経営診断の切り口、経営会議の進め方等々、20代で自分の経験なんてものがない時なので、「学ぶの語源は真似る」のごとく吸収していきました。

多分、最初の10年間はそのTOPのプライベート以外の人間性を全て学ぼうとしたと思います(仕事の人間性は尊敬していたが、プライベートは…)

途中入社の30代、40代のコンサルタントが、そのTOPや組織の姿勢を否定し「我流」でやっている人が多々いましたが、そういう方のほとんどは、雲散霧消していきました。

消えていったコンサルタントは原理原則よりも、テクニックやカタチに走る傾向がありました。

この「守」の時代は、「一心不乱にマネル」が大事なようです。

そうしないと、後から自己矛盾が出たり、ブレが生じてきます。

で、その「守」の時代、すなわち修行時代のコンサルタント会社にも、いろいろなコンサルティングにおける定義がありました。

経営とは…

営業とは…

総務とは…

製造とは…

その定義に対して、具体的に徹底してやった事が、

①使命感・経営理念の構築コンサルティング

②経営計画書作成コンサルティング

③経営会議支援・経営顧問

④現状認識(経営診断)コンサルティング

これは、ある意味「コンサルティング商品」でした。

それを自ら仕掛け、営業して、受注して、契約して、コンサルティング施行する事です。

当然、最初の2年位は先輩上司の力を借りましたが、20代後半になると、自分自身が

マネージャーになっていたため、全部やりました。

多分、だから自力がついたのだと思います。

2、取締役から独立前後の「破」の時代

以前のコンサルタント会社には13年位お世話になりました。

最後の5年間位はボードメンバーになり、九州全域やコンサルティング技術部門にまで責任を持つ立場でした。

まだ、会社勤めの時代は、「破」はできませんでした。

否、できないことはなかったですが、それ以上に業績責任やマネジメントに明け暮れ、

「コンサルティングの追求」を手抜きしていたのでしょう。

ある意味、私自身のコンサルティング経験の中で、一番苦しい時期でした。

そして、14年後独立をします。

独立後は、「コンサルティングの追求」「新たなコンサルティングの開発」

を重点的に行いました。

「守」で学んだ「型」から、かなりのオリジナルなコンサルティングを開発していきます。

この頃から、コンサルティングの定義を「アウトプット重視」にしていきました。

各クライアントに必要なツール、マニュアル、規定、仕組み等々、すべてをPCでExcelやWordで作成しました。

本来なら、コンサルタントはクライアントに指示をして、クライアント自身に作成させるのが多いですね。

しかし、私は一緒に作り、実際の入力作業は自身で行いました。

入力は私がした方が早いし、文章表現も私がした方が良いので。

入力状況をプロジェクター投影に投影して、クライアントに意見を貰いながら、その場で作成するスタンスです。

無論、フォームや書き方は先に指導します。

そして入力しながら、こちらから質問をし、それに答えて貰い、それを更に入力します。

そうやって、2時間もすれば、たたき台どころか、ある程度の「見えるコンテンツ」ができていくのです。

3、最近の10年は「離」を目指して

離は、自分流が確立する時代です。

とは言っても、「〇〇流経営ノウハウ」などの、絶対定義を持ち合わせている訳ではありません。

そういえば、この10年は「上から目線の経営指導」をしないことが、定義になっているかもしれません。

と言うのは、様々なシステムが開発され、データ分析から「最適解」を見出すコンサルティングに、以前ほど経営者は価値観を示しません(小規模企業ならまだ、そのニーズがあるでしょうが)

また、コンサルタントが市場調査結果やトレンドを見て「今後はこの分野を強化しましょう」と提案する時代でもないようです。

と言うのは、コンサルタントが知っている事は、ある程度の経営者なら誰でも知っている時代だからです。

だから、この「離」の時代の私の「経営コンサルタントの定義」は、

「SWOT分析コンサルティング」などを通じて、「経営者や幹部、社員に問題発見プロセスをコンサルタントし、その改善策のメニューとヒントはコンサルタントが示すが、具体策の決定も行動プロセスも、クライアント自身に考えるように導き、そのモニタリングをコンサルタントが行う」

みたいな感じが今の私のスタンスの近いですね。

そうする方が、経営改革は進みます。

コンサルタントが上から目線で指導するやり方が、通じない時代になったようです。

但し、専門知識を武器にしたコンサルタントなら、まだまだ指導するコンサルティングが有効でしょう。

しかし、そういう知識指導型コンサルティングは、長年の経営顧問にはなりにくい側面を持っていますね。

面白いもので「離」の時代になりつつあるにも拘わらず、コンサルタント人生の中で、この10年が一番、ノウハウコレクターとして、投資をしています。

ある意味、よりコンサルティング技術を学習しているかもしれません。

 

経営コンサルタントと言う仕事は、その経験とクライアントの属性や規模、また新たな価値観の学習によって、

定義や求める内容も変わっていくようです。

経営コンサルタントの業界では、以前から言われている事で、「コンサルティングとは、経営者に判断を提供する事」

と言うのがあります。

経営判断に影響する事をアドバイスしたり、一緒に考えたり、時には調査分析する事が本来の仕事のようです。

だから、それに関する事ならどの定義も間違っていないという事でしょう。

 

 

私のスタイルは、1社に長くお付き合いするコンサルティングです。

すると、事業承継期を迎えるクライアントもかなりの数がいます。

これまでいろいろな後継者を見てきて、またコンサルティングに

おいて教育指導もしています。

その中で、「この人は優秀だな」と思う人がいます。

ダメな後継者の特徴は、敢えて言わなくても大体分かりますよね。

しかし、優秀な後継者が何をしているのか、なかなか分かりにくい

ものです。

これまで、私が触れ合った「優秀な後継者」はどんな人なのか、整理

してみました。

1、「信頼される後継者」と言われる為に必要な人格

① 「能力も大事だが、先ずは人格が優先である」

② 人格とは「人様から信頼できるかどうか」で決まる

③ 後継者以前に「人間」として信頼を失ってはいけない

④ 「二枚舌」                    

⑤ 「陰日向」

⑥ 「乱れた私生活」

⑦ 「激昂する性格」

⑧ 「直ぐ部下の責任にする姿勢」

⑨ 「言い訳が先行する」

⑩ 「問題があると、逃げ腰になる」

⑪ 「嘘をつく」

⑫ 「時間を守らない」

⑬ 「カネに汚い」

⑭ 「約束をすぐ忘れる」

⑮ 「ハッキリ方針を言わない」

⑯ 「目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふり」

⑰ 「悪い事を素直に謝らない」

⑱ 「プライドが高い」

 

2、現社長を否定する態度、言動は自身の否定につながる

① 親子喧嘩はいいが、それは社員がいない時にする

② 社長の方針に異を唱えるなら、直接社長と議論する(影で愚痴らない)

③ 会議や第3者がいるのに、社長を全面否定した態度や言動は慎む

 

3、社員側でも、社長側でもなく「法人側」で判断するポジション

① 法人の使命、方針、業績を考えると、何が今必要かをベースに考える

② 社員側の考えに偏る場合、自身がまだサラリーマン意識だから

③ 社長の方針をそのまま、社員に伝えるだけでは、後継者の存 在意義が薄くなる

④ 会社の問題をすぐ「組織論」のせいにせず、何が不足いるか冷 静に分析する

(中小零細企業では、組織を多少変えても結果 は大きく変わらない場合が多い)

 

4、 ただ現場で一生懸命に働くだけではダメ

① 社員以上に一生懸命に現場で働き、社員の模範になることは大事

② 後継者は現場実務をしながらも、自分は後継者であるという意識を持ち、

 常に原理原則 に立ち返った判断をする(目の前の利益や楽に走らない)

③ 業績、利益との兼ね合い、起こっている問題の本質など、社長の立場で

 自分なりに判断 し、経営者と意見調整を行う

 

5、現場・顧客重視の姿勢

① 何かあれば、いの一番に現場や客先に出向き、自分の眼で判断する

② 現地・現場・現品の3現主義が基本

③ 顧客のニーズや真意を聞き出すのは後継者の仕事

④ 現場で働く従業員の労いを忘れず、常にアドバイスや提案を行う

 

6、 判断に合理性のある根拠を示す事

① 具体的な根拠を持たず、感覚論でいう対策は、皆 からバカにされる

② 問題点の原因追究もロジカルに行う

 (Whyロジック。 Howロジックでいつも考える)

③ 現実とギャップがある改善の対策が実行されるまでの 、段取りやプロセ

 ス(過程)を明示できる

④ 新たなビジネスプランの合理性が分かる資料を用意する

 

7、 明確なビジョンを持ち、話す(自分にも言い聞かせる・イメトレ)事

① 自分の時代の戦略・ビジネスプランを作成する

② ビジネスプランは抽象的なものではなく、その実 現の可能性が他人からも分かるものである

③ 自分が責任者となって、そのビジネスプランが確実 に進捗させている事

④ それを、いつも社員に語る事

 

8、新たな戦略を是が非でも軌道に乗せる

① 自身の決意を見せ、社員からの信頼を集める為にも、時間が掛っても必ず具現化する事

② 「あれは、後継者が基盤を作った」と後年言われる実績を残す

③ 新商材、新顧客で、結果を出す

④ 組織改革や制度づくりばかりに現を抜かすと、いつまでも結果が出ない

 

これは、後継者セミナーなどで話すレジメから持ってきました。

後継者に「スーパーマンになれ」と言っている訳ではありませんが

常に社員や第3者から見られている事を意識すべきだという事ですね。

以前、ある検察官が被疑者の行為を勝手にねつ造してストーリーを作ったと言う事件

がありました。

物的証拠がないから、状況証拠を積みあげる過程で、勝手にストーリーを作った

のです。

その事件は無罪が確定し、その検察官はたしか、罷免されたと思います。

何故、こんな話をするかと言うと、

「SWOT分析検討会でも、似たような間違いをコンサルタントが起こす」

可能性があるからです。

特に、アイデアマン的なコンサルタントがついつい、クライアントの意識を

聞かず暴走したSWOT分析指導をした結果に起こりやすいです。

 

1、相手が聞き役だと、コンサルタントがしゃべり過ぎる

SWOT分析検討会で、参加者が大人しく、聞き役のタイプが多いと、指導するコンサルタントが

しゃべる時間が長くなります。

コンサルタントとしては、「機会」の掘り下げをする段階で、クライアントが「少ししか情報を

出さない」場合、それに尾ヒレや背びれをつけて、聴きだす訳です。

その時に、コンサルタントのイメージ(ストーリー)が先行してしまいがちです。

 

2、相手はコンサルタントの熱意についつい引き込まれ・・・

「コンサルタントが言ったストーリーは、少し違う」とクライアントは思っていても、

その熱意と論理性から、真っ向から反論しません。

だから、コンサルタントも持論が間違っていないと思い、ドンドン勝手なストーリーが

展開されます。

 

3、相手が乗ってこない時は、そのストーリーは間違い

コンサルタントがいかに筋道立ててアイデアの論理展開をしても、参加者が大きくうなずき、

納得感あるような表情ではない時は、そのストーリーは間違いです。

参加者が食いついてくるストーリーなら、それは方向性はあっていると言えます。

 

4、何故、コンサルタントは勝手なストーリーを展開するのか?

それは、一言で言えば、現場と現実を知らないからです。

SWOT分析検討会に参加した経営者や幹部は、現実・現場を知っているから、コンサルタントの

架空のストーリーに乗れません。

しかし、コンサルタントは、相手に対して「新たな戦略が上手くいく為のプロセスやイメージが

湧いて、可能性がある」と思ってもらいたいのです。

ただ、それが現実とかけ離れていれば、端からダメですが。

 

5、架空のストーリーは、聴き込み不足と経験値から起こる

結果的に、SWOT分析検討会でのコンサルタントの架空のストーリーは、聴き込み不足から

起こっていきます。

「機会」や「強み」を聞く時、「Why」と「How」を何回も確認しないと、表面的な意見

だけで、勝手なストーリーに入っていきます。

また、コンサルタントの経験から、勝手なストーリーが始まります。

自身の経験は論理的で、強いイメージができているので、個別企業のリソースに関係なく、

提案したくなります。

 

6、突拍子もない意見は突然出てくる

コンサルタントがあるストーリーに沿って、積極戦略を整理している最中でも、

「本当の可能性のある意見」は、突拍子もなく出てきます。

そこで、コンサルタントがまとめに入っているから、それをないがしろにすると、

参加者の不満も出てくるし、それ以上に、重要な戦略をスルーすることになりかねません。

コンサルタントがまとめようとしている事も、勝手にストーリーを確定しようと

していることにつながるかも知れませんね。 

 

いずれにしても、コンサルタントは思い込みで勝手にストーリーをつくらないように

意識した方が良いですね。

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