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どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか?

最近、病院や介護施設で

「人事考課制度を導入したが上手くいかない」

とか逆に

「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」

という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。

人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

 

1、いきなりの「人事考課の発表」だと、職員から拒絶反応

これまで人事考課をしてなかった病院や介護施設で

「来年から人事考課をはじめます。考課内容はこれです」

と説明を受けても、職員は反発するだけです。

「私たちの仕事を監視するのか」

「リストラの口実づくりか」

「自分たちを値踏みするのか」

と。

「人事考課の重要性や目的」をいくら説いても、「人事考課=査定」という認識は必ず持ちます。

 

2、人事考課内容が上から一方的に作られると誤解が拡大

人事考課内容をコンサルタントから提示された一般的な文言で評価内容を決めても、組織内ではなかなか浸透しません。

それは、実際に評価する管理職の見解を取り入れずに行うからです。

管理職も「評価=査定」だと思っています。

人事考課内容決定後、いくら勉強会をしても、最初の入り口から人事考課に疑心暗鬼の管理職の取り組みスタンスはバラバラです。

ましてや、管理職自ら

「あんな評価内容はおかしい」

と、批判派に回り、職員にあることないことを吹聴する輩もいます。

大事な事は「人事考課内容や評価項目、評価基準」を管理職と一緒に作成し、導入段階から共同作業の入れ込むことです。

そうする事で、管理職に当事者意識を持たせることができます。

 

3、「求める職員像」を先に構築する事で、「人事考課」の大義名分ができる

「求める職員像」とは、自法人に勤める職員はどんな職員であってほしいかを箇条書きにしたものです。

だいたい5~10か条位が多いです。

そこには精神論だけではなく、行動基準の言葉も含まれます。

企業で言う「クレド」(我が信条)見たいなものです。

それを経営者・管理職と先に構築し、勉強会等で説明します。

「求める職員像」を否定する職員はいません。

すると、この「求める職員像」にそって評価制度を実施するという事にします。

人事考課制度がいきなりできたのではなく、「求める職員像」を全員が徹底する為に、実施状況をチェックする為に「人事考課制度」という位置づけにするのです。

 

当社が最近、複数の病院や介護施設でこの「求める職員像」を先に作成して、それに沿って「人事考課制度」や「新賃金制度」をコンサルティングしていますが、現場からの批判や管理職の協力姿勢はずいぶんよくなったように思います、

経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

●専門知識の先生として、相談されたらその都度教える(主に公認会計士や税理士)

●経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える(社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合)

●日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談できる(弁護士など)

だいたいこんな感じでしょうか。

では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どんな事をすればいいのでしょうか。

 

1、経営会議・役員会でのスタンス

まず、最高意思決定機関の会議に参加する事です。

だいたい経営会議とか役員会などです。

毎月1回は開催されるので、確実に参加します。

その経営会議に参加して、何をすべきか?

それは「決定事項を出す役割」に徹する事です。

決定事項とは、いろいろ議論した事を「実施」「保留」「却下」などに分類し、その各決定事項の5W2H(だれが、いつまでの、何を、なぜ、どこで、どのように、いくらで)で決める事です。

役員会などの上層部の会議では、これが意外に曖昧になることがあります。

ましてや中小零細企業では、誰も5W2Hを言う人がいません。

だから経営顧問たるコンサルタントが言うのです。

 

2、決め切らない経営に対して、顧問が行う責任

会議とは、

会して 議し

議して 決し

決して 行い

行いて、その責をとる

の略語だと聞いた事があります。

高給取りの方々が、雁首をそろえて「小田原評定」をしていては、コスト管理もあったものではありません。

役員会・経営会議も「案件処理で決める」為にやっているのです。

だから、議論ばかり錯綜して、ああでもないこうでもないと時間ばかり空費している場合、

「この件は、誰がやるんですか?専務がしますか?で、いつやるんですか?何か条件が必要ではないですか?」

と畳みかけるのが顧問の仕事だと思っています(中堅規模の企業でも結構多いスタイル)

 

3、経営者が言いにくいことを、第3者として代弁する

独断ワンマン強面の経営者なら、遠慮なく煮え切らない各役員に「これは専務がやり給え」と指示もできるでしょう。

指示された専務も「はい」というでしょう。

しかし、民主的なマネジメントをしようとしている経営者、自分より経験が多い役員ばかりの後継者、年下の経営者、気弱な経営者などは、そんな圧力的な指示ができません。

すると、「やたねばならないが、いろいろあるから今はできないし、それは自分が言うべきでもないし・・・」と、黙っている役員はそんな事を考えています。

だから議論が停滞します。

本当は、経営者も「この件、専務がすべきだが、多分抵抗するだろうな?」などと、経営者も遠慮がある場合もあります。

そんな時、顧問であるコンサルタントが「社長、この件は本来なら誰がした方が良いでしょうか?」と振るか、コンサルタント自身が「これは専務がいいんじゃないですか?」と振ることもあります。

そうする事で、膠着した議論が復活します。

言われた専務が「いやいや今は時間がないですよ」とか「私ではなく、常務の方が・・・」と。

すると、それに対して議論を深め、最終的な「決定事項」をもっていくのです。

そうする事で、経営者の言いにくいことが進んでいきます。

こういう事で経営顧問は、経営者から信任が厚くなる場合が多いですね。

 

4、飽きられるコメンテーター的なコンサルタントの顧問

ある大手経営コンサルタント会社のコンサルタントが経営会議に出ている現場を見たことがあります。

そのコンサルタントは会議の冒頭と終わりにコメントを言うだけです。

コンサルタントがしゃしゃり出るものではないと思っているのでしょうか?

別に経営会議で発言しなくても、

「事前の経営者面談や根回しているから良い」

「後から幹部会議で指導するか今はお客さんで良い」

「専門用語の中身が分からないから下手に聞くと議論の時間がかかるから黙っていよう」

とでも思っているのでしょうか?

いずれにしても、経営会議で「決定事項」を出すという使命がないと、

「高いコンサルタント料を払って、コメントだけかよ」

と陰口を叩かれます。

経営者がコンサルタントを重要視している間はいいですが、心変わりされると一斉に総スカンです。

しかし、経営会議で「決定事項推進」をすると

「この先生がいないと会議が進まない」

と思われるので、超長期経営顧問になっていくのです。

 

経営顧問収入は、コンサルタント会社にとっても安定収入であるし、長期に維持できている事は、コンサルタントの自信にもなります。

適切な顧問数を確保し、維持する事が大事ですね。

SWOT分析の知識や理論は、私の本やオンライン講座を見て頂ければ、ある程度わかります。

「機会」の30のヒントや、「強み」の30のヒント、クロス分析の内容等々

SWOT分析の進め方、順番も1回研修(SWOT分析スキル検定初級講座)を受ければ、誰でも分かるものです。

しかし、知識だけで「SWOT分析検討会」が推進できるかといえば、それは否です。

むしろ、SWOT分析知識がなくたって、ある技術を持っていれば、その人の方が「効果的なSWOT分析」をコンサルティングできる訳です。

 

1、SWOT分析コンサルティングで大事な技術とは…

それは「コーチング」&「ファシリテーション技術」&「ヒアリング文字化技術」

です。

これらの技術はSWOT分析に限らず、コンサルティングメソッドの中でも、最上位に位置づけされるべき技術です。

しかし、多くのコンサルタント志望者が「経営知識」「コンサルティング知識」を優先しがちです。

知識なんて言うものは、インターネットで誰でも学習できるし、それこそAIが進んでくれば、コンサルタントにわざわざおカネを払わなくても、適切なアドバイスが受けられるようになります。

SWOT分析で大事な技術とは、もっとヒューマンなスキル何です。

 

2、コーチング技術の重要性

コーチング技術が何故重要か?

それは「クライアント自身で答えを見つけさせる為の技術」だからです。

コンサルタントや先生から教えられた具体策より、自分で見つけ出した具体策の方が、実行力も高いし、成果も上げやすい。

コンサルタントが行う指導は、業界事情、マーケティング戦略知識、組織やマネジメントの知識を駆使し、その相手にあった適切な質問とヒントを与え、クライアント自身にどんどん深掘りした考えに導きます。

そして、様々なヒントや意見から、「クライアント自身が気づく」事を重要だと考えます。

特定の専門知識を教えるなら「ティーチング」が効果的ですが、絶対解のない経営戦略などは「コーチング」が適しています。

 

3、ファシリテーション技術の重要性

ファシリテーション技術は、会議などで合意形成は図る技術です。

私のイメージは「コーチングの会議版」みたいな感じです。

その会議やSWOT分析検討会に参加した複数の幹部が「自分たちに議論で作り上げた戦略」という認識を持ってもらう為の技術です。

コンサルタントや経営者が一方的にSWOT分析の議論をしても、参加した幹部が納得し実行しなけば成果は出ません。

ファシリテーション技術を使えば、議論に参加し、自分の意見も言えて、相手の意見も聞く。そして皆で決めた戦略になっていきます。

ファシリテーション技術については、後日解説しましょう。

 

4、ヒアリング文字化技術の重要性

この技術は、私が32年間経営コンサルタントを続けさせてくれて、10年以上の月次経営顧問がほとんどという長期経営顧問契約を維持できている技術です。

これはSWOT分析検討会でも、一番の効果を出します。

具体的には、

こちらから質問し、相手の答えを聴きながら、表現修正して、パソコンにブラインドタッチで文字入力。それをプロジェクター投影やモニターで相手に見せながら、議論を進めるという技術です。

司会もしながら、書記(PC入力)もしながら、ヒントも出しながら、検討会をコーディネートしていく技術です。

私はこの技術のお陰で、これまで続けてこれたし、SWOT分析に実績も200近くできたと思っています。

 

SWOT分析の理論的な知識は、勉強さえすれば誰でも分かります。

しかし、この「コーチング&ファシリテーション技術&ヒアリング文字化技術」は経験数に比例します。

是非、知識だけではないこれらの技術を学ぶ機会があれば、研修にもどんどん参加した方が良いですね。

 

これまで数多くのSWOT分析をコンサルティングしてきました。

最初、SWOT分析の理論を知った時、「これは画期的なマーケットツールだ」と

小躍りした事を覚えています。

何故なら、これまでのマーケティング戦略ツールと違って、外部環境と内部要因をバランスよく

分析するだったからです。

従来のマーケティング戦略ツールはほぼ、外部環境分析中心でしたから。

しかし、何社もコンサルティングで使ううちに、違和感を感じるようになりました。

それは、呼び名は確かに「SWOT」だから、

  ① S…強み分析

  ② W…弱み分析

  ③ O…機会分析

  ④ T…脅威分析

この順番で行ってた訳です。

 

1、「内部要因」分析を優先するリスク

内部要因の「強み」「弱み」を先にすると、総論的な議論が多かったのです。

何に対して「強み」「弱み」があるのか? の議論ではなく、自分たちが顕在的に知っている

「強み」「弱み」を上げているのです。

これが技術系の会社やコンサルタントなどのノウハウ系なら、「強み」からのアプローチも十分ありますが、

他の業態では、「自己満足型」「自社都合優先型」の発想になりかねない事例をたくさん見てきました。

また、「弱み分析」では、幅広く「弱み」を言うので収拾がつかず、「いかにわが社は悪いか」のネガティブ意見のオンパレード。

「強み分析」は自己満足で、「弱み分析」は「だからダメなんだ」とできない理由を正当化する始末。

ここで私が分かった事は、「強み」「弱み」を根拠なく議論すると、それはリスクになるという事でした。

 

2、SWOT分析の基本はOS

パソコンもOS(基本ソフト)が大事ですね。

SWOT分析もOとSが重要なんです。しかもこの順番が大事なんです。

私がO「機会」を優先する理由は、「機会」で選択されたニッチ市場や可能性のある分野に使える「強み」

を探したいからです。

しかも「強み」はもしかしたら、その企業の経営者や幹部には認知されてない「潜在的な経営資源」かもしれません。

これまで固定費の負担増や非効率などの理由で「弱み」扱いされてきた「経営資源」が、その「機会」の差別化やトンガリに使えるなら、それは「強みの経営資源」に早変わりします。

過去、そういうコンサルティングを多く経験してきました。

SWOT分析は極論すれば、

「機会」×「強み」=「積極戦略」

だけの議論でも構わないのです。

 

3、事業の選択と集中以外、「W」「T」は不要

これも極論ですが、リストラや事業の選択と集中を議論する「SWOT分析」以外、弱みも脅威も不要だと

いう事です。

「脅威」をいくら整理しても、自分たちの力ではどうしようもないし、「だから、わが社の市場はダメだ」と弱気を助長する結果になります。

「弱み」は、目指すべき「機会」を奪取する為に、今の弱みを改善するための各種具体策づくり「改善戦略」には必要ですが、「弱み」を深掘りしたところであまり意味はありません。

私が

「弱み」×「脅威」=「致命傷回避撤退縮小戦略」

を徹底して議論する時は、事業の選択と集中や、リストラを経営計画の入れ込む時です。

それはコスト構造の改革や効率化に直結するからです。

しかし、そういう必要がない時に、わざわざ「W」「T」を時間をとってネガティブ意見のオンパレードをする必要はない訳です。

 

SWOT分析もパソコンも「OS」が大事ですね。

① 「良い点」とは、ビジネスに影響しない良い点

何も条件を言わず、経営者や後継者に「御社の【強み】を教えてください」と質問します。

すると、ほとんどの方が「良い点」を言ってきます。

「良い点」≠「強み」 という事を理解していない訳です。

「良い点」とは、顧客や外部から「あなたの会社はこんな点が良いですね」と言われる事です。

例えば、「当社は接客に力を入れています。接客力は当社の【強み】です」 とある経営者が言いました。

私は聞きました。

「その接客力で具体的なニッチ市場やニッチカテゴリーの新規客を開拓できますか?」と。

すると、その経営者は

「直接的にはニッチ開拓にはつながりませんが、評判とか、あの会社は信頼できるという評価を貰えますよ。だから【強み】です」と 。

残念ながら、これは【強み】にはなりません。

その「強み」は、直接的な購買動機にならないからです。

もっと言うなら、「接客もダメ、4S(整理・整頓・清潔・清掃)もダメだけど、この技術があるのは当社だけ」の方が、直接的な購買動機になる訳です。

だから、「接客」とか「挨拶が良い」「事務所がキレイ」なんて事は「良い点」ではあるけれど、「強み」とは言えないのです。

 

② 「強み」とは、ビジネスに直結する「良い点」

「強み」は直接的な購買動機になる事だと言いました。

しかも、全顧客ではなく、ある特定のニッチ市場やニッチカテゴリーの顧客に取って、購買動機に直結する事が「強み」という事ですね。

「当社の社員は若くて元気がよく、挨拶もしっかりできています。これが【強み】ですね」と 言っても、それが直接的な購買動機にならないなら【強み】ではありません。

しかし逆に

「当社の社員は高齢者が多くで、なかなか言う事も聞かず、チャレンジもしませんし、行動も遅いんです。顧客の担当も若いから、うちの年配の担当とはギャップがあるみたいで。それが【弱み】です」

と言う会社があります。

言葉尻だけをとらえれば、確かに【弱み】に聞こえなくはありません。

しかし、その企業の「ニッチ市場やニッチカテゴリー」では、休日時間外の対応が差別化になるとしたら、どうでしょう。

若手は残業や休日労働を嫌がります。

しかし、年配者は「別に良いよ。休みに家に居たってする事ないし」と言う方も多いでしょう。

すると、休日対応、時間外対応ができるのは「年配従業員」が多いから、という事になります。

結果的に「年配従業員が【強み】に早変わり」する訳です。

 

③ 「良い点」ではマーケティング戦略もビジョンも描けない

「良い点」は直接的な購買動機にはならないが、企業の評判や「見た目」では優位になります。

ただ、「良い点」をいかに伸ばしても、今後のマーケティング戦略やビジョンが描けないのも事実です。

後継者は「実のある【強み】」をどう作り上げるかに、知恵を出して欲しいと思います。

「接客」「挨拶」「4S(整理・整頓・清潔・清掃)」などの基本動作のレベルアップは大事ですが、企業の盛衰を直接決めるファクターではありません。

未来を決めるのは 「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合した、購買動機になる具体的な【強み】」です。

SWOT分析コンサルティングや経営顧問として、いろいろな後継者とふれ合います。

総じて言える事は「どの後継者にも、隠された才能や人知れず『強み』がある」

ということです。

どんなに自信がない後継者でも、それを深掘りした自己分析をしないと、自分でも気づかない

方も多いようです。

まあ、そういう手助けをするのは、SWOT分析だったりするのですが。

 

① 自分の「強み」は何か冷静に分析する

これまで多くの中小企業で経営戦略立案のコンサルティングをしてきました。

そこで確実に学んだ事は「どの企業にも、ニッチ市場で勝てる【強み】がある」という事です。

「強み」には、眼で見て直ぐ分かるものと、じっと目を凝らしてみないと見えない「玄人(くろうと)的な強み」があると以前書きました。

私たちがセミナーや研修などで 「あなたの会社の【強み】を自己分析してください」と課題を出す事があります。

すると、受講者はいろいろな「強み」を上げてきます。

で、その後 「その【強み】が活かせる、現在の市場での「ニッチ市場」や「ニッチカテゴリー」は何ですか?」 と課題を出します。

そうすると、途端に思考の袋小路に入る方が多くでてきます。

これは、今までの発想の順序が違うから起こる思考停止状態だと考えています。

だから「強み」を先に考えてはいけない訳です。

むしろ先に考えるのは「今の市場の中でのニッチ市場やニッチカテゴリー」です。

そして、その「ニッチ市場やニッチカテゴリー」に、自社の「強み」をどう活かすかを、考えるべきなんです。 再度言いますが、 「ニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合する「自社の玄人的な強み」をどう冷静に分析するかが大事だという事です。

その発想法こそ、私たちが、差別化戦略をコンサルティングする時に使ってきたメソッドです。

 

② 「強み」は【資質的なもの】と【物理的なもの】がある

先述している「玄人的な強み」を見極める時に、検討して欲しいのが「資質的な強み」と「物理的な強み」です。

「資質的な強み」とは、技術力とか、デザイン力、アイデア力、商品開発力、ソフト力、低コスト人件費などに、「マンパワーの資質」に関連する「強み」です。

いわば「人材力」と一括りにできるかもしれません。

「物理的な強み」とは、機械設備、地理的条件、知的資産、専門人材、少量多品種対応力など、具体的に物量として持っている「強み」です。

これまでの経験から言うと、即効性のある「強み」は「物理的な強み」が多いように思います。

「物理的強み」は、既に経営資源の中にあるので、準備に時間が掛かりません。

ただ、この「物理的な強み」を「負の財産」と思っているケースも結構多いのです。

例えば、少量多品種の対応の為、配送車両と配送の人員がいるとします。

それが、「稼働率が悪く、高コスト体質」の原因で、それを縮小すべきだと経営陣は考えているとします。

ところが、「可能性のある勝てる【ニッチ市場やニッチカテゴリー】」では、その配送車両と人員が「物理的な強み」と認知される場合は、コストカットの対象にしてはいけない訳です。

よく間違ったリストラでは、こういう事があります。

「固定費削減の為に、今後の収益機会の資産まで削減する愚」をやってしまう事です。

次の成長や収益性の根拠をなくせば、リストラ対策がますますの「じり貧」と「弱体化」の始まりになっていくわけです。

 

③ 自社・自分の「強み」を好きになった人が結果を出す

「強み」にもいろいろあり、どれを選択するかは、考え方次第です。

これまでの私たちの長年のコンサルティングや経営戦略支援の中で、ある確信があります。

「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に適合する「強み」を育成できている後継者には、ある共通した特性があるという事です。

それは 『自社又は自分の強み(あくまでもニッチ市場やニッチカテゴリーに使える強み)を好きな人が結果を出す』という事です。

決して、謙遜し過ぎず、その「強み」を更に伸ばそうと努力する姿勢です。

以前書いたように、自社の悪い点をあげつらい、ダメ出しばかりする後継者の姿とは違います。

大事な事は「後継者自身に『どんな強み』があるか、自問自答して、答えを出すべき」なんです。

「勝てるニッチ市場やニッチカテゴリー」に使う、「自社の強み、自分の強み」を尊重し、それを伸ばす努力、それが肝要な事だと思います

前回から、「女性職員への男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介しています。

今回は具体的なマネジメントについて整理したいと思います。

またまた今回も男性目線ですのであしからず。

 

第1点目は、男性管理職が気づかない「責任回避が上手な女性職員」への対処です。

「頑張っても同じ給料なら、ほどほどで構わない。しかし管理職の評価は下げたくない女性職員」がいます。

結果的に、こういう「責任回避職員の放置」のしわ寄せを受ける普通の女性職員からは不満の声が上がり、そして、それに気づかない男性管理職への信頼もなくなります。

男性部下以上の配慮が必要なことは、皆が公平で、言い訳や責任回避ができないように、ルール化する事です、

またいろいろな業務の質、量を「見える化」して、管理職が行う業務配分に偏りや不公平感がないようにすることです。

ルールがなければ、そこに言い訳の余地を与えてしまいます。

 

2点目は、結婚出産の可能性から、将来像を描けずキャリアアップの意識が少ない女性職員への対処です。

男性の部下なら、将来像を検討するのは自身のキャリアと収入と連動するので、モチベーション的には有効でしょう。

しかし、女性職員の中には、「5年後どうなりたい」という意識のあるケースは比率的に少ないように思います。

女性の場合、結婚出産と言うライフイベントがあり、長期的なキャリアプランが描けない年代があります。

男性と異なるキャリアに関する考え方を理解し、「管理職になりたがらないから、ダメ」「専門性を高める意識もないからダメ」と決めつけない事が大事です。

あまり将来像やビジョンをマネジメントせず、目先の目標を明確にして、それを伸ばす為の支援や目標設定に集中させるマネジメントを行う方が有効な場合が多いようです。

 

3点目は、女性同士のトラブルや人間関係の悪化への対処です。

「組織チームを優先した人員配置や評価」を行うのが管理職の一般的な考えですが、「自分の評価、自分が管理職にどう見られているかを過度に意識」するのが女性職員の一般的な傾向です。

女性同士のトラブル処理には、「立場の強い女性」から指導するのが原則と言われます。

もし、管理職が 言いやすい方の女性から指導すれば、問題の根っこが益々増長し、弱い立場・言いやすい方の女性が退職してしまうケースが出てきます。

一方的に指導せず、どのような説明が納得感を得られるかを先に考えて説得するよう心がけます。

どちらかをかばう言い方だけはご法度です。

 

4点目は、女性職員のモチベーションを上げるには、「ありがとう」「助かったよ」の2大ワードを使うことです。

男性管理職は、女性職員が明確に文句を言わない場合、

「この職員には問題も不満も今のところ緊急なものはない」と判断しがちですが、ここに落とし穴があります。 言わないから、危ないのです。

言わないと言う事は、「言っても仕方ない」「もう諦めよう」と言う姿勢の表れです。

そこで、言いやすい雰囲気づくりや、その女性職員を尊重している姿勢として、不満の有無に関わらず、依頼した仕事には「ありがとう」「助かったよ」を必ず付け加える習慣を付けましょう。

この2大ワードは、誠意ある言葉にする為、自分の作業を止めて、「眼を見て」しっかり言うべきです。

男性以上にこの2大ワードの効果は大きいようです。

男性管理職は、女性への対処に対して、自分の経験則がないので、マネジメントの仕方に困惑します。

それでも、ケースバイケースと言いつつも、マネジメントの方針をしっかり持って、ブレない姿勢をもつ事が肝要だと思います。

今回から2回に渡って、「女性スタッフへの男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介したいと思います。

病院や介護施設などの女性の多い職場で、管理職になっている男性は、男性部下が多い職場に比べて、マネジメントを慎重にしなければなりません。

昔から我々男性は、なかなか女性の心理が分からない場合が多いですね(職場でも家庭でも)

良かれと思ってやったことが裏目に出たり、すべき事を怠った事で人間関係のトラブルになったりと、予想が付きにくいのも事実です。

この性差を分かる事は難儀ですが、基本的な事を理解していれば、腫物に触る思いを少しは払しょくできるのではないでしょうか。

私自身の経験やコンサル現場又は多くの管理職との面談から得た「女性活用のマネジメントノウハウ」をご紹介します。

(決して自慢できるレベルではないし、また男性目線で書いているので、女性からは『それは違う』という指摘もあるでしょうが、まあ軽い気持ちで読んでいただければありがたいです)

先ず、我々男性管理職には、女性をマネジメントするうえで、いくつかの誤解があるようです。

 

誤解その1は、「男性と同じ扱いはできない」という思いです。

女性によっては 「早くスキルを上げたいのに、管理職が遠慮して大事な仕事を任せてくれない」とか「男性には厳しいのに女性には甘い」と言う事に違和感を持っている人がいます。

男性と同じ扱いを求める女性に対して、変な遠慮が逆効果になることもあるという事です。

 

誤解その2は「細かい事を言わなくても、仕事の意味を自分で考えて実行して欲しい」は通じないという事です。

仕事の目的、期待する成果をキチンと説明しないと、女性従業員は納得しません。

納得しなければ動かないのは当然です。

昔気質の男性のように「理屈を言わなくても頑張る」と言う事は通じません。

しかし、納得した後は、男性以上に頑張るのも事実です。説明力が足りないと、仕事への協力姿勢が減少するので、「細かく説明」は当たり前な事になります。

 

誤解その3は「責任ある業務を任せると喜んで頑張るだろう」と言うのは一方的な見方だという事です。

自分の成長の為に能力以上の事にもチャレンジするという意識は比較的少ないかも知れません。

基本は自分の技量をベースに確実性を求める事から、「チャレンジしてはどうか」と言っても「無理です」と答える事が多くなります。

しかしこれはヤル気はないのではなく、リスクに対して過敏な訳なので、誰かのサポートがあると確認できれば、挑戦もしてくれる可能性があります。

 

誤解その4は、「仕事だからやるのか当たり前、イチイチのねぎらいはしなくてよい」は反感を買いかねません。

男性同士ならイチイチ褒めたり、ねぎらいを言わなくても自分の業務だから「やって当然」でも構わないかも知れません。

しかし、女性を活かす管理職には、この「イチイチのねぎらいの言葉」がモチベーションになる事を肝に銘じなければなりません。

女性は「ねぎらいと感謝の言葉」を受けると、意欲的になるみたいです。

 

誤解その5 「組織の事を考えて行動せよ」は伝わらない 管理職は組織全体を考えて、各自の仕事の配分や指示を行うのが普通です。

しかし、その仕事や配分が女性従業員の考える自身の仕事観や目標、キャリアと連動しない場合、管理職への不信やモチベーションダウンにつながる可能性があります。

男性職員以上に、女性職員は結婚出産、育児、介護を抱えている関係から「何歳までに仕上げたい」とか「何歳までにこのレベルになりたい」のスケジュール意識が強いと言われます。

その事が自分ベースで能力向上を考える要素にもなっているのです。

また全ての業務に必要性や、キャリアアップにつながる根拠を明示して業務を依頼しないと、体面や「組織とは矛盾するものだという現実論」をいくら説明しても、理屈では分かっても、協力がもらえない事が男性以上に多いという事です。

 

誤解その6 「男性管理職が無意識にやっている何でもない事」に女性職員は違和感を感じるという事です。

特定の女子職員の

「呼称の違い」

「挨拶の仕方の違い」

「会議での対応の違い」

「業務の説明の仕方の違い」

「仕事の割り振りの違い」

「休日のシフトの配慮」

等があると、「自分の態度とは違う」と不快感を示します。

男性から見ると「そんな些細な事で・・・」と言う事が女性には大事なようです。

従って、「偏りのないコミュニケーションと挨拶、声掛け」がすべての基本となります。

 

誤解その7 「遠回しに叱る・ストレートに改善を要求しない」など当たり障りのない態度では伝わらないという事です。

ほとんどの男性管理職が女性を直接叱ったり、注意する時、躊躇する理由は、

「泣かれたら嫌だ」

「直ぐ辞めると言う」

「感情的になって会話にならない」

「逆恨みされて逆効果になるかも」

と言う懸念があるからです。

主に女性が感情的になることへの恐怖と言ってもいいくらいです。

しかし女性職員は実は「叱って欲しい」と思っている場合が多いという事をある女性管理職から聞きました。

「叱り」=「管理職は自分のことをどう思っているか知りたい」「何を期待されているか知りたい」と同義語と理解しているからです。

叱る理由を明確にする事はむしろ、女性のモチベーションアップにもつながる場合も多いのです。

今回は我々男性管理職が女性を活かす時の誤解について書きました。

次回は具体的な対応策をご説明します。

① 自社の経営資源をことごとく否定する後継者

その企業が今日まで、倒産せずに続いてきたのは、何らかの強みがあり、それが顧客や市場が受け入れてきたからです。

後継者の中には、その事実を無視して、

「社員のレベルが低い」

「会社の仕組みができていない」

「社屋も設備も古い」

「弱い顧客しかいない」

「コストが掛かり過ぎる」

「場所が悪い」

「資金がない」

「若い人が来ない」等々 と

今の自分に会社に対して「ダメ出し」ばかりする人をたまに見受けます。

特に、修行の一環で、仕組みもあり人材も豊富な大手企業を経験した後継者が、自分の会社を見た時、その差があまりに大きく落胆するようです。

ところが、どの会社にも表面的には分からない「強み」が、必ずあります。

その「隠れた強み」を発見し、自社に合った経営戦略を考えられる後継者は優秀な人です。

「あれが悪い、これがダメ」だと、自社の現状を否定するのではなく、

●「この技術やノウハウ、サービスは、何故実現できているのか」

●「もしかして、この手法をこう変えたら、この顧客が喜ぶのでは」

●「この強みを、このように展開すれば、新たな価値やマーケットの可能性が生まれるのでは・・」

 

「強み」には、「表面的な強み」と「玄人(くろうと)的な強み」があります。

「表面的な強み」とは、誰が見ても「強み」と分かる、現象的に出ている「強み」です。

「玄人的な強み」とは、じっくり観察しないと見えない、知っている人しか分からない、「なるほど、そう使えば、確かに強みになるな」と思われる強みです。

後継者が、自社を否定するような言動をしたり、何でも新たな戦略に飛びつくのは、「玄人的な強み」を理解しないからです。

「表面的な強み」だけみて、戦略を立てても、ニッチ市場における差別化や優位性は発見できません。

「勝てる市場」とは、「ニッチ市場に対して、自社の『玄人的な強み』で勝負が掛けられる市場」という事です。

 

② 攻めたい有力市場をレッドオーシャンに向ける「身の程知らず」

『レッドオーシャン』とは、競合激しく価格競争の戦いで、利益が取りづらい市場を狙う事を言います。

確かにそこは市場規模が大きく、競合と一線を画す差別化が図れれば、大きな売上・利益となります。

但し、中小企業の「攻める市場」は、元来『ブルーオーシャン戦略』でなければなりません。

 

「ブルーオーシャン戦略」とは、小さなカテゴリーや小さな市場で、競合が存在せず、自分独自の市場で、NO1を取る戦略です。

実際には、大きな市場(大企業のマーケットなど)でブルーオーシャンはほとんどなく、いろいろなタイプの「ニッチ市場」から、それを発見し、育てていく訳です。

なのに、中小零細企業が、レッドオーシャンで勝負をかけるのは、よほどの差別化や独自性、他社が真似できない特許性などがない限り、ほぼムリです。

それは「身の程知らず」と言われても仕方ないでしょう。

何故、そんな無謀なレッドオーシャンを考えるのか?

それは 「売上規模を追う戦略」から抜け出せないからです。

「ニッチ市場」は、ブルーオーシャン戦略かもしれないが、市場規模が小さく、売上のインパクトがないと考えられます。

会社の固定費を賄う為に、ある程度まとまった売上が必須と考えて、売上規模を追う戦略を選択したのでしょう。

でも、それは大きな間違いです。

むしろ逆であり、固定費を縮小して、ブルーオーシャン戦略を目指すべきなんです。

 

③ 勝てる市場は、ニッチ市場だけ

中小零細企業が勝てる市場は「ニッチ市場」だけです。

「ニッチ市場」をどう発見し、どう差別化し、どう育てるかに注力する事が、「生き残りの条件」となります。

だから、後継者は、自社の経営資源(現在のヒト・モノ・カネ・カンリ)から、有効な「玄人的な強み」を磨き上げ、可能性のある「ニッチ市場」にエネルギーを費やす戦略を取るべきなんです。

但し、 「今まで誰も気づかなかった画期的なニッチ市場を発見せよ」 と言っているのではありません。

ニッチ市場とは、レッドオーシャンの分野でも、あるカテゴリーに絞り込んで、自社の「強み」が活かせる小さな隙間市場です。

だから、原則、その市場は今のレッドオーシャンの中の一部だという事です。

この「勝てるニッチ市場」を見つけられるかどうかが、後継者の「目利き」だと言っても過言ではありません。 「勝てるニッチ市場」の戦略ではなく、レッドオーシャンや、従来型のマーケットに固執すると、承継後に会社は「ヤバく」なっていきます。

① 理にかなわない後継者の焦った戦略

前述のように、後継者が焦って取った「理屈の合わない戦略」は、先代社長や幹部、従業員を説得できません。

もし、その後継者が

「常人には自分の戦略は理解できない」

「【理屈に合う】とは誰でも考え付く戦略だから、そんなものは成功しない」

「現実ばかり見ている人に、これから起こる市場の変化は分からない」

と「孤高の自分こそ正しい」と思っているなら、それこそ「大いなる誤解」です。

『理屈の合わない戦略』は、どこかに「曖昧な理論」「感覚」があります。

機械や自動車の詳細な設計図を例にいうなら、 全体的に何となく、良さそうだが、細かくみると、部品が抜け落ちたり、強度不足を無視している状態で、製造に入るみたいなものです。

それでも、後継者が突き進むのは、そこに何らかの「焦り」が強く、働いているからです。

 

② 根回しも議論も論理的な検証もしない独断専行

●「どうせ、根回ししたって、反対されるから」

●「頭の固い連中には理解されないから」

●「今しないと、誰かに出し抜かれる。時間をかけて議論する暇などない」

そう思って、独断専行で新たな戦略を進めようものなら、相当な確率で失敗することになります。

これも焦りがもたらす蛮行と言えます。

今の時代、「経営を継栄(継続して反映)にしていく」ために必要な事は、「幹部・従業員の理解と協力」です。

それは、どんなに零細企業でも同じです。

わがまま勝手に、戦略を進める事は、とても恥ずかしい事だし、失敗した時に誰からも協力を貰えない事だと肝に命ずべきです。

 

③ やりたい事とやれる事がちぐはぐ

これもよくある話です。

以前、地方にある製造業の中小零細企業の後継者と話していた時、こんな事を言っていました。

「先生、ユニクロは自社で製造設備を持たず海外に工場を持っているでしょう。そして本部は東京で、本社は山口の創業地ですよね。だから、うちも早く生産を外注し、ソフト力で勝負したいんです。 そして、全国に営業する為にも、東京に営業部を置いて、私が常駐して指揮を執りたいと思っています。」と なかなか素晴らしいビジョンをお持ちの後継者でした。

しかし、その企業は社員8名の下請け企業。メーカーでもなく、また知的資産もない単純な加工業です。

彼の父親は、毎日油まみれで生産をし、工場を潰さない為に如何すべきかをいつも考えていました。

しかし後継者は、工場には入るものの、地元のJC(青年会議所)や他の会合などの外の付き合いを優先し、じっくり技術を高める動きが弱い訳です。

ある時、後継者はコンピュータ制御の加工機を導入すべきだと言って、経営者とやりあっていました。

確かにその最新式の加工機を導入すれば精度も高く、ロスも少ない、利益率アップにも貢献します。

従業員も2名ほど辞めてもらっても構わないなどに人員の効率化が図れます。

ただ、その設備は数千万掛かります。 年商1億円もないこの企業にその負担は大きい。

しかも、元請けがこれからも発注してくれるとも分からない状況でした。

だから、経営者も幹部も「反対」でした。

このように後継者は「やりたい事とやれる事を混同すると、経営戦略がちぐはぐ」になっていくことは時としてあるようです。

 

④ 人の話を聞かないから、戦略が的外れに

「理屈のあった戦略」は、いろいろな人の意見を聞き、その中から自分の考えを整理して、現実と未来を見て、判断していきます。

しかし中には、他人の意見や、自分の価値観とは違う意見を除外する後継者もいます。

これは、経営者になる以前の問題です。

往々にして、「ヒトの話をじっくり聞かない経営者の戦略は的外れ」になる事が多いです。

決して、「他人の意見が正しいから、他人の意見に従え」と言っている訳ではありません。

「仮説と検証」の繰り返しの中で、見方の違う人の意見や否定的な意見は重要なアドバイスになると事を多くの経営者は知っています。

だから、「的外れ戦略」の原因は、話を聞いていないからだと言えるのです。

事業承継後、「早く成果を出したい」「先代社長よりも良い経営をしたい」と思うのは、後継者として自然の事です。

ところが、それが「焦り」に変わると、会社がおかしくなっていきます。

 

① 後継者の焦りが出るポイント…「屋上屋をつくる形式重視の組織改革」

先代社長が創業者とか、有能な経営者だと、後継者は「焦り」の行動が出やすくなります。

先代社長や従業員の手前、「早く結果を出したい」と言う思いが、「焦り」として悪い結果を出しかねないのです。

ありがちな事ですが、結果を早く出す為、後継者は自分が政権に着くと、やたらに組織をいじりたがります。 「実質的な組織よりも、形式的な組織」をつくりがちです。

そして、形式的な組織に有能な幹部を配置すると、どうなるか?

大抵、売上・利益のダウンと固定の増大、

クレームの多発というダメージが発生しがちです。

例えば、営業が1課と2課に分かれているから、1課課長を営業部長に昇格させ、2課の管理もする。

空いた1課長には、係長か主任を抜擢するみたいな事をします。

新たなに営業部長になった元1課長の戦略的な業務と生産性目標が明確なら、まだいいです。

しかし、

「営業部のマネジメント体制をよくする」

「1課と2課の風通しを良くする」 等の「フワッとした目的」の為に、バリバリの課長を管理者のポストに仕立て、まだスキルのない係長か主任を1課長に抜擢するという愚行をします。

すると途端に業績が悪化する企業をたくさん見てきました。

中小企業に「屋上屋の組織」はあまり必要ありません。 皆が生産性部隊であるべきですね。

 

② 後継者の焦りが出るポイント…「顧客の声を聴かない商品開発」

●「この新商品は売れるはずだ」

●「こんな機能がついている商品は他にはない」

●「この商品は差別化できている」

●「この商品なら多少高くても買ってくれる」

このように考えて新商品開発を進めていきます。

ただ、これが先ほどの「思い込みと期待先行」になっていないかという事です。

「本当に顧客はその商品を欲しているか」という事です。

 

これまでもたくさんの顧客ヒアリングやマーケティング調査をしてきました。

顧客が「その商品は良いね」と言っているから、また「その商品、面白いね」と褒めてくれたから、 だから、「この商品はいける」と思ってしまう傾向があります。

しかし、褒めてくれても、その分価格が高い場合は、その顧客評価と実際の購買は一致しない場合が多い事があります。

客の褒め言葉と実際の購買結果は異なる場合があるという事です。

新商品開発には2つのアプローチがあります。

1つは、既存客の要望や悩み、困りごとを商品の付加価値や機能に追加して提案する事(既存顧客視点の開発) もう1つは、顧客の潜在的な悩みはあり、具体的な商品も、市場もまだ出来上がっていないけど、先鞭をつける事(市場育成の開発) です。

最初の「既存顧客視点の開発」は、徹底した顧客リサーチ(顧客をセグメントして、明確なターゲットを決めないとうまくいかない)が必要ですね。

次の「市場育成の開発」」は元来、中小零細企業には負担が重い開発です。

まだ顧客ニーズが顕在化してないので、市場で認知されるまでに時間が掛かるし、認知度を上げる為のコストも膨大になります。

「思い込みと期待先行」の後継者は、2番目の「市場育成の開発」をいうタイプが多いように思います。

現実の声は、お客様からしか集められないのに・・・

「顧客の声を聴く」とは、大事なWordですが、実際の商品開発において、本当に「仮説と検証」を繰り返し、マーケティングをしながら開発している中小企業がどれくらいあるでしょうか?

もしかしたら、分かっている事なのに意外に少ないかもしれません。

いずれにしても、「思い込みと期待先行」の商品開発はリスクが大きい訳です。

 

③ 後継者の焦りが出るポイント…「第3者のアドバイスを無視した設備投資」

●「生産量を増やし価格を下げればもっと売れるはずだ」

●「ここに出店すれば、この地域の市場を取り込めるはずだ」

●「この設備を最新式に一新すれば効率が上がり、利益が増えるはずだ」

●「この商品の販売代理店になれば、これから儲かるはずだ」

こういう仮説を立てて、既存設備増強の投資や新規投資をする時、第3者から「それは無謀だ。よく考えた方が良い」とアドバイスを貰う事があります。

しかし、「思い込みと期待先行」の後継者は、明確な販売戦略をないまま、

「今しなければできるチャンスが来ない」とばかりに、見切り発車します。

景気のいい時代、市場が成長している時代なら、設備投資の判断は、資金さえ問題なければ、「経験と勘、度胸(KKD)」で決まっていた事でしょう。

しかし、それは本当に経験に裏打ちされ、設備投資で失敗した場合どういうリスクになるかを、真剣に考えた経営者ならではの事です。

後継者はまだまだそういう責任意識が少ない場合が多い訳です。

だから、設備投資するなら、

「何故それが上手くいくのか、論理的に考え、『勝ちパターン』が見えるまで議論して、設備投資を決定」して欲しいと思います。

 

④ 後継者の焦りが出るポイント…「勝てる戦略のない新規事業進出」

今のビジネスモデルに未来がないと、新たな事業にその可能性を見出す事はよくある事です。

今はどの新市場のどの分野でも「何か儲かりそう」と思えば、一気にその市場で競合が増え、資金回収もできない内に飽和状態になります。

「隣の芝生は青い」 よその市場はいつも美味しそうに見えるものです。

賃貸マンション経営、コインランドリー経営、コンビニ経営等々、 どの市場も、人口減と成熟社会の今の日本においては、直ぐ飽和状態になります。

すると、今後の新規事業進出は、「勝てる市場で、勝てる条件をつくって、投資回収を早める戦略」が大事になります。

それには、全くの新規市場・新規ビジネスではなく、何等かノウハウや顧客が活かせる方(シナジー・相乗効果がある)が可能性は高くなります。

しかし、そういう具体的な戦略を深く議論せぬまま、「とにかく新規事業だ」と進出すれば、大変大きなダメージになります。

 

⑤ 後継者の焦りが出るポイント…「顧客メリットより社内対策を優先したIT、人事制度、管理強化」

後継者が中期ビジョンや将来像を考えると、市場戦略よりも、社内体制に重点を置いたビジョンを言う方がいます。

●組織を変える、

●人事制度・賃金制度を変える

●ITを導入する ●管理を強化する 

等々 これは確かに大事な事でしょうが、「顧客戦略」以上に大事だとは思えません。

顧客に評価されてこその経営です。

競合に勝つのも、顧客評価次第です。

ならば、後継者が立案する「ビジョン」は、顧客メリットや顧客に対する商品戦略、市場戦略、価格戦略などのベースにしていくべきです。

それに対する具体性を立案し、従業員にも「ビジョン」を理解させるべきですね。

管理対策ばかりで、未来があるビジョンにはなれない訳です。

後継者に限らず、「思い込み」と「期待先行」が強く、他人の意見に耳を貸さない「独善的な人」はいます。

これは性格なのか、生い立ちなのか、自分がすべて正しいと思っているのか

こういう後継者が会社を承継すると、やはり「悲劇を迎える確率は高くなる」と思います。

私が存じ上げている企業でも、そういう後継者が後を継いで、幹部・社員から見限られて、多くの人材が退職した企業があります。

独善の後継者には人はついてきません。

その後継者の親である前社長の気持ちを考えると、言葉もありません。

だから、後継者の「思い込み」と「期待先行」は厳に戒めなければなりません。

 

① 後継者がやりたい事・始めたい事は理にかなっているか

前経営者の踏襲や物まねだけでは、企業は成長しないと述べました。

では、前例にとらわれず、新たな事を始める後継者なら、優秀なのかと言えば一概にそうとも言えません。

私たちは、今までいろいろな企業の事業承継時の顧問をしてきた経験から学んだ事があります。

それは、 後継者の「思い込み」と「期待先行」の戦略は、往々にして成功しない  という事です。

「思い込み」が強いと、第3者的な意見・公平客観的な意見でも、自分の意見と違う意見には、自分への批判だと思い込み、耳を貸そうとしません。

そして、自分の考える戦略は正しくて、他人が言う戦略は間違っていると意固地になっていく人がいます。

自分の耳に都合よい情報を鵜呑みにして、「根拠もなく上手くいくはずだ」と思い込んでいる訳です。

「期待先行」とは、自分の頭で考えた戦略のプラス面ばかり考え、マイナス面から目を背け、やる前から過剰な期待ばかりする事です。

これも「思い込み」と同じく、「根拠もなく上手くいくはずだ」という自己中心的なイメージで出来上がっています。

余談ですが、成功するタイプは「悲観的に準備し、楽観的に行動」する人と言われます。

即ち、「実際に取り組む前には、簡単には上手くいかないという前提に立ち、考えられるいろいろな課題に手を打ち、万全の準備をします。

そして一旦ゴーサインしたら、あれこれ考えず、積極的に行動する」事を言います。

しかし、「思い込みと期待先行」タイプは、逆で「楽観的に準備し、悲観的に行動する」ようです。

「事前の準備もほどほどに行動に移し、実際に進んだ後に『本当にこれで良いのかと悩み、消極的になり、チームを惑わせる』ことです。

こういう「楽観的に準備し、悲観的に行動する」タイプには、

既存のビジネスモデルがダメだから、もう限界だから、

「とりあえず儲かるそうな商売に手を出すタイプ」

「新商品に夢を掛けるタイプ」

「新規事業に過剰な期待を抱きつぎ込むタイプ」

などのタイプがいるようです。

だから、戦略を決める時、「思い込み」や「期待先行」ではなく、「理にかなっているか」を意識すべきなんです。

 

どういう点を意識すべきか、

●後継者自身が「やりたい事」「始めたい事」は、筋の通った価値観に基づいたモノなのか?

●今の会社の経営資源や外部環境を考えた時に、理屈があった戦略なのか?

●思いつきではなく、寝ても覚めても気になり、長年追いかけられる戦略なのか?

●荒唐無稽な戦略ではなく、地に足の着いたリアルな戦略なのか?

●同業者、競合と比較して、少しでも優位になれる戦略なのか?

そういう「一本筋が通っているか」、「理にかなっている」かどうかなければ、上手くいくはずがない訳です。

 

② 前社長がこだわった理由も知るべき(物事には根拠がある)

前社長に批判的な後継者がいます。

「社長のやり方では、これからはダメだ」

「これからは、こういう戦略が主流だ」と。

後継者の中には、『思い込みと期待先行』で、前社長や歴史的な事象を軽んじて、自分なりの経営戦略をやろうとする人がいます。

ここで、後継者の方に、ちょっと立ち止まって考えていただきたいと思います。

確かに時代が変わり、経営戦略も変えるべきかもしれません。

しかし、前社長がもし、間違った戦略をやっていたら、当の昔に倒産していたはずです。

業績が悪いと言いながらも、「現在も事業を継続している事実」とその背景をしっかり見ていただきたいですね。

地に足のついた事業をしてきたから、今がある訳です。

カタチや見かけ、雲をつかむような戦略だけで事業は維持できません。

必ず、自社を支えてきた論理的な根拠があります。

その根拠こそ、大事にすべき価値観かもしれません。

事業承継をコンサルティングする上で、欠かせないことが「後継者育成」です。

多くの会計事務所や事業承継アドバイザーは、この「手が掛かるが、一番経営者が期待する項目」

について、あまり有効な提案が少ないようです。

これから何回かに分けて、「後継者育成の視点」について書きたいと思います。

その第1回目は「前例踏襲型後継者の限界説」です。

 

① 成功モデルは長続きしない(茹でガエル減少に要注意)

水槽の中にカエルを入れて、ゆっくりと熱していくと、カエルは生命の危険があるにも関わらず、飛び出す事が出来ず、ゆであがっていきます。

これを「茹でガエル現象」と言います。

もし、最初から沸騰している水槽にカエルを入れると、その熱さで飛び出せるのに。

この「茹でガエル現象」とは、企業でも同じ事です。

過去の成功体験から、同じビジネスモデルに固執し、環境が徐々に変わっているのにその変化に対応しない訳です。

現社長や先代の経営者の時代に、会社収益に貢献したモデルが長く続かない事を我々は理屈では知っている筈です。

「企業寿命30年説」が提唱されたのは昭和時代の末です。

しかし、その後の環境変化はドンドン早くなっています。

「前例踏襲」の経営では、今後の成長や生き残りは無理と分かっている後継者も多いはず。

なのに、「茹でガエル」のまま、新たな事に挑戦したり、ビジネスモデルを変えないのは、何故でしょうか?

そこには、「変えたくても変えられない現実」があるのかもしれません。

それは、

●「新たな戦略が見つからない」

●「過去からの流れを変える事の組織や顧客の抵抗」

●「新たな戦略を導入するには資金がいるし、その間の売上ダウンが怖い」

などなど

 

② 変えてはならない事、変えるべきこと

事業承継時によく言われる事があります。

「変えてはならない事、変えなければならない事」があると。

「変えてはならない事」は一言でいえば、理念や基本方針、行動規範と言われるものです。

それは、企業の生き方、基本姿勢に関する事です。

技術革新でIOTやAIやグローバル化が進もうが、これは不変の原則です。

「変えなければならない事」とは、「戦略」「戦術」などの方法論です。

それはまさに外部環境が変わっている中で、新たな市場やニーズが生まれ、古い市場が衰退する現実に対応しなければならないからです。

「戦略」と言うと、いろいろな定義があり、「何だか分かりにくい」と思っている方も多いでしょう。

様々な方が、百人百様の表現をしているから、なおさらです。

そこで、私たちは「戦略」とは、「何を、どこへ、どんな価値で」と言うように定義しました。

だから、「戦略」とは、「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」で、固有名詞(リアルな実名)で出される事だと考えています。

いくら「時代が変わったから」と言って、経営理念や行動規範の本質を変えるのはナンセンスです。

まあ、多少の表現を変えるのは許されるでしょうが。

 

③ 過去の成功体験が足かせに

「変えられない理由」「変える事を拒む理由」は、過去の成功体験です。

過去が素晴らしければ素晴らしいほど、変えにくいモノです。

しかし、そこが大きな盲点になります。

企業寿命30年説を待つまでもなく、すべてのサイクルは

創業・導入】⇒【成長】⇒【成熟】⇒【衰退】を経て、【終焉】

になります。

そして、【衰退】時に、売上ダウン、利益ダウン、赤字、組織の硬直化、顧客離れなどの構造的な問題が発生し、リストラを余儀なくされます。

いわゆる「じり貧状態」になっていきます。

そこで、多くの企業は体力のあるうちに商品開発や新規事業への挑戦、M&Aなどの経営戦略を取り、【終焉】の憂き目を避ける訳です。

 

④ 新たな発想で経営改革しないと、若い社員が見限る

後継者が自分の世代にどういう組織にすべきかを検討する時、現社長世代の高齢幹部に過度に依存した経営は考えないのが普通です。

後継者の時代に相応しい若手を起用する組織を考えるはずです。

しかし、新たな商品開発や顧客開発・新市場への挑戦などをしない経営では、将来性ある有能な「優秀な若手ほど、未来に希望をなくし、退職」していきます。

そして、残った従業員は、

●指示待ち族で

●積極性もなく

●自分の意見も言わず

●陰で批判ばかりし

●物事を深く考えない人在(人材ではなく、ただいるだけの従業員) ばかりになるかもしれません。

実は経営には「経営者の質と戦略に相応しい人材しか残らない」という本質があるんです。。

あなたは、クライアントからこんな不平ともクレームともとれる苦言を言われた事はないでしょうか?

「先生がいろいろ指導してくれても、うちの幹部社員が付いていけてない」

●「一つのことも徹底できないのに、新たな事はうちの社員は吸収できてない」

●「先生の求めるレベルと当社の幹部のレベルが違いすぎるんですよ」

私も32年間のコンサルティング経験の中で、幾度か言われた言葉です。

その都度、自己反省しました。

要は、コンサルタントがクライアントにこうあってほしいと願う気持ちと

それに沿ったコンサルティングが、先方のキャパシティーを超えている場合、

上述のような不平やクレームが発生する訳です。

もし、ここで軌道修正できないと、そのまま解約の憂き目にあいます。

1、コンサル結果は、コンサルの先進能力よりも、相手の消化能力

コンサルタントはいろいろ知識を吸収して、クライアントのテーマに応じて提案し、指導

します。

コンサルタント病とも言いましょうか、旧来のコンサル知識や指導内容では

「クライアントに飽きられるのではないか」

という不安感から、どんどん新たな事を提案する人もいます。

私も若い頃、顧問企業の経営会議に参加した時、

「とにかく経営者の課題を知りたい」

「経営者の課題に対して、具体的な解決策を提案したい」

と常に思っていました。

すると経営者の課題は多岐にわたっているので、毎回違う課題やニーズを言われる

経営者もいます。

すると、私はそれに合わせた具体策を提案する訳です。

経営者は

「先生、是非それも指導してください」と

言われます。

そこで、今進行中のコンサルをないがしろにして、新たな事に取り組む訳です。

こちらとしては、経営者のニーズを汲んでのコンサルですが、幹部社員はそう思って

いません。

「また、違うことを指導するのか。今でもいっぱいいっぱいなのに」

と内心思っているのでしょう。

彼らの言葉に出してくれないので、こちらも分からないのです。

しかし、時間の経過とともに、経営者は怒りをあらわにします。

「先生、もっと一つのことに徹底してくださいよ。うちの幹部社員は完全に消化不良

です。これでは効果もなくコンサルタント料を払う意味がない」

と。

コンサルタントの指導結果を実行されないことへの不満です。

その場その場の経営者の意向に、コンサルタントがブレすぎた結果ですね。

2、たくさん提案されて、腹をこわすクライアント

上述の事はクライアント組織の消化能力を超えている事を意味します。

それが中堅企業なら、コンサルタントはある程度知識を言うだけで、動く組織になっているし

コンサルタントの指導通り動かず結果を出さない事は、そのまま人事評価に影響します。

更に、そういう基本教育を受けている幹部が多く、それなりのスタッフもいます。

ところが中小零細企業は、組織的にもそういう余裕はなく、プレイングマネージャーの幹部は

直ぐにオーバーキャパになります。

「良かれと思って、たくさんの美味しい餌を与えたペットが腹を壊し、あだ花になった」見たい

な感じです。

どんなに必要な提案も、ニーズにマッチしている提案も、一度に吸収できる能力は限界があり、

中小零細企業には、その限界点が相当低いのです。

大企業や中堅企業を中心に研修をしてきたコンサルタントが、中小零細企業のコンサルティング

に入った時、こういう現象が多々起こります。

中小零細企業には消化能力が少ないのです。

3、小食で物足りないけど、確実性を期待する経営者

経営者のたくさんのニーズに答えたいけど、それでは消化不良を起こす。

しかし、経営者のニーズの答えないと、解約されるという危機感があります。

経営者はその時々で、多種多様なニーズを言いますが、とどのつまりは、

「コンサルタントを入れて、どんな成果が出たのか」だけが、価値基準です。

たくさんの中地半端なニーズを拾い上げ、どれも実行されず、

「食い散らかして、組織がガタガタになる事」が最悪の結末です。

だから、経営者から発信される様々なニーズは聞くけど、優先順位を常に、経営者と

協議し、理解を貰うことが必要です。

4、診断しても消化能力まで見えてこない

初めてコンサルタントを入れるクライアントなら、まだまだ消化能力があります。

しかし、クライアントのレベルが低くと、一度に多くの事を実施しようとすると、

6カ月もしないうちに消化不良を起こし、不満がくすぶってきます。

中小企業診断士などは、経営診断を通じて、課題と必要な具体策を提案します。

しかし、レベルの低い中小零細企業に「求める理想」を言い過ぎて、返ってトラブル

を起こす場合が多いと聞きます。

経営診断時に「消化能力」をあまり考えず、コンサルタント側の視点で診断書を書いた

結果でしょう。

いかにヒアリングをしても、先方の消化能力まで見えてないのが実情です。

私たちもコンサルタント契約したら、現状認識期間を設け、課題抽出と具体策を提示します。

しかし、必ずまずは「突破口作戦」を提案し、それを当面のコンサルティング課題に選択します。

突破口作戦とは、いろいろな課題の中で、「ここを改善するだけで、他の課題にプラス影響する

箇所の絞ったコンサルティング」です。

当初これで結果を出すことで、クライアントの経営者・幹部から

「先生の指導は効果があるから、これからも信頼し、実行していこう」

というマインドセットになる訳です。

突破口作戦は必要な考え方です。

 

5、仕組み化されるまで執拗にチェックする重要性

 一つのコンサルティング指導項目が、実行され仕組みとして定着するまで、どれかの会議

や研修等で、チェックしたりモニタリングする必要があります。

多くの中小零細企業は「熱しやすく冷めやすい」傾向があり、直ぐ飽きて忘れる場合が多い

です。

クライアントは忘れても、コンサルタント側は覚えておき、忘れたころにチェックを繰り返す。

それは経営者に取ってはありがたい事です。

私たちは、クライアントと一緒に経営計画書を作成します。

その中でも「重点具体策のアクションプラン」のPDCAを重要視しています。

アクションプランがあるから、定期チェックもでき、どれ位実行しているか把握できます。

経営顧問の仕事とは、

「クライアントが忘れた重要な決定事項を、コンサルタント側が掘り起こし、軌道修正させる」

ことかも知れませんね。

 

上述のように、コンサルティングの進め方に対する、経営者からの不平不満やクレーム

が発生する前に、幹部社員からの声が経営者に届いています。

コンサルティングの中で、

●幹部社員の表情や言動が消極的

●必要な宿題が実施されない

●決めたことを守らない

そんな事が起こっているなら、消化能力を超えている可能性があると考えられます。

傷が浅いうちに、是非軌道修正を。

コンサルタントの形態はさまざまで、どこに自分のエッジを立てるかは

重要なことです。

例えば

①特定業界の生産性向上に強いタイプ

②全業種対応の特定機能(製造とか法人営業とか、開発とか、設計とか)に強いタイプ

③全業種対応の専門知識(Web、SNSのマーケティングや人事賃金、市場調査等)に強いタイプ

④全業種対応のモチベーション教育、研修に強いタイプ

⑤全業種対応のテーマ別課題(後継者教育、4S、接客、経営戦略等)に強いタイプ

これらの中で、①だけが業種特化型です。

業種特化型とは、「飲食店チェーン経営専門」「病院経営専門」「パチンコチェーン経営専門」

等の、特定業界の知見と経験が深く、その分野のクライアントを全国各地で指導するイメージです。

 

1、業種特化型の知名度を上げる広報戦略

業種特化型は、マーケットが全国規模にならないと、地域限定ではあまりに見込み客数が少ない

傾向にあります。

そこで、Web、SNS、出版が有効な手段になります。

私の経験では業種特化型のノウハウについて、ブログで半年間で100記事位書いて、メルマガも

同じ100回位出したころから反応が出ています。

ブログ、メルマガでため込んだノウハウや記事を、そのままSNS(主にfacebook)で公開します。

そして、早い段階で「業種特化の中でも、〇〇分野のノウハウ」について出版をすることをお勧め

します。

出版は売れないと言われつつも、いつの時代もブランディングの象徴であることは今でも変わりません。

できれば、出版は同業界向けのノウハウの深掘りで、3年以内に立て続けに3部作位出すと「〇〇業界の△△分野では◇◇先生が第一人者だ」とブランディングができていきます。

 

2、ノウハウは積極的にホームページにアップ

今のご時世、「詳しいノウハウは会ってからお話しします」では、誰も相手にしてくれません。

むしろ、無料で「そこまでノウハウを公開して良いのか」と思うくらい、どんどんノウハウをホームページなどで掲載しましょう。

見込み客は「詳しいノウハウを見てから、じゃあこの先生にコンタクトをとってみて、指導してもらおうか」と思うものです。

「ホームページにノウハウを掲載すると、そこだけパクられて依頼が来ない」

「同業者にタダでノウハウを教えることになる」

と、「ノウハウ公開に懐疑的」なコンサルタントもいます。

しかし、私の経験でも「素人がノウハウ見ただけで、自分でやってしまう比率は20%程度」だと分析しています。

残り80%は、それを見て指導してもらおうという健全な方です。

また、同業者からパクられる事は大いに結構ではないですか。

いかにパクられようとも、オリジナルノウハウ作成者の思い、熱量、ノウハウの裏に隠れている事実はパクりようがありません。

自信をもっていきましょう。

 

3、業種別ノウハウとは結局「見える実例資料」

ある特定業種に対して、「自分は強い」「日本でも有数のコンサルタント」だと公言して、ホームページの自己紹介欄に「〇〇業界コンサルティング経験100社」とか書いても、「すげー」とはなりません。

そんなことは根拠がなくても、誰でも書けますから。

それよりも、ホームページには具体的なノウハウ事例を掲載しましょう。

コンサルティングの考え方や進め方を丁寧に書いてるサイトは多いですが、「だから何?」と一蹴される時代です。

だから、

「〇〇業界の◇◇の課題に対して、△△のようなツール、文書化をして教育したら、□□のような効果が出た。そのツール・文書化実例は、下記です。」

のような掲載だと、見込み客は食い入るように見ていきます。

何故なら、見込み客は「概念論ではなく、具体的な解決策を提示してくれるコンサルタント」を探している訳です。

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会計事務所、コンサルタントの為の【コンサルティングノウハウ市場】では、豊富なコンサルティング実例・ノウハウ記入済みテンプレートを豊富に掲載しています。

あなたが、明日訪問するクライアントや見込み客に対して、『見せる実例』を提示すれば、受注につながる説得力になります。

また、「コンサルティングのマンネリ化防止の新たな切り口」が見つかります。

【コンサルティングノウハウ市場】には、こんな実例が掲載されています。

●具体策中心の経営計画書実例

●具体的な職務分掌、行動評価型人事評価項目

●業種別マニュアル

●医療介護の人事系マニュアル

●会計事務所の人事評価や職員教育用ツール  等々

あなたがコンサルティングの幅を広げる「コンサルタントのドラえもんのポケット」があります。

【コンサルティングノウハウ市場】サイト

 

 

昨日も、当社が主催するSWOT分析検定 マスターコースの方と半日、じっくりコーチングSession

をしました。

この方は、金融や再生に詳しく生保業界にも多くの知見と人脈があります。

私の知る限り、この分野において国内ではTOPのコンサルタントの方です。

その方と、「事業承継コンサルティングビジネス」について、いろいろ画策しています。

その中で、私が現在仕込み中の「事業承継の可視化」コンサルティングのツールとコンテンツを見て頂

いたところ、

「嶋田先生、事業承継で、こういう切り口はほかにないですよ。これなら生保の営業も経営者との会話

の切り口にもなるし、新ジャンルですね」と。

むろん、この「事業承継の可視化」コンサルティングは、保険業界だけでなく、金融会、会計事務所

業界も「狙える分野」です。

 

1、事業承継の相続対策、M&Aもどこの事務所も一緒

事業承継を全面に打ち出している会計事務所はあまたあります。

しかし、どのホームページを見ても、ほぼ中身は同じです。

相続対策、財産管理その為のモニタリング。

M&A仲介会社と組んで、後継者がいないなら紹介するビジネス。

こういっては申し訳ないが、その事務所でなければならない理由が、どこにも見当たらないのです。

「うちの事務所の事業承継は、他の事務所と比べて、ここが違う」

明確に言えるものが見えないのが実態です。

 

2、会計事務所こそ、「事業承継の可視化」コンサルティングで差別化すべき

事業承継の可視化とは、経営承継の場面に必要な計画やルールを事前に「見える化」「文字化」すること

です。

それも、経営者や後継者と議論しながら、一緒に作り上げて行きます。

イメージとしては、PCとモニターをつなぎ、チェックリストとフレームを使って、ヒアリングしながら、

見せながら、フレームに文字を記載して行きます。

ヒアリングが済めば、何らかの「見える化」されたルールや計画ができあがるというものです。

関与先には、事前に「見える化」をする予定のフレームの説明、実例の説明を行い、あらかじめイメージを

持ってもらってヒアリングを進めます。

やはり、議論しながら出来上がった計画やルールは、「自分たちで決めたこと」という認識になり、その後

の徹底度が全く違います。

 

3、事業承継の可視化に必要なフレームとは?

今、当社が仕込んでいる「事業承継の可視化」コンサルティングのフレーム・コンテンツは

①事業承継50のチェックリストによる現状認識

②事業承継10か年カレンダー(これ1枚で、この10年間何をすべきか固有名詞で分かるシート)

③SWOT分析による中期経営計画(後継者時代の具体的な経営戦略とビジョン、中期数値)

④会長、社長、取締役に役割責任範囲の文書化(曖昧な業務責任を職務分掌として明文化)

⑤社長から後継者への権限移譲計画(どの職務権限をいつ渡すか、文書化)

この5つを経営者、後継者と議論しながら、「見える化」事で、承継後も深い関係性を維持しよう

とするのです。

しかも、これは時間も手間もかかるので、有料のサービスです。

これらの「見えるアウトプット」は、有料のサービスに相応しいし、経営者も納得しておカネを払って

くれるでしょう。

 

ブログではここまでしか書けませんが、事業承継の可視化コンサルティングツールが完成したら、

ご紹介しようと思っています。

事業承継の可視化で「事業承継ビジネス」の差別化、あなたはどう思いますか?

 

 

事業承継特例税制を提案しようと、多くの会計事務所や金融機関がセミナーを実施し、顧問先や融資先に

提案しています。

しかし、どこも同じような内容です。

税理士から「特例税制」の提案を受けた知り合いの経営者から、こんな話を聞きました。

「相続税が軽減されるのはありがたいが、その後気の遠くなるようなモニタリングもあるし、

申請書を書くのも結構大変だよね。それに、その申請書に「承継後の経営計画」を書く欄があるけど、

ここが一番大事だよね。だって、承継後の業績不振やつぶれるようなことがあったら元も子もないしね。

でも、税理士もそこのところは言ってくれないんだよ」

と。

1、経営戦略を指導できない会計事務所は、時代遅れ?

経営計画ソフトを使って、資金繰りや利益などの数値だけで経営計画作成をしている会計事務所がほとんどです。

ローカルベンチマークを使って、数値の詳細比較をしても、やはり「数値分析」の域を出ません。

その目標利益になる為の売上の根拠、現在ベースとの差額対策などの商材戦略、マーケティング戦略などは、

「会計事務所はタッチしなくてもよい」

「戦略なんて、門外漢で自分に分からない事は言わない方が良い」

と、思っている職員が多いのも現実です。

しかし、一部の会計事務所では「経営戦略にも強い事務所」を目指して動いているところも増えています。

でもまだまだ少数派です。

だから差別化もできるのですけれど。

でも、既に経営戦略を指導を「強み」にしようとしている会計事務所から言わせると、旧態依然の会計事務所

の数値分析のみの指導は、「時代遅れ」だと喝破します。

2、事業承継後の経営戦略を指導できないと、関与先は満足しない

事業承継特例税制の申請書の中に「承継後の5か年経営計画」を記載する欄があります。

こここそ、まさに現社長も後継者も関心のある箇所です。

しかし、この中身を素通りしたり、関与先任せの抽象的な表現で終わらせると、

この事業承継計画自体への興味が減るかも知れません。

目標売上や目標利益を達成する為の「具体的な根拠」が、経営戦略です。

しかも、その関与先の実情、経営者の思いを冷静に分析し、

「実現可能かつ差別化・独自化につながる戦略」を導きだすサポートが必要です。

「その分野は経営コンサルタントの仕事であり、自分たちのフィールドではない」

と割り切る時代ではなさそうです。

 

3、SWOT分析を武器に、新規関与先開拓をする会計事務所

これから開業する税理士、既存の会計事務所の在り方に一石を投じたい若手の会計士の中には、「経営戦略に

具体的に関与する」姿勢を鮮明にしている方もいます。

この経営戦略をサポートするには、ツールが必要です。

私のセミナー受講者やネットワークの会計事務所関係もこぞって「SWOT分析メソッド」を、事務所の看板

ブランドとして挙げているところも増えてきました。

武器がなければ、経営戦略支援の進め方に法則性と再現性ができません。

思い付きの経営戦略コンサルティングほど、危ないものもありませんから。

 

4、事業承継の提案は「SWOT分析による経営戦略」から

そこで、事業承継の提案時に「後継者時代に勝ち残るための独自戦略と中期計画を先に議論しましょう」

ということにします。

考えてみれば、承継後の経営の安定化なくして、相続税も経営者退職金もない訳です。

ここで現経営者と後継者が共に、議論して「未来戦略」を決めることをサポートする為に「SWOT分析」

の機会を作るのです。

承継後の「未来戦略をSWOT分析メソッドで支援」と言うなら、他の会計事務所とも差別化できると

思います。

 

「未来会計」という言葉を使う会計事務所は多いですが、「未来戦略があっての未来会計」なのに、

「未来戦略」が抜けている事務所は多いものです。

今こそ、SWOT分析メソッドを使って、「未来戦略」にも強い会計事務所を目指しませんか?

 

 

 

あなたは、どんな経営計画書作成の指導をしていますか?

いろいろなパターンの経営計画書作成をコンサルティングしてきましたが、

最近実施している「4枚のシートで出来上がる経営計画書」は、かなり「理詰め」

なので、コンサルティングをしていても結構な負担があります。

しかし、数値の根拠や理屈が明確なので、「抽象論経営計画書」や「勢いだけの

経営計画書」と違って、達成可能性は格段に上がります。

「理詰めの経営計画書」とはどんなものでしょうか?

1、必要最低経常利益+必要経費=必要粗利

先ず、いくらの経常利益が必要かを出します。

前期赤字の企業がいきなり「経常利益率5%」なんて言っても現実的でありません。

しかし融資の元本返済から逆算すると「最低、これくらいは必要」という経常利益の目安

は出ます。

次に必要経費です。

ここで単純にコストカットばかりの話ではなく、時短経費上昇、最賃アップ、広告費アップ、

償却費アップなどの「必要経費」のアップを読みます。

役員報酬の削減はこの段階では決めません。

中小零細企業では、役員報酬削減は最後の手段です。

すると必要経常利益+必要経費=必要粗利が出ます。

2、原材料や原価の上昇を見て「最低粗利率」をはじく

次に昨今の原料面の上昇や労務費、外注費の上昇圧力を鑑み、粗利率を設定します。

ここで、原価対策を検討します。

購買先への交渉対策、人員の適正配置、外注費と内製化のバランス、調達先の切り替え等々。

原価対策で、3%のコスト削減を図るなら、その具体策も同時に検討し、その根拠を明確に

します。

3、売上ベースと必要売上の差額をはじく

この3か年の実績を分析して、このまま通常の努力をした場合、いくらの売上なら確保が可能か

を「ベース」といいます。

このベース売上は努力をしていない訳ではなく、いつものように努力をしたうえでの数字です。

そこで、必要粗利を粗利率で割って、「必要売上」が捻出されます。

すると「必要売上ー売上ベース=差額対策」

という構図ができます。

この差額を埋める対策が、「通常努力以上の新たな対策」として根拠になっていくのです。

4、新具体策ごとの売上を決める

新たな対策とは、通常以外の売上対策です。

新たな販促を掛けるとか、新たなチャネルに販売するとか、新たな商品を開発する、

新たなエリアを開拓する、値上げ戦略、をする  等々

しかも、来期中に結果が出るような対策です。

すると、ここで商品別新対策、顧客別新対策を具体的に検討し、差額が埋まるような

商材の積み上げを作業が必要です。

中小零細企業では、ここも経営者、役員、幹部が当事者として議論をして頂きます。

5、新具体策には原価も経費も反映させる

この新具体策をどんなものであれ、新たな経費発生や原価面で加減が生じます。

その作戦を実施するなら、そこで原価、経費を修正します。

すると、また原価経費の上昇で経常利益が目減りします。

また売上対策を新たに考えるか、原価対策を一段と厳しくするかの具体策を検討

します。

6、理詰め経営計画書はやることが多くなる

そうやって、具体策と数値、売上と原価経費のシミュレーションを繰り返すうちに、対策の

数が増えていき、人手が少ない企業では、経営者役員、幹部の負担が増えます。

実施事項が増える事を毛嫌いする中小企業も多いです。

「出来ない事をたくさん書いても、最初から絵に描いた餅だから」と。

しかし、理詰めで検討すると、当たり前に実行具体策は増えます。

それをやるかやらないか、

それをやらせるか、やらせないか 

の経営判断が必要になります。

7、理詰め経営計画書作成はきついけど、可能性が見える

この理詰めの経営計画書は、指導するコンサルタントも経営者も役員幹部の相当な頭を使い

仕上げるのには相当な所要時間と精神的な疲弊が生まれます。

だから、この検討後に役員幹部に感想を聞くと

「恐ろしいほどの具体策がないと、利益が出ない事が分かった」

「やれるかどうか分からないが、やるしかない」

「ただ、これまでの精神論でのやる気ではなく、根拠の具体策があるから、道筋は見えている」

こんな答えが返ってきます。

数字だけを積み上げる経営計画書なら、正直誰でもできるし、時間もかかりません。

しかし、その根拠をクライアントと一緒に作り上げる作業は結構きつい作業です。

しかし、「経営計画書のプロ」を自認している方なら、そこまで首を突っ込む必要がありそうです。

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「経営計画書の根拠ある具体策指導ができるコンサルタントを目指す方」へ

経営計画書の作り方指導方法は、コンサルタントによって千差万別です。

いろいろな経営計画書のパターンを知っていると、コンサルティング現場で融通が利きます。

【コンサルティングノウハウ市場】では、様々なパターン、業種の経営計画書事例と作成マニュアル

を掲載しています。

あなたの「経営計画書コンサルティングのバリエーション」をもっと増やしませんか?

詳細はこちら

【コンサルティング市場】経営計画書実例テンプレート集

 

 

 

 

今年10月18日、19日秋葉原で開催されている「会計事務所博覧会2018」

に㈱RE-経営として出展することが決まりました。

この博覧会は全国から会計事務所、税理士の方々が、新しいIT情報や会計業界

のトレンドを求めて来場される国内随一の「会計事務所業界イベント」です。

 

今回は当社も、

会計事務所職員の「経営計画書作成力向上」「監査後面談力向上」「事業承継の見える化提案」

と「SWOT分析スキル検定」について、いろいろな提案をする予定です。

是非、当社のブースもおいでください。

18日は私も常駐しています。

詳しくはこちらまで。

【会計事務所博覧会2018】公式サイト

多くの中小企業経営者、大なり小なり幹部に不満を持っているものです。

「幹部らしい仕事をしていない」

「部下の教育をしていない」

「仕事の管理をしていない」

「実務ばかりして、マネジメントができてない」

「幹部として提案がない」等々

 

そして、幹部自身に「あなたの仕事を教えてください」

と質問しても明確な答えを出せない人も少なくありません。

そこで、幹部の仕事の型決めをするコンサルティングを提案してみましょう。

 

1、幹部の定型業務を文書化

定型業務とは

「毎日の実務と管理」

「毎週決まった曜日の行う業務と準備作業」

「毎月決まった日に行う業務と準備作業」

「スポットで行う業務」

です。

毎日の仕事とは、「出社してから退社するまで」ほぼ行っている業務です。

毎週の仕事とは、月曜日は〇〇ミーティングがあるとか、木曜日に〇〇会議の準備打ち合わせなどの曜日で決まっている作業です。

毎月とは、初旬の何日に〇〇のチェックとか、中旬15日に〇〇の提出などです。

スポット業務とは、毎年〇月末に行う研修とか、イベントなどです。

この定型業務は誰にもあるはずなので、それを整理します。

 

2、定型業務の中に「クリエイティブ業務」「マネジメント業務」を入れる

定型業務だけなら、「仕事の型決め」にはなりません。

経営者が望んでいるのは「幹部の実務」ではなく、マネジメントやクリエイティブ業務です。

一般に幹部の業務は「仕事」と「作業」に区分けされます。

この作業が定型業務です。

そこで仕事とは、クリエイティブ業務を指します。

クリエイティブ業務とは、創造的な仕事です。

具体的には

●今の業務を効率化する為の企画立案

●部下が育つための教育訓練

●年度計画や目標設定業務

●業務改善への取り組み

●部門業績を上げる戦略立案

●顧客調査  等々

これらは一般社員ではなく、管理職が行う仕事です。

このような「クリエイティブ業務」を行うことで、部門の未来を作りあげることです。

 

3、幹部の仕事一覧表を研修で作成

これらの定型業務やクリエイティブ業務、マネジメント業務を幹部研修(半日から終日)

で作り上げることを経営者に提案します。

多くの経営者は幹部の「マネジメント業務」「クリエイティブ業務」に対して不満を

持っているので、この「幹部の仕事の『見える化』研修」は受け入れられます。

私の一般企業や介護施設でこの「幹部の仕事の『見える化』研修」を相当数実施して

きました。

この「見える化」は幹部自身も、「自分が何をすべきか棚卸ができた」とポジティブに

考える人も多いですね。

 

幹部は

「仕事をしているのか」「作業をしているのか」

この手の研修は3年に1回くらい提案してもいいかも知れません。

あなたも新たなコンサルティングアイテムに加えてみては?

 

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いろいろな研修パッケージをコンサルティング商品に追加しませんか?

企業独自の研修を提案するには、研修提案書(企画書)から、講義テキスト、ワークシート

などの資料一式が必要です。

一から独自で製作するのが一番ですが、もし実践済みの研修パッケージが低料金で手に入るなら

それを活用した方が得策ですよね。

【コンサルティングノウハウ市場】の【研修企画運営ノウハウテンプレート】には、中小企業

用の研修運営パッケージを用意しています。

一度覗いてみてください。

【コンサルティングノウハウ市場】研修企画運営ノウハウテンプレート」ページ

 

 

 

 

前回からの2回にわたり、「問題部下のパターン別対応法」をご紹介しました。

今回はその3回目最後です。

これまで2回では、下記の10点の問題部下への対象法を紹介しました。

① 【いちいち細かい指示がないと仕事ができない部下】

② 【分からない事を聞いてこない部下】

③ 【常識知らずで、とんでもないことをしでかす部下】

④ 【いくら注意しても何度も同じ失敗を繰り返す部下】

⑤ 【自分だけで仕事を抱えてしまい、結果的に周囲に迷惑をかける部下】

⑥ 【何を考えているのかつかみどころのない部下】

⑦ 【職場・チームよりまず、自分優先で協調性のない部下】

⑧ 【指示されたことしかやらず、気配りがない為、漏れが多い部下】

⑨ 【仕事の報告、連絡、相談を怠る部下】

⑩ 【自分の仕事の管理さえできない部下】

 

今回は全15の内の最後の5項目の「問題部下のパターン別対応法」をご紹介します。

第11番目は【職場ミーティングで発言のない部下】です。

但し、この場合その職員ばかり責めるわけにはいきません。

管理者サイドが『発言しやすい環境』を整えているかが重要です。

例えば、「部下の返答や発言を否定したり茶化したりしていないか」

「部下が答えやすい質問を投げかけるように意識しているか」

「答えなければならないように指名しているか」

「発言するまで待っているか」 

「発言しないと会議が進まない事で迷惑を掛けている事を理解させているか」

管理者がブレーンストーミング手法を学習する事も必要かもしれません。

管理者のスタンスとしては、「発言しない職員が問題なのではなく、発言を促せない管理者のスキルと姿勢に問題がある」と認識した方が改善の糸口はつかめそうです。

 

第12番目は【聴いているふりで、人の話を真剣に聞こうとしない部下】です。

指示した事を上の空で聞いているのか、後から「あれ、なんでしたっけ」のように聞き返す部下がたまにいます。

この手の部下への一番の指導方法は、指示時に復唱させる習慣を作る事です。

「復唱してご覧」「○○の場合、どうするんだったかな?」等と、その場で確認してみましょう。

更に、「今のメモに書いて」とメモを義務付け、更に「今書いたメモを見せて」と書いた内容をチェックしてみます。 ここまですると、この手の部下も学習して、適当な態度は取れなくなります。

 

第13番目は【やりかけの仕事の途中でも平気で退社したり、段取りもせずに休日を取る部下】です。

仕事も途中なのに「お先に失礼します」と勝手に退社している事が多い部下には、「業務時間中に何故、仕事が終わらないのか」の理由を真剣に考えさせなければなりません。

「やりかけの仕事のまま退社した結果、どんなに周囲が迷惑したか、段取りがどう狂ったか」を説明し、「そういう事をしたことについて、君はどう思うか」と、迷惑を被った相手の立場にたって考えさせます。

段取りもせずに休日を取り、残ったスタッフが迷惑を受けた事も事実を話し、そのスタッフを呼んで、その人の前で謝らせる事も必要です。

具体的に周囲に迷惑を掛けた以上は、とにかくケジメをつけさせる事が大事です。

 

第14番目は【職場内会議や集まりにいつも遅れてくる部下】です。

何回注意しても会議に遅れる部下は、その会議の重要性の認識が低いという事です。

どこかのタイミングで「その部下が参加するまで皆待って、到着したら始める」と言う事も必要かもしれません。(「○君が到着したから、今から始めよう。時間単価にして何万円のロスだ」等と真剣に迷惑な事を知らしめる)

会議の進め方や決定事項の出し方を見直す事も同時にしてみましょう。

会議を重要視していないのは、中身の問題かも知れません。

単なる報告会だけや、管理者の独演会なら、遅れても構わないと思う心情は働きやすいものです。

 

最後、第15番目は【他人とチームを組ませるとトラブルを起こす部下】です。

他人と組ませてペアやチームで仕事をさせると、いつも仲間からクレームが出て、「もうあの人とは組みたくありません」と懇願される場合があります。

自己中心的な業務をするトラブル部下から迷惑を被ったスタッフからの悲鳴が、そこにはあります。

放置すればまともなスタッフが精神的に参ってしまい、単独プレイヤーにさせれば本人が楽をするだけであり、業務配分が難しいパターンです。

複数のスタッフから上がったクレームを事実として伝え、

「どうして、そんな声が複数から上がると思うか」

「君の反省点は何か」と具体的に自己反省をさせてみましょう。

もしかしたら、本人はそんな思われ方をされている事を知らない場合もあります。

また、その本人の思いもしっかり聴かないといけませんが、こういうケースの場合、自分の非をなかなか認めない事が多いようです。

管理者は事実を積み上げて、論理的にトラブル部下の改善ができるように、本人にも考えさせるようにしましょう。

 

いつの世も、どの職場も人間が働く組織では、トラブル人材はいるものです。

しかし、管理者がそのトラブルから目を背けて、放置したり、できる職員とだけ物事を進めると、必ず後からしっぺ返しが来ます。

粛々と必要なマネジメントを取組み、管理者だけが奮闘するのではなく、他の職員も巻き込んで、問題部下へ対処する事が今、求められています。

 

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