• 0120-577-797

facebookカスタムネイル非財産相続承継以外の経営承継課題

2025年問題、団塊の世代の経営者が高齢化し、後継者のいない中小企業は廃業

が頻発する可能性があると言われています。

そこで、最近は中小企業のM&Aの情報会社も盛んに活動しています。

更に、事業承継税制や財産相続を円滑に進めるサービスを、弁護士、司法書士、

公認会計士、税理士をはじめ、生保営業の方など多くのプレイヤーがPR活動に

余念がありません。

 

⑴ 財産相続承継専門家ばかりで、非財産相続承継専門家が少ない

事業承継セミナーや事業承継関連のホームページを見ると、そのほとんどが「財産相続承継分野」

の話ばかりです。中には後継者教育や、財産相続が争族にならないような調整コンサルティングを

PRしているところもあります。

しかし、現実の事業承継には、「非財産相続承継」の困り事や相談が多く、経営者も後継者も頭を

悩まさせていることが多々あります。

この「非財産相続承継」を多面的にコンサルティングしている専門家はまだまだ少数派のようです。

何故なら、「決まったルールも法律」も存在しない分野だからです。

ある意味、ものすごくクリエーティブで、アナログな分野です。

そして、この分野で一番重要なスキルは「聴きだすスキル」「文字化するスキル」です。

もし、この両スキルをもって、通常の財産相続承継の指導ができるなら、まさに鬼に金棒です。

 

⑵ 経営者・後継者が求める理念・価値観承継とは

多くの経営者は「ものの考え方」「価値観」をいかに後継者の伝授するかに、苦心されます。

企業が潰れずにこれまでこれたのは、「正しい価値観と正しい判断、正しい行動」が、少しだけ

間違いや失敗より多かったからです。

それを現経営者は経験則としてしみついています。

しかし、後継者にはその経験がないので、自分の理想や偏った思考やドライなものの考え方で

物事を解決しようとするタイプがいます。

それに対して、現経営者の経験則から正しい理念、価値観を継承して貰いたいと考えています。

その分野について、現経営者、後継者と共に具体的なコンサルティングをする専門家は非常に

少ないと感じます。

カタチの見えない承継こそ、深い意味があるのです。

 

⑶ 後継者時代の儲かり戦略「戦略承継」とは

後継者は承継にあたり、自分の時代の経営戦略をどうするか考えています。

現経営者の時代に企業を儲からせてくれた経営戦略は、既に貢献度がなく、見直しが必要な時期

の企業も多いようです。

しかし、そうそう簡単に「後継者時代の儲かり戦略」が右から左に生まれるわけもありません。

そこには、適切なメソッドを使い、知恵を振り絞り、顧客の声を冷静に分析しなければなりません。

そんな「次世代の独自戦略の立案を現経営者、後継者と一緒に行うコンサルティング」それが

「戦略承継」です。

これは「経営戦略コンサルティング」のノウハウとメソッドを使いこなす必要があります。

 

⑷ 後顧の憂いをなくす役員幹部の「組織承継」とは

後継者にとって、次世代の経営戦略と同じく、頭を悩ませるのが「古参幹部」の処遇です。

特に新たな時代には、役員幹部も発想と行動を変えて貰いたいと、後継者は考えます。

しかし、長年現経営者についてきた「古参幹部」は、昔ながらのやり方を変えようとせず、

若手社員との軋轢を起こしたり、また自身の生産性が低くてもそれなりの報酬を維持して

います。

そこで、現経営者がまだ健在のうちに、後継者と一緒に「古参幹部の職務責任、業績責任」

を文書で明確化し、役員幹部として後継者時代のコミットメントをして貰う事です。

それがあれば、後継者も評価しやすくなり、組織運営も円滑になります。

そういう「組織承継コンサルティング」は、後継者にとって価値あるものです。

 

⑸ 現経営者の思いと後継者の思いを融合させる「可視化」の重要性

「理念価値観承継」「戦略承継」「組織承継」にかかわることを時系列で、10年単位で明確化し

文字として残し、双方から了解を得る進め方を「経営承継の可視化コンサルティング」と呼んで

います。

文字にする事で、現経営者や後継者の「言った言わない」の防止、「言葉の中身の整合性」が

取れるようになります。

非財産相続承継支援の専門家は、こうした「経営承継の可視化」を支援することです。

facebookカスタムネイル地方で成功するコンサル事務所経営コツ

長年、九州を中心にコンサルティングを展開していますが、

東京大阪などの大都市と、ローカルでは「コンサルタント事務所

の経営戦略」には、違いがありそうです。

少し整理すると、

「地方のコンサルタントの環境」では、

地方型は、専門性を依頼される見込み客の絶対数が少ない

●地方型はコンサルを使うことに慣れてないので、警戒心が強い

●地方型は、専門性があっても高額なフィーは厳しい

●地方型は丁寧なフォローや寄り添い方の指導が求められる

●地方型は、同じ地域でクライアントが集中しないので広域営業になりやすい

●地方型は、セミナー集客が厳しいだけでなく、単価も低い

●地方では「地元のコンサルタントはいまいちだが、都市のコンサルタントは優秀」

 というイメージを持つ経営者がいる

等が特徴として挙げられます。

一方「都市型コンサルタントの環境」では、

●都市型には専門特化型でも、該当する見込み客の塊がある

●都市型はコンサルを使うことに慣れているので、警戒心が比較的少ない

●都市型は、専門性には高額な費用を払う可能性が高い

●都市型は競合も激しいから、USPが明確でないと、訴求力が弱い

●都市型は、本等の実績や著名企業の指導実績があれば、高いコンサルティング料が貰える

●都市型は、専門セミナーの単価が高くても集客できる

「地方型」か「都市型」では、おのずと環境が異なるケースも多いのが実態です。

では、「これから10年後も地方で稼ぎ続けるコンサルタント事務所」になるには、どんな

経営戦略をもつべきでしょうか?

当社では、自身の経験からも「地方コンサルタント8大戦略」を提案しています。

その8つとは

①Web、SNS、メールを使った継続的な見込み客管理と営業ノウハウ(DRM)がある

②分かりやすいコンサルティング商品がある

③低価格と高価格を使い分けて、原則高価格を目指し 「貧乏暇なし」にならない

④クライアントや見込み客に、その場で「見せる事例・実例」がある

⑤10年以上続ける為の収益モデルがある

⑥地域で見込み客をつくり、増やすピンポイント戦略がある

⑦クライアントや見込み客から質問されたことに、その場で切り返しができる「ドラえもんのポケット」がある

⑧企業の戦略立案の一緒に参画できる、経営戦略分析 ツールがある

 

です。

具体的なことはいずれご紹介しましょう。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

【地方で成功するコンサルタント事務所経営】オンライン講座を、決算キャンペーンで50%off

「地方で成功するコンサルタント事務所経営」のノウハウを50講義1000分で、専用に講義した

オンライン講座が、2月~3月末まで弊社の「決算キャンペーン」として半額50%offでご提供。

通常価格148,000円(税別)ですが、50%offで72,000円(税別)です

2月1日から、価格が変わります。

詳しくはこちらから

【地方で成功するコンサルタント事務所経営】オンライン講座

 

 

200114 画像51課題2000チェック

3月末の当社の決算期にあたり、「コンサルティングノウハウ市場」の人気商品を50%offでご提供します。

この商品は、

監査時経営者面談、コンサルティング現場で 【明確な再質問】と【付加価値のある会話】ができる

51の経営課題・テーマ別2000のヒアリングヒント・チェックリスト

です。

●経営者が気にしている経営課題とその基本的な回答や「聞き返し質問」を監査担当者に教育したい会計事務所

●現場コンサルティングの幅を拡げ、コンサルてイング商品を増やしたいコンサルタント

●経営者面談時に、経営者の質問や課題に、具体的なアウトプットをその場で出したい生保営業

●人事関連以外のコンサルティングサービスも強化したい社労士

こういう方々が、この51の経営課題と、約2000項目の「チェックリスト」をその場で活用したり、経営者に

アウトプットとして提供すれば、相当な付加価値になります。

この「チェックリスト」は、私(嶋田)が33年間のコンサルティング経験の中で、構築し整理したものです。

実際の新人コンサルタント育成のツールとしても活用している「社外秘」のノウハウです。

経営課題別のExcel・Wordが51ファイル、各ファイルに掲載されたチェック事項、提案事項、回答項目は総計約2000項目にのぼります。

ここまでデータとして整理され、そのまま経営診断や現状認識、会議指導、テーマ別研修に使える「コンサルティングノウハウデータ」は他にはありません。

しかも、実際にこれまでコンサルティング現場で使ったものばかりです。

 

しかし、今回「決算キャンペーン」として、この「チェックリストデータ」をExcel、Wordの生データで

ダウンロードできるようにしています。

51の経営課題とテーマ別2000のヒアリング・ヒントチェックリスト

 

因みに2019年12月25日までも半額キャンペーンを実施して、相当な数のダウンロードがされましたが、今回は

「会計事務所・コンサルタント現場チェックリスト」というカテゴリーが追加され、11のノウハウと約500項目

のチェックリストが追加されています。

まさに、「会計事務所・コンサルタント向けのデータノウハウ」です。

特に、会計事務所においては、確定申告シーズンであり、経営者面談の機会も増えます。

更に弊社のように決算を迎える企業も相当数になるでしょう。

そんな時、「経営課題の質問や相談に対して、相応の回答や再質問」ができれば、経営者面談での付加価値も

格段に向上します。

本商品は通常価格は、118,000円(税別)ですが、2月1日から50%offの59,000円(税別)で提供されます。

この機会に是非、ご活用ください。

尚、2019年12月25日までに、旧バージョン(50の経営課題1600のチェックリスト)をご購入に方には、

8カテゴリーの「会計事務所・コンサルタント現場チェックリスト」の11の課題、約500のチェックリストは

無償でご提供します。

後日、メールにてお送りします。

51の経営課題とテーマ別2000のヒアリングヒントチェックリスト

 

facebookカスタムネイル経営者の裏を取ろう

経営者の言葉を鵜呑みにしてはいけない。

前回のブログでも書いた表現です。

これはどういう場面で必要かというと、経営方針・経営戦略・経営計画

作成時に特に必要になります。

多くの経営者は、常に未来志向があり、ああしたい、こうしたいとビジョンを

考えています。

しかし、そのビジョンに根拠があいまいなまま、「思い先行」いなっている

ケースが多いのです。

1、「何故」の理由は言えても、「当社でなければならない理由」がない

例えば、「何故、その分野に商品を開発するのか?」と経営者に聞けば、

そのニーズの存在、市場での必要性などを経営者は、その理由を答えるはずです。

しかし、「それを開発して、普及させるのが当社である理由は何か?」と聞くと

恐らく、うまく答えられないか、概念論、精神論を持ち出してくえるか、でしょう。

商品を生み育て、市場での影響力を維持するのは、「商品の必要性」ではなく、

「その企業がやる理由」「その企業の商品を顧客が買う理由」です。

それがないと、マーケティングが難しいですね。

2、「当社でなければならない理由」こそ、USPの基本

数ある同業者の中で、「当社でなければならない理由」こそ、USP(独自のウリ)

の基本となるものです。

この「当社でなければならない理由」は、世間がどう思うかではなく、自分がどう

思うかで決まります。

「当社でなければならない理由」の小さな事実を積み上げて、ホームページやSNSで

公開し、それに関連する企画、フェアを継続的に打ち出すことで、「人が何と言おうが

USP」になっていくのです。

3、「当社でなければならない理由」は、「強み」の詳細分析に隠れている

ある商品をあるニッチ市場で重点販売したいとしたら、その商品が現在売れている理由

を自社の「強み分析」から、引っ張り出します。

その時、「今の顧客がなぜ、その商品を買ってくれるのか?」徹底して、深く追求します。

しかも、顧客全般ではなく、「ある特定の特性がある顧客」が、ある理由で買ってくれるなら

そこをフォーカスしてPRします。

「強み分析」とは、「その商品をその企業から買う具体的な理由」そのものです。

単に近いから買うでも「強み」だし、わざわざ持ってきてくれるでも「強み」です。

小さな「強み」を積み上げることが「当社でなければならない理由」に直結するのです。

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

企業の「強み分析」スキルを高める、唯一の研修があります。

それが国内唯一の「SWOT分析スキル検定」です。

現在、SWOT分析スキル検定初級講座は、4回実施され150名のコンサルタント、

税理士、生保営業、社労士の方が受講され合格されています。

2020年4月からの事業性評価への金融機関の融資姿勢の変化を先取りする為にも

「SWOT分析スキル」は大変有効な武器になります。

【第5期SWOT分析スキル検定 初級講座】が4月25日東京神田で開催、

募集を開始します。

詳しくは下記からご覧ください。

4月25日 【第5期SWOT分析スキル検定 初級講座】募集要項

 

facebookカスタムネイル根拠ある経営計画書はあるコツ

ある会計事務所の職員が早期経営改善計画を顧問先に提案しました。

顧問先も承諾し、金融機関も了承。早速早期経営計画書に着手。

財務面の分析や返済資金をベースにした利益計画を立て、中期の収支計画は

予定通りに出来ました。

そして、「主要な経営課題」の作成に入りました。

問題はそこから、迷走が始まりました。

1、経営者が答える経営戦略に根拠がない

「主要な経営課題」とは、「どんな儲かり具体策を出すか」という事です。

コスト削減対策ばかりでは、「儲かり具体策」は成り立ちません。

担当者は一生懸命、経営者の具体策を聴いたそうです。

すると、経営者からは

「こんな商品を取り扱えば、売上が増える」

「この商品を値上げして利益率を改善すれば、収益が変わる」

「今のこの商品を、他地域に新規開拓すれば可能性が広がる」

「この作業のムダを防げば、原価率は下がる」

といくつかの意見が出てきたので、それをそのまま「主要課題」に記載

したそうです。

しかし、その職員はちょっと疑問が出てきて、それぞれの具体策や方針ができる

根拠は何かと再質問しました。

すると、経営者からは具体的な根拠は出らず、「こうあって欲しい」みたいな

思いだけの「タラレバ」意見が多くを占めたそうです。

2、具体性と根拠がない主要経営課題は、アクションプランが書けない?

あるべき論、タラレバを主要な経営課題の経営戦略に書いたとしても、アクションプラン

を各段階で、中身がなく抽象論になる筈です。

もし、経営者がこうありたい、タラレバを言ったら、その根拠づくりに議論をしないと

本当に形式的な「早期経営改善計画」のなりがちです。

私たちはアクションプランの具体性や独自性、また仕掛の状況を見れば、その経営戦略

の可能性がだいたい判断できます。

監査担当者は「経営戦略の中身」に、関心をもって「それって、本当に実現できるのか」

と問題意識をもって、突っ込んで質問をすべきです。

3、アバウトな経営者に気付きを与える「質問メソッド」

経営者のアバウトな方針、深掘りしていない具体策をそのまま「経営計画書」に書くだけなら

そこに付加価値はありません。

だいたい、そんな中身は実行されないはずです。

経営計画書を支援する監査担当者に確実に質問して欲しいのが「商品戦略」「顧客戦略」「価格

戦略」「人材戦略」の4つのカテゴリーの質問です。

これら4カテゴリには、「収益改善の根拠」が全部含まれています。

しかも、「社長、今後どんな商品で儲かろうと思ってますか?」のようなバカみたい質問ではダメ

です。

「社長、今一番売れている商品は、誰がなぜ買っていますか。その顧客を拡大しようとしたら、どんな

可能性がありますか?」みたいな、経営者が「うーん」とリアルに考えさせる質問です。

4、収益改善の根拠ある具体策は「商材の積み上げ」

経営改善計画であれ、通常の経営計画書であれ、「収益改善の根拠は、商材具体策の積み上げ」に

なります。

商材とは、商品開発や顧客開拓、既存商品の新たな売り方、新規企画、既存顧客への深耕対策を考え、

そこに数量と価格を掛け合わせて売上が出ます。

また、コスト対策を考える場合は、原価別、経費別に「そのコスト削減ができる根拠」を詰めていきます。

商材の積み上げは、商品の可能性、顧客の可能性を自社商品の「強み」を掛け合わせて具体策を出します。

それがまさに「SWOT分析」に手法です。

SWOT分析を使う事で、経営者の曖昧な表現、アバウトな方針に具体性という切込みを入れます。

だから、「商材の積み上げ」にはSWOT分析が有効なんですね。

但し、一般的なSWOT分析ではダメです。

当社の提唱している「SWOTクロス分析」を使う事をお勧めします。

5、早期経営改善計画の主要経営課題の中身を聴きだすヒント

まだ、弊社の「早期経営改善計画のアクションプランの聴き方書き方ヒント集」を無料ダウンロード

していない方は、下記のサイトから是非ダウンロードしてください。

先ほどの「商品戦略」「顧客戦略」「価格戦略」「人材戦略」について、33個の具体的な聴きだし方

ヒントと書き方を書いたPDF(A4版8ページ)が即入手できます。

早期経営改善計画書策定のアクションプランの聴き方、書き方ヒント集

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

『SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集』がアマゾンで2月4日から発売

事業性評価時代の「根拠ある経営計画書」を、たった4~5枚のシートに集約して、

経営者も金融機関も納得する「経営計画書の新しいスタンダード」を公開。

191227 本画像

予約申し込みは、

アマゾン 「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」

3月4日(水)「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」出版記念セミナー開催

このノウハウと中小企業(飲食店、居酒屋、中古車、観光旅館)の実例を、3人の著者が

自ら語ります。

場所は東京神田。

詳しくはこちらから。限定50名ですので、早めにお申込ください。

3月4日(水)「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」出版記念セミナー 開催要項

 

 

 

当社のメルマガ会員限定で、

下記の電子書籍やチェックリストが無料でダウンロードできます。

まだ、無料メルマガ会員になってない方は、是非ダウンロードしてください。

「経営コンサルタント起業マニュアル」(失敗事例が教える コンサルタント成功の秘訣)

コンサルタント失敗マニュアル電子書籍画像

クラウド会計 RPA時代の訪問監査時の付加価値「経営計画監査」「KPI監査」の現場で使うチェックリスト

KPI監査電子書籍画像

何故、この会社は事業承継が上手くいかなかったのか

何故事業承継に失敗したか電子書籍画像

早期経営改善計画の「アクションプランの聴き方・書き方」ヒント集

早期経営改善電子書籍画像

各無料の電子書籍、チェックリストのダウンロードは、メルマガ登録で、即ゲットできます。

各ページの一番下に、メルマガ登録記入欄があります。

 

2020年1月末に、「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」

という本が出版されます。

191227 本画像

この著書は、当社の「SWOT分析スキル検定」を最上位資格者である

マスターコンサルタント4名との共著です。

各マスターコンサルタントは、実際の自分のクライアントに対して、

SWOT分析を実施し、商品戦略、顧客戦略、販促戦略などを具体的に

掘り下げ、超リアルな売上・利益の根拠を明確にした「経営計画書」

を各2社ずつ、公開しているものです。

詳しくは下記から

191227 出版記念セミナーLPのTOPスライド

200104 出版記念セミナーヘッドライン画像

 

本セミナーは、2020年1月に出版された 「SWOT分析を活用した『根拠ある経営計画書』 実例集」

出版記念セミナーとして開催します。

一般的な経営計画書を否定し、事業性評価時代に相応しい「数値根拠ある経営計画書」のノウハウと

実例を公開するセミナーです。

これまでの一般的な経営計画書(数値中心)は、事業性評価時代には、適合しにくくなり、融資にも

大きく影響してきます。

金融機関も経営者も「納得のいく経営戦略・具体策がある経営計画書」を求めています。

⑴過去決算書分析と返済原資からのみの「根拠なき経営計画書」に経営者もうんざり

⑵売上、粗利、営業利益の具体的な根拠が乏しいから「その計画利益が出る理由は?」に答 えられない

⑶概念論、抽象論で、行動の中身までの表現がない具体策は「実行できない事」がバレバレ

⑷何枚も書かれた枚数だけの経営計画書、行動チェックがない経営計画書はオサラバ

⑸他の会計事務所とあまり変わらない数値中心の経営計画書なら、金融機関担当者からの紹 介はない

 

こういう状況にならない為、「経営計画を支援する専門家」「経営者へ提案するおカネの専門家」は、

ノウハウを固める必要があります。

本書は、「国内有数のSWOT分析を使った経営計画書実績」と、年間100名以上が学習している

「SWOT分析スキル検定」を主宰している㈱RE-経営代表の嶋田利広をはじめ、そのノウハウと

フレームを熟知した実践経験豊富な「SWOT分析スキル検定マスターコンサルタント」の4名が、

各業種の企業に対して作成支援した現場報告です。

 

各マスターコンサルタントが本書に掲載している指導した業種実例は、

●中古車販売

●温泉旅館

●居酒屋チェーン

●飲食店チェーン

●建設会社

●建設リース会社

●金属加工業

●精密金属加工業

と販売、サービス、飲食、製造と多種にわたっています。

 

本書の下記の目次で、ノウハウやヒント、実際のフォームや実例を掲載しています。

1、 すべての経営計画に論理的な根拠が必要な時代

 ⑴ 事業性評価、ローカルベンチマークの「非財務項目」が重要

 ⑵ 「非財務項目」中心のSWOT分析

   SWOT分析が他の経営分析ツールより、秀逸な理由

2、 実践SWOT分析の進め方

 ⑴ SWOT分析実施手順

 ⑵ 「機会分析」のポイントと30のヒント

 ⑶ 「強み分析」のポイントと30のヒント

 ⑷ 「脅威分析」のポイント

 ⑸ 「弱み分析」のポイント

 ⑹ クロス分析「積極戦略」のポイントと概算数値の反映方法

 ⑺ 「致命傷回避撤退縮小戦略」のポイントと概算数値の反映方法

 ⑻ 「改善戦略」のポイント

 ⑼ 「差別化戦略」のポイント

3、 実践SWOT分析を使うと、経営計画書がこう変わる

 ⑴ 今までの「数値羅列型の経営計画書」の限界

 ⑵ SWOT分析を活用した経営計画書の進め方

 ⑶ アクションプランのモニタリングと議事進行のノウハウ

4、 経営計画の中身と実施状況を監査する専門家「 「経営計画監査士・KPI監査士」という資格

 ⑴ 「経営計画監査士・KPI監査士」という資格

 ⑵ 「経営計画監査士・KPI監査士」が行う「経営計画書診断」とは

 ⑶ 「経営計画監査士・KPI監査士」が行うKPI監査とは

 ⑷ 「経営計画監査士・KPI監査士」が行うアクションプラン監査とは

5、 経営計画監査・KPI監査の実際

 ⑴ 経営計画書モニタリングの為の経営会議の進め方

 ⑵ KSF(重要成功要因)を導き出す

 ⑶ KPI(重要業績指標)を引き出すノウハウとヒント

 ⑷ アクションプラン監査の実際

6、 SWOT分析を使った経営計画書実例 (篠崎氏執筆Ver)

 ⑴ プロフィールと前説

 ⑵ 中古自動車販売B社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

 ⑶ B社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

7、 SWOT分析を使った経営計画書実例 (松本氏執筆Ver)

 ⑴ プロフィールと前説

 ⑵ 居酒屋チェーンY社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

 ⑶ 飲食チェーンK社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

8、 SWOT分析を使った経営計画書実例 (田中氏執筆Ver)

 ⑴ プロフィールと前説

 ⑵ 建設会社 B社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

 ⑶ 建設リース会社D社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

9、 SWOT分析を使った経営計画書実例 (大山氏執筆Ver)

 ⑴ プロフィールと前説

 ⑵ 金属加工F社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

 ⑶ 精密金属加工N社 該当企業のSWOT分析、経営計画書作成のドキュメント

 

講演プログラム

200104 出版記念セミナープログラム画像

200104 出版記念セミナー講師画像

開催要項

●開催日時 2020年3月4日(水) 受付13:30  講演14:00~17:30

●会場:東京都千代田区神田錦町 3-21  ちよだプラットフォームスクエア5F

●受講料:15,000円(税別)/名

●募集人員 50名(1社複数での参加もOKです)

受講特典

●新刊「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」贈呈

●【経営計画書 作成から運営までの診断50項目チェックリスト】贈呈 

200104 出版記念セミナー特典チェックリスト画像

●希望者には無料コンサルティングノウハウ相談(要予約)

●後日講義動画(YouTube上)のアドレスをプレゼント

200104 出版記念セミナー特典動画画像

 

お申込は、下記からお願いします。

3月4日出版記念セミナー申込フォーム

facebookカスタムネイル2020年方針

明けましておめでとうございます。

歴史の転換点となるであろう2020年があけました。

昨年末から、正月にかけて、2019年の総括と

2020年の経営方針や経営戦略を考えてみました。

1、「経営承継可視化戦略出版」

2019年2月に「経営承継可視化戦略」という書籍を、(株)しのざき

総研の社長、篠﨑啓嗣氏と共著で出版しました。

事業承継ビジネスが、ほとんど相続税対策や後継者不在対策としての

M&Aばかりが注文を浴びる中、後継者がいる状態で、「経営権の委譲や

経営戦略承継、価値観承継、組織承継の見える化にフォーカスした提案

でした。

これまで、25社の経営承継顧問を10年以上コンサルティングの経験から、

言葉ではなく「文字化」「図式化」することがいかに重要かを学んだ

からです。

2、「経営承継可視化セミナー」開催と「経営承継戦略アドバイザー検定」発足

出版を機に、東京で2019年3月に、福岡で6月に出版記念セミナーを開催しました。東京では70名近い

方が全国から参加され、熱心に聴講されていました。

そこで、第二の検定である「経営承継戦略アドバイザー検定」を告知し、8月に第1回初級検定

を開催しました。この検定にも30名近い方が全国から参加されました。

今後、この「経営承継戦略アドバイザー検定」は、2020年には6月に初級検定が、9月には

シニアコンサルタントコースが開講されます。

それと、恐らく2020年の末には「経営承継可視化戦略 実例集」が出版されるかと思います。

これは、今後当社のマスターコンサルタントが現場で作成した経営承継可視化実例を紹介する

カタチになると思います。

3、SWOT分析スキル検定を複数回実施

「SWOT分析スキル検定初級講座」は、2019年は第3期、第4期を2回実施し、中級検定も

1回、8月に実施しました。

SWOT分析の認知度も増えていますが、2020年は事業性評価による融資の浸透に伴い、更

に「使えるメソッド」として普及していくことを願っています。

SWOT分析スキル検定のマスターコンサルタントコースのメンバー4名と、2020年1月末

に出版される「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書実例集」を執筆しました。

191227 本画像

本を読んで貰えれば分かりますが、当社のSWOT分析ノウハウを経営計画書ノウハウを

習得すると、かくもシンプルなのに、ポイントが明確な「戦略具体策中心でアクション

プラン監査ができる経営計画書」ができるという事を実感して貰えると思います。

2020年は4月25日に「第5期SWOT分析スキル検定初級講座」が開講されます。

未受講の方は是非申込頂き、リアルなSWOT分析をご体感下さい。

こちらからお申込できます。

2020年4月25日「第5期SWOT分析スキル検定初級講座」開催要項

4、10年経営顧問コンサルティグ実務セミナー開催

2020年以降、「コンサルタント大量起業時代」が来ると、ブログでも紹介しました。

いろいろなコンサルタントのカタチがあるけど、中小企業の経営顧問として10年以上

毎月それなりの金額の顧問料を貰える人はそう多くありません。

そこで、私が実際に現場で実施している10年以上毎月指導できる経営顧問コンサルテ

ィング実務を2019年11月にセミナーで紹介しました。

「コンサルタントは誰でもできる。しかし10年以上経営顧問として責任を維持し続け

るコンサルタントは少ない」でも、そんなコンサルタントに憧れませんか?

これは今後も何回か実施していく予定です。

5、経営計画監査士・KPI監査士の登録商標申請

2020年には、「戦略立案や具体策中心の経営計画を作成支援できるプロ」「経営会議でKSFとKPIを導き、

モニタリングできるプロ」に与える資格として、「経営計画監査士」「KPI監査士」の検定を実施すべく、

商標登録申請をしました。

KPI監査は、多くの会計事務所が行っている「数値中心のMAS業務」を更に「具体策とKPI指標中心に監査

しモニタリング」していくものです。

言葉は悪いですが、「結果数字だけのモニタリングをしても、経営者はおカネを払わない」という事を

会計事務所は理解すべきです。

しかし、プロコンサルタントのような「専門的な経営戦略立案」を求めるのではなく、その中間に「KPI

監査」があるのです。

2020年以降にご期待ください。

6、2019年末に「コンサルティングノウハウ市場」、初の200万円売上達成

弊社のコンサルティングの実例テンプレート販売サイトである「コンサルティングノウハウ市場」で

キャンペーンを展開し、テンプレート販売でのダウンロード売上が初めて約300万円なりました。

これは、メルマガやブログでしか紹介していないので、ほとんどが会員さんだけでの売上です。

これを2020年には、もっと商品のバリエーションを増やし、通期で1500万円位持っていけるように

したいと思います。

コンサルタントは、何某かのツールやテンプレートを作成し、クライアントの役に立てています。

しかし、それが「自分の知らない所で売れる」となると、新たな生産性が生まれます。

もし、こういう「ノウハウ販売」に興味があり、アドバイスが欲しい方は、私の個別有料コーチング

(90分5万円(税別)=東京開催(要予約))を受けてください。上京時に日程を調整して面談を

します。

お問合せは、こちらから

お問合せ先アドレス

7、高額経営承継を複数実施

経営承継可視化戦略や経営承継戦略アドバイザー検定を推進する中で、複数の企業と「経営承継顧問

契約」を結びました。

しかも、顧問料は毎月1回(終日)で、30~50万円です。内容は「経営承継の可視化」を、経営者、

後継者、役員幹部と構築していくものです。

一番のノウハウは「経営承継10か年カレンダー」を構築していくことです。

この推進ノウハウのインパクトは、とんでもないコンサルタントの武器になります。

経営承継の可視化は、作ればいいというものではありません。

それを継続的にモニタリングして、修正していき、組織に定着させなければなりません。

だから、最低での数年は経営承継顧問として機能させる予定です。

それだけ、「経営承継可視化戦略」は、価値があるコンサルティングだという事です。

2020年6月11日の「第2期経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」で、是非、その奥義と

実務技術を習得して頂きたいと思います。(まだランディングページができてません、しばらく

お待ちください。)

 

2020年は、今年仕掛けたいくつかの戦略を実行する予定です。

 

2020年の経営戦略

1、「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」出版を起点に、「SWOT分析スキル検定」の

 普及強化

2、「経営承継戦略アドバイザー検定」を継続開催。シニアコースとマスターコース開催。2020年末には、

 「経営承継可視化事例集」をマスターコンサルタントたちと共著で出版。

3、事業性評価のスキルを持った会計事務所職員を育成する「KPI監査士」の研修実施

4、コンサルティングノウハウ市場の実例テンプレートの大幅アップと、業務提携によるノウハウ提供先拡大

5、マスターコンサルタントとのコラボ強化

6、YouTube動画の定期投稿とチャンネル登録者の拡大(まず500)

7、九州の長期顧問先のM&Aに伴い、RE-経営式PMIコンサルティングの実務実施

8、10年経営顧問クライアントの継続。

9、後継者派遣ビジネス(後継者ヘッドハンティング企業とのコラボ企画)のサポート事業

10、東京でのミニセミナー、コーチングセッションを多頻度化

実際には、3月が決算なので、その時期には、まだいろいろな方向性が確定していると思います。

今年もよろしくお願いします。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2020年6月6日㈯に、前回大好評だった

「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」が開催されます。

「経営承継の【可視化】コンサルティング」のご興味のある方は

是非、日程を押さえておいてください。

それと、だいぶ先ですが、2020年9月11日㈮12日㈯に

「経営承継戦略アドバイザー検定 シニアコース」が開講されます。

これは、5つの「経営承継【可視化】コンサルティング」を実際に

ロープレを通じて何回も実践訓練する2日間検定です。

その時に使うマニュアルが

「経営承継戦略コンサルティングマニュアル」

です。

このマニュアルは凡そ、A4判300ページくらいになります。

検定では教材込みの受講料ですが、一般販売価格は50,000円(税別)/冊。

リーフレットにしていますし、別途データを入れたCDも添付します。

一般の書店では買えませんが、特別に目次だけご紹介します。

1.非財産相続以外の.経営承継の課題

 ⑴ 財産相続承継専門家ばかりで、非財産相続承継専門家が少ない

 ⑵ 経営者後継者が求める理念承継、戦略承継、組織承継とは

2.経営承継可視化コンサルティングのドキュメント

 ⑴経営承継可視化コンサルティングは、何をアウトプットするか

 ⑵6つの実務と概要

3.経営承継コンサルの基本スタイル

 ⑴ ヒアリング、コーチング

 ⑵ 文字化、文書化、図式化

 ⑶ ヒント力の為に、チェックリストと実例活用

4.経営承継可視化コンサルティングの工程

 ⑴11工程の概要

 ⑵各工程の所要時間

5.テーマ別規模別経営承継コンサルティング料の決め方

 ⑴ 零細規模の場合

 ⑵ 中小企業の場合

 ⑶ 中堅規模の場合

6.経営承継コンサル企画書の書き方と事例

 ⑴ 企画書を書く前の、最初の面談で聴くこと、把握する事

 ⑵ 企画書の目次と概要

 ⑶ スケジュール設定と書き方

 ⑷ 経営承継企画書実例

7.契約書、該当者、スケジュール設定のポイント

 ⑴契約書の雛形

 ⑵実施項目別、先方参加者と実施形式

 ⑶スケジュール別作業の為の事前準備

8.第1作業(経営承継50チェックリストのヒアリングと、フレームへの記載の仕方)

 ⑴フレームへの記載の仕方

 ⑵項目別、ヒントの出し方

9.第2作業(経営承継10ヶ年カレンダーへの記載)

 ⑴ 氏名年齢記載後、第1次役職予定の聞き方(同族役員幹部の定年も記載)

 ⑵ 経営理念と、承継に関する思い、後継者への思想的伝承事項 

 ⑶ 現段階での、業績予測、規模予測の聞き方

  ①10年間売上予測(将来減る売上、商品、顧客)

  ② 新たな事業展開、M&Aを聴きだし、売上予測に入れる

  ③ そこで生まれた戦略や、ドメイン経営戦略欄に転載

  ④ 微減減収計画の場合、収益対策、人件費対策、アウトソーシング化、ダウンサイジング化の検討

  ⑤ 増収計画の場合、根拠と、増収を維持する為に設備投資計画を聴きだす

10.第3作業(中期経営戦略確定)

 ⑴ 独自戦略や、今後の既定路線の戦略を聞き出す

 ⑵ swot分析から独自戦略を導く

 ⑶ 既定路線や独自戦略を事業ドメイン欄へ記載

 ⑷ 中期業績計画を再検討し、業績予測数値を変更

 ⑸ 将来戦略を実現する組織

11.第4作業(戦略にあった組織図と人事)

 ⑴将来戦略を実現する組織図を、承継前後の2種類作成

 ⑵各役員の役職、役割責任を書き出す(第5、第6作業の役員役割責任や権限委譲時に変更する)

12.第5作業(相続全般、経営者退職金、今後の資金予定、承継円滑化行動)

 ⑴ 相続贈与計画、遺言(税理士との調整)

 ⑵株価対策、経営者退職金資金対策

 ⑶ 戦略に伴う設備投資予定と概算

 ⑷ 経営承継50チェックの未実施からの、必要行動予定への記入

13.第6作業(関係者との根回し)

 ⑴後継者、同族役員幹部への面談

 ⑵後継者への根回し

14.第7作業(役員幹部の役割責任文書化)

 ⑴ 経営承継10ヶ年カレンダの事業ドメインに沿って、役員幹部の基本役割を、経営者後継者と協議し、フレーム記載

         (中小企業取締役評価基準を参考に)

 ⑵ 役員幹部研修で、基本役割に沿って、固有のアウトプットする貢献を文書化

 ⑶ 役員幹部と経営者後継者と、個人面談で、役割承認

15.第8作業(経営者後継者の職務権限委譲計画)

 ⑴ 経営者に日週月スポットの役割責任をヒアリング

 ⑵ 権限委譲計画一覧整理票に書き出す

 ⑶ 後継者を交えて、確定

16.第9作業(経営判断基準づくり)

 ⑴ 該当企業から必要な経営判断基準カテゴリーを決める(excelに書き出す)

 ⑵ 経営者後継者と社歴とドキュメントを書き出しながら、時々の判断を聞き出す(最初に決めたカテゴリーを左書き、右に年代別の

  出来事、成否の理由、判断の参考を書く)

 ⑶ヒアリングしながら、記入する時、経営判断基準になりそうなこたは、赤文字にする

 ⑷ 赤文字を随時、左のカテゴリにコピペ

 ⑸ excelの左に書かれた物を、wordにする

17.第10作業(モニタリング)

 ⑴今後の年間コンサル計画書を提出

  ①月別社長会のテーマ ②決算前からの経営計画作成

  ②経営者後継者との社長会の提案

 ⑵経営承継顧問として継続契約の確約

 ⑶年間社長会日程確定

こんな、感じの内容です。

執筆の目星ができ次第、先行販売をご案内します。

このマニュアルに沿って「動画」も作成予定です。まだこの価格は決めてませんが、

 

 

まだ、弊社のメルマガに登録されてない方、

無料電子書籍ダウンロードでは、最近、下記のノウハウをアップしました。

●「KPI監査の為の「KSFを誘導する10のヒントをKPI49の事例」

●「経営計画監査の為の経営計画書診断50のチェックリスト」

是非、メルマガ登録され、このデータをゲットしてください。

無料電子書籍ダウンロードはこちらから

【経営計画監査・KPI監査の具体的なノウハウ】ダウンロード

先日、長年経営顧問をしている企業の経営者と話して、

29年間続けてきたコンサルティングが終了することになりました。

次の決算月までで終了します。

別のクレームというわけではありません。

29年間も毎月続けているいますから、その企業の社外役員見たいな

感じです。

良いことも悪いことも共有し、陰になり日向になりいろいろなコンサルティング

をしてきました。

しかし、その企業の成長に伴い、「コンサルタントの役割が変化」していきます。

コンサルタントの能力というよりは、専門性の問題、専門担当者の成長などで、

より高度な専門コンサルタント必要性が出てきました。

「自分の役割の終了」が近々あることは、数年前から感じていましたので、

驚くこともなく快く、解約の話を受け入れることができました。

因みにこのクライアントは一般に斜陽産業と言われるオールドエコノミーの企業

です。

私が介入した当初売上は年商13億位の中小企業でしたが、現在はグループで100億円

規模が狙えるレベルになってきました。

ただ、月次コンサルティングが終了することの一抹の寂しさがあるのは事実です。

何せ29年間、家内より長いお付き合いですから。

では一体、私はそのクライアントに対して、どんなコンサルティングをしてき

たのか、一部をご紹介します。

1、経営理念を一緒に作成

最初は経営診断を受注し、その改善計画に沿ってコンサルティングをしました。

その最初に経営者、幹部と1泊2日で合宿し、一緒に経営理念を確定しました。

この経営理念は今でも毎朝唱和しています。

その後、経営理念と行動規範をせいりした小冊子を作成。

それも、経営者幹部と合宿して作成しました。

定期的に合宿で心を通じ合う事も重要だと感じています。

経営者の言として、「理念という『心の糧』を一緒に作ってくれた事への感謝」があったといいます。

2、会社の基礎の時代の層別社員研修を徹底して実施

その会社がまだ売上10億円台、社員数50名前後の時代に、マインドセットや営業技術

管理職のマネジメントに関して、様々な研修を顧問とは別に実施してきました。

その関係から、ほとんどの社員と面識があり、いろいろな現場の声を知ることが

できました。

また顧問とは別の研修ですので、研修売上を相当頂いた事はありがたい事でした。

3、様々な「見える化」をコンサルティング

まだ、ノートPCを現場で使うことが一般的ではなかった時代から、積極的に

「見えるコンサルティング」をしてきました。

⑴毎年の経営計画書、部門別アクションプラン

⑵先行管理表の作成

⑶生産部門の作業別業務手順書の作成

⑷生産部門の部門別スキルマップ作成

⑸カイゼン活動導入

⑹経営理念手帳の作成

⑺部門別人事評価・職能評価の作成

⑻中期ビジョンの作成

⑼就業規則では管掌できない独自のの内務規定

⑽面談、新規開拓、トークの営業マニュアル作成  等々

詳しく議事録やデータを見れば、まだまだいっぱいあったと思います。

私にとっては「結果の見えるコンサルティング」を目指すようになったきっかけを

作ってくれた企業といえます。

4、役員幹部人事への提案

長年、コンサルティングをしていると、人事面についてのいろいろな出来事

がありました。

その都度、経営者に提案したり、経営者役員と協議しながら、外部コンサルタントなら

ではの立場で、直接介入したこともあります。

経営者にしてみれば、長年の付き合いのある幹部には、なかなか三行半は出しにくいもの。

それを代行したり、きっかけをつくるのも、コンサルタントの役割かもしれません。

5、最初の10年間は経営会議の司会議事を担当

これは私のコンサルティングの王道の進め方です。

最初はいろいろな決定事項を経営者、幹部と協議しながら、進めていきました。

司会と書記は私が担当し、経営者や役員幹部には議論に徹底して貰うのです。

 

6、29年間連続実施の経営方針書作成と発表会

毎年決算期には次年度の経営方針書を作成します。

数値計画、各部門の重点課題と行動計画作成です。

その為に決算前2か月から、幹部を集めて合同会議を実施し、内容を詰めていきます。

そして事業年度の開始月に、全国の拠点や部門から全社員が集まり「経営方針発表会」

と懇親会を実施しています。

また、3か月に1回は幹部が集まって、その進捗状況報告会議を実施し、「作りっぱなし」

にしない取り組みも継続しています。

これまで経営が厳しくコスト削減が必要な時も、この経営方針書作成と発表会、チェック

会議は継続してきました。

こういう取り組みは「目の前のコストより、全社員が集まることのプライオリティが高い」と経営者

が判断しているからです。

そういう「大事なことを愚直に守る姿勢」は大事と思います。

 

7、コストダウンとモチベーションアップを具現化したカイゼン活動の継続

カイゼン活動も私が主導して導入してから、10数年経ちます。

毎年全部門から300~500件のカイゼン案が出ます。

私はある生産部門を中心にカイゼン活動コンサルティングをしてきました。

毎年、これだけの数のカイゼン案が出ることは、全員がカイゼン活動に取り組んでいる

現れだと思います。

そして、各部門から「ベストカイゼン」を出し、それを幹部が評価し、経営方針発表会

で表彰しています。

カイゼンはこのクライアントでの「企業文化」になっていることは、ありがたいことです。

 

このように、29年間いろいろなコンサルティングに取り組み、うまくいったこと、うまくいかなかった

ことがいろいろありました。

しかし、そういう事を共有できたことに誇りを感じます。

以前、この企業の経営者から「嶋田さんは、うちの七本槍の一人だから」と言われたことが本当にうれしかった

ことを覚えています。

 

実は、この本体との月次コンサルティングはいったん終了しますが、また子会社のコンサルティング

を依頼されているので、引き続きこの企業グループとはお付き合いする予定です。

感謝 感謝

 

 

facebookカスタムネイルSWOT経営計画書工程表

2020年1月末に出版予定の「実践SWOT分析を使った根拠ある経営経営計画書実例集」

に記載しているノウハウを一部公開します。

これは、各種のフレームや実例は是非、本を購入して頂きたいと思いますが、

ここでは、こういうノウハウが、どういう段取りで作成されていくか、その工程表を

オープンにしたいと思います。

工程は「事前準備」以外に6つの工程に分かれています。

それが次表です。

工程表

 

1、事前準備 必要売上、必要粗利、必要利益と現在の業績のギャップ確認

ここでは、SWOT分析でどんな商材をどれくらい作るかをイメージする為、現状の経常利益

と必要経常力のギャップを把握します。

その結果、必要粗利、必要売上が分かれば、SWOT分析で何が求められているかが見えてきます。

【具体策連動型中期収支計画表】の『破局のシナリオ』から、ギャップ金額を確認する。

 

2、第1工程 SWOT分析の記入フォーム

SWOT分析を実際に行う記入表です。

 

3、第2工程 実抜体系図の書き方

実抜とは「実現可能な抜本対策」という意味だ。SWOT分析から中期方針を整理し、金融機

関にも、社員にもわかりやすくする為の体系図化です。

 

4、第3工程 中期経営計画の書き方

3ヵ年の売上、利益や各種重要指標の目標と、その中身を大まかに書いたものです。

 

5、第4工程 「具体策連動型中期収支計画」の書き方

3ヵ年の収支計画とその根拠となる商材戦略(SWOTクロス分析から生まれた戦略や具体策)

が一緒に管理できるようになっています。

 

6、第5工程 アクションプランの書き方

クロス分析から生まれた商材戦略や具体策を、実行チェックが可能な行動プロセスに落とし込み、

更にそれをいつの会議で、どんなアウトプットでチェックするかまで記載しています。

 

7、第6工程 アクションプランのモニタリングと議事進行

毎月の業績の予実チェック、そしてアクションプランの進捗状況のチェックで、PDCAを

回していきます。

また、詳細は後日、ご紹介しましょう。

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SWOT分析を使った経営改善計画書の実例データ・テンプレートが、2020年12月25日まで

の【キャンペーン期間中】は半額で、即ダウンロードできます。

実際の経営改善計画が必要な中小企業で、実際のフレームに記載したものです。

その内容を、金融機関の所定の経営改善計画書フォームに転記して、提出した結果、

認められる「リスケ」できました。

この内容を見た、ある銀行の担当者は

「ここまで、内容を詰めてくれると本当にありがたい。この中身を税理士事務所が

作成してくれるなら、懇意にしたいですね」と。

現在、このフレームや書き方、進め方を複数の会計事務所でコンサルティングして

います。

その実例のExcelデータが、この金額で即ダウンロードできる、今がチャンスです。

※現在は半額キャンペーンは終了しています。

詳しくはこちらから

【SWOT分析を使った経営改善計画書作成マニュアル】データダウンロード

 

FBカスタムネイル新人コンサルタント教育用

●門外漢・専門外の経営者から質問や相談があると、お茶を濁す

●自分の経験知識外の事は、深く聴きだすことができない

●経営者面談でしっかりとした会話ができない

会計事務所であれ、コンサルタントであれ、自分の知らない分野の相談や質問

にはどう対処して良いか分からない人がいます。

「コーチング質問をすれば良い」と言われても、ヒントさえも出せない質問会話に

は限界があります。

そして、

●もし、いろいろな経営者からの質問や相談に対して、即見せられるツールが欲しい

●知識経験がなくても、聞き返す質問やヒントがあれば、会話もスムーズにいくのに・・

と思うわけです。

では、プロのコンサルタント会社の新人コンサルタントには、そういう場面を想定して

どんな教育をしているのでしょうか?

彼らには、「コンサルティング現場で即使えるツールやチェックリスト」を与えて

彼らのノートパソコンに保存させて、必要に応じて、取り出せるようにしています。

だから、すべてのコンサルティング知識がなくても、経営者の質問に対して、何をどう

聞き返せばいいのか、どんなヒントや事例があるのかを即、返答する事ができます。

 

実は、弊社でもこれまで「コンサルタント養成用」にいろいろなツールを作成して提供

してきました。

その中で、よく利用されているのが、

 「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェック

 リストデータ

です。

これは、私の33年間のコンサルティング経験と会計事務所コンサルティングの経験から

経営者の50の経営課題に対する質問をほぼフルカバーし、それに対して、どんな「再質問」

をするか、どんな「ヒント」を出すべきか、1450項目渡って、詳細に書いています。

このチェックリストは、コンサルタントや監査担当者のノートPCの保存され、現場で必要に応じて

取り出し、場合によってはプリントして、経営者などに渡しています。

 

このツールは、もともと新人コンサルタント養成の為にツールとして開発され、経験不足でアドバイスが

できないコンサルタントでも、「経営者からの質問」に何をどう答えるか、またどんな再質問をすべ

きか、50の経営課題別に約1450の質問とヒント・アドバイス話法を詳細に掲載しています。

(通常は、コンサルティングファームの人間しか入手できない非売品である)

 

なので、経営者、幹部からの質問に対して、プロのコンサルタントが「どういう受け答え」をしているか、

トークや話法がチェックリストにしているので、監査担当者にも十分使えるのです。

実際の中身は、こんな内容です。

図1

 これだけ圧倒的な量のチェックリストで、プロコンサルタント育成を進めています。

 

実際に、本ツールを活用している方から、こんなアンケート結果が届いています。

●月の顧問先向けの情報誌の郵送に合わせて届けています。情報誌が一方的な資料提供に対して、

 チェックリストは監査担当が訪問した際に、顧問先の社長にチェックしてもらうようにしました。

 以前より、経営者との会話は良くなった職員もいます。(福岡県 税理士)

●中小企業診断のポイントとは、また違う見方のチェックリストが多く、特に実務的な細かい内容が

 良いと思います(佐賀県 中小企業診断士)

●かなり細かいチェックリストは、凄い。企業内研修で、問題発見の資料として活用したり、セミナー

 のテキストにも参考にさせてもらっている(大阪府 経営コンサルタント)

●プロのコンサルタントが長年かけて作成した独自ノウハウだと感心した。単なるチェックリストでは

 なく、チェック項目自体が解決策になっている事項も多いので、コンサル部門の学習材料にしている

 (東京都 会計事務所)

このツールはExcel、Wordのデータになっており、加工修正が用意に出来ます。

クレジット決済ですので、お申し込み後、即ダウンロードできます。

 

本来なら、本商品は 99,600円(税別)ですが

2019年12月25日までなら、50%offの49,800円(税別)

で購入できます。(現在は正規に価格です)

詳しくはこちらをご覧ください。どんなチェックリストかのイメージもご覧いただけます。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

 

facebookカスタムネイル2020年大量コンサル起業

2020年はどんな年になるでしょうか?

毎年、12月から翌年の傾向や各種の予測、肌感覚の

提案をしています。

その中で、2020年は「コンサルタント起業時代」を迎えそう

な感じがします。

その理由として、業績悪化やビジネスモデルの変化から、大手

では50歳代を中心の早期退職が増えています。

また、フリーランスを選択する若手も増加中。

更に、今の会社や組織、また業界に可能性を見出せないから

今のうちに「独立起業のチャレンジ」をしてみようという人たち

です。

 

1、コンサルタント起業で成功する確率は?

よく聞かれる質問ですが、ケースバイケースで、正直、その確率

は分かりません。

ただ、80数名のコンサルタントの育て、相談に乗ってきた経験から

すると、「こうしたら、失敗しますよ」とは言えます。

何故なら、生産性の低いコンサルタントや何をやっているか分からない

ようなコンサルタントには、皆共通点があるからです。

しかも、その事実をなかなか認めたがらないから、いつまで経っても

収入が増えないのです。

 

2、明確なビジョンをUSPがあれば、成功確率が高くなる

コンサルティングファームから独立起業する人は、ある程度、コンサルタ

ントの在り方たビジョン、経営計画は持っています。

しかし、全く違う業界から「コンサルタントになりたい」という方は、

何がビジョンで、何がUSP(独自のウリ)で、どんな事業構想で、ビジネス

を進めるのかが、ないまま独立起業します。

すると、途中で思わぬ方向転換や、収入になさに進路変更を余儀なくされる

ケースがあります。

 

3、コンサルタント独立起業するなら、コーチを付けるべし

これから、異業種からのコンサルタント起業を目指す方に是非、やって欲しい

事は、多少費用が掛かっても「コーチ」を付けるべきという事です。

しかも、できれば「プロの生産性の高いコンサルタント」をコーチにつける

事です。

「コーチ」は、あなたに「こうせよ、ああせよ」と指示を出す訳ではありません。

あなたの考えや行動の整合性やビジョンとの兼ね合い、やる意義などを客観的に

質問します。

その質問にあなたが、どう考え、どうアクションするかを再認識してもらいます。

但し、普通のコーチと「プロの生産性の高いコンサルタント」によるコーチング

の一番の違いは、コンサルティング業界のマーケティングやクライアントの実情

を知っている事です。

だから、必要に応じて、アドバイスや情報提供をします。

 

※㈱RE-経営 嶋田による「2時間コーチング」を東京で個別に実施しています。

 費用は30,000円(税別)/回です。予約制ですので、ご要望の方は、当社の問い合わせ

 サイトからアクセスしてください。

 問い合わせページ

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

コンサルタント起業や今のコンサルティングの収入を増やしたい方に

プレゼントがあります。

80数名のコンサルタントを指導してきて、「成功したコンサルタント」

「失敗したコンサルタント」の違いを分析し、「失敗のノウハウ」を

公開した無料電子書籍があります。

是非、ダウンロードして学習してみてください。

こちらのサイトから、ダウンロードできます。

(ダウンロードにはメルマガ登録が必要です)

経営コンサルタント起業マニュアル(失敗事例が教えるコンサルタント成功の秘訣)

facebookカスタムネイル古株幹部対策

後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、

常に悩ましい課題です。

経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。

しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感を

だしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。

そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践

してきたか、今回はその一部をご紹介します。

1、古株幹部はどういう立場かを理解する  

先ず、古参幹部にはどんな平均的な傾向があるかを整理しましょう。

 ⑴会長のいう事は聞くが、若社長への恩義はないと思っているケースが多い

  ①自分より圧倒的な、若造が、なにをと思っている   

  ②若社長の新しい経営感覚にはついていけない   

  ③しかし、会長は、古株幹部の技術や経験が会社には必要なので、後継者には、

   上手に活かしてほしいと思っている

 ⑵自分の経験がすべてで、教える技術を持ってない場合が多い

  ①昔気質の職人は、話せるが文字にできない(マニュアルは書けない)   

  ②指導も言葉足らずで、若い人には理解できない   

  ③しかし、誰かが聴きだしながら、マニュアルを作れば可能である  

 ⑶ぞんざいに扱うと、ひねくれて、後継者のいう事をきかない人も多い 

  ①言葉は少ないが、プライドはある   

  ②大事にされてないと思うと、健康を理由に退職したがる

 

2、古株幹部がヤル気を出す秘訣  

後継者にとって、古株幹部が若手成長の邪魔をせず、しかも会社に貢献し続けて貰うことが一番いいはず。

その為には処遇を大きく見直す必要があります。 

 ⑴マネジメントができなくても、専門職として定年後も継続雇用   

  ①定年後も技術者、専門職として、技能を評価し、継続雇用契約を行う   

  ②基本は、1年ごと契約更新  

 ⑵処遇の基本は、年5~10%ずつの給与ダウン   

  ①定年だからと大幅賃金カットはモチベーションダウン   

  ②1年ごと5~10%のダウンで。65歳時点で60歳時の70%程度が妥当

 

3、「引継ぎ」の「見える化」で、古株幹部の経験、スキルを公開  

言葉では何度でも話せるが、それを自分自身で「見える化してくれ」と依頼

しても対応できない古株幹部は多いものです。

そこで、会社の制度として、支援しながら「引継ぎの見える化」を進めます。

 ⑴「経営管理職の重点人財・後継者育成計画」で引継の明確化   

  ①工場長や幹部には、どの業務を誰に、いつまでに、どんなツールや機会を使って

   引き継ぐかを「見える化」する   

  ②事例の某中堅企業の製造部長の引継ぎ計画を参照  

 ⑵経験を聴きだす、こちらが文字化(手順書)・動画化   

  ①どの作業にも手順があり、それを細かく古株幹部に質問して、その会話を文書化する   

  ②事例の手順書を参考に、作業別に聴きだす   

  ③古株幹部が作業をしている動作や手技、動きをビデオ撮影し、後からテロッ プを入れる事で、

   技能教育動画にする

 

こういう「見える化」をすることで、古株幹部がより一層、会社への貢献を高めることができるのです。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

経営承継コンサルティングに必要な「現場で作成した記入済みフレーム」を見たい方へ

これまで「経営承継の可視化コンサルティング」を長年してきた中で、いろいろな「見えるツールやフレーム、テンプレート」

を作成しています。

詳しくはこちらから

事業承継・同族経営コンサルティングツール

 

私がこのコンサルタント業界に入った時、

コンサルティングノウハウを学習するツールは唯一

本やマニュアルなどの活字でした。

だから、コンサルティング現場に先輩と随行した時、

いかに先輩の手法を学び、それとは違う切り口は

どうすべきかを考えました。

しかし、今はネットからいろいろなノウハウが手に入るし

動画という大変便利なツールがあります。

今回は、私がコンサルティング現場のノウハウをいろいろ語っている

YouTubeの無料動画をご紹介します。

毎週1本を目安に上げています。

是非チャンネル登録してください。

(株)RE-経営嶋田利広のコンサルタント無料動画

10月、11月にアップした動画で講義しているコンテンツは

●10月14日 プロのコンサルティングは方がある

●10月18日 超長期経営顧問企業でやってきたこと⑴

●10月18日 超長期経営顧問企業でやってきたこと⑵

●10月19日 クライアントの規模別経営会議介入基準クライアントの規模別経営会議介入基準

●10月19日 高単価コンサルタントのブランディング戦略

●10月19日 低価格クライアントから脱却する

●10月21日 即コンサルティング受注が欲しいときの緊急対策

●10月31日 SWOT分析コンサルティングの良し悪しを決める基準

●11月6日 SWOT分析でネガティブ意見に負けない進め方

●11月7日 SWOT分析がどうしても浅くなってしまう理由

●11月7日 私のSWOT分析コンサルティング失敗談⑴

●11月8日 社長面談はエグゼクティブコーチングで

●11月8日 アプローチが違う2つのSWOT分析

●11月11日 コンサルタント事務所のバランス戦略

●11月18日 予定議題と違う経営会議での臨機応変の対応

●11月20日 コンサルティング企画書の書き方

これ以外にも、過去の遡ると、いろいろ具体的なコンサルティング

事例やノウハウを出しています。

是非、チャンネル登録をお願いします。

チャンネル登録 ㈱RE-経営 嶋田利広のコンサルタント無料動画

 

facebookカスタムネイル企業内研修の幅を拡げる

経営顧問収入が、コンサルタント事務所の経営を安定化させる

事は間違いありませんが、それだけでは「もっと上の収入目標」

をクリアする事はなかなか難しいものです。

コンサルタントが年商3000万円以上を目指すには、どうしても

プロジェクトや研修を行う必要があります。

自分のUSPを活かし、研修商品を拡げる事は、重要な経営戦略

と言えます。

1、コンサルタントの安定収入は顧問収入だけでは決まらない

現実的に顧問収入だけで、すべてに経費が賄えるかと言うと、結構

難しい場合があります。 

まあ、これもコンサルタント自身がどれくらいの給与を取りたいかで

決まるわけですが。

そこで、現状の経営顧問先で「アイテムアップ」商品を持つといいでしょう。

既に信頼関係もあるわけだから、いろいろな提案も受け入れてもらいやすい

はずです。

実際に、当社でも既存顧問企業の別途コンサルティングアイテムが、売上の

10%以上はあります。

 

2、別途コンサルティングアイテムの最初は「目的別研修」商品

別途コンサルティングで、クライアントが受け入れやすいのは、やはり「研修」です。

研修はいろいろなパターンがありますが、基本は「社内研修」を提案します。

社内研修にはいろいろな種類があり、コンサルタントもできる事とできない事があ

ります。

しかし、是非、自分の得意分野で「研修商品」を創り、顧問先企業に提案していただ

きたいですね。

 

目的別研修商品とは何か? 

⑴日ごろの会議やコンサルティングでは、進まない教育テーマ・スキル・必要ツール

 を研修で解決する事

⑵研修を通じて、課題を整理したり、重点対策、突破口作戦を決める

⑶各種の取り決めやマニュアル、ツール作成の為だけで集い、議論する

⑷特定能力や特定課題を改善する為に研修

 

3、どんな研修パターンが中小零細企業では効果的か?

教育研修期間が6か月コースとか、1年コースとかのプログラムを用意し、特

定テーマの研修を集合型で行います。

人員や体制に余裕があるなら、それも可能ですが、多くの中小零細企業では、

「研修の為に人員が割けない」のが実態。

だから、社内研修も終日スタイルなら1回、半日スタイルなら2回などと小分け

にする必要があります。

正直、効果が少ない研修パターンは「2~3時間」で研修をしようとする事です。

こういう短時間では、多くの場合「研修ごっこ」で終わってしまいます。

また、許されるなら会社の会議室ではなく、貸会議室や他の場所に移動して研修

した方が、気持ちが入り方が違ってきます。

 

4、どんな研修テーマを提案するか?

研修テーマは、各コンサルタントの経験や知識、得意分野によって異なります。

しかし、一般的にどんな中小零細企業でも困っている事を研修テーマにすれば、ア

イテムアップしやすいでしょう。

以下は、当社の管理職向けの社内研修一覧から抜粋です。

⑴初級管理監督者 リーダーシップ研修

⑵部長、取締役の経営幹部為のSWOT分析研修

⑶管理監督者の為の「会議ファシリテーター研修」

⑷管理監督者為のロジカルシンキング研修

⑸部門連携課題の対策づくり研修

⑹人事考課項目作成と模擬評価者訓練研修

⑺KFS,KPI作成研修

⑻社内クレーム対策づくり研修

⑼部下の自発性を高め、部下に考えさせる為のコーチング研修

⑽技能技術レベルの「見える化」スキルマップ作成研修

⑾部下を潰さないパワハラ・セクハラ・メンタルヘルス研修 

ある20年以上のクライアントでは、経営顧問以外に毎年、層別の研修

を年8~12回実施しています。

その内容も、その年度の経営方針に沿って、カリキュラムを作成します。

 

いずれにしても、「研修アイテム」を持てば、コンサルティング売上に大き

な補完機能となるのは事実のようです。

--------------------------------------------------------------------------------------------------

33年間のコンサルティング経験の中で、リピートがあった10の企業内研修

にツール、企画書、マニュアル、テキストをExcel、Wordで提供

 

実際に、複数のクライアントに対して、行った企業内研修のツール一式を

2019年12月25日まで、50%offでご提供。

これで、2020年から、見込み客へどんどん研修企画書を出し、生産性アップが

期待できます。

またクレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、こちらからご覧ください。

テーマ別企業内研修マニュアルツール レジメ実例集

※半額キャンペーンは終了しました。

facebookカスタムネイル評価が低いとキレた部下

 

年末賞与に向けて、評価者面談のシーズンです。

私がコンサルティングしている病院でも、先日「人事考課調整会議」

を各部門の責任者と部門ごとの行い、「人事考課」後の最終評価結果

を決めました。

1、人事考課をシステムで行うと、必ず不都合な事がおこる

事務局からすれば、人事考課はシステムで、部門間の甘辛調整も行い、自動で

結果を出すのが一番です。

しかし、現場を預かるリーダー責任者には、評価結果をフィードバックする

事で、人材育成につなげたいので、現場でのリアルな結果を反映させたい

ものです。

私たちに、「人事評価制度を相談したい」と言われる医療法人、社会福祉法人は

ほとんど、ソフトによる人事評価システムに否定的なところばかりです。

何故か?

現場の管理者が評価でプラスマイナスをつけたいのは、人事考課に掛かれている

一般的な事(責任感、規律性、協調性、積極性等)だけではないからです。

むしろ、日々の業務で起こっている事実にフォーカスして欲しいと思っていいる

のです。

だから、そういう項目をソフトである人事評価システムにいちいち上げる事は困難

ですし、ましてやAIでの評価となると、益々訳が分からなくなります。

2、「私は頑張ってます。この評価は低くないですか?」と不満

今年の冬の評価面談で、「人事考課調整会議」後の、あるコメディカル部門の責任者

がフィードバック面談をした際、部下が強烈に反抗したそうです。

その部下は、「この半年で、あることを積極的に実施し、貢献が高い事実」をもとに

最終評価はB+以上だと、勝手に思ってました。(評価はS,A,B+,B,B-,C,Dの7段階)

しかし、上司はそのことは評価しつつも、他の姿勢や取り組みとの相殺でBと説明した

そうです。

すると、部下は「そんなの、長所進展評価とか貢献度評価ではない。結局、上げたくない

んじゃないですか?」と食いついてきました。

そして、上司は「分かった。評価結果はいったん保留して、事務局に聞いてみる」とその場

を切り上げたそうです。

そして、その上司は「人事考課調整会議では、Bにしたけど、B+に変更して良いか?」と

事務局に聞いてきました。

当然、事務局は「一度上司自ら決めた部下の評価結果を、部下が噛みついてきたから、上げる

何ていったら、制度自体の根幹にかかわるので、それはできない」といったそうです。

至極当然の事です。

しかし、その上司は、「いったん保留」とした手前、何とか評価結果を変えたいと再三、事務局

に掛け合いました。その理由は、このままB評価のまま、押し通しても良いが、すると辞めるので

はという懸念があるからです。

どんなに懸念があろうが、制度の根幹にかかわることなので、今回はこの評価のままで、4月の

等級評価時に、この頑張った点を反映させるという事で、何とか今回は説得したそうです。

3、人事考課に大事な事は、事実評価

一般的な評価基準では、なかなか部下を納得させられません。

そこで、目標設定評価を検討する病院、介護施設もあります。

しかし、この目標設定も個人差があったり、レベルの基準の統一もままなりません。

そこで、「事実評価」という、誰から見ても事実だけは、動かしようがないので、

そこに注力した評価制度を推進しています。

下記は、「事実評価の出来事と採点」のフレームです

フフィードバック面談事実評価

 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

病院、老健施設への「人事評価制度コンサルティング」「賃金制度コンサルティング」を

行うコンサルタント、社労士又は事務長へ朗報

2019年12月25日まで、嶋田が病院、介護施設で行った人事評価、賃金コンサルティグの

実物データ一式が、50%offでダウンロードできます。

ExcelとWordのデータダウンロードをして、あなたのPCに保存してください。

病院、介護施設へのコンサルティグプレゼンで、説得力が一気に高まります。

何故なら、実際に導入した実物だから。

12月25日を過ぎると、通常価格になります

※2019年12月25日で半額キャンペーンは終了しました。

こちらからご覧ください。

病院・老健 人事賃金コンサルティグマニュアル 実例データ 

 

facebookカスタムネイル会計事務所差別化5要素

会計事務所の経営は岐路の立っていると、いろいろな所で

言われます。

クラウド化が進み、金融機関の融資姿勢が事業性評価に移行

していく中で、「顧問料」の在り方が問われています。

低価格の顧問料では、いろいろな付加価値は提供できないと

多くの監査担当者は言いますが、高単価の顧問料でもさして、

付加価値と呼べるものを提供しているかも疑わしい人も結構

います。

2020年以降、会計事務所の「絶対差別化」の要素として、下記の5つ

をRE-経営は提案します。

会計事務所側ができるかどうかではなく、企業側が望むカタチを実現

しなければ、「おカネの貰える付加価値」にはつながらない訳です。

一つ一つの詳細は、いずれまたご紹介しますが、今回はダイジェストで

の記載となります。

1、KSF(重要成功要因)を聴きだし、KPI(重要業績指標)監査を実施

売上、利益、資金、各勘定科目をいくら「予実管理」と称して、モニタリング

しても、それは結果管理の域を出ません。

KSFとは、売上、利益に直結する具体的な商材対策、効率化対策、管理対策を

明確化する事です。簡単に言えば、

「〇〇を△△すれば、◇◇の売上が上がる」

「〇〇を△△すれば、新規開拓がススム」

「〇〇を△△すれば、利益率が上がる・外注費が下がる」

「〇〇を△△すれば、顧客接点が増える」  等々

の表現になります。

それに数値指標を決めたのがKPIというものです。

「〇〇を△△して、◇◇の売上を昨年同月比10%アップ」

「〇〇を△△して、◇◇の新規客の開拓を半期で10件プレゼン」

「〇〇を△△して、◇◇への外注比率を20%以下に抑える」  等々

このKPIをモニタリングして、具体的な行動プロセスや具体策の何が

進んでないのか、何が間違っているのかを確認し、その是正行動策を

5W2Hでモニタリングしていくことです。

このKSFとKPIを経営者と一緒になって導くことが必要です。

2、年間業務スケジュール表の提出

これは、既に私が指導している4事務所で導入しているものです。

決算報告会時に、次年度の支援スケジュールを出すものです。

支援スケジュールの内容には、

⑴月別実施事項(当事務所実施事項、御社実施事項)

⑵月別重点指導事項(当事務所から指導する、経理全般の品質向上の中身)

⑶月別経営計画とモニタリング予定

⑷月別チェック予定(税務予定、資金繰、従業員関係、保険関係、株式評価)

こういう事項を具体的に掲載し、掛かる所要時間も入れます。

こうする事で、顧問料の中身の透明化、有料サービスの提案を見せる事が可能

になります。

更に、それを続けることで、監査担当者が変わった場合の引継ぎも円滑になります。

3、経営承継10か年カレンダーの年齢だけの記載

経営承継10か年カレンダーをすべて埋め込む作業は、そうそう簡単ではありません。

やはり、それなりに教育と演習経験が必要です。

しかし、経営者、役員、同族、幹部の10年間の年齢を入れる事は、もの1分でできます。

それを決算報告会で、見せるのです。

それが事業承継期ど真ん中の関与先でなくても結構です。

何故なら、それぞれの10年後の年齢を見る事で、これからすべきこと、危機感があらわに

なるからです。

●後継者をどうするか

●今の幹部の定年後、誰にこの部門を任せるか

●自分の引退時期を見ると、それまでに何が必要か  等々

年齢だけで良いので、決算書資料の末尾に追加しておきます。

それを最後の説明するだけで、危機感と焦燥感が生まれ、

「先生、どうしたら良いか協力してくれ」というサインが貰える可能性が高くなり

ます。

4、前期事業概況と反省の添付

決算書には、数字の結果は出ますが、それ以外のものがあまりにもありません。

そこで、A3縦で前期事業概況と反省を決算書に添付します。

●この1年何が起こったか

●どんなトラブルや良いことがあったか

●誰が辞めて、誰が入社したか

●どんな組織変更があったか

●どんな商品の取り扱いがあり、何を撤退したか

●顧客の開拓や主要顧客の変動は何かあったか

●設備投資や将来につながる出来事は何があったか  等々

先ずこういう事を文書として上段に書きます。

そして、下段には、収支の勘定科目ごとの反省(目標以上に言ったものの

商品、顧客と理由、未達の商品、顧客の理由、原価各科目のアップダウンの

理由、販管費各科目のアップダウンの理由)

が記載されます。

この反省があってこそ、次年度の経営計画が生まれやすくなるし、具体的な

テーマアップがしやすくなります。

5、ちゃんとした決算報告会の実施

経営者にしてみれば、1年の締めです。

ダラダラと決算書概要を説明して、判だけを貰うなんて、付加価値がありません。

月次先には、決算報告会では事務所に来所して貰い、しっかりと式次第と演出を

入れて行います。

例えば、

⑴服装はスーツ、余所行きの恰好

⑵時間は2時間程度で、決算報告、業務スケジュール説明、来期KPI確認など、決算

以外の項目を説明

⑶締めに所長又は幹部から激励の挨拶

⑷社長、役員から来期に向けた決意表明

⑸もし、銀行を呼ぶなら、来賓挨拶

⑹事務所の会議室に、横幕やプロジェクターで「(株)〇〇 第〇期決算計画発表会」

 と書き、横のホワイトボードに式次第を書く

要は、特別感を出して、年に1回のおもてなしをする場にするのです。

そして、できればその後懇親会と称して、銀行担当者も入れて情報交換会をすれば

事務所のPRにもなります。

 

これら5つを月次先にルーチン化して、他の事務所との違いを打ち出します。

経営計画書の中身の違いを出すには、教育が必要ですし、できる職員とそうでない職員

の差ができます。

しかし、この5つなら全監査担当者ができると思います。

 

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

コンサルタントが、経営者面談の現場で使っているコンサルタントの

「引き出し」「虎の巻」をExcel&Wordのデータファイルが50%offで提供

経営者からの質問や問題提起に、「何を聞き返し、何を提案すればいいか分からない」

という監査担当者は多いものです。

そこに、「こんな課題を聞いたら、このチェックリストから、再質問できる」という

虎の巻があったら、監査後面談もスムーズにいき、評価も上がります。

嶋田の33年間のコンサルティング経験の中で、使ってきた「50の経営課題別1450のチェックリスト」

を、2019年12月25日まで、半額(50%off)で提供します。

しかも、クレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、下記からご覧ください。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

facebookカスタムネイルライフ戦略でヤル気

企業であれ、コンサルタント・会計事務所であれ、

モチベーションアップをいかに図るかは、すべての事業所の

課題です。

これまでも、いろいろなアプローチで、「モチベーションアップ」の

ツールが出ています。

●人事評価システムを導入すれば、モチベーションアップする

●ある研修を受ければ、モチベーションアップする

●あるシステムを導入すれば、モチベーションアップする 等々

確かに、効果的な事もあると思います。

モチベーションアップに大事な事は、「自ら気づくこと」です。

人事評価や研修で「自ら気づき」があれば、それは有効です。

しかし、そう簡単ではありません。

 

1、モチベーションが上がらない最大の理由は「強み」を活かさないから

苦手な事を克服する事は大事です。

仕事だから、嫌な事もしなければならない。

そこにあるのは「しなければならない=MUST」という義務感です。

決して「したい=WANT TO」という能動的なものではありません。

能動的になるには「自分の強みが活かせること」が大事です。

どの職場にも、いろいろな企画の中から、従業員の小さな「強み」、小さな

「WANT TO」があるはずです。

それを引き出す事です。

「パーソナルSWOT分析」は、その個人の潜在的な「強み」、顕在的な「強み」

を引っ張り出すツールと言えます。

 

2、個人別に将来展望を見せない企業から、有能社員が辞めていく

多くの企業は中期ビジョンをなにがしか持っています。

では、そこで働く個人(従業員)は、どういうビジョンを持っているでしょうか?

経営者が比較的仕事へのモチベーションが高い理由は、企業のビジョンと自分のビジョン

が重なっているからです。

しかし、普通の社員には定年があり、年収も上限があり、夢とかビジョンとか言っても、

「ある枠内でしか、自分も将来像を考えられない」のが実情です。

しかも、「MUST」の仕事ばかり。

だから、「この会社では自分を活かせる未来がない」と判断したら、とっとと辞めていく

訳です。

もし、従業員別に個人の将来目標設定を企業が協力して作成し、「従業員個々の自己実現

の為に会社を使う」という発想で、概念論ではなく、戦略的に自己ビジョンがあれば、

この枠は取っ払われるかもしれません。

 

3、企業戦略とビジョン、自分の「強み」が「興味」がリンクした時、やる気に火が付く

もし、企業の今後の具体的戦略や必要機能に、自分のスキルや「強み」が活かせたら、

その従業員は能動的になる筈です。

今の一般の企業では、「強み」「スキル」が具体的業務に活かされず、しかもそれが評価

されない、だから社員が腐っていくのです。

会社の目標、具体的戦略に使える自分の「強み」「スキル」を、労使が整理していくことで

新たなモチベーションアップ策が可能です。

 

4、企業の戦略ビジョンに対して、求められる機能を詳細に一覧化

まず、企業は今後の経営戦略を明確にします。

その中で必要機能を詳細に一覧化し、これに該当するスキルや「強み」を持った社員に

プロジェクトメンバーに入れるか、配置転換するか、何らのタスクを与えます。

例えば、今後の販促戦略に「動画マーケティング」が不可欠だとしたら、

必要機能は、動画撮影、編集技術、ユーチューバーもどきです。

もしかしたら、社内に「隠れユーチューバー」がいるかもしれません。

その時、そういう新たなタスクの管理者(プロジェクトリーダー)に、スキルや価値観の

ないリーダーをあてがわない事です。

大体のプロジェクトの失敗は、リーダー選定の失敗といっても過言ではありません。

 

5、「パーソナルSWOT分析研修」で、自己ビジョン確立

拙著「パーソナルSWOT分析」では、自己ブランディングの確立方法を整理しています。

どういう着眼点で、強みを見出すか、また自社のどういう戦略を「機会」とみるか、

それを掛け合わせた「パーソナル積極戦略」が、「自己ブランディング」に直結する

行動項目です。

企業内で「自己ブランディング」を持った社員が多ければ多いほど、活気が出てくるのは

当然です。

「自己ブランディング」とは、

●「社内で〇〇のプロといったら、Aさんだよね」

●「うちの部で、〇〇のアイデアなら、Bさんの聞けよ」

●「この業界で、〇〇の技術なら、Cさんの右の出る人っていないよね」等々

こういう外部評価を貰う為に、「自己ブランディング」をしていきます。

その「自己ブランディング」は、「パーソナルSWOT分析」によって見出されるのです。

 

今、弊社でも「パーソナルSWOT分析 社内研修」の提案を始めました。

当面、日程の問題がありますが、私が対応しようと思っています。

詳細は、弊社までお問合せください。

 

まずは、「パーソナルSWOT分析」をお読みいただければ、その真意が見えてきます。

最適なキャリアデザインの為の「パーソナルSWOT分析」

 

 

facebookカスタムネイル経営者に課題を再認識

企業規模の大小を問わず、経営者がやるべきことはたくさん

あります。

企業規模が大きくなれば、より戦略的な事、中長期的な事が

増え、中小零細、個人事業では、より作業的な事が増えます。

しかし、24時間の限られた時間の中で、目先の事の時間を取り。

需要な事を後回しにしています。

その後回しにされた事項ほど、後から問題になってくることばかり

です。

では、どすれば、再認識してもらい、行動を起こしてもらえるの

でしょうか?

 

1、経営者がイラっと来る、単なる問題提起

経営者の課題は日々山積されています。

やらねばならない事は分かっているが、目先の事を優先してしまい、

ついつい時間の掛かる事を後回しにしています。

普通の経営者なら、「必要な事は頭では分かっている」のです。

頭で分かっている事を再認識させる、質問や提案は大事ですが、

ありきたりの「問題提起」だけだと、「そんなの分かっている」

とイラつくかもしれません。

あなたも、自分がしなければならない事を、後回しにしていて、

それを他人から強く指摘されるイラっと、するでしょう。

それと同じです。

しかも、やり方を提案してくれるわけでもなく、ただの問題点指摘ほど、

腹の立つことはありません。

会計事務所職員が経営者から否定されるのは、この単なる問題提起だけ

して、深掘りをしない場合です。

悪いとこだけつつかれて、いい気分になれるはずがありません。

 

2、課題の再認識がされないのは、「原因追及」の深掘りを質問をしないから

問題点や課題は分かってるが、それが優先順位が上がらないのは、「必要性の危機感」

が足りないからです。

「必要性の危機感」とは、それを放置していると、どんな災いがこれから出てくるのか、

を具体的にイメージして貰わなければなりません。

その時、「何故、その問題課題が顕在化したのか」その理由を、いくつかのWhyを聴きだす

必要があります。

物事の再認識には、原因究明の質問が効果的です。

しかも、ただ口頭で質問するだけでなく、Whyロジックツリーを使い、

 ●顕在化している課題

 ●その内部的な第1次原因

 ●その第1次原因が生まれた第2次的原因

 ●更に、その第2滴原因が生まれた第3次的原因

1次から3次に深掘りするほど、具体的で固有名称の中身になります。

表面的な会話しかできないコンサルタントや会計事務所は、この

深掘り質問が苦手みたいですが、これは苦手では済まないスキルです。

 

3、課題が分かっていても、即行動しないのは「準備ツール」がないから

すべての経営課題の改善には、相応の時間と手間が掛かります。

問題がでたら。担当社員へ指示するだけで、現場が動くのなら、即行動

できます。

しかし。それでも「根回し」「動機づけ」などの、ひと手間は必要です。

これと同じように、何かの対策を実行しようとすると、「準備」が必須に

なります。

例えば

●実行スケジュール

●課題整理と対策の企画案(見える文書)

●社長、社員が実行するまでの工程やチェックリスト 等々

こういう面倒なものがあるから、「必要と分かっていても、ついつい後回し」

にしている訳です。

我々がコンサルティングをする時も、単なる口頭提案だけでなく、こういう準備

をこちら側がすれば、経営者は動きだしやすくなります。

 

やはり、経営者に重要な経営課題を再認識してもらうには、「課題の見える化」を

経営者から聞きだしながら一緒に作成し、認識度を高めてもらう事が必要です。

しかも、その場で「準備ツール」まで一緒に作れば、尚の事ベターです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 コンサルタントが、経営者面談の現場で使っているコンサルタントの

「引き出し」「虎の巻」をExcel&Wordのデータファイルが50%offで提供

経営者からの質問や問題提起に、「何を聞き返し、何を提案すればいいか分からない」

という監査担当者は多いものです。

そこに、「こんな課題を聞いたら、このチェックリストから、再質問できる」という

虎の巻があったら、監査後面談もスムーズにいき、評価も上がります。

 

嶋田の33年間のコンサルティング経験の中で、使ってきた「50の経営課題別1450の

チェックリスト」 を、

2019年12月25日まで、半額(50%off)で提供します。

しかも、クレジット決済なので、即ダウンロードできます。

詳しくは、下記からご覧ください。

「社長が気にする」50の経営課題・テーマ別1450のヒアリングチェックリスト

 

 

 

 

 

RE008
嶋田利広のコンサルタント事務所経営ノウハウ
嶋田利広の病院・介護人材育成メルマガ
 
RE004

 

アーカイブ

 
 
 
 

フリーダイヤル0120-5777-97

RE002

RE012