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⑩SWOTクロス分析(改善戦略、差別化戦略)

 「改善戦略」は、中期ビジョンで「弱み」克服

 改善戦略は、「機会」である市場ニーズはあるのに、自社の「弱み」がネックになり、積極戦略を打ち出せないから、時間を掛けて「弱み」を克服する事である。先ずは自社内の具体的な「弱み」を改善する為の対策を中期計画の中で取り組んでいく。



 例えば、人材の問題で「可能性ある分野」に取り組めないなら、「出来る人材を採用する」か「今いる人材を教育する」ことが基本である。しかし、事はそう簡単ではない。「出来る人材を採用する」と言っても、必要な人材が専門職であればそれなりの給与が必要だとする。
しかし、今の給与体系では採用できるような高給が出せない。では、給与体系や人事制度の改革と同時進行で進めなければならない。だから2~3年の中期計画になるのである。また、「今いる人材を教育する」と言っても、今の仕事をしながら、どう教育するのか?その為に余剰人員を抱える事もできないのならば、多能スキル育成の準備をしなければならない。多能スキルを育成するのは、業務の見直し、技能の再定義、スキルアップ作成、技能育成計画の作成など、その準備から実施までに、いくつかのプロセスを踏む必要がある。やはり、これも1年以上はゆうにかかるはずだ。

 「資金の問題」がネックならば、事は更に時間が掛かるかもしれない。「積極戦略」や「致命傷回避・撤退縮小戦略」でキャッシュを作るか、経営改善計画で金融機関から融資を受けるかどうかで決まる。キャッシュがなければできないような改善の為の投資は現実的な対策とは言えないから、大した事は書けないかも知れない。「改善戦略」では、ここまでプロセスを考慮したうえで検討して貰いたい。さもないと、中期計画に入れても「絵に描いた餅」になる確率が高い。

 

 

「差別化戦略」は中小企業にはレアケース

 

 差別化戦略は市場でのニーズもなく、マーケット的にはヤバい状況だが、それに沿った自社の「強み」が明らかにあることを指す。

これは、3つの方向性に分かれる。まず第1は、マーケットがヤバい状況なら、同業者も撤退縮小をするかも知れない。資金力や他の収益源があれば、他社が手を引くまで我慢して事業を続け残存者利益を取る事も可能だ。第2に、マーケット自体は脅威でも、自社は圧倒的に強い立場なら提携やM&A(企業の吸収合併)を通じて、圧倒的なNO1戦略を取る事もできる。売りたい相手も自ら敗戦処理するよりは、どこかが買ってくれた方が雇用も守れるし、本音のところでは都合が良いはずだ。第3は、やはりマーケットの可能性は脅威なのだから、自社に強い部分があっても、撤退縮小戦略をとる事である。

 アメリカの大手企業は日本でも一部の大手企業が、「今は未だ儲かっているビジネスでも市場順位が3位以下のビジネスなら撤退する」みたいなものだ。事業の選択と集中と言う観点から言えばそうかもしれないし、収益があるうちに売却すれば高値で売れる。いずれにしても、中小企業や小規模事業所にはレアケースであろう。

 

 

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