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①事業継承コンサルタント

経営者にとって一番大きな作業は、やはり後継者の育成であり、事業承継に向けた計画的な取り組みでしょう。RE-経営では、事業承継コンサルティングとして、下記について具体的な支援やサポートを展開しています。

 

後継者への「経営感覚・意識づくり」教育

(1) 後継者に求める資質

  1. 「能力も大事だが、先ずは人格が優先である」
  2. 人格とは「人様から信頼できるかどうか」で決まる
  3. 2代目以前に「人間」として信頼を失ってはいけない
  4. 「二枚舌」
  5. 「陰日向」
  6. 「スタンドプレー」
  7. 「乱れた私生活」
  8. 「激昂する性格」
  9. 「直ぐ部下の責任にする姿勢」
  10. 「言い訳が先行する」
  11. 「問題があると、逃げ腰になる」
  12. 「嘘をつく」
  13. 「時間を守らない」
  14. 「カネに汚い」
  15. 「約束をすぐ忘れる」
  16. 「ハッキリ方針を言わない」
  17. 「目の前に何らかのトラブルやその種があるのに見て見ぬふり」
  18. 「悪い事を素直に謝らない」
  19. 「プライドが高い」


(2) 現経営者を否定する態度、言動は自身の否定につながる

  1. 親子喧嘩はいいが、それは社員がいない時にする
  2. 社長の方針に異を唱えるなら、直接社長と議論する(影で愚痴らない)


(3) 現経営者を否定する態度、言動は自身の否定につながる

  1. 社員側でも社長側でもなく、法人側に立つポジション
  2. 法人の使命、方針、業績を考えると、何が今必要かをベースに考える
  3. 社員側の考えに偏る場合、自身がまだサラリーマン意識だから
  4. 社長の方針をそのまま、社員に伝えるだけでは、後継者の存在意義が薄くなる
  5. 会社の問題をすぐ「組織論」のせいにせず、何が不足しているか冷静に分析する(中小零細企業では、組織を多少変えても結果は大きく変わらない場合が多い)


(4) ただ、現場で一生懸命に働くだけではダメ

  1. 社員以上に一生懸命に現場で働き、社員の模範になることは大事
  2. 後継者は現場実務をしながらも、自分は後継者であるという意識を持ち、常に原理原則に立ち返った判断をする(目の前の利益や楽に走らない)
  3. 業績、利益との兼ね合い、起こっている問題の本質など、社長の立場で自分なりに判断し、経営者と意見調整を行う

 

社員や顧客が認める【後継者が具体的に見せる『貢献』】とは

(1) 現場・顧客重視の姿勢

  1. 何かあれば、いの一番に現場や客先に出向き、自分の眼で判断する
  2. 現地・現場・現品の3現主義が基本
  3. 顧客のニーズや真意を聞き出すのは後継者の仕事
  4. 現場で働く従業員の労いを忘れず、常にアドバイスや提案を行う


(2) 判断に合理性のある根拠を示す事

  1. 具体的な根拠を持たず、感覚論でいう対策は、皆からバカにされる
  2. 問題点の原因追究もロジカルに行う(Whyロジック。Howロジックでいつも考える)
  3. 現実とギャップがある改善の対策が実行されるまでの、段取りやプロセス(過程)を明示できる
  4. 新たなビジネスプランの合理性が分かる資料を用意する


(3) 明確なビジョンを持ち、話す事

  1. 自分の時代の戦略・ビジネスプランを作成する
  2. ビジネスプランは抽象的なものではなく、その実現の可能性が他人からも分かるものである事
  3. 自分が責任者となって、そのビジネスプランが確実に進捗させている事
  4. それを、いつも社員に語る事


(4) 新たな戦略を是が非でも軌道に乗せる事

  1. 自身の決意を見せ、社員からの信頼を集める為にも、時間が掛っても必ず具現化する事
  2. 「あれは、後継者が基盤を作った」と後年言われる実績を残す
  3. 新商材、新顧客で、結果を出す
  4. 組織改革や制度づくりばかりに現を抜かすと、いつまでも結果が出ない

 

後継者にヤル気を持たせる為に、現経営者が後継者へ行う行動の個別指導


●後継者育成の為に 社長がやってはならない 10戒
(1) 頭から押さえつけて、『お前が分かってない』『まだ苦労がないから、そんな理想論を言うんだ』世間はそんなに甘くない』などと、公衆の面前(会議等)で後継者の意見も聞かずに叱りつけない。
(2) 社員より、働かせる事は必要だが、現場作業ばかりさせて、広い知識や経験の場、『考えさせる時間』を与えなければ、『思考停止型』になりやすい。
(3) 社長自身の過去と比べて「お前はなってない」と否定しない。後継者は、過去の経験則に捕らわれた社長に対して、論拠がなければ反発する。また社長の過去も結構美化しているのだから。
(4) 自分が存命で、頭もしっかりしているうちに、同族問題はけりをつける。同族問題の放置は、社長の死後、ほとんど禍根になる。
(5) 後継者なりのビジョンや戦略を認める。本人がやりたい事は財務が許す範囲でやらせる。何でも否定しない。
(6) 逆に、後継者が「やりたい」からと言っても鵜呑みせずに、その戦略に合理性があるか、トコトン理詰めで質問し、それに対する思いの熱意があるかを見る。熱意がなければ認めない。
(7) 後継者が自信を持っている事や、是非とも成功させたい対策には、「影ながら支援」し、必ず成功させる。それが、社内での信頼感につながる。
(8) よく話し合いながら、後継者に任せる権限や項目を詳細に文書化する。思い付きや、感覚では、後継者もスタンスが決まらない
(9) 自覚がない後継者には、早い段階の小さな失敗をさせ、その度に「何が原因だったか」をよく反省させる(理詰めで反省させる。これが本人に成長に大きく寄与する)
(10) 社長が考える将来像と後継者が考えるビジョンの摺り合わせを行い、ある程度のベクトル合わせを行う(特に、商品戦略、顧客戦略、社員の処遇や配置等)

RE-経営式 後継者が継承し易くする為に現社長が行うチェックリストRE-経営式 後継者が継承し易くする為に現社長が行うチェックリスト

 

事業承継10か年計画の立案

事業承継10か年カレンダーの作成で、長期計画を立案

(1) いつ社長を譲るか決める

  1. 自身の年齢、後継者役員の年齢を入れる
  2. 移譲期のかぶり期間や2人代表で行くか、単独代表でいくか
  3. 株の持ち分の移行予定と、いつまで実質権限を持つか(後継者と言えども、無能なら降職もありうるので)
  4. 子会社があれば、それも計画に入れる(子会社から先に移譲するか、本体から行くか)


(2) 何を守り、何を時代と共に変えて良いかを文書化する

  1. 事業承継の肝は「家訓づくり」と「判断基準づくり」…理念の整理
  2. 時代が変っても、守る価値基準が、理念の補足文書に入れる
  3. 事業ドメイン(領域)についての考え方も書きだす
  4. 判断基準は、時代が変っても変わらない普遍の原理原則
  5. 判断基準の目次(判断基準とは後継者の間違わない判断をする為の基準であり、家訓の詳細な説明でもある。これを後継者と一緒に作成する)
    1. 社長の役割
    2. 社長の愛情と非情のメリハリ
    3. 倒産回避の判断基準
    4. 子会社各社のグループ間取引の基本
    5. 人材評価の基準と従業員を大事にする考え方
    6. 取締役への評価基準と登用基準
    7. 顧客開発、商品開発・開拓の基準
    8. 顧客との付き合い方、懐への入り方の基準
    9. 地域に対する行動基準
    10. コンプラに対する判断基準
    11. 価格に対する判断基準
    12. 顧客、業者、利害関係者とのトラブル時の判断基準
    13. 緊急事態(事件、事故、災害)に対する判断基準
    14. 財務、資産づくり、金融機関との関係等の判断基準
    15. 活き銭の使い方の判断基準


(3) 後継者が兄弟の場合の承継計画

  1. 眼の黒いうちに明確な事前の色分けがなされないと『争族』の種になる
  2. 兄弟が本家(一般には長子)を支える分社経営のプログラム化
  3. 分社を進めやすくする事業部制、独立採算性の準備計画を入れる


(4) 後継者時代の内閣を想定した準備

  1. 後継者が代表になった場合、子飼いの古参幹部の処遇を決める(お目付けとして残すのか、社長退任と同時に第一線から退くのか)
  2. 後継者時代のキャビネット(役員・幹部の組閣)を後継者に考えさせ、一緒に将来組閣をする
  3. 将来の幹部候補には、「何年後、どういう役職や役割をさせるか」を計画化する


(5) 相続対策としての株式移転、保険活用、資金対策の計画化

  1. 会社の利益計画と経営者退職慰労金との兼ね合い
  2. 株式評価と持ち株移転の計画化
  3. 相続税対策としての控除額引き上げの保険対策
  4. 退職金も支払から保険の支払などの出費に対する資金の対策【増資、融資】

 

 

現社長(次期会長)、後継者(次期社長)、社長夫人、役員の職務基準、権限責任一覧の作成


現社長、後継者、同族役員の役割分担・役割責任の整理
(1) 現社長が会長になった時に新たに発生する業務

  1. 会長業務の基本は、社外向けが中心
  2. 社長業務は社内全般と色分けする
  3. 社長が若い場合、当面の金融機関対応や決算関係は会長業務
  4. 最終的に渡す権限が「幹部の人事権」(昇給昇格、異動)と「資金行使権」(投資や購入、銀行政策等)であり、それ以外は極力移譲し、あまり口出ししない方がベター。


(2) 後継者が社長になったら行う役割と実務

  1. 現社長が行っている社内業務、判断業務から、もらう業務を決める
  2. 現社長時代にやってなかったことで、自分がやりたいことも行う


(3) 現社長の奥さんの役割の整理と今後の移行計画

  1. 一般的に総務経理を行う現社長夫人の業務を細かく書きだす
  2. 「誰に何を、何年後に」渡すかを決める
  3. 社長夫人の業務が他人に継がせる場合は、一般的な引継ぎ計画で行う
  4. 社長夫人の業務を後継者夫人が引き継ぐ場合は、家庭の状況も見ながら徐々に進める


(4) 同族役員、同族外役員の役割の整理

  1. 各担当役員の現在の業務を書き出す
  2. 新社長が期待している新たな実務があれば、それも書きだす
  3. 新社長の期待項目を役員に説明する

 

「見える化」で円滑にいく権限移譲の実務


(1) 杓子定規でも文書化は大事

  1. 書き出すことで、実際に何をしているか、現社長の業務の棚卸になる
  2. 権限移譲の実務を話し合うことで、後継者教育になる
  3. 「この仕事は自分の任せるといったじゃないか」と後からのゴタゴタを防ぐ(文書が証拠になる)


(2) 社長が今やっている実務、判断、権限を持って実施している項目を書き出し、スケジュール化

  1. 毎日、毎週、毎月、スポットの実務・業務を書き出す
  2. 当面、現社長でなければならない業務と早々に渡しても構わない業務を色分けする
  3. 各実務を1年以内、3年以内、5年以内でスケジュール化


(3) 権限移譲整理票を後継者と話しながら、最終調整する

  1. 後継者の仕事量も見ながら、現社長の業務を移管する
  2. この検討を機会に、後継者の業務も必要に応じて、社員に移譲する

 

 

 

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